Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?

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Oksana Arnold, Wolfgang Faisst, Martina Härtling, Pascal Sieber

Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?

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Das „Virtuelle Unternehmen“ (VU) ist im Zusammenhang mit der Diskussion um neue Organi- sationsformen zu einem weit verbreiteten Begriff geworden, wobei die in zahlreichen Veröffent- lichungen zu findenden Ansichten teilweise noch divergieren.

Ziel dieses Artikels ist es, von einer Analyse bestehender Interpretationen des VU-Begriffs eine VU- Arbeitsdefinition abzuleiten und diese zu erläutern. Sie stellt aus unserer Sicht den Konsens der bisherigen Ansichten dar. Ein wichtiger Bestandteil des VU ist dabei die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Bewältigung der Koordination, die im Zusammenhang mit den Aufgaben des Managements im VU entsteht. Deshalb erfolgt anschließend die Darstellung spezifischer Informations- und Kommunikationssysteme und ihrer Verwendung im VU.

Die Entwicklung Virtueller Unternehmen in der Praxis steht noch am Anfang. Erste empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß Virtuelle Unternehmen, die der Arbeitsdefinition genügen, noch sehr selten anzutreffen sind und sich auf wenige Marktsegmente beschränken. Viel häufiger findet man dagegen Unternehmen bzw. Unternehmensverbünde, die bestimmte VU-Elemente aufweisen und sich auf Entwicklungsstufen zum VU befinden. Diese Entwicklungsstufen werden durch die entsprechenden Merkmale charakterisiert und mit Beispielen der durchgeführten empirischen Untersuchung belegt.

Inhaltsübersicht

1. Einleitung

2. Zum Begriff des Virtuellen Unternehmens 2.1 Stand der Forschung

2.2 Definition 2.3 Abgrenzung

3. Spezifische Informations- und Kommunikationssysteme (IKS) für VU 3.1 Anforderungen an und Ansätze zur Informationsverarbeitung 3.2 Architekturkonzepte einer gemeinsamen Informationsverarbeitung 4. Virtuelle Unternehmen in der Praxis

4.1 Entwicklungsstufen

4.2 Ausgewählte Anwendungsszenarien 5. Fazit

6. Literatur

1 Der vorliegende Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem Forschungsprojekt „Informations- und Kommunikations- systeme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“, welches von der DFG unter Me 241/16-1 und Eh 127/3-1 gefördert wird. Beteiligte Partner sind das Betriebswirtschaftliche Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. P. Mertens), das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig (Prof. Dr. D. Ehrenberg) und assoziiert das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern in der Schweiz (Prof. Dr. J. Griese).

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1 Einleitung

Unternehmen setzen bewußt auf die Zusammenarbeit mit Marktpartnern als strategisches Instru- ment. Dadurch scheint ein Zugang zu Ressourcen, Know-how und Märkten der Partner möglich, so daß Kosten und Zeit zugunsten einer gemeinsamen Leistungserstellung eingespart werden können.

Andere Gründe für diesen Trend sind das partielle Umgehen nationaler Handelsbarrieren und die Verteilung vorhandener Risiken. Den Vorteilen stehen jedoch auch Nachteile gegenüber. So ist bekannt, daß bei Unternehmenskooperationen Probleme auftreten, die auch zum Scheitern dieser Kooperationen führen können [1], [2], [3].

Aus diesen Gründen wird in Theorie und Praxis der Entwicklung neuer Kooperationsformen im allgemeinen und Virtueller Unternehmen (VU) im besonderen große Aufmerksamkeit gewidmet.

2 Zum Begriff des Virtuellen Unternehmens 2.1 Stand der Forschung

Erstmalig trat der Begriff des Virtuellen Unternehmens im anglo-amerikanischen Sprachraum bereits vor [4] bei [5, S.398] auf. Doch diese beiden Autoren Davidow und Malone bezeichnen in ihrem sehr euphorisch geschriebenen Buch Virtuelle Unternehmen als einzig mögliche Kooperations- und Überlebensform von Unternehmen in der Zukunft. Gegenwärtig wenden sich zunehmend auch Wissenschaftler in Europa der Erklärung und Analyse dieser Kooperationsform sowie der Entwicklung geeigneter Unterstützungsmethoden und -werkzeuge zu. Im deutschsprachigen Raum wurden erstmalig in [6] Virtuelle Unternehmen als zukunftsweisende Organisationsform beschrieben und aus mehreren Perspektiven beleuchtet.

Die heute existierenden Ansichten zum Begriff VU gehen teilweise weit auseinander. Für Davidow und Malone bezieht sich die Virtualität primär auf die Art der Organisation: „Der außenstehende Betrachter sieht ein fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trenn- linien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden.“ [7, S.15] Andere Autoren charakterisieren außerdem die Art der Kooperation sowie die Voraussetzungen, die kooperierende Einheiten in einem Virtuellen Unternehmen aufweisen müssen. Stellvertretend für viele Arbeiten, zu denen u.a. [8], [9], [10], [11], [12], [13] gehören, sei [14, S.37] zitiert: „The virtual corporation is a temporary network of independent companies - suppliers, customers, even erstwhile rivals - linked by information technology to share skills, costs, and access to one another’s markets. It will have neither central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. ... In the concept’s purest form, each company that links up with others to create a virtual corporation will be stripped to its essence. It will contribute only what it regards as its core competencies.“ Eine andere Perspektive liefert die Erklärung aus [15, S.169]: „Man mag VU ... als extreme Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation und als konsequente Fortsetzung der prozeßorientierten Organisationsstrukturen, aber auch der zwischenbetrieblichen Integration der

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Informationsverarbeitung sehen.“ [16], [17], [18] benutzen den Begriff VU nicht nur als ein unternehmensübergreifendes Kooperationsmodell, sondern auch als Erklärungskonzept für ein unternehmensinternes Organisationsprinzip, wobei die Heimarbeit und Vorgangssteuerung der Büroarbeit mittels zentraler Unternehmensdatenbanken eingeschlossen werden.

Strittig sind gegenwärtig die Bedeutung einer zeitlichen Begrenzung bzw. der Missionscharakter von VU, der Umfang einer vertraglichen Absicherung und die Fähigkeit moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, die in einem VU erforderliche zusätzliche Institutionalisierung zentraler Funktionen zu ersetzen. Auch der Präsenz Virtueller Unternehmen auf Märkten wird unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Davidow und Malone plädieren für unscharfe Grenzen, die sich dem Betrachter bieten. Inwieweit eine derartige Charakteristik sich von konventionellen Marktstrukturen unterscheidet, bleibt abzuwarten. Eine weitaus einsichtigere Erklärung zur Außenwirkung wird in [6, S.170] angegeben: „Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch aus der Sicht von Kunden und Lieferanten ist das Unternehmen mit der gesamten Wertkette `virtuell´

präsent.“ Dieser Betrachtungsweise schließt sich im wesentlichen auch Brand in [19] an, für den als Merkmale (1) die externe Verflechtung mit anderen Akteuren im Wirtschaftsraum, (2) die Konzentration auf Kernkompetenzen, (3) die Produktindividualisierung und (4) die Virtualisierung der Leistungserstellung im Vordergrund stehen. Während (1) und (2) generelle Eigenschaften kooperierender Unternehmen darstellen, charakterisieren die letzten beiden Kriterien insbesondere VU. Brand extrahiert diese Merkmale, um in Feldstudien eine Bewertung existierender Unternehmen bezüglich des Virtualisierungsgrades vornehmen zu können.

2.2 Definition

Wie der Abschnitt 2.1 zeigt, gibt es in der Fachliteratur zum Begriff VU abweichende Auffassun- gen, wobei teilweise nur unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. In der folgenden Arbeits- definition wird versucht, aus den Erkenntnissen der durchgeführten Untersuchungen ein VU durch seine relevanten Merkmale zu beschreiben. Im Anschluß daran gehen wir auf einige Aspeke des VU-Begriffs näher ein.

Arbeitsdefinition: Virtuelles Unternehmen

Ein VU ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen², die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestal- tung, Lenkung und Entwicklung des VU durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet.

2 Einzelpersonen können zur Realisierung einzelner Funktionen in einem VU mitarbeiten. So ist es durchaus vorstellbar, daß sich ein freiberuflicher Unternehmensberater an einem VU beteiligt.

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Abbildung 1 illustriert in vereinfachter Form ein VU, das von vier Unternehmen mit fünfstufiger Wertschöpfungskette gebildet wird. Der Gegenstand der Kooperation bestehe z.B. darin, für ein osteuropäisches Land ein modernes Kommunikationssystem zu realisieren. Bei dieser Aufgabe beteiligen sich die kooperierenden Einheiten mit ihren Kernkompetenzen an der VU-Wertschöp- fungskette (A’3, B’4, C’1, D’1/D’3, E’2)³, um gemeinsam eine Leistung zu erbringen, zu der jedes Unternehmen bezüglich Fertigstellungszeit, Kosten, Qualität u.a. einzeln nicht in der Lage wäre. In der Abbildung 1 sind auch andere Kombinationen von Kernkompetenzen (z.B. C4 statt C1) denkbar.

In jedem Fall würde jedoch das VU nach außen, den Kunden gegenüber, wie ein einheitliches Unternehmen wirken. Geeignete Informationsverarbeitungssysteme (IV-Systeme) sollen die erforderliche Kommunikation und Koordination zwischen den Unternehmen unterstützen.

Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung eines Virtuellen Unternehmens

Wie das Beispiel zeigt, kann die Zusammenarbeit durch eine vertikale und/oder horizontale Integration der Stufen der Wertschöpfungskette erfolgen. Eine vertikale Kooperation von Unter- nehmen, Institutionen und Einzelpersonen in einem VU liegt vor, wenn die einzelnen Koopera- tionspartner jeweils verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette für das VU realisieren (s. Abbildung 1). Motivation einer solchen Zusammenarbeit sind die Risiko- und Kostenverteilung sowie eine partielle Sicherung von Zulieferung und Absatz. Bei einer horizontalen Kooperation sind Unternehmen der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette beteiligt, da beispielsweise aus Kapazitätsgründen die Leistung nicht durch einen einzelnen Kooperationspartner erbracht werden

3 Der Apostroph bedeutet, daß ggf. nur Teile der Kernkompetenzen in die Wertschöpfungskette des VU eingehen.

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kann. Es kommt z.B. zur Aufteilung des Marktes, um den Bedarf an einer Serviceleistung abzudecken.

Das Konzept des gemeinsamen Geschäftsverständnisses versucht, die mit VU neu diskutierten Begriffe Vertrauen und Vertrag in eine geeignete Beziehung zu setzen. Es umfaßt die Produktspe- zifikation (z.B. Qualität, Funktionalität, Form und Menge von Produkten oder Dienstleistungen), die Kooperationsspezifikation (z.B. Termine, Übergabemechanismen, Personal- und Ressourcen- einsatz, Kosten, Preise, Gewinne) und die soziale Verhaltensspezifikation (z.B. Zuarbeiten- und Abnahmegarantien, Geheimhaltung gegenüber Dritten, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Interessiert- heit am Gesamtergebnis). Besteht zwischen Kooperationspartnern ein gemeinsames Geschäftsver- ständnis, dann kann auf schriftliche Vereinbarungen verzichtet werden. Differenzen führen jedoch im allgemeinen zu vertraglichen Regelungen.

Mit Kernkompetenzen [20], [21] bezeichnet man die signifikanten Fähigkeiten und Fertigkeiten, das Know-how sowie die Technologien eines Unternehmen, um Kunden eine bestimmte Leistung anbieten zu können. Das Zusammenfügen von Kernkompetenzen der einzelnen Partner im VU erhöht die Effizienz und ermöglicht die Sicherung von Marktvorteilen gegenüber der Konkurrenz.

Der weitgehende Verzicht auf die zusätzliche Institutionalisierung von zentralen Management- funktionen [22], [16] ist sicherlich ein charakteristisches Merkmal, durch das sich VU von anderen Kooperationsformen besonders unterscheiden. Leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme unterstützen in einem hohen Maße den zur Koordination der anstehenden Aufgabe erforderlichen Informationsaustausch. Abschnitt 3 geht auf potentiell geeignete Methoden und Systeme ein. Nicht vergessen darf man jedoch Probleme, die etwa durch unterschiedliche Bilanzierungsverfahren, Kostenrechnungen, Handelspraktiken der Kooperationspartner entstehen und die einer angemessenen Lösung bedürfen.

Sucht man nun entsprechende Praxisbeispiele anhand der erläuterten Merkmale Virtueller Unternehmen, so wird man nur wenige finden. Fallstudien (vgl. [19] u.a.) zeigen jedoch die Tendenz, daß sich Unternehmen in Richtung VU im Sinne der Definition bewegen und bereits einzelne VU-Merkmale aufweisen. Im Abschnitt 4 werden deshalb fünf Stufen der Entwicklung aufgezeigt, die signifikante Zwischenzustände der Metamorphose heutiger zu virtuellen Unter- nehmensstrukturen prototypisch beschreiben sollen.

2.3 Abgrenzung

Die meisten der genannten VU-Merkmale scheinen nicht neu zu sein. Im Vergleich zu anderen Kooperationsformen lassen sich aus heutiger Sicht jedoch folgende Unterschiede feststellen (vgl.

dazu [23] und [17]):

• Konzerne basieren im Unterschied zu VU gewöhnlich auf einem Beherrschungsvertrag und finanziellen Beteiligungen.

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• Zur Bildung von VU bedarf es im Gegensatz zu Joint Ventures keiner Neugründung eines Unternehmens.

• Vom Kartell unterscheiden sich VU dahingehend, daß die Bildung eines VU nicht vorrangig der Beschränkung des Wettbewerbs dient.

• Strategische Allianzen sind tendenziell auf einzelne Geschäftsfelder ausgerichtet und bestehen neben dem eigentlichen Kerngeschäft, während VU vorrangig Kerngeschäfte umfassen.

• Bei Konsortien wird das Einbringen von Kernkompetenzen weniger betont als bei VU. Sie werden meist als Gesellschaft bürgerlichen Rechts errichtet, während VU ohne eigene Rechts- form entstehen mögen. Trotzdem wird es natürlich im VU Regelungen hinsichtlich der Produkthaftung und Gewährleistung gegenüber Kunden geben müssen.

Der Vergleich zeigt, daß VU und andere Kooperationsformen zum Teil ähnliche, aber auch abweichende Eigenschaften aufweisen. Vielleicht werden sich in der Zukunft „fließende Übergänge“

ergeben. Wesentlich scheint jedoch für jedes VU die Notwendigkeit, moderne Informations- und Kommunikationstechnologien bewußt einzusetzen. Gerade auf diesem Gebiet bestehen noch ungenutzte Potentiale (s. Abschnitt 3).

3 Spezifische Informations- und Kommunikationssysteme für VU 3.1 Anforderungen an und Ansätze zur Informationsverarbeitung (IV)

Gehen Partner immer neue Kooperationen ein, so erfordert dies flexible IV-Systeme für eine schnelle Anpassung. Ideal sind deshalb Systeme mit standardisierten Schnittstellen, die nach dem

„Plug and Play“-Prinzip (Analogie: Stereoanlage) funktionieren. Bei einem Wandel der Unter- nehmensstrukturen durch den Auf- und Abbau von Kooperationsbeziehungen sollte es möglich sein, eine wissensbasierte und rechnergestützte Umkonfiguration der Informationsinfrastruktur und der Informationsverarbeitung vorzunehmen. Zur Realisierung derartiger Anforderungen sind eine Reihe spezieller Ansätze und Methoden auszunutzen und zum Teil auch zu erweitern. Der konsequente Einsatz des objektorientierten Programmierparadigmas mit Daten- und Methodenkapselung könnte hierzu eine interessante Ausgangsbasis bilden. Darüber hinaus ist es notwendig, die Kompatibilität vieler Anwendungssysteme zu garantieren und entsprechende Filter bzw. Compiler zu entwickeln.

Problematisch erscheint dabei die Kompatibilität von Anwendungssystemen, denen unterschiedliche Theorien zugrundeliegen. Beispiele hierfür sind Kalkulationsmethoden und zwischenbetriebliche Leistungsverrechnung oder aber auch CAD-Systeme mit Oberflächen- oder Volumenmodellierung.

Auf einzelnen Teilgebieten, die bei der rechentechnischen Unterstützung Virtueller Unternehmen eine wichtige Rolle spielen, gibt es seit Jahren Bestrebungen umfassende Normen und Standards zu definieren. So ist der EDIFACT-Standard, der eine Spezifikation zur Darstellung verschiedener Dokumenttypen vereinbart, eine notwendige Voraussetzung, um zwischen Unternehmen software- und hardwareunabhängig Dokumente auszutauschen. Ähnliche Standardisierungsbestrebungen

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findet man auch in anderen Bereichen, wobei deren Einführung und Nutzung zum Teil auch einen beträchtlichen Aufwand für die Unternehmen darstellt. Deshalb findet man gegenwärtig eine Vielzahl von Initiativen oder Verbünden, die suboptimale und auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Normen bevorzugen. So entwickelt eine Initiative britischer Betriebe einen vereinfachten EDIFACT-Standard [24, S.7] für den Datenaustausch zwischen Zulieferern und Herstellern.

Tabelle 1 zeigt einen Katalog möglicher IV-Hilfsmittel, die in einem VU bzw. bei dessen Bildung und Auflösung zum Einsatz kommen könnten.

Hilfsmittel Bemerkungen

Elektronischer Unternehmens- katalog

Die Unternehmen präsentieren sich in Form von elektronischen Gelben Seiten auf einer gemeinsamen Plattform (z.B. WWW). Sie geben eine Unternehmensdarstellung, Referenzen, Kontaktadressen und Kernkompetenzen bekannt. Einer rudimentären Realisierung entspricht das Kollegenhilfesystem (KHS) von DATEV.

Kooperative

Informationssysteme

Schnittstellenagenten vermindern Koordinationskosten und -zeit. Sie filtern Emails, finden geeignete Partner im Datenhighway und speichern kooperationsrelevante Daten. Benutzeragenten machen Termine aus, beantworten Standardfragen, schlagen geeignete Kooperationsformen vor sowie überprüfen, ob eine Videokonferenz technisch überhaupt möglich ist.

Elektronisches Organisations- handbuch (ELO)

Ein ELO ist vergleichbar mit einem elektronischen Produktkatalog und enthält Informationen über Aufbau, Abläufe, Mitarbeiter sowie Produkte bzw. Dienst- leistungen einer Organisation [25]. Jeder VU-Partner sollte einen Zugang zum ELO der anderen erhalten, um die richtigen Ansprechpartner zur effizienten Realisierung gemeinsamer Geschäftsprozesse schnell zu ermitteln. Spezielle Knowledge-on- Demand-Systeme sollen darüber hinaus Know-how-Wissen und Angaben über menschliche Experten zur Verfügung stellen [26].

Computergestützte Organisationstools

Zur Wahl geeigneter Koordinationsstrukturen [27] sowie zur effizienten Organisationsgestaltung können computergestützte Tools (inkl. Meta-Ablaufpläne für die Ablauforganisation) verwendet werden. Im Idealfall steht am Ende ein Abbild der Aufbau- und Ablauforganisation des VU im Rechner.

Workflow- Management und Groupware

Workflow-Management kann für die Steuerung und Überwachung von zwischenbe- trieblichen Geschäftsprozessen verwendet werden. Die Entwicklung adaptiver Workflow-Systeme erleichtert die dynamische Anpassung an immer neue Geschäftsprozesse. Die Unterstützung von zeitlich und örtlich getrennten Gruppenprozessen wird durch Email, Desktop-Videokonferenzen usw. geleistet.

Negative Effekte von traditionellen Gruppensitzungen werden durch die Verwendung von Groupware bzw. Computerkonferenzen vermieden.

Führungs-

informationssysteme (FIS)

Für die Führung im VU sowie der jeweiligen Partnerunternehmen sind entsprechende Berichte notwendig. Ein FIS im VU sollte unterschiedliche Berichtsphilosophien, heterogene Datenbanken, international verschiedene Rechnungslegung, Sprachunterschiede sowie semantische Differenzen beispielsweise bei Kennzahlen berücksichtigen. Die Idee des Data Warehouse läßt sich ebenfalls übertragen.

Tabelle 1: Spezielle IV-Hilfsmittel

3.2 Architekturkonzepte einer gemeinsamen Informationsverarbeitung

Grundlegend für jede Form einer rechnergestützten Kommunikation ist die Vernetzung der Partner beispielsweise mittels Internet. Aufbauend auf einer derartigen Vernetzung lassen sich drei

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verschiedene Stufen einer IV-Architektur realisieren, die die Kommunikation in unterschiedlicher Intensität und auf unterschiedlichem Niveau unterstützen können (s. Abbildung 2). Die unterste Ebene bildet die Applikations-Kommunikation über einheitliche Kommunikationsschnittstellen und -standards. Die nächste, höher entwickelte Variante ist das Daten-Sharing zum Zugriff auf gemeinsame Datenbestände unter Berücksichtigung der Datenintegrität und -sicherheit. Das heißt, IV-Architekturen mit Daten-Sharing erfordern Festlegungen, auf welche Daten externe Partner zugreifen dürfen und welche Informationen aus Sicherheitsgründen nur intern zur Verfügung stehen. Beim Applikations-Sharing werden die Anwendungssysteme der Partner in einer Art und Weise vereint, daß Multi-User-Systeme im Sinne von Groupware entstehen.

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Daten- Sharing

Applikations- Sharing

Applikations- Kommunikation

Abbildung 2: IV-Architektur

Unabhängig von der gewählten IV-Architektur erscheint es sinnvoll, Workflow-Management- Systeme (WFMS) zu Koordinationszwecken im allgemeinen und zur Aktivierung einzelner Applikationen in den kooperierenden Einheiten im besonderen zu nutzen. Auch hier ist zu klären, ob ein WFMS für jedes VU neu konfiguriert werden muß oder ob es Möglichkeiten und Wege gibt, existierende WFMS der einzelnen VU-Partner als Zugangssysteme („Intelligent Front-End”) zu nutzen.

4 Virtuelle Unternehmen in der Praxis 4.1 Entwicklungsstufen

In enger Anlehnung an [6] stellt die Abbildung 3 die Entwicklung vom traditionellen zum Virtu- ellen Unternehmen dar. Das betrachtete Unternehmen (es soll U1 heißen) ist ab der Entwicklungs- stufe 2 nur noch mit seinen Kernkompetenzen (C1 und D1) beteiligt. Die Abbildung stellt eine

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Wertschöpfungskette dar und zeigt, von welchen Teilunternehmen diese in den jeweiligen Entwick- lungsstufen gebildet wird. U1 entwickelt sich von der Stufe 0 zur Stufe 4 zu einem Partner des VU.

Neben dieser Sichtweise von außen auf die Wertschöpfungskette, kann auch jene aus dem Unter- nehmen heraus Anwendung finden. Damit fällt der Blick auf die Entwicklung eines einzelnen Unternehmens. In diesem Fall ergibt sich das Bild einer Firma, die sich immer stärker in ihre Bestandteile auflöst, welche sich zunehmend auch auf dem externen Markt bemerkbar machen und unabhängig von ihrer Zugehörigkeit miteinander zu kooperieren beginnen. Ein Beispiel solcher Einheiten sind die 1300 Einzelunternehmen der ABB mit ihren über 5000 Profit Centern.

A1 B1 C1 Kunde

Lieferant Region A

Region B

Entwicklungs- stufe 0Entwicklungs- stufe 4

D1 E1

AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA

AAA AAA AAA AAA AAA AAA AAA AAA

C1

Kunde Lieferant

D1

E2

A3

B4 Kunde

Lieferant

Information-Broker

Region A

Region B

A1 B1 C1 Kunde

Lieferant D1 E1

A1 B1 C1 Kunde

Lieferant Region A

Region B

Entwicklungs- stufe 1

D1 E1

A1 B1 C1 Kunde

Lieferant D1 E1

AA AA AA AA AA AA AA AA

C1 Kunde

Lieferant Region A

Region B

A A A A A A A A

D1

A A A A A A A A

E2

AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA AAAA

A A A A A A A

A3

AA AA AA AA AA AA AA

B4 Kunde

Lieferant

A A A A A A A

D3

C1 Kunde

Lieferant Region A

Region B

A A A A A A A

D1

A A A A A A A

E2

A A A A A A A

A3

B4 Kunde

Lieferant

A A A A A A A A

D3

Abbildung 3: Entwicklungsstufen auf dem Weg zum Virtuellen Unternehmen.

Entwicklungsstufe 1

Ausgehend von der traditionellen Wertschöpfungskette (Entwicklungsstufe 0), beginnen Unter- nehmen zunehmend, den bestehenden Prozeß der Leistungserstellung auf Schwachstellen hin zu überprüfen. Die verbesserte Technologie im Bereich von IKS bietet dieser Prozeßgestaltung neue Möglichkeiten. Ein Unternehmen der Entwicklungsstufe 1 macht sich die IKS in der Art zunutze, als bestehende, an unterschiedlichen Orten plazierte firmeninterne Funktionen integriert bzw. auf einen Ort konzentriert werden. Ohne daß an jedem Ort die gesamte Wertschöpfungskette existent ist, kann ein Kunde dadurch die Leistung einer Unternehmung trotzdem an allen geographischen Orten beziehen. Aus der Kundensicht ist das Unternehmen an allen Punkten der Nachfrage virtuell präsent. Diese grundsätzliche Neugestaltung der Geschäftsprozesse kann z.B. im Rahmen eines

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Business Prozess Redesign stattfinden. Das wohl bekannteste Beispiel für diese Umgestaltung stellt die Otis Elevator Company [28] dar.

Die folgenden zwei Beispiele stammen aus [19]. Die Danzas AG, ein international tätiges Unter- nehmen mit Aufgabenschwerpunkt im Bereich Transport, ist in 11 Ländern unmittelbar präsent. Die Gesellschaft ist als Holding mit rechtlich unabhängigen Ländergesellschaften aufgebaut und hat zur Überwindung von räumlichen und zeitlichen Distanzen alle Geschäftsstellen in ein Kommuni- kationsnetz aufgenommen und EDI-unterstützt verbunden. Hochentwickelte Systeme stellen die für den Transport von Gütern relevanten Daten automatisch zusammen und verteilen sie an sämtliche Geschäftsstellen, von denen jede einzeln nicht in der Lage wäre, derart genaue Informationen über Transportaufträge zu sammeln. Kunden können so bei einer beliebigen Geschäftsstelle von Danzas jede Leistung empfangen. Zum Teil ist es sogar Kunden möglich, über das Kommunikationssystem von Danzas direkt Speditionsaufträge zu erteilen und sich laufend über den aktuellen Stand der Abwicklung zu informieren. (Dies führt durch konsequente Anbindung aller Kunden und die Bereitstellung eines offenen Kommunikationssystems zur Entwicklungsstufe 3.)

Dow, das fünftgrößte Chemieunternehmen der Welt, ist ein diversifiziertes und vertikal stark inte- griertes Unternehmen mit Kernprodukten in den Bereichen Basischemie und Kunststoffe. Die Firma unterhält eine weltweit verteilte Verkaufsorganisation mit regionalen Headquarters. Nur in gewissen Ländern sind aber Fabrikationsstätten vorhanden. Dank deren Vernetzung mit der Verkaufsorganisation können jedoch Prognosen für die Produktion und die Verteilung von Gütern durchgeführt werden. Dies geschieht auf Basis von Verkäufen und Lagerbeständen. Dem Kunden bleiben die Produktionsstandorte verborgen; aus seiner Sicht ist das Unternehmen überall voll- ständig präsent.

Gliedert ein Unternehmen (z.B. im Zuge der Konzentration auf seine Kernkompetenzen) Teile der Wertschöpfungskette aus, so wird dem Kunden - ähnlich der Entwicklungsstufe 1 - eine Leistung präsentiert, die möglicherweise an unterschiedlichen Standorten erbracht wird. Auf der Entwick- lungsstufe 2 teilt sich allerdings die Leistungserstellung unter mehreren, rechtlich selbständigen Unternehmen auf. Unter diesen besteht eine intensive Zusammenarbeit und ein hoher Grad an Inte- gration der gesamten Wertschöpfungskette, welche erst durch entsprechende IKS möglich sind.

Eine solche Konzentration auf Kernkompetenzen stellt hohe Anforderungen an die Outsourcing- Strategie eines Unternehmens. Erreicht wird die Entwicklungsstufe 2 über extensive Short- und Long Term Buy-Entscheide auch für relevante Geschäftsbereiche. Beispielsweise hat die Nike Inc.

100% ihrer Produktion ausgelagert und Apple Computer vergibt sogar Schlüsselelemente des Marketings an Dritte [29]. Dasselbe Bild ergibt sich auch, wenn aus stark vertikal integrierten Unternehmen einzelne rechtlich selbständige Teile gebildet werden (z.B. ABB, IBM).

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Schindler kann als Modellfall für diese Entwicklungsstufe herangezogen werden (vgl. [19]). Die Schindler Holding ist auf 5 Kontinenten mit über 80 konsolidierten und nicht konsolidierten Gesell- schaften vertreten. Ihre Hauptproduktbereiche sind Aufzüge und Fahrtreppen, Waggonbau und Informatik (PC-Handels- und Distributionsfirma ALSO). [19] betrachtet die Produktion und den Unterhalt von Aufzügen und kommt dabei zum Schluß, daß Schindler über den Abbau einzelner Wertschöpfungskettenteile in gewissen Regionen, eine konsequente Konzentration auf die Kern- kompetenzen betreibt. Damit sind umfangreiche Outsourcingvorhaben verbunden. Die verantwort- lichen Personen setzen die Grenzen nur bei jenen Aktivitäten, bei denen Schindler durch die Eigen- fabrikation Wettbewerbsvorteile sichern kann.

Unternehmen weiten die Optimierung der Wertschöpfungskette auf Kunden und/oder Lieferanten aus. Die Integration erfolgt analog der Funktionsintegration der Entwicklungsstufe 1. Die Unter- nehmen überdenken ihre Außenbeziehungen und erreichen diese Stufe z.B. durch ein Business Network Redesign. So hat Procter & Gamble [30] in seinem Distributionssystem Zwischenhändler und Endverkäufer in die Logistik eingebunden. Dabei zeigt sich, daß z.T. auch neue Aufgaben- zuteilungen vorgenommen werden: Procter & Gamble übernimmt zum größten Teil die Bestellungsabwicklung für seine Kunden. Entsprechende Abmachungen (z.T. in Verträgen geregelt) sorgen dafür, daß dies mit den Zielen der Kunden vereinbar ist. Allgemein bekannt sind solche Systeme unter dem Namen Continuous Replenishment, das beispielsweise der Großhändler Wal- Mart bereits implementiert hat (vgl. [19]).

Als Beispiel für die intensive Verflechtung mit Kunden und Lieferanten dient die Baxter Interna- tional, Inc. (vgl. [31], [32]). Das Unternehmen entstand 1985 im Zuge der Übernahme von American Hospital Supply Corporation (AHSC) durch Baxter Travenol Laboratories. AHSC spezialisierte sich als Vertreiber von „health care products“ über den Einsatz von - damals - moderner Informationstechnologie. Bereits 1957 begann AHSC ein System Namens American Hospital Supply Corporation’s Analytic Systems Automatic Purchasing (ASAP) einzusetzen, das bis heute weiterentwickelt wird. ASAP war ein System, welches Bestellungen, Routenplanung und das Management von Lagern in Spitälern erlaubte. Mit der Übernahme von AHSC verschaffte sich Baxter unmittelbaren Marktzugang zur Mehrzahl der bedeutendsten Krankenhäuser (solche mit über 200 Betten) in den U.S.A. ASAP wurde auch von Konkurrenten von Baxter, also anderen Produzenten von „health care products“, verwendet. Ebenso benutzte Baxter die Absatzkanäle anderer Distributoren. Alle 1985 betriebenen Distributionssysteme waren dediziert und proprietär, was bedeutete, daß Kunden an ein jeweiliges System angeschlossen werden mussten und dies ihnen lediglich den Zugang zum Angebot eines Distributoren (mit ggf. mehreren Lieferanten) erlaubte; der Informationsaustausch erfolgte über eigene Protokolle. Baxter entschied sich für die Öffnung von ASAP, das in Richtung einer öffentlichen EDI-Plattform weiterentwickelt wurde. 1990 lancierte Baxter das ValueLink-Programm: ein Logistik-Paket, das die Lieferung von Produkten (auf Basis von integriertem Informationsmanagement) gebrauchsbereit und Just-in-Time erlaubt. Damit

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können Güter- und Informationsflüsse zwischen Kunden und Baxter synchronisiert werden, was die Point-Of-Use-Belieferung an sieben Tagen der Woche erlaubt. Den Kunden wird dadurch ein großer Teil der Aufgaben im Beschaffungsbereich abgenommen. Die Entwicklung bis zur Verwendung von ValueLink zeigt, wie Unternehmen ihre Wertschöpfungskettenbetrachtung auf jene der Kunden und Lieferanten ausweiten können, um ihnen eine verbesserte Leistung anzubieten.

Ein Information Broker führt nach Bedarf Unternehmen und Einzelpersonen mit den notwendigen Kernkompetenzen zusammen, um gezielt eine Marktaufgabe zu erfüllen. Als Motivation einer solchen Veränderung der Organisationsstruktur (bis hin zu ihrer Auflösung) dienen einerseits die Erwartung einer verkürzten Time-to-Market und andererseits neue Möglichkeiten, die aus ver- besserten IKS entstehen: „Thanks to new technologies, executives can divide up their companies’

value chains, handle the key strategic elements internally, outsource others advanageously, any- where in the world with minimal transaction costs, and yet coordinate all essential activities more effectively to meet customers’ needs.“ [33]. Die Entwicklungsstufe 4 in Abbildung 3 weicht leicht vom Modell-VU aus Kapitel 2.2 ab. Ein Widerspruch besteht aber deshalb nicht, weil es von der Marktaufgabe abhängt, ob die Koordination im VU allein von IKS wahrgenommen werden kann, oder ob ein Information Broker bzw. ein Leader-Unternehmen auftritt, der bzw. das diese Funktion zusätzlich unterstützt (vgl. 34]). Das am häufigsten aufgeführte Beispiel für diese Stufe ist die Rosenbluth International Alliance [35], illustrierend dafür ist aber auch die IBM-Tochtergesellschaft AMBRA.

Ein weiteres Beispiel ist Lewis Galoob Toys (vgl. [36], S. 3): Dieser US-amerikanische „Hersteller“

von Spielwaren, beschäftigt kaum mehr als 100 fest angestellte Mitarbeiter und vermarktet Waren im Wert von über 50 Mio. $ (1985). Galoob kauft Produktideen von unabhängigen Erfindern und läßt die Entwicklungsarbeit von selbständigen Ingenieurbüros durchführen. Die eigentliche Her- stellung erfolgt durch Subkontrakt-Unternehmen in Hongkong, die ihrerseits arbeitsintensive Funk- tionen in China ausführen (lassen). Die Fertigprodukte werden durch Spediteure in den USA trans- portiert und dort über selbständige Vertragsrepräsentanten vertrieben. Selbst Funktionen wie Factoring und Finanzbuchhaltung werden von selbständigen Dienstleistungsunternehmungen ausge- führt. Galoob beschränkt sich im Kern auf die strategische Führung dieses Netzwerkes selbständiger Unternehmungen, tritt also als Leader-Firma auf. Noch vor wenigen Jahren wurde Galoob von einigen Beobachtern als „[...] very alien business creature“ [37, S. 243] angesehen. In der Zwischenzeit ist das Modell aber bereits von einigen Konkurrenten erfolgreich adaptiert worden.

Auch die von Paul Farrow gegründete Firma Walden Paddlers (vgl. [17]), deren einziger Angestell- ter er ist, entspricht dem Bild der Entwicklungsstufe 4. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, technisch hochwertige, aber preisgünstige Kajakboote aus recyceltem Kunststoff zu produzieren und zu vermarkten. Zu diesem Zweck schuf Farrow in einem halben Jahr ein Netzwerk von Zulieferern, Herstellern, Designern und Verkäufern mit einem einzigartigen Know-how. Farrow tritt

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darin lediglich als Information Broker auf. Sämtliche Partner sind flexibel an das Unternehmen gebunden.

4.2 Ausgewählte Anwendungsszenarien Simultane Produktentwicklung in virtuellen Teams

„By contrast with mass-production-based competition, the bottleneck limiting an agile company’s ability to exploit profitable new customer opportunities shifts from manufacturing to design“ [38, S.

xvi].

Die räumlich verteilten Partner im VU arbeiten im Sinne der horizontalen Zusammenarbeit (vgl.

Abschnitt 2.2) parallel an der Produktentwicklung. Die jeweiligen Konstrukteure, Designer usw.

veranstalten als virtuelles Team „Design-Konferenzen“. Dabei kann jeder in seiner Farbe Anmer- kungen an Texten bzw. Konstruktionen machen. Einer schnellen, bidirektionalen Kommunikation, einem netzweiten Zugriff zu Produktdaten, einem Austausch von CAx-Anwendungen (vgl. STEP) sowie CSCW-Funktionalitäten (beispielsweise Methoden zur Konsensbildung) kommen spezielle Bedeutung zu. Der für eine Teilaufgabe, wie z.B. Einzelkonstruktionen, jeweils Verantwortliche, der Status, die Version, angeschlossene Schnittstellen, zugehörige Programme und Zugriffsrechte werden zentral abrufbar gespeichert.

Supply Chain Management (SCM)

Eine besonders systematische Abstimmmung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen unter Ein- schluß von Spediteuren und Lagerhaltern stellt das SCM dar [39]. Die Logistik-Ketten von VU verlangen eine integrierte Planung, Steuerung, Administration und Kontrolle der Güter- und Informationsströme zwischen den Partnern (vgl. vertikale Zusammenarbeit im Abschnitt 2.2).

Beispielsweise gestaltete Hewlett-Packard [40] seine Logistik-Ketten, die sich über eine Vielzahl von Produktionsstätten in Asien und Amerika erstrecken, mit Hilfe von Simulationsrechnungen übergreifend neu. Es gelang, die systemimmanenten Schwankungen, wie sie auch als Forrester- Effekte bekannt sind zu beherrschen. Der schnelle Auf- und Abbau solcher Logistik-Ketten in VU stellt besondere Anforderungen an das SCM. Im Zusammenhang zu SCM stehen Methoden wie Continuous Replenishment, Quick Response oder Point-of-Sales-Systeme [41].

5 Fazit

Gerade vor dem Hintergrund der Diskussion um den Standort Deutschland mit seinem engen recht- lichen „Korsett“ (Arbeitsrecht, Bürokratie, Steuern, Lohnkosten) könnte es im hiesigen Umfeld zu einem Nachfragesog nach VU kommen. Mit weiteren empirischen Studien werden sich die Ent- wicklungslinien konkreter erfassen und fokussieren lassen. Des weiteren zeigen die Trends im Bereich der Informationstechnik einen gewissen Technologiedruck, der sich mit der Schaffung nicht-konventioneller Anwendungssoftware für VU noch verstärken wird. Es bleibt aber abzu-

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warten, ob sich VU als eine vorübergehende Erscheinung in Forschung und Praxis erweist oder im Zentrum der Langfristentwicklung steht.

6 Literaturverzeichnis

[1] Raffée, H.; Eisele, J.: Joint-ventures - nur die Hälfte floriert. in: Harvard Business Manager 16(1994)3, S. 17-22.

[2] Albach, Horst: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien. in: ZfB 62(1992)6, S. 663-670.

[3] Bronder, Christoph: Kooperationsmanagement: Unternehmensdynamik durch strategische Allianzen.

Campus-Verlag, Frankfurt/Main New York 1993.

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Danksagung

Unser Dank gilt in erster Linie Prof. Dr. D. Ehrenberg, der sich sehr für die Entstehung dieses Artikels engagiert hat. Er half uns mit Rat und Tat bei der Suche nach einer ansprechenden, klaren und prägnanten Erläuterung und Darstellung der theoretischen Erkenntnisse. Ebenfalls möchten wir Prof. Dr. J. Griese für die Ideen danken, die letztendlich zum Entwicklungsstufenkonzept führten.

Prof. Dr. P. Mertens gab uns wertvolle Hinweise z.B. zur Verbesserung der Qualität des Artikels und zur Erhöhung der Übersicht.

Schlagwörter

Definition Virtueller Unternehmen, Kooperationsformen, Kernkompetenzen, Entwicklungsstufen zum Virtuellen Unternehmen, IV-Anforderungen und -Ansätze