TalkTheTalk:
Wie interne Entwicklung
Unternehmen erfolgreich machen
Erhöhen Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, indem Sie kontinuierliche
Entwicklung in Ihre Unternehmenskultur einbetten.
ABOUT THE RESEARCH
Die Right Management Global Career Conversation Studie wurde im November-Dezember 2015 mit dem Ziel durchgeführt, ein tieferes Verständnis darüber zu erhalten, wie Mitarbeiter ihre berufliche Entwicklung in Unternehmen sehen. 4.402 Teilnehmer aus 15 Ländern Australia, Canada, China, France, Germany, Hong Kong, India, Japan, Mexico, New Zealand, South Africa, Spain, Switzerland, United Kingdom and United States)und im Alter von 25 und 55 Jahren haben auf folgende Fragen geantwortet:
Was sind die wichtigsten Fragen, die Mitarbeiter zu ihrer beruflichen Entwicklung haben? Was sagen Mitarbeiter über die Art und Weise der Entwicklung in Unternehmen aus? Mit wem sprechen Mitarbeiter über ihre berufliche Entwicklung? Welche Auswirkungen haben Entwicklung und eingeführte Career Conversation auf den Mitarbeiter und die Organisation?
ÜBERSICHT
Die Herausforderung
Der zukünftige wirtschaftliche Erfolg der Unternehmen hängt maßgeblich von den Kompetenzen und der Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter ab. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, die passenden Talente zu finden, zu entwickeln und zu halten. Herausfordernd sind dabei vor allem die vielfältigen Bedürfnisse und Entscheidungskriterien, die die Menschen an das Unternehmen und die Führung stellen.
Hier gilt es, die Unternehmensstrategie mit den persönlichen Planungen zu harmonisieren, um einen gemeinsamen erfolgreichen Weg zu gehen, der allen gerecht wird.
Nach den Ergebnissen einer Studie zur Career Mobility von Right Management aus dem Jahre 2015 (4.402 Antworten von Unternehmen aus 15 Ländern) hängt die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von zwei zentralen Grundannahmen ab:
▪ Mitarbeiter zeigen deutlich mehr Eigenverantwortung für ihre berufliche Entwicklung
▪ Führungskräfte werden mehr zum Career Coach ihrer Mitarbeiter, um diese für einen bestimmten Zeitraum zu binden und ihre Motivation und Engagement zu fördern
Durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen sind viele Führungskräfte gut auf die alltäglichen Herausforderungen und Gespräche, wie Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgespräche, mit ihren Mitarbeitern vorbereitet. Neu und ungewohnt ist es jedoch, gemeinsam mit den Mitarbeitern kontinuierlich über deren berufliche Entwicklung zu sprechen und dies auch aktiv zu fordern, zu begleiten und gemeinsam umzusetzen.
Hier können Arbeitgeber Einfluss nehmen und den Wert für Mitarbeiter generieren, den sie für sich suchen. Ganz vermeiden lässt sich ein Weggang von Mitarbeitern aber nicht.
89%
der Mitarbeiter glauben für ihre berufliche Entwicklung verantwortlich zu sein oder möchten es gerne sein...
2/3
der Mitarbeiter zeigen mit kontinuierlichen Entwicklungsgesprächen höheres EngagementWie können Unternehmen nun dafür sorgen, dass ihre Talente bleiben? Und was können Unternehmen tun, wenn Mitarbeiter nicht erkennen, dass sie sich auf die Zukunft einstellen müssen und ihr Wissen stetig ausbauen und weiterentwickeln?
Führen Sie eine Inventur Ihrer “Entwicklungsdialoge” durch. 2/3 der Mitarbeiter zeigen mit der Durchführung von kontinuierlichen Entwicklungsgesprächen ein deutlich höheres Engagement.
1 Right Management, Global Career Conversation Study, 2016 2 & 3 Right Management, Australia Career Study, 2012
Entwicklungsgespräche sind keine einmaligen Maßnahmen. Sie sind vielmehr aufeinanderfolgende Dialoge, die darauf abzielen, die wichtigsten Fragen der Mitarbeiter zu beantworten und nachhaltig die Entwicklungsmöglichkeiten
aufzuzeigen und zu verfolgen.
Was kann ich? Wie passe ich?
� �
�
Was wird von mir erwartet?
N
W E
S
Was sollte ich entwickeln?
Wie sollte ich mich entwickeln?
YES
Möchte ich das?
Wie werde ich gesehen?
Wie geht es für mich weiter?
Right Management’s View
Die Einbindung eines effektiven Career Managements wird Unternehmen dabei unterstützen, für Mitarbeiter attraktiv zu sein, Mitarbeiter engagiert zu halten und an sich zu binden und gleichzeitig den Mitarbeitern die Verantwortung für ihre berufliche Entwicklung in die Hand zu geben.
Dies erfordert eine aktive Lern- und Entwicklungsreise innerhalb des Unternehmens, damit Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und ihren Beitrag über eine längere Zeit leisten zu können.
Grundsätzlich sind Entwicklungen und Gespräch dazu für alle Mitarbeiter wichtig, jedoch mit unterschiedlichen Fragestellungen.
Key Player und Potenzialträger
Entwicklungsgespräche mit diesen Mitarbeitern sind ein Zeichen von Wertschätzung und helfen zudem, persönliche Erwartungen zu strukturieren und gezielte Schritte für die weitere individuelle Entwicklung festzulegen.
Vernachlässigt das Unternehmen des Austauschs mit diesen Mitarbeitern riskiert es, dass diese ihre berufliche Entwicklung außerhalb des
Unternehmens fortsetzen. Entwicklungsgespräche sind daher strategisch notwendig, um diese Mitarbeitergruppe zu halten und an das Unternehmen zu binden.
Konstante Leistungsträger
Der Großteil der Mitarbeiter trägt die Leistung des Unternehmens, wird aber häufig bei Entwicklungsgesprächen nicht genügend berücksichtigt.
Die Führung eines konstanten Entwicklungsdialogs erhöht gerade in dieser Zielgruppe das Engagement, die Bindung ans Unternehmen und die dauerhaft hohe Motivation, selbst wenn maßgebliche Veränderungen wie Funktions- und Positionswechsel derzeit nicht gewünscht oder möglich sind.
Mitarbeiter mit Entwicklungsbedarf
Für Mitarbeiter, deren Leistung nicht angemessen ist oder deren Qualifikationen und Kompetenzen nicht mehr aktuell sind, helfen Entwicklungsgespräche, um Defizite anzusprechen und im Rahmen von gezielten Entwicklungsmaßnahmen anzugehen.
Sollte dies nicht möglich sein, so dienen Entwicklungsgespräche auch dazu, einen Positions- und Aufgabenwechsel innerhalb oder außerhalb des Unternehmens einzuleiten.
Talk The Talk 4
Spreche mit mir über meine berufliche Entwicklung
Um Mitarbeiter zu halten und individuell weiter zu entwickeln und damit die unternehmerischen Mitarbeiterleistungen zu steigern, können Unternehmen ihre Mitarbeiter auf ihrem beruflichen Weg begleiten. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Sie die Verantwortung der beruflichen Entwicklung auf die Mitarbeiter übertragen und in regelmäßig stattfindenden Entwicklungsdialogen ihre Unterstützung anbieten. Die Right Management Studie hat ergeben, dass Mitarbeiter sich stärker engagiert zeigen, ihre Ideen teilen, eher im Unternehmen nach Alternativen suchen als außerhalb und sich stärker mit den Unternehmen und deren Ziele verbunden fühlen.
Wenn berufliche Entwicklungsgespräche regelmäßig stattfinden, dann…
wäre ich stärker engagiert, bei dem was ich tue
82%
würde ich nach
Optionen innerhalb des Unternehmens suchen
würde ich meine Ideen teilen
78%
würde ich eher im Unternehmen bleiben
76% 75%
Und somit gewinnen Sie als Unternehmen, können Ihre Mitarbeiter halten und verändern nach und nach die Belegschaft, die für die künftigen Aufgaben die richtigen Skills mitbringen und deutlich flexibler auf Veränderungen agieren können.
4Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
Der Entwicklungsdialog
Viele Mitarbeiter möchten ihre berufliche Entwicklung verbessern. Für einige kann es der Schritt auf der Karriereleiter nach oben sein, um neue spannende Aufgaben und größere Verantwortung zu übernehmen. Für andere kann es innerhalb der
Organisation sein, um neue Erfahrungen zu sammeln oder eine neue Rolle einzunehmen.
Um diese Perspektiven zu ermöglichen, ist der Entwicklungsdialog für den Mitarbeiter der Eckpfeiler, seine berufliche Entwicklung selbst zu steuern.
Unglücklicherweise haben Unternehmen die Bedeutung eines kontinuierlichen Entwicklungsdialogs aufgrund von eigenen Wissenslücken oder Vermeidung von solchen Gesprächen heruntergespielt. Nur 16% der Mitarbeiter sagen, dass sie regelmäßige Gespräche mit ihrem Vorgesetzten führen.
Weshalb vermeiden Führungskräfte berufliche Entwicklungsgespräche?
1. Viele Führungskräfte befürchten, Entwicklungsgespräche führen zu einer nicht erfüllbaren Erwartungshaltung des Mitarbeiters (z.B. mehr Gehalt, schnelle Beförderung). Nach unserer Studie ist diese Befürchtung unbegründet: viele Mitarbeiter wollen sich meist innerhalb ihrer Position und Ebene entwickeln.
2. Die meisten Führungskräfte haben kein Training zum Führen von
Entwicklungsgesprächen erhalten und vermeiden deshalb solche Gespräche.
3. Viele Führungskräfte verstehen noch nicht die strategische Notwendigkeit der Gespräche und möchten nicht für die Folgen eines selbständigen Durchführens verantwortlich gemacht werden.
In der Etablierung der Entwicklungsdialoge und die daraus entstehende Kultur ist jeder Einzelne, der Vorgesetze und die Organisation gemeinsam verantwortlich: der Einzelne für seine persönliche Entwicklung, der Vorgesetzte für die entsprechende
Unterstützung und das Aufzeigen der Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens und die Organisation für das Aufzeigen der Strategie. Nur wenn das gewährleistest wird und die Transparenz hergestellt ist, können gemeinsame Ergebnisse erreicht werden.
Nur 16% der Mitarbeiter haben ausgesagt, dass sie regelmäßige Entwicklungsgespräche mit ihrem Vorgesetzten führen.
5Right Management, Global Career Conversation Study, 2016
Talk The Talk 6
Unternehmen und vereinzelt auch Vorgesetzte meinen, wenn sie die Entwicklungsdialoge ein wenig in die Performancegespräche einbetten, reiche dies völlig aus. Werden Mitarbeiter aber befragt, möchten sie die Wege und die Infos, die innerhalb eines Unternehmens möglich sind, genauer aufgezeigt und besprochen wissen.
Vorgehensweise
Daher müssen Unternehmen sich darauf vorbereiten und Antworten geben können. Und für Mitarbeiter ist es mehr als nur eine Erweiterung des Performancegespräches. Vielmehr ist es ein Leitpfaden für die eigene berufliche Entwicklung. Daher ist es notwendig, ein neues Format für die berufliche Begleitung von Mitarbeitern einzuführen, um die Zielerreichung von Organisationen, Vorgesetzte und Mitarbeiter sicherzustellen.
Die Gestaltung eines zielgerichteten Entwicklungsdialogs, angepasst an die Bedarfe von Mitarbeitern
Was kann ich? Wie passe ich?
?
Die Selbstreflexion ist ein erster wichtiger Schritt, um die eigenen beruflichen Pläne und Ziele zu definieren und seine Werte, Motivation und Fähigkeiten daraufhin abzugleichen. Seine Stärken und Entwicklungsfelder identifizieren, die Frage klären, wie diese zu schließen sind und sich klar darüber werden, was will ich, gehört in diese Phase.Was wird von mir erwartet?
Talk The Talk 8
Mitarbeiter verlangen nach klaren Zielen, die zu erreichen sind.
Das Unternehmen wiederum möchte, dass die Ziele der Mitarbeiter zu den heutigen und zukünftigen Bedarfen des Geschäftes passen.
Mithilfe der „SMART“ Methode können Vorgesetzte diesen Abgleich
vornehmen und im Gespräch mit dem Mitarbeiter auch versteckte Potentiale herausarbeiten, die neue oder andere Möglichkeiten aufzeigen.
SPEZIFISCH
Für was bin ich verantwortlich?
MESSBAR
Wie werde ich eingeschätzt?
AKTIONS- ORIENTIERT
Herausfordernd, aber erreichbar
REALISTISCH
Ist es realistisch, weil…
…es zu den Unternehmens- zielen passt
…es zu meiner Rolle passt?
Terminiert
Zeitfenster der Umsetzung und Zielerreichung festlegen
Was sollte ich entwickeln?
Wie sollte ich mich entwickeln?
N W E
S
Drei Gesichtspunkte können bei der Formulierung und Feststellung von Entwicklungsthemen hilfreich sein:
EXPERIENCE
▪ Tägliche Aufgabenstellungen
▪ In Projekten sammeln
▪ Verschiedene Aufgaben und Funktionen
50%
EDUCATION
25%
▪ E-Learning Kurse
▪ Seminare und Trainings
▪ Selbststudium
EXPOSURE
▪ Vorbild
▪ Feedback
▪ Mentoring & Coaching
25%
EFFECTTIVENSS PROGRAMM EFFEKT
▪ Vorbild
▪ Feedback
▪ Mentoring & Coaching 1. Jede Position erfordert bestimmte Fähigkeiten und Kompetenzen. Viele
Mitarbeitergespräche befassen sich mit dem WAS (was wird von mir erwartet).
Das WIE ist die Brücke, um die Umsetzung effektiv aktiv voran zu trieben. Die Right Management Richtlinie 50/25/25 hilft dabei, eine gute Einschätzung der Entwicklung vorzunehmen.
2. Fähigkeiten und das Wissen für eine zukünftige Rolle ist die zweite wichtige Grundausrichtung für die Entwicklung. Mit dem Start der Durchführung der Selbsteinschätzung können Mitarbeiter zukünftige Rollen herausarbeiten und für sich klären, ob diese zu ihnen passen und ihre weiteren Aktivitäten daraufhin ausrichten.
3. Fähigkeiten und das Wissen für die jetzige Funktion überprüfen, zählen zu der 3. Grundausrichtung für die Entwicklungsdialoge. In diesen Gesprächen kann herausgearbeitet werden, ob das heutige Wissen und die Fähigkeiten für die zukünftigen Markt- und Unternehmens-
anforderungen ausreichend sind oder ob eine Erweiterung des Wissens und Fähigkeiten notwendig ist.
How Ongoing Career Conversations Drive Business Success 9
Wie erkenne ich meine Fähigkeiten und Leistungen?
Der ideale Rahmen für diese Fragestellung ist der kontinuierliche
Entwicklungsdialog. Es können andere Personen, z.B. Peers, interne oder externe Kunden oder Kollegen hinzugezogen werden, die Feedback über das beobachtete Verhalten aus der jetzigen Situation und Rolle geben.
Die Fragestellung: „Wie mache ich was“? ist auch typischerweise ein Teil des Performancegespräches, welches in Unternehmen bereits als Prozess etabliert ist.
Wie werde ich gesehen?
„Wie werde ich gesehen?”“ geht oft mit der Fragestellung der Bezahlung einher.
In Wirklichkeit sind aber 2 wesentliche Fragestellungen hiermit verbunden:
In den Gesprächen herauszufinden, wie ich als Mitarbeiter mich selbst motiviere und wie verändert es sich dies über die Zeit.
Mit diesem Wissen kann der Vorgesetze den Dialog dazu nutzen, Mitarbeiter zu motivieren, seine Fähigkeiten zu fördern und zu entwickeln, so dass diese Entwicklung auch im Unternehmen gesehen wird.
Aus unserer Erfahrung hat sich die Vorgehensweise der Erstellung und das Erarbeiten des persönlichen Profils als gute Methode herausgestellt, um sich und dem Unternehmen aufzuzeigen, wer und was ich als Mitarbeiter bin und kann. Das persönliche Profil schärfen, es mit anderen teilen und Feedback von Kollegen zu erhalten, zeigt den Wert des Einzelnen auf und kann somit dazu beitragen, die Beziehungen innerhalb des Unternehmens auszubauen und seinen beruflichen Weg innerhalb des Unternehmens zu gehen.
Talk The Talk 10
YES
Wie geht es für mich weiter?
Als nächstes führen Vorgesetzte und Mitarbeiter das Gespräch. Start ist das gemeinsame Verständnis über die eigenen Möglichkeiten, Ziele und der Abgleich zu den unternehmerischen Zielen. Daraus abgeleitet können die nächsten Schritte identifiziert werden, um den Mitarbeiter bei der
Umsetzung zu unterstützen.
„Auf diese Art und Weise werden Unternehmen und
Mitarbeiter zu Verbündeten. Mit der Klärung der individuellen Vorstellungen, den Fähigkeiten, Erfahrungen und Wissen, dem Angebot über Trainings und Interessen über die berufliche Ausrichtung profitieren sowohl der Einzelne als auch das Unternehmen“.
Wie geht es
für mich
weiter?
Berufliche Ratgeber
Mitarbeiter erzählen uns, dass sie mit vielen Menschen über ihre berufliche Entwicklung sprechen. Keiner dieser Personen hat alle Informationen, die dazu führen, um im Unternehmen in Zukunft zu gehen; jeder hat nur einen Teilauszug.
Dennoch ist es für Unternehmen auch wertvoll zu wissen, welches Netzwerk sie für ihre berufliche Karriere nutzen.
Unsere Umfrage hat offenbart, dass die wichtigsten Ansprechpartner für die berufliche Entwicklung Vorgesetzte und Kollegen sowie Freunde und Familie sind. Führend ist jedoch der direkte Vorgesetzte6. Keine große Überraschung, da 59% der Mitarbeiter aus unserer Umfrage daran glauben, dass der direkte Vorgesetzte bei der beruflichen Entwicklung positiv unterstützt und helfen kann, die Ziele des Mitarbeiters zu erreichen7.
Das unterstreicht noch einmal, wie wichtig es ist, den Vorgesetzten mit dem notwenigen Wissen, den Tools und das Führen von Entwicklungsdialogen vertraut zu machen, um die Gespräche so effektiv und erfolgreich wie möglich zu führen.
Dennoch dürfen Freunde und Familie als Ratgeber nicht vernachlässigt werden. Denn aus den Tipps und Ratschlägen aller ergibt sich das Gesamtbild für die beruflichen Entscheidungen eines Mitarbeiters.
Welche Ratgeber nutzen Mitarbeiter, um sich über berufliche Ziele klarer zu werden?
Übereinstimmend mit unserer Umfrage sind Ratgeber, die Mitarbeiter nutzen, um sich über ihre beruflichen Wege klarer zu werden:
6 & 7 Right Management, Global Career Conversation Study, 2016 Talk The Talk 12
Was Mitarbeiter brauchen?
Fühlen sich gut auf die Gespräche vorbereitet
30%
Mitarbeiter, die gerne ein Training zur Vorbereitung auf die Gespräche erhalten möchten
53%
Obwohl die eigentliche Verantwortung für die berufliche Entwicklung beim Mitarbeiter liegt, fühlen sich nur 30% der Vorgesetzten und Mitarbeiter gut auf den Prozess der Entwicklungsdialoge vorbereitet.
Daher ist es keine Überraschung, dass 53% gerne ein Training dafür erhalten möchten8.
Obwohl der größte Anteil des Prozesses der
Entwicklungsgespräche beim Vorgesetzten liegt, ist es wichtig, beide, Vorgesetzte und Mitarbeiter, vorzubereiten und die entsprechenden Ressourcen und Tools zu Verfügung zu stellen.
Auch wenn über die Hälfte der Befragten Zugang zu Assessments hat, bieten nur einige Unternehmen ein gutes Set an Entwicklungstools an. Die Mehrheit jedoch hat dieses Angebot nicht:
• Entwicklungspläne und Programme
• Erfahrung in Fähigkeitsausbau
• Mentoring und Coaching
• Netzwerkaktivitäten
Ohne diese Basis, wie können wir erwarten, dass Vorgesetzte diesen Personalprozess erfolgreich meistern?
Um die Entwicklung zu fördern, bietet der Arbeitgeber folgendes zur Unterstützung an?
Ein formales Assessment zur Ermittlung von Fähigkeiten und Entwicklung Projektbezogenen Arbeitsunterweisungen
Neue Arbeitserfahrungen
Technische Entwicklungsprogramme Beruflicher Entwicklungsplan
Kontakt zum Senior Leadership innerhalb des Unternehmens Netzwerk Möglichkeiten
Beruflicher Fahrplan für Alternativen Zugang zu einem Coach
Mentorenprogramm
Mentorenprogramm mit Fachleuten
55%
47%
38%
38%
37%
37%
34%
30%
29%
29%
27%
Wie sollte sich HR entwickeln, um seinen Beitrag zu leisten?
Anstatt die HR Abteilung als „Prozessabwickler und Lohn- und Gehaltsfragen klären” zu sehen, unterschätzen Vorgesetzte und Mitarbeiter oft den Mehrwert der HR-Experten, die den Dialog voranbringen können. Aus unserer Umfrage geht hervor, dass HR oft nur als Ansprechpartner für Trainings- und Entwicklungsfragen gesehen wird. Dabei kann HR wesentlich zum Erfolg von beruflichen Entwicklungsgesprächen beitragen und
Vorgesetzte dabei unterstützen, inhaltlich wertvolle Gespräche zu führen und Mitarbeiter helfen, ihre beruflichen Ziele innerhalb des Unternehmens umzusetzen. Sie verfügen über übergreifende Informationen und können berufliche Möglichkeiten innerhalb des
Unternehmens aufzeigen. Sogar durch die „Organisationspolitik“ können sie Mitarbeiter navigieren.
Fallbeispiel
HR als Fähigkeits- “Entwickler”
Herausforderung:
Wie erhalte ich Informationen zu Entwicklungsprogrammen?Vor einigen Jahren hat ein internationales Unternehmen für medizinische Geräte aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung negatives Feedback hinsichtlich interner Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.
Aktivität:
Praktische Unterstützung für Mitarbeiter und VorgesetzteRight Management etablierte ein Career Mobility Programm, welches auf die Bedarfe der Organisation und der vorhandenen Talent Strategie angepasst wurde. Vorgesetzte wurden in Trainings über fortwährende Entwicklungsdialoge geschult. Mitarbeiter haben Zugriff auf das Portal erhalten:
• Möglichkeit von 1zu1 Gesprächen mit einem Career Consultant
• Erarbeiten von Zielen und Motivationsfaktoren, kreieren eines Aktionsplanes
• Entwicklung der “Eigenmarke” und Erstellen eines professionellen Lebenslaufes
• Vorbereitung auf interne Jobinterviews
Ich habe soeben eine Beförderung für eine Senior Management Position erhalten. Ohne die Hilfe zur Identifizierung meiner Stärken und die entsprechende Kommunikation dazu, weiß ich nicht, ob ich in der Lage gewesen wäre, diese Position anzustreben.
Teilnehmer des Personal Career Focus-Programms
Ergebnis
• Die Teilnahme hat sich von Jahr zu Jahr verdoppelt
• Das Programm wurde auf weitere globale Standorte und Business Units erweitert
• Alle Teilnehmer haben die Kultur der Career Conversation unterstützt und interne Veränderungsmöglichkeiten identifiziert.
Talk The Talk 14
FAZIT
Die Etablierung der Career Management Kultur den Erfolg des Einzelnen und der Organisation steuern
Eine Career Management Kultur ist die Philosophie einer fortwährenden Entwicklung, die jeden Bereich am Arbeitsplatz und im Unternehmen beeinflusst. Um diese Kultur einzuführen ist der erste wichtige Schritt die Etablierung eines Career Conversation Prozesses.
Dies erfordert eine aktive Teilnahme aller Parteien:
1. Mitarbeiter: in dem sie die SMART Methode als Richtlinie nutzen, um ihre aktive Rolle einzunehmen und fortwährende Entwicklungsdialoge mit ihrem Vorgesetzten führen.
2. Vorgesetzte: Sie sind das Verbindungsglied zwischen der Organisation und des Mitarbeiters um die Ziele und Anforderungen des Unternehmens an die Mitarbeiter weiter zu geben.
3. Organisation: um tragfähige Unternehmensleistung sicherzustellen, muss der Prozess der Entwicklungsdialoge in die Kultur eingebettet sein und alle
anhalten, diese Kultur zu leben.
Und dadurch gewinnt die Organisation, da Mitarbeiter gut vorbereitet sind, neue
Herausforderungen und Optionen wahrzunehmen. Wir wissen, dass Mitarbeiterpotenziale der größte Bestandteil für den zukünftigen Geschäftserfolg und des Wachstums ist.
SIEHT IHRE ORGANSIATION
MITARBEITERENTWICKLUNG ALS FESTEN BESTANDTEIL AN?
• Unterstützen Ihre Vorgesetzten die Kultur des Career Managements?
Welche Beispiele können Sie dazu aufführen?
• Haben Sie einen etablierten Career Conversation Prozess? Welche Vorgehensweise müsste noch entwickelt werden?
• Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter auf die Entwicklungsdialoge vorbereitet?
• Wie haben Sie Ihre Führungskräfte auf die Entwicklungsdialoge mit ihren Mitarbeitern vorbereitet?
• Wie verpflichten Sie Ihre Führungskräfte, die Entwicklungsdialoge zu führen und zu steuern?
• Welche Ressourcen und Tools bieten Sie an?
Muss Ihr Unternehmen dieses Angebot an Ressourcen und Tools erweitern?
• Welche Entwicklungsangebote können Sie Ihren Mitarbeitern bieten, um dies zu forcieren?
• Gibt es Möglichkeiten die Rolle der Personalabteilung und des Vorgesetzten weiter auszubauen, um den Prozess, die Etablierung der Kultur der Entwicklungsgespräche zu festigen, um die Notwendigkeit und Wichtigkeit des lebenslangen Lernens in Ihrer Organisation zu unterstreichen??
Über Right Management
Wir sind die Experten für berufliche Entwicklungen und Veränderungen innerhalb der ManpowerGroup.
Wenn Einzelne erfolgreich sind, gewinnt die Organisation. Wir helfen sowohl Unternehmen als auch ihren Mitarbeitern dabei, Strategien für das
Karrieremanagement zu entwickeln, um so die Agilität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.
1980 gegründet, verfügen wir über mehr als 35 Jahre Erfahrung im
Karrieremanagement und in Talent-Strategien. In dieser Zeit haben wir 40.000 Menschen pro Tag mit Arbeit versorgt, 12 Millionen Interviews pro Jahr geführt und mehr als drei Millionen Menschen zu neuen beruflichen Aufgaben und Karrieren verholfen.
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