ZERTIFIKATPROGRAMM. TRAINER Manual PROF. DR. HERBERT J. KELLNER. Internationaler Bestseller-Autor

PROF. DR. HERBERT J. KELLNER

TRAINER Manual

insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro- verfilmungen, das Speichern und Verarbeiten in elektronischen Systemen sowie die Nutzung in Seminaren und Beratungen.

www.usou.edu

UNITED STATES ONLINE UNIVERSITY

arbeit und des Inputs von mehreren Kollegen, denen ich hiermit herzlich danken möchte. Prof. Dr. Werner Correll von der Universität Gießen danke ich für seine wertvollen

Anregungen auf dem Gebiet der Motivations-, Konflikt- und Kommunikations- psychologie. Prof. Dr. Scott B. Parry von der New York University hat durch seine Empfehlungen, sein objektives Feedback und das großzügige Bereitstellen von Forschungsergebnissen wesentlich zum Gelingen beigetragen.

Unseren Forschungspartnern, B.A.T, DuPont, 3M und Toyota danke ich dafür, dass sie uns im Rahmen unserer Kompetenz- studien finanziell unterstützt haben.

Einleitung ... 7

1

Trainer auf dem Prüfstand ... 10

Ein Beruf mit Zukunft ... 13

2

Einführung in das Kompetenz-Entwicklungsprogramm .. 18

3

Ergebnisse der Studie ... 23

Best Practices ... 25

Anwendungsübungen ... 30

Checkliste ... 36

Persönlicher Entwicklungsplan ... 37

4

Ergebnisse der Studie ... 41

Best Practices ... 43

Anwendungsübung ... 60

Checkliste ... 61

Persönlicher Entwicklungsplan ... 62

5

Ergebnisse der Studie ... 66

Best Practices ... 68

Anwendungsübung ... 71

Checkliste ... 73

Persönlicher Entwicklungsplan ... 74

Anwendungsübung ... 83

Checkliste ... 84

Persönlicher Entwicklungsplan ... 86

7

Ergebnisse der Studie ... 90

Best Practices ... 91

Anwendungsübung ... 95

Checkliste ... 96

Persönlicher Entwicklungsplan ... 97

8

Ergebnisse der Studie ... 101

Best Practices ... 102

Anwendungsübung ... 107

Checkliste ... 110

Persönlicher Entwicklungsplan ... 111

9

Ergebnisse der Studie ... 115

Best Practices ... 116

Anwendungsübungen ... 121

Checkliste ... 125

Persönlicher Entwicklungsplan ... 126

Best Practices ... 131

Anwendungsübung ... 145

Checkliste ... 154

Persönlicher Entwicklungsplan ... 155

11

Ergebnisse der Studie ... 159

Best Practices ... 160

Anwendungsübung ... 165

Checkliste ... 166

Persönlicher Entwicklungsplan ... 168

12

Ergebnisse der Studie ... 172

Best Practices ... 173

Anwendungsübung ... 175

Checkliste ... 176

Persönlicher Entwicklungsplan ... 177

13

Trainer-Kompetenz-Profil ... 182

Kompetenzbeschreibungen ... 183

Ausgelöst durch wirtschaftliche Unsicherheit, haben Unterneh- men wieder einmal am falschen Platz gespart. Wie schon so oft, haben sie ihre Trainingsabteilungen „gesundgeschrumpft“ und Weiterbildungsetats teilweise drastisch gekürzt. Dies hat zu Unsicherheit unter den Trainern geführt. Die Angst um den Arbeitsplatz steht wieder deutlich im Vordergrund.

Es sind aber nicht nur die reduzierten Budgets, die den Trainern zu schaffen machen, sondern auch die rasante Entwicklung im technologischen Bereich. Digital Learning, das anfangs in seinen Auswirkungen von vielen gewaltig unterschätzt wurde, hat schneller Fuß gefasst und größere Bereiche der

Weiterbildung übernommen als jede andere Lehr- und Lernmethode.

Bedeutet all dies, dass die Trainer zu recht besorgt sein müssen?

Die neueste Kompetenzstudie der Association for Talent

Development (ATD) und die Marktuntersuchung der führenden Fachzeitschrift für die Weiterbildungsbranche in den USA, Training, zeigen deutlich, dass kein Grund zur Besorgnis besteht . Sämtliche Trends deuten darauf hin, dass sich die

Weiterbildungsbranche zur Zeit im Umbruch befindet. Was wir gegenwärtig erleben, sind die Anfänge einer neuen Ära in der beruflichen Weiterbildung.

Wir sind fest davon überzeugt, dass die Trainer, die die Zeichen der Zeit erkennen und sich die neuen Kompetenzen aneignen, eine blühende berufliche Zukunft erwartet. Betrachtet man die neuen Anforderungsprofile, die fortschrittliche Unternehmen bereits erstellt haben, dann wird deutlich, dass sie nach neuen Trainern Ausschau halten. Genau gesagt, suchen sie Performance-

Experten, die den gesamten Prozess von der Kompetenzanalyse über die Entwicklung von wirksamen Interventionen zur Imple- mentierung der Maßnahmen bis hin zur Ergebnismessung be- herrschen.

Wann immer wir Trainern die Frage stellen: „Wie sind Sie zum Training gekommen?“, erhalten wir die unterschiedlichsten Antworten. Oft bekommen wir zu hören: „Ich war einer der erfolgreichsten Verkäufer, und deshalb wurde ich zum Verkaufs- trainer befördert. Ich sollte meine Erfahrung an weniger erfolg- reiche Kolleginnen und Kollegen weitergeben. Was man allerdings nicht bedacht hatte, war die Tatsache, dass ich keinerlei pädago- gische Ausbildung habe und mir alles mühsam durch Fachbücher, Kongresse und Train-the-Trainer-Seminare aneignen musste.“

Dieses Schicksal teilen viele Trainer, die aus den unterschied- lichsten Berufen kommen und sich im Alleingang zum

Weiterbildungsprofi entwickelt haben. Wie wir alle wissen, ist der Beruf des Trainers nicht staatlich geregelt. Es gibt kein allgemein gültiges Berufsbild. Die Ausbildung ist nicht klar definiert, und aus diesem Grund tummeln sich zahlreiche An- bieter in diesem Marktsegment mit zum Teil dubiosen Program- men, die nur einem helfen: dem Veranstalter.

Der Beruf des Trainers hat keine Zugangsbestimmungen und deshalb treffen Sie hier so ziemlich alles, – vom hochkarätigen Trainingsprofi bis hin zum Scharlatan. Viele fühlen sich berufen, aber nur wenige füllen diesen anspruchsvollen Beruf auch wirklich aus. Berufsverbände, Qualitätshüter, Universitäten und Weiterbildungsinstitute aller Art versuchen zwar, durch zum Teil komplexe Lehrgänge, berufsqualifizierende Zertifikate, Güte- siegel und branchenspezifische Qualitätsaktionen mehr Trans- parenz zu schaffen und eine qualifizierte Trainingsausbildung anzubieten, aber bisher nur mit geringem Erfolg.

Trainer auf dem Prüfstand

Unternehmen haben es heutzutage wirklich schwer, qualifizierte Trainer auszuwählen, da konkrete Standards nur ansatzweise vorhanden sind und das Berufsbild des Trainers stärker als je zuvor im Wandel ist. Um der Ungewissheit ein Ende zu bereiten und die Fehlentscheidungen bei der Trainerauswahl zu minimie- ren, sind mehrere Großunternehmen dazu übergegangen, über die Modeangebote und Schlagwörter der Trainer hinwegzusehen und sich stärker auf die vorhandenen Kompetenzen zu konzen- trieren. So beobachten sie zum Beispiel Trainer beim

praktischen Einsatz und überzeugen sich davon, ob die

Kompetenzen, die der Trainer vorgibt zu besitzen, auch wirklich vorhanden sind. Um einen Vergleich mit der Medizin zu

benutzen: die Unternehmen verlassen sich heutzutage in zunehmendem Maße nicht mehr nur auf „In-Vitro“-

Qualitätssicherung, sondern setzen immer mehr auf „In-Vivo“- Tests („in vivo“ – lat. für „im Lebenden“ – bezeichnet Prozesse, die im lebenden Organismus ablaufen. Im Gegensatz dazu werden Abläufe, die im Reagenzglas oder ganz allgemein außerhalb lebender Organismen stattfinden, mit dem Begriff

„In Vitro“ belegt).

Diese Praxistests in Verbindung mit einem auf Kompetenzen basierenden Anforderungsprofil dienen immer mehr der Qualitätssicherung im Bereich der Weiterbildung. Kompetenz- orientierte Verhaltensbeobachtung und -bewertung ist die neueste Initiative der Unternehmen, um sich vor leeren Verspre- chungen und schwachen Leistungen der Trainer zu schützen.

Trainer, die über ein ausgewogenes Kompetenzprofil verfügen und damit diesen Anforderungen gewachsen sind, haben den wichtigsten Schritt im Qualifizierungsprozess des modernen Trainers geschafft.

geeignete Lern- und Entwicklungsprozesse zu gestalten, umzuset- zen und auszuwerten. Dies ist eine sehr komplexe Aufgabe, die auf zahlreichen Kompetenzen basiert. Um diese Kompetenzen zu ermitteln, wurden in der Vergangenheit diverse Kompetenz- studien durchgeführt.

Die Association for Talent Development (ATD) hat mit ihrer jüngsten Studie, die in 2013 startete und in 2018/19 aktualisiert wurde, der Trainerwelt das ATD Kompetenzmodell vorgestellt und Klarheit darüber geschaffen, was heute von Trainern erwartet wird. Damit verfügt die Branche über eine „Roadmap for Professional Success“, verkündete die ATD in einer ihrer Pressemitteilungen. Tatsache ist, dass dieses Kompetenzmodell eine ausgezeichnete Grundlage liefert, um dem Beruf des Trainers ein Berufsbild zu geben.

Viele Unternehmen und Organisationen weltweit sind bereits dazu übergegangen, ihre eigenen Trainer auf diesen neuen Prüfstand zu setzen und zu untersuchen, welche Kompetenzen sie bereits besitzen und welche noch entwickelt werden müssen.

Damit hat eine neue Ära in der Weiterbildung begonnen. Vorbei sind die Zeiten, in denen sich ein Trainer hinter seiner Experten- rolle verstecken und vorwiegend informationsorientiert vorgehen konnte. Es funktioniert nicht mehr, eine Experten-Laien-Bezie- hung aufzubauen und Teilnehmer mit wissenschaftlichen und oft pseudowissenschaftlichen Erkenntnissen zu beeindrucken. Was heute gefordert wird, ist Praxisrelevanz.

Auch die Rolle des Showman, der versucht, sein eigenes Verhal- ten anderen als Erfolgsrezept zu verkaufen, funktioniert nicht mehr, da die Unternehmen primär an der Qualifizierung ihrer Mitarbeiter und nicht an der Profilierung ihrer Trainer interes- siert sind.

Neue Entwicklungen wie selektives Training und Präzisions- training fassen immer mehr Fuß und verdrängen langsam aber sicher Trainer, die nach dem Supermarktprinzip vorgehen und durch ein breitgefächertes Seminarangebot zu beeindrucken versuchen. Einfach fremdes Know-how zu recyceln, ist nicht mehr gefragt. Was gebraucht wird, sind praxisbezogene Lern- situationen mit einem hohen Maß an didaktischer Qualität.

In Zeiten politischer und wirtschaftlicher Unsicherheit tauchen immer mehr Gurus auf, die durch ihre humanistischen Konzepte und Ideen und teilweise fernöstlichen Philosophien hauptsäch- lich persönlichkeitsorientierte Problemlösungen anbieten. Die Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen haben es jedoch zum größten Teil mittlerweile gelernt, nach dem konkre- ten Nutzen für die Mitarbeiter und der klaren Verknüpfung mit den Unternehmenszielen zu fragen, was die Gurus in den mei- sten Situationen völlig entschärft.

Trainer, die die Betonung stärker auf Erlebnis statt auf Ergebnis legen und durch langatmige und teilweise unstrukturierte Lernaktivitäten oft hilflose und desorientierte Teilnehmer hinterlassen, sind out. Gefragt sind dagegen diejenigen, die es schaffen, Teilnehmer innerhalb eines Lehr- und Lernsystems zu aktivieren, das vorwiegend auf Erfahrungsvermittlung ausgerich- tet ist.

Viele Trainer haben mittlerweile erkannt, dass sich ihr Berufs- bild und damit die Anforderungen besonders innerhalb der letzten fünf Jahre enorm gewandelt haben. Experten behaupten, dass sich der Wandel zu schnell vollzogen habe und dass die Trainer nicht genug Zeit hatten, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. Wir teilen diese Meinung nicht und vertreten statt- dessen den Standpunkt, dass sich das Gros der Trainer bereits umorientiert hat.

In zahlreichen Gesprächen haben wir immer wieder festgestellt, dass man sehr schnell bereit ist, sich neu auszurichten, um den veränderten Bedingungen gerecht zu werden. Trainer neigen dazu, viel zu schnell auf neue Züge aufzuspringen und jeden Modetrend in der Weiterbildung mitzumachen. Dabei laufen sie Gefahr, ihre Kernkompetenzen aus dem Auge zu verlieren und ihr Erscheinungsbild zu verwässern. Deshalb ist die Forderung

„Back to the Basics!“ wichtiger als je zuvor. Wir müssen uns völlig klar darüber werden, dass die jüngsten Entwicklungen nicht die erprobten Grundsätze der Didaktik ablösen. Im Gegen- teil, – strukturiertes Vorgehen, qualitativ hochwertige Konzepte und didaktische Eindringtiefe sind heute unabdingbare Voraus- setzungen für den Erfolg.

Trainer, die es schaffen, das Altbewährte mit den neuesten technologischen Möglichkeiten zu verknüpfen (was man neuerdings als „Digital Learning“ bezeichnet) und außerdem noch ihre Beiträge zu den Unternehmenszielen nachweisen können, sehen einer rosigen Zukunft entgegen.

Dieses Programm soll dazu dienen, die alte Welt mit der neuen

Welt zu synchronisieren, Klarheit in die Aufgabenbereiche des modernen Trainers zu bringen und damit einen wesentlichen Beitrag zur beruflichen Zukunftssicherung der Trainer zu leisten.

Die Grundlage: Eine Kompetenzstudie

Das USOU Forschungsteam führte eine Studie durch, in der die Arbeitsweisen von Trainern und die Erwartungshaltungen von Personalleitern, Trainingsmanagern, Marketingmanagern und Verkaufsleitern untersucht wurden. In diesem Programm werden die Ergebnisse der Studie vorgestellt und kommentiert.

Außerdem werden konkrete Lösungsvorschläge für die

Probleme präsentiert. Ein detailliertes Set an Checklisten und Arbeitshilfen sowie eine Zusammenfassung der Studie in Form einer PowerPoint Präsentation werden zur Verfügunggestellt.

Ausgehendvon20Kompetenzen(nachfolgend„Erfolgsfaktoren“

genannt),wurdenimerstenTeilderStudiezehnErfolgsfaktoren ermittelt,diefürdieAkzeptanzunddenlangfristigenErfolgvon Trainernwichtigsind.DieReduzierungaufdiezehnwichtigsten Erfolgsfaktorenwarerforderlich,umdieStudieüberschaubarzu halten.

Interessantist,dasssichdieKompetenzen, diedurchdieATD Studieherausgearbeitetwurden,weitgehendmitunserenzehn Erfolgsfaktorendecken.

WirhabeninunsererStudieimLaufeeinesJahres512frei- beruflicheTrainerinterviewt,umherauszufinden,inwieweitsie sichinihrerArbeitsweiseaufdiezehnErfolgsfaktorenkonzent- rierenunddiesebeiderDurchführungihrerTrainings-und Entwicklungsprojekteanwenden.AnschließendfandenInter-

views mit 498 Personalleitern, Trainingsmanagern, Marketing- managern und Verkaufsleitern statt, die zum Ziel hatten, heraus- zufinden, wie die Erwartungshaltungen der Weiterbildungs- verantwortlichen aussehen und was sie bereit sind, in Trainings- und Entwicklungsprojekte selbst einzubringen.

Die Studie verfolgte mehrere Hauptfragestellungen:

• Wird zu Beginn eines Projekts der Trainings- und Weiter- bildungsbedarf ermittelt?

• Werden Zielgruppenanalysen durchgeführt?

• Finden Return-on-Investment-Berechnungen statt?

• Werden die effektivsten Medien und Methoden ausgewählt?

• Wird das Lehrmaterial firmenspezifisch aufbereitet?

• Wird das Eingangsverhalten der Teilnehmer ermittelt?

• Werden die Kompetenzniveaus der Teilnehmer gemessen?

• Wird der Transfer in die Praxis abgesichert?

• Wird genügend Follow-up-Support geleistet?

Die Antworten auf diese Fragen erhielten wir in Interviews, die teilweise telefonisch, zum größten Teil (65%) jedoch persönlich durchgeführt wurden. Die Ergebnisse haben wir in einem Bericht zusammengefasst. Um die zehn Erfolgsfaktoren (Kompetenzen) zu verdeutlichen, wurden Definitionen und kurze Beschreibun- gen erstellt. Wir sind uns klar darüber, dass es außer den zehn Erfolgsfaktoren noch andere Einflussfaktoren gibt, die den langfristigen Erfolg eines Trainers unterstützen oder in Frage stellen können. Der Rahmen der Studie wurde jedoch auf die zehn Erfolgsfaktoren begrenzt, da diese aus der Sicht der „Stake- holder“ die primären Faktoren sind.

In einer weiteren Phase des Projekts fand eine intensive Unter- suchung der „Best Practices“ statt. Zu jedem Erfolgsfaktor

nachweislich funktionieren und zu messbaren Ergebnissen führen. Die Ergebnisse dieser Studie flossen dann in das Kompe- tenz-Entwicklungsprogramm für Trainer ein.

Einführung in das

Kompetenz-Entwicklungsprogramm

Zeit ist kostbar. Besonders als Trainer müssen Sie Ihre Zeit nutzbringend investieren. Deshalb sollten Sie sich gleich zu Beginn einer Aktivität die Frage stellen: Was bringt mir diese Maßnahme? Bevor wir Sie mit Einzelheiten dieses Kompetenz- Entwicklungsprogramms für Trainer vertraut machen, liegt uns sehr viel daran, Ihnen den Nutzen zu verdeutlichen.

Dieses Programm durchzuarbeiten, erfordert pro Erfolgsfaktor drei bis vier Stunden. Um durchzuhalten und dieses Selbststudi- um abzuschließen, brauchen Sie ein hohes Maß an Lern-

motivation. Als Trainingsprofi wissen Sie natürlich, wie man lernt, und vor allem, wie man Motivationskrisen erfolgreich überwindet. Dennoch ist es wichtig, dass Sie den Nutzen dieses Programms kritisch unter die Lupe nehmen und prüfen, wie sich die einzelnen Lernmodule auf Ihre berufliche Entwicklung auswirken können.

Der Nutzen

• Zuverlässige Erfassung des Weiterbildungsbedarfs

• Erstellen von aussagefähigen Adressatenanalysen

• Erfolgreiche Durchführung von Kosten-Nutzen-Analysen

• Ermitteln von fundierten Return-on-Investment-Analysen

• Richtige Auswahl der effektivsten Medien und Methoden

• Optimale Adaption von Lehr- und Lernprogrammen

• Messbare Erfassung des Eingangsverhaltens

• Verfassen von messbaren Kompetenzbeschreibungen

• Bereitstellen von Maßnahmen zur Lerntransfer-Sicherung

• Entwickeln eines funktionierenden Supportsystems

gramm bringen kann, einige Tipps dazu, wie Sie die einzelnen Module am besten angehen und bearbeiten.

Die Vorgehensweise

Dieses Programm ist so angelegt, dass Sie in kürzester Zeit zu maximalen Ergebnissen in Ihrer persönlichen Kompetenzent- wicklung kommen. Wenn Sie den Anweisungen genau folgen, werden Sie Ihr Kompetenzprofil kurzfristig so ausbauen, dass Sie ohne weiteres die Anforderungen in der modernen Weiterbildung erfüllen können unddamit einenwichtigen Beitragzu IhrerberuflichenSicherheitleisten.

Selbststudien-Konzept

Das nachstehende Ablaufmodell zeigt, wie die zehn Kompetenz- Module bearbeitet werden sollten.

Definitionen

• Lesen Sie als erstes die Definition und Kurz- beschreibung des jeweiligen Erfolgsfaktors.

• Überlegen Sie, in wieweit Sie diese Anforderungen in Ihrer Trainingspraxis bereits erfüllen.

▲

Studien- resultate

• Befassen Sie sich dann mit den Ergebnissen der Studie zu dem betreffenden Erfolgsfaktor.

• Fragen Sie sich, ob Sie die Erwartungshaltungen Ihrer Auftraggeber kennen und treffen.

▲

Best Practices

• Studieren Sie jetzt die Best-Practices- Ausführungen, ohne sofort aktiv zu werden.

• Lesen Sie alles noch einmal und extrahieren Sie wertvolle Anregungen aus dem Material.

▲

Anwendungs- übungen

• Führen Sie die Übungen aus, um Ihr Gespür für das richtige Vorgehen in der Praxis zu schärfen.

• Benutzen Sie die Checkliste, um die wichtigsten Gedanken und Punkte noch einmal zu reflektieren.

▲

Entwicklungs- plan

• Erstellen Sie Ihren Persönlichen Entwicklungsplan, um das Erlernte gezielt in die Praxis umzusetzen.

• Verwenden Sie Ihren Entwicklungsplan als „Road Map“ zu einem erweiterten Kompetenzprofil.

erprobten Studienkonzept zu folgen. Das soeben beschriebene Selbststudien-Konzept ist das Ergebnis von mehr als 20 Jahren Forschungsarbeit im Bereich der Kompetenzentwicklung. Es berücksichtigt neben einer komprimierten Wissensvermittlung auch die Anwendung, indem es Hilfsmittel in Form von Check- listen und Aktionsplänen zur Verfügung stellt.

Die „Best Practices“ sind so dargestellt, dass Sie Gelegenheit haben, an Ihren Einstellungen zu arbeiten. Sie dienen aber auch als Benchmarks und sollen Ihnen helfen, Ihre eigenen Arbeits- weisen und Methoden mit den „Klassenbesten“ zu vergleichen.

Wir sind uns voll bewusst, dass diese Vergleiche manchmal sehr ernüchternd sein können und gelegentlich auch Frustrationen auslösen. Sie sind aber äußerst wichtig, um den erforderlichen Realitätsbezug herzustellen. Als Trainer schweben wir manchmal in Dimensionen, die der Auftraggeber und die Teilnehmer nicht nachvollziehen können. Auf den Boden der Tatsachen zurückge- holt zu werden ist deshalb ein wesentlicher Lernschritt in die richtige Richtung. Selbst hochkarätige Profis wissen, dass sie Entwicklungsspielräume in ihren Kompetenzen haben, an denen sie systematisch arbeiten müssen, um an der Spitze zu bleiben.

Definition

Das systematische Ermitteln von Lücken zwischen einer vorhandenen Ist-Qualifikation/Situation einerseits und einer erforderlichen Soll-Qualifikation/Situation andererseits.

Kurzbeschreibung

Zur Ermittlung des konkreten beruflichen Weiterbildungs- bedarfs werden heute immer noch weitgehend unbrauch- bare Methoden eingesetzt. Häufig werden einfach die potenziellen Teilnehmer (Manager und Mitarbeiter) be- fragt, was sie benötigen. Nur selten kommen qualifizierte Kompetenzanalysen zum Einsatz. Stattdessen werden Selbstanalysen, fragwürdige Persönlichkeitstests und Methoden benutzt, die nur eine geringe Aussagefähigkeit haben und oft nur „ins Blaue hinein“ nach Bedarf suchen.

Eine gezielte Weiterbildungsanalyse zeigt nicht nur das aktuelle Kompetenzniveau der Manager und Mitarbeiter, es verdeutlicht auch Mängel in den Systemen und dem betrieblichen Umfeld. Um den erforderlichen Weiterbil- dungsbedarf zu ermitteln, werden wissenschaftlich abge- sicherte Assessments, Tests und Befragungen (Surveys) eingesetzt. Das Ergebnis der Bedarfsanalyse ist eine detaillierte Problembeschreibung.

Im Rahmen des ersten Erfolgsfaktors kam es darauf an, herauszufinden, ob sich der Trainer mit der Aufgabenstellung, die ihm das Unterneh- men präsentiert, zufrieden gibt, oder ob er eine eigene Problemanalyse durchführt. Insbesondere wurde hinterfragt, wie er sich verhalten würde, wenn Training nicht die Lösung für das identifi- zierte Problem wäre. 82% der Trainer genügte die Aufgabenstellung des Kunden, um aktiv zu werden. Sie nahmen beschriebene Probleme als Fakten entgegen, ohne ins Detail zu gehen und das betriebliche Umfeld und andere Ursachen für das Problem näher zu untersuchen. Einige Trainer scheuten eine weitergehende Bedarfs- analyse, da sie nicht den Seminarauftrag dadurch gefährden wollten, dass sie den Kunden überfor- derten. Einige wenige waren nicht bereit zu trainieren, ohne vorher eine sorgfältige Bedarfs- analyse durchzuführen.

73% der befragten Unternehmen brachten deutlich zum Ausdruck, dass sie nicht an einer Zusammenarbeit mit einem freiberuflichen Trainer interessiert sind, wenn sich dieser nicht ernsthaft mit dem geschilderten Problem ausein- andersetzt, die Ursachen herausanalysiert und

1. Bedarfsanalyse

1. Bedarfsanalyse

anschließend konkrete Vorschläge unterbreitet, wie das angestrebte Ziel durch Training und/oder andere Maßnahmen erreicht werden kann. Dabei legte man besonderen Wert auf die Qualität und Neutralität der externen Analyse, die frei von Betriebsblindheit die wahren Ursachen eines Problems identifizieren kann. Die meisten Unternehmen bemängelten die Tatsache, dass sich das Gros der Trainer sofort damit befasst, Trainingsbausteine zu offerieren, die das be- schriebene Problem lösen könnten. Sie konzen- trierten sich primär darauf, herauszufinden, wieviel Seminartage erforderlich seien und welches Honorar sie erzielen könnten.

Erfolgreiche Trainer wissen heute, dass sie sich auf die Unter- nehmensziele konzentrieren müssen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. In Anbetracht der knappen Budgets und des enor- men Leistungsdrucks versuchen sie, die Unternehmensziele mit den Lernzielen in Einklang zu bringen. Dies geschieht über eine sorgfältige Bedarfsanalyse, deren Ziel es ist, die Kompetenzen zu ermitteln, die im Unternehmen benötigt werden, um den Unter- nehmenserfolg abzusichern. Unausgereifte Weiterbildungs- konzepte und missglückte Trainingsveranstaltungen sind out.

Fundierte Entscheidungen, klare Zielsynchronisation, Präzisions- training und messbare Resultate sind in. Gefragt sind wert- schöpfende Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen, die sich rechnen.

Was zeichnet eine erfolgreiche Bedarfsanalyse aus? Diese Frage kann nicht einfach beantwortet werden, da eine gute Bedarfs- analyse auf mehreren Säulen basiert. Die wohl wichtigste Grund- lage stellen die Kompetenzbeschreibungen dar, die im Kompe- tenz-Pool zusammengefasst sind. Diese Beschreibungen beinhal- ten genaue Darstellungen der aktuellen und zukünftigen Anfor- derungen in Form von operationalisierten Kompetenzen. Kom- petenzbeschreibungen sind nichts anderes als eine Sammlung von Verhaltensweisen, die von den Managern und Mitarbeitern erbracht werden müssen, um die Unternehmensziele zu errei- chen. Man kann sie auch als Soll-Anforderungen bezeichnen.

Um den Bildungsbedarf der Mitarbeiter systematisch und diffe- renziert zu erheben, muss natürlich auch ein Ist-Profil erstellt werden. Dies geschieht entweder durch ein erprobtes Assess- ment-Programm oder indem man die Teilnehmer durch Rollen- spiele oder Simulationen schickt.

Ziel dieser Maßnahmen ist es, möglichst genau zu erfassen, wo die Mitarbeiter gegenwärtig stehen. Dadurch, dass man Einzel- kompetenzen unter die Lupe nimmt, wird deutlich, wo die Stärken der Teilnehmer liegen und in welchen Bereichen sie Gaps aufweisen. Dieser Entwicklungsspielraum ist der Weiterbildungsbedarf. Ob die anschließenden Interventionen darauf abzielen, diese Gaps zu schließen, hängt von den Unter- nehmenzielen und Strategien ab. Wenn sich das Unternehmen darauf konzentriert, Stärken auszubauen, dann haben die Gaps vorübergehend einen niedrigeren Stellenwert, da man zuerst am Ausbau der ohnehin starken Kompetenzen interessiert ist.

Der Hintergedanke bei dieser Vorgehensweise ist die Tatsache, dass sich starke Kompetenzen auch auf die weniger ausgepräg- ten Kompetenzen positiv auswirken und automatisch auf ein höheres Niveau mitziehen. Diese Rechnung geht aber nur auf, wenn die Unterschiede zwischen den hoch und niedrig ausge- prägten Kompetenzen nicht mehr als 30% betragen.

Die Bedarfsanalyse sollte aber auch die Wünsche und Erwartun- gen der Mitarbeiter erfassen, da sie sehr wichtig sind, um das richtige Lernklima herzustellen und den Nutzen der Interventio- nen wirksam verdeutlichen zu können. Die Bedarfserhebung muss auch das Umfeld berücksichtigen, in dem sich die Mitarbei- ter befinden. Von Seiten der Organisation und des Managements sowie der Systeme und Abläufe können sich gewaltige Hindernis- se für den anschließenden Transfer des Erlernten in die Praxis ergeben. Es ist deshalb absolut erforderlich, mögliche Transfer- blockaden in der Praxis der Teilnehmer rechtzeitig zu erfassen und von Anfang an auszuschalten. Einige der bekanntesten Hindernisse sind:

• geringe Akzeptanz der Trainer

• fehlende Unterstützung durch die Geschäftsleitung

• ungenügende Vorbereitung der Führungskräfte

• zu geringer Praxisbezug der Programme

• die Weiterbildungskonzeption ist zu theoretisch

• es existiert kein Praxis-Support-System

Fortschrittliche Weiterbildungsabteilungen führen im Rahmen der Bedarfsanalyse immer auch eine Betriebsklima-Analyse durch. Sie wollen genau wissen, in welcher Situation sich die Mitarbeiter befinden. Unterstützt das Betriebsklima das neue Verhalten, oder verhindert es die Anwendung in der Praxis? Sie suchen nach Möglichkeiten, das Betriebsklima zu verbessern und damit Voraussetzungen zu schaffen, die neues Verhalten fördern.

Weiterbildner der Spitzenklasse wissen, dass sie nur dann erfolgreich sein können, wenn es ihnen gelingt, ein Interface zu entwickeln, durch das Mitarbeiter und ihre Manager miteinander proaktiv an der Stabilisierung von Verhalten arbeiten können.

Auslöser für eine Bedarfsanalyse

In der Praxis stellen wir immer wieder fest, dass Training in Krisensituationen „verordnet“ wird. Wenn zum Beispiel die Umsätze zurückgehen oder die Reklamationshäufigkeit zu- nimmt, dann glauben die Manager, dass ein Training der Verkäu- fer Abhilfe schaffen kann. Diese und ähnliche Situationen sind aber oft nur Symptome für tiefschichtigere Probleme. Manchmal handelt es sich um komplexe Konflikte, die das ganze Unterneh- men betreffen können. Deshalb hat es keinen Zweck, in Panik zu geraten und in Aktionszwang zu verfallen. Leider kommen immer noch zu viele Weiterbildner den Forderungen der Manager nach

bestimmten Seminaren und Trainings sofort nach, wenn sie danach verlangen. Dieses „Supermarkt-Verhalten“ muss drin- gend durch rigorose Bedarfsanalysen ersetzt werden. Wenn die Weiterbildungsabteilungen weiterhin ein breit gefächertes Angebot an Seminaren und Workshops bereitstellen – nach dem Motto: Nehmen Sie sich, was Sie für richtig halten –, dann kann die Glaubwürdigkeit der Weiterbildungsverantwortlichen nicht auf ein gesundes Maß ansteigen.

Was würden Sie von einem Arzt halten, der sofort nachdem Sie ihm Ihre Beschwerden geschildert haben, seinen Medikamenten- schrank öffnet und sagt: „Nehmen Sie, was Sie zu brauchen glauben!“? Genau dieses Vorgehen ist in vielen Unternehmen und öffentlichen Bildungseinrichtungen immer noch gang und gäbe. Sie brauchen sich nur die umfangreichen Kataloge anzuse- hen, und Sie haben die Bestätigung dafür. Dies bedeutet nicht, dass plötzlich alle Seminare und Workshops überflüssig sind.

Ganz im Gegenteil. Sie sind für den Erfolg von Weiterbildungs- maßnahmen unbedingt erforderlich. Didaktisch gut aufbereitete Interventionen sind ein wertvoller Faktor im Gesamtprozess. Die Best-Practices-Organisationen haben ebenfalls ihre Programme;

sie setzen sie aber wesentlich gezielter und erst dann ein, wenn sie die folgenden Fragen beantwortet haben:

• Welche Unternehmensziele sind von der Krisensituation betroffen?

• Welche Kompetenzen sichern die Erreichung dieser Unter- nehmensziele ab?

• Sind die Kompetenzen bei den Managern und Mitarbeitern gegenwärtig genügend ausgeprägt?

• Können wir die Kompetenzen mit eigenen Ressourcen auf das notwendige Niveau bringen?

entwicklung erfolgreich durchführen zu können?

• Welche Maßnahmen, außer Training, sind erforderlich, um die Kompetenzentwicklung erfolgreich durchführen zu können?

• Mit welchen Hindernissen im Umfeld müssen wir rechnen, und wie können wir sie beseitigen?

• Ist der Trainings- und Entwicklungsbedarf individuell in Form einer Bedarfs-Matrix zugeordnet?

Anwendungsübung 1

Situation

Notieren Sie bitte die Kernfragen, die beantwortet werden müssen, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können.

Fragestellung

Listen Sie bitte die Methoden, die Sie vor und während der Bedarfsanalyse einsetzen.

Methoden

Fassen Sie hier kurz wichtige Aspekte, Instrumente und Aktionen zusammen, die während der Umsetzung von Bedeutung sind.

Umsetzung

Die Geschäftsleitung hat neue Unternehmensziele definiert und möchte nun sicherstellen, dass diese auch zu allen Ebenen kommuniziert werden. Außer- dem soll eine hohe Identifikation mit den Zielen bewirkt werden.

Die Geschäftsleitung hat neue Unternehmensziele definiert und möchte nun sicherstellen, dass diese auch zu allen Ebenen kommuniziert werden. Außer- dem soll eine hohe Identifikation mit den Zielen bewirkt werden.

Situation

• Sind die Ziele messbar, verständlich und motivierend?

• Sind die Teilziele für die Abteilungen etc. definiert?

• Sind die Gründe für die neuen Ziele beschrieben?

• Ist der Nutzen für alle Beteiligten verdeutlicht?

• Sind sämtliche Erwartungshaltungen erfasst?

Fragestellung

• Informations- und Motivationsveranstaltungen

• Manager-Informations-Meetings

• Einzelgespräche Manager/Mitarbeiter

• Teamgespräche mit Moderator-Support

• Strategie-Meetings mit allen Zielgruppen

Methoden

• Liefern Sie schriftliche Versionen der Ziele

• Koppeln Sie die Ziele mit der Vision und Mission

• Beschreiben Sie die neuen Anforderungen

• Verdeutlichen Sie den Beitrag zur Unternehmens- sicherheit

• Zeigen Sie auf, wie Kunden davon profitieren

Umsetzung

Anwendungsübung 2

Situation Fragestellung Methoden Umsetzung Situation

Notieren Sie bitte die Kernfragen, die beantwortet werden müssen, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können.

Fragestellung

Listen Sie bitte die Methoden, die Sie vor und während der Bedarfsanalyse einsetzen.

Methoden

Fassen Sie hier kurz wichtige Aspekte, Instrumente und Aktionen zusammen, die während der Umsetzung von Bedeutung sind.

Umsetzung

Ein Abteilungsleiter klagt darüber, dass die Feind- seligkeit zwischen seinen Mitarbeitern deutlich zugenommen hat, seit einige ihrer Kollegen weg- rationalisiert wurden und deshalb der Leistungs- druck in der Abteilung wesentlich höher ist. Der Manager verlangt ein Konfliktbewältigungs-Training für seine Mitarbeiter.

Ein Abteilungsleiter klagt darüber, dass die Feind- seligkeit zwischen seinen Mitarbeitern deutlich zugenommen hat, seit einige ihrer Kollegen weg- rationalisiert wurden und deshalb der Leistungs- druck in der Abteilung wesentlich höher ist. Der Manager verlangt ein Konfliktbewältigungs-Training für seine Mitarbeiter.

Situation

• Sind diese Konflikte abteilungsspezifisch?

• Handelt es sich um ein Führungsproblem?

• Ist der Leistungsdruck wirklich zu hoch?

• Was sind die wahren Gründe für die Feindseligkeit?

• Kann das Problem durch Training gelöst werden?

Fragestellung

• Untersuchung des Konfliktpotenzials

• Ermittlung des Führungsverhaltens

• Messung des Anforderung-/Leistungs-Niveaus

• Überprüfung des Motivationssystems

• Abklären der individuellen Auswirkungen

Methoden

• Setzen Sie eine Konflikt-Analyse ein

• Benutzen Sie eine Führungsstil-Analyse

• Untersuchen Sie die Anforderungsprofile

• Ermitteln Sie die individuelle Leistungsbereitschaft

• Klären Sie Sicherheitserwartungen

Umsetzung

Anwendungsübung 3

Situation Fragestellung Methoden Umsetzung Situation Fragestellung Methoden Umsetzung Situation

Notieren Sie bitte die Kernfragen, die beantwortet werden müssen, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können.

Fragestellung

Listen Sie bitte die Methoden, die Sie vor und während der Bedarfsanalyse einsetzen.

Methoden

Fassen Sie hier kurz wichtige Aspekte, Instrumente und Aktionen zusammen, die während der Umsetzung von Bedeutung sind.

Umsetzung

Das Unternehmen möchte das Kompetenzniveau von sämtlichen Verkäufern ermitteln, um ein gezieltes Entwicklungsprogramm durchzuführen. Außerdem will man sich von den „Schlusslichtern“ trennen und durch qualifiziertere Kräfte ersetzen.

Das Unternehmen möchte das Kompetenzniveau von sämtlichen Verkäufern ermitteln, um ein gezieltes Entwicklungsprogramm durchzuführen. Außerdem will man sich von den „Schlusslichtern“ trennen und durch qualifiziertere Kräfte ersetzen.

Situation

• Steht ein objektives Assessment zur Verfügung?

• Welche flankierenden Maßnahmen sind erforderlich?

• Sind Verhaltensbeobachtungen in der Praxis not- wendig?

• Wie kann die Aussagekraft der Analysen erhöht werden?

• Hält das Instrumentarium im Falle einer Klage stand?

Fragestellung

• Selektion des besten Assessment-Instruments

• Zusammenstellung einer Testbatterie

• Entwicklung eines Beobachtungsbogens

• Sammlung unterstützender Daten/Informationen

• Strukturierung des Assessment-Workshops

Methoden

• Setzen Sie nur erprobte Instrumente ein

• Entwickeln Sie Rollenspiele und Simulationen

• Konzentrieren Sie sich auf praxisrelevantes Verhalten

• Holen Sie den Rat Ihrer Rechtsabteilung ein

• Berücksichtigen Sie nur messbare Kompetenzen

Umsetzung

Checkliste: Bedarfsanalyse

Nr. Analysephasen Maßnahmen

Grundsatz:

„Denken Sie immer daran, dass es im Endeffekt nicht das Training ist, was zählt, sondern die Leistung!“

– Marc Rosenberg, ehem. Präsident der National Society for Performance & Instruction

1

Beschreiben Sie genau, zu welchem Unternehmensziel Weiterbildung und Entwicklung einen konstruktiven Beitrag leisten sollen.

2

3

4

• Konzentrieren Sie sich dann auf Kompetenz-Gaps

• Untersuchen Sie auch das Umfeld:

- Betriebsklima - Systeme - Anforderungen - Arbeitsabläufe - Methoden - Gesetze

5

Bedarfsanalyse

Beschreiben Sie in Stichworten, wo Sie in Ihrer Arbeitsweise von den Best Practices abweichen.

Ist-Analyse

Beschreiben Sie genau, was Sie ändern möchten und welche Ziele Sie erreichen wollen.

Ziele

Definieren Sie Verhaltensindikatoren, die deutlich zeigen, dass Sie Ihre Ziele erreicht haben.

Messmethoden

Was? _______________________________________________

Wann? ______________________________________________

Wie? _______________________________________________

Womit? _____________________________________________

Warum? _____________________________________________

Listen Sie sämtliche Aktivitäten, die erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen.

Maßnahmen

Listen Sie die Ressourcen, die Sie benötigen, um die Maßnahmen erfolgreich durchzuführen.

Ressourcen

Ermitteln Sie die Kosten und den Nutzen für jede Maß- nahme, und erstellen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse.

Kosten / Nutzen

Zeit ________________________________________________

Geld ________________________________________________

Material ____________________________________________

Geräte ______________________________________________

Beratung _____________________________________________

1. ___________________________________________________

2. ___________________________________________________

3. ___________________________________________________

4. ___________________________________________________

5. ____________________________________________________

Fixkosten ___________________________________________

Variable Kosten ______________________________________

Opportunitätskosten __________________________________

Persönlicher Nutzen __________________________________

Beruflicher Nutzen _____________________________________

Kundennutzen _________________________________________

Kontrollsystem

Definieren Sie den genauen Umfang Ihrer Kontroll- maßnahmen

Umfang Zeitpunkt Messpunkt Ergebnisse

❑

❑

❑

❑

❑

Halten Sie hier fest, wann und wie oft Sie kontrollieren möchten

❑

❑

❑

❑

❑

Beschreiben Sie genau, was Sie messen wollen

❑

❑

❑

❑

❑

Führen Sie einen Soll-Ist-Vergleich durch

❑

❑

❑

❑

❑

Definition

Analyse der Motivations- und Leistungsstruktur der Teilnehmer an Weiterbildungs- und/oder Entwicklungs- maßnahmen mit dem Ziel der Individualisierung und methodischen Differenzierung der Lernprozesse.

Kurzbeschreibung

Im Sinne der modernen Weiterbildung ist es wichtig, die Zielgruppe für eine Bildungsmaßnahme genau zu bestim- men. Vorbei sind die Zeiten, in denen nach dem Super- marktprinzip verfahren wurde: die Weiterbildungsab- teilung offerierte möglichst viele Programme und ließ die Teilnehmer auswählen, was sie zu benötigen glaubten.

Diese Streufeueraktionen sind nicht nur die teuerste Methode überhaupt, sondern auch die unproduktivste, da sie häufig völlig am wirklichen Bedarf vorbeigeht.

In einer Zeit, in der Unternehmen ergebnisorientierter denn je vorgehen müssen, hat die alte Rudelabspeisung keinen Platz mehr. Sie ist heute durch persönliche Ent- wicklungspläne und selektives Trainieren und Entwickeln ersetzt worden. Die Adressatenanalyse hilft, die unter- schiedlichen Interessenstrukturen, den individuellen Er- fahrungshorizont sowie die unterschiedlichen Begabungen und Kompetenzgrade zu ermitteln.

76% der Trainer begnügten sich mit einigen wenigen Informationen wie zum Beispiel Name, Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit. Die große Mehrheit der Trainer ist sich darüber im klaren, dass die richtige Auswahl der

Teilnehmer für geplante Weiterbildungs- maßnahmen einer der wichtigsten

Erfolgsfaktoren für Trainingsqualität ist. Trotz dieser Erkenntnis führen nur wenige eine umfangreiche Adressatenanalyse durch und verzichten auf so wichtige Informationen über die Teilnehmer wie zum Beispiel

• bisherige berufliche Entwicklungen

• Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen

• bevorzugte Lernstile

• persönliche Interessen und Wertesysteme

• Erfahrungshorizont und Erwartungshaltungen

• Möglichkeiten der Lern-Netzwerke

• realistische Entwicklungsspielräume 54% der Firmen verlangten ausführliche Adressatenanalysen und unterstützten die Trainer in ihren Bemühungen, die so wichtigen Informationen zusammenzutragen, um sich ein klares Bild der Teilnehmer machen zu können.

Weitere 30% der Unternehmen stellten einen Teil der Informationen zur Verfügung, waren

2. Adressatenanalyse

2. Adressatenanalyse

jedoch nicht bereit, eine umfassende Adressa- tenanalyse durchführen zu lassen. Die verblei- benden 16% legten keinen Wert auf eine Adressatenanalyse.

Bevor Sie ein Programm entwickeln, eine Präsentation konzipie- ren oder ein Seminar durchführen, sollten Sie sich klar darüber sein, wen Sie eigentlich vor sich haben und überzeugen möchten.

Wenn Sie es ausschließlich mit Teilnehmern zu tun haben, die Sie schon längere Zeit trainieren, dann wissen Sie bereits einiges.

Dazu gehören beispielsweise die folgenden Aspekte:

• Sie wissen, wie lange der einzelne Mitarbeiter für das Unter- nehmen tätig ist.

• Sie kennen seine Position und Funktion im Unternehmen.

• Sie kennen seine bisherige berufliche Entwicklung.

• Sie haben einen detaillierten Überblick über seine Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen.

• Sie kennen seine bevorzugten Lernstile.

Manches entzieht sich Ihrer Kenntnis, wäre jedoch sehr hilfreich, wenn Sie es wüssten. Hierzu zählen zum Beispiel:

• Die persönlichen Interessen und Wertesysteme.

• Der Erfahrungshorizont und die Erwartungshaltungen.

• Informationen über das Lern-Netzwerk des Einzelnen.

• Die derzeitigen Umstände, die den Mitarbeiter beeinflussen.

• Der Grad seiner Lernbereitschaft und Lernmöglichkeiten.

Diese situationsabhängigen Faktoren werden von den erfolgrei- chen Trainern erfasst und genutzt. Das Wissen um die genannten Aspekte ist entscheidend für ein wirksames Training. Wenn Sie Ihre Teilnehmer kennen, dann können Sie Ihre Interventionen maßschneidern.

In Seminaren und Workshops, die auf einer sorgfältigen Adressatenanalyse aufgebaut sind, hören die Teilnehmer auf-

merksam zu, stellen die richtigen Fragen, beteiligen sich aktiv an den Übungen und wenden anschließend das neu erlernte Verhal- ten am Arbeitsplatz in höherem Maße an als in Standardsemin- aren ohne Adressatenanalyse.

Die ersten fünf Aspekte der Adressatenanalyse sind relativ einfach zu erfassen:

1. Dauer der Betriebszugehörigkeit 2. Position und Funktion

3. berufliche Entwicklung

4. derzeitiger Kenntnis-/Fertigkeitsstand 5. bevorzugte Lernstile

Deshalb konzentrieren wir uns nachfolgend auf die Faktoren sechs bis zehn:

6. Interessen und Wertesystem

7. Erfahrungshorizont und Erwartungen 8. Lern-Netzwerke

9. persönliche Einflussfaktoren

10. Lernbereitschaft und Lernmöglichkeiten

Teilnehmerspezifische Informationen über diese Teilbereiche zusammenzutragen ist oft nicht einfach, aber für den Erfolg einer jeden Trainings- und Entwicklungsmaßnahme äußerst wichtig.

Interessen und Wertesystem

In unserer heutigen Gesellschaft verändert sich das Umfeld sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich schneller als je zuvor. Der Wertewandel kann hier oft nicht Schritt halten.

Menschen verändern ihr Wertesystem nur langsam. Bevor sie einen alten Wert durch einen neuen ersetzen, müssen sie erst einmal zahlreiche positive Erfahrungen gesammelt haben. Durch

überwindende Konflikte. Unternehmen stellen oft Forderungen, die sich nicht mit dem Wertesystem und den Interessen der Manager und Mitarbeiter decken. Die Unternehmensziele mit den persönlichen Interessenlagen und Wertesystemen der Führungskräfte und Mitarbeiter in Einklang zu bringen, ist eine der vornehmsten Aufgaben der Weiterbildungsabteilung. Das Erkennen von Tendenzen und neuen Anforderungen ist von existenzieller Bedeutung für ein Unternehmen. Als Trainer sollten Sie sich deshalb immer für die Ursachen und Hintergrün- de für die Werte, Einstellungen und den Grad der Arbeits- zufriedenheit Ihrer Teilnehmer interessieren. Nur wenn Sie diese Zusammenhänge klar erfassen, hat das Unternehmen eine Chance, die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um die wichtigste Ressource, die menschliche Arbeitskraft, optimal zu entwickeln. Eine ausgezeichnete Quelle für diese Informationen sind die Führungskräfte der Teilnehmer.

Spitzentrainer pflegen deshalb gute Beziehungen zum Manage- ment und praktizieren einen regelmäßigen Know-how-Transfer über die Mitarbeiter und deren Verhalten. Sie erstellen

Teilnehmerprofile und halten diese laufend auf dem neuesten Stand. Das Teilnehmerprofil ist normalerweise Bestandteil des Persönlichen Entwicklungsplans, der für jeden Mitarbeiter erstellt werden sollte, bevor er an Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen teilnimmt.

Ein Muster eines Teilnehmerprofils finden Sie auf den nachfol- genden Seiten.

Teilnehmerprofil

Teilnehmer

Name Vorname

Straße PLZ/Ort

Telefon Fax

Abteilung Position

Unternehmen

Firma

Straße PLZ/Ort

Telefon Fax

Industriegruppe

BegründungGenehmigung

Manager:

Unterschrift:

Initiator:

Unterschrift:

Datum:

Persönlicher Entwicklungsplan

Abteilung:

Genehmigt:

Unterschrift:

Startdatum:

Summe:

Budget

SeminareOn-the-Job TrainingAufgabenSelbststudium

1. Datum:

2. Datum:

3. Datum:

4. Datum:

5. Datum:

Notieren Sie, welche fertigkeits- oder kompetenzbezogenen Seminare Sie besucht haben.

1. Datum:

2. Datum:

3. Datum:

4. Datum:

5. Datum:

Notieren Sie, an welchen On-the-Job-Trainingsaktivitäten Sie teilgenommen haben.

1. Datum:

2. Datum:

3. Datum:

4. Datum:

5. Datum:

Notieren Sie spezielle Aufgaben und Projekte, an denen Sie gearbeitet haben.

1. Datum:

2. Datum:

3. Datum:

4. Datum:

5. Datum:

Notieren Sie Selbststudienprogramme.

ArbeitswerteLebenswerteFünf-Jahres-VisionLebensvision

1.

2.

3.

4.

5.

Notieren Sie die fünf wichtigsten Werte in Bezug auf Ihre Arbeit.

1.

2.

3.

4.

5.

Notieren Sie die fünf wichtigsten Werte in Bezug auf Ihr Leben.

Beschreiben Sie Ihre Zukunftsvisionen für die nächsten fünf Jahre.

Beschreiben Sie Ihren Lebenszweck.

Zufriedenheit im BerufKarriereentwicklungLeistungszusagenVeränderungen

Beschreiben Sie eine realistische und erreichbare Entwicklung Ihrer Laufbahn.

Ich verpflichte mich zu folgenden Leistungsverbesserungen:

Folgende Veränderungen in meinem Leben und in meiner Laufbahn sind notwendig:

Positive Faktoren meiner Arbeit. Negative Faktoren meiner Arbeit.

1.

2.

3.

4.

Privatleben: Karriere:

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Gebiet: Ziel: Zeitrahmen:

PrimärmotivationStressmanagementKonfliktmanagementKörperliche Fitness

Beschreiben Sie die Faktoren, die Sie am meisten motivieren:

Notieren Sie alle ungelösten Probleme und die Gründe, warum Sie sie nicht lösen können.

Schätzen Sie Ihren Belastungsgrad ein. Die Hauptgründe für Ihren Stress sind:

❏ Geld ❏ Unabhängigkeit

❏ Anerkennung ❏ Sicherheit

❏ Verantwortung ❏

❏ Herausforderungen ❏

❏ Erfolg ❏

1. Gründe:

2. Gründe:

3. Gründe:

4. Gründe:

5. Gründe:

❏ Gesundh. Probleme ❏ Alkohol/Drogen

❏ Unzufriedenheit ❏ Sinnlosigkeit

❏ Persönl. Probleme ❏

❏ Leistungsprobleme ❏

❏ Niedriges Selbstbewusstsein

Schätzen Sie Ihre körperliche Fitness ein. Was Sie unternehmen möchten:

1-25% 26-50% 51-75% 76-100%

schlecht niedrig akzeptabel topfit

Sie sind in absolut schlechter

Form

Sie sind unterdurch-

schnittlich fit

Sie sind fit, möchten sich aber verbessern

Sie fühlen sich in körperlicher Höchstform

Motivationsfaktoren im Beruf Motivationsfaktoren im Privatleben

❏ Hobbies ❏ Freundschaften

❏ Familie ❏

❏ Religion ❏

❏ Gesundheit ❏

❏ Harmonie ❏

❏ Untersuchungen ❏

❏ Gewichtsabnahme ❏

❏ Essgewohnheiten ❏

❏ Ernährung ❏

❏ Bewegung ❏

1-25% 26-50% 51-75% 76-100%

ausgeglichen angespannt bedrückt ausgebrannt

Ihr Leben verläuft harmonisch

Sie fühlen eine gewisse Anspannung

Sie erleben massiven Druck

Sie befürchten einen berufl.

Kollaps

LerntypusLernphaseStärkenSchwächen

Ich lerne am besten, wenn ich das neue Material sehe: Fotos, Zeichnungen, Videos, Diagramme etc.

Beschreiben Sie Ihren bevorzugten Lernstil (Kombinationen sind möglich).

Kreuzen Sie die Lernphase an, in der Sie sich im Moment befinden.

Notieren Sie Ihre drei größten Stärken, basierend auf Ihrem Kompetenzprofil.

Notieren Sie Ihre drei größten Schwächen, basierend auf Ihrem Individualprofil.

1.

2.

3.

Visuell

❏

❏

Ich lerne am besten, wenn ich etwas hören kann: Präsen- tationen,

Diskussionen, Audiokassetten etc.

Ich lerne am besten, wenn ich Neues ausprobieren kann:

Methoden, Produkte, Material etc.

Ich bin unerfahren und suche nach positiven Vorbildern, von denen ich lernen kann.

Entdeckungsphase

❏ ❏

❏

Ich habe Erfahrung und bevorzuge, von erfolgreichen Methoden zu lernen.

Ich habe sehr viel Erfahrung und möchte andere daran teilhaben lassen.

1.

2.

3.

❏

Erfahrungshorizont und Erwartungen

Ausschlaggebend für den Erfolg eines Seminars ist nicht allein der Erfahrungshorizont des Trainers, sondern auch der des Teilnehmers. Der Erfahrungshorizont der Teilnehmer und die am Arbeitsplatz gestellten Anforderungen müssen vom Trainer während der Weiterbildungsmaßnahme voll berücksichtigt werden. Wird dieser Aspekt unberücksichtigt gelassen, kommt es mit größter Sicherheit entweder zur Über- oder Unterforderung der Teilnehmer. Um den Erfahrungshorizont der Teilnehmer wirksam zu erweitern, ist es wichtig, sie dort abzuholen, wo sie sich gerade befinden. Hat ein Teilnehmer in der Vergangenheit zum Beispiel negative Erfahrungen mit dem firmeninternen Bildungssystem gemacht, kann sich dies nachteilig auf seine Lernbereitschaft auswirken. Einige direkte Fragen, die den Hintergrund und die Fakten beleuchten, können in einer solchen Situation helfen, den Teilnehmer besser zu verstehen und seine Einstellung gegenüber einem Seminar oder Workshop positiv zu verändern. Wichtig ist dabei, dass nicht zuviel versprochen wird, um eine übersteigerte Erwartungshaltung zu vermeiden.

Einige typische Fragen sind:

• Wurden Ihre Erwartungen durch die Seminare im letzten Jahr erfüllt?

• Wie hat sich der Workshop auf Ihre Leistung ausgewirkt?

• Welche Probleme hatten Sie in der Vergangenheit mit der Umsetzung des Erlernten in die Praxis?

• Welchen Teil der Weiterbildungsmaßnahme würden Sie gern ändern?

• Wurde für den Erfahrungsaustausch genügend Zeit eingeräumt?

Firmeninterne Lern-Netzwerke gewinnen immer mehr an Bedeu- tung. Die Gründe hierfür sind einfach: Betriebliche Lerngruppen erleichtern den Praxistransfer; Lernpartnerschaften können das im Seminar oder Workshop Erlernte schneller zur Anwendung bringen; Lernpartner können helfen, Praxisprobleme zu überwin- den, die zu Beginn des Transfers fast immer entstehen. Der erfolgreiche Trainer weiß, wie wichtig es ist, die Unterstützung von Kollegen am Arbeitsplatz zu erhalten. Er wird deshalb vor Beginn von Bildungsmaßnahmen immer auch die vorhandenen Lern-Netzwerke im Unternehmen untersuchen. Zu seinen Aufga- ben gehört es, passende Netzwerk-Partner zu finden und sowohl abteilungs- als auch gruppenspezifische Lern-Netzwerke zu entwickeln. Kurz gesagt, er sorgt dafür, dass die individuelle Lernprozessbegleitung der Mitarbeiter sichergestellt ist.

Lern-Netzwerke sind mehr als nur individuelle Lernhilfe. Sie sind die Plattform für den organisierten Erfahrungsaustausch, ohne den Seminare und Workshops relativ unwirksam sind, da sie meistens in der Theorie stecken bleiben. Leider gibt es immer noch Trainer, die glauben, dass sie ohne dieses neue Lernmodell auskommen. Sie überlassen Lernen am Arbeitsplatz dem Zufall und sind nicht bereit, sich die damit verbundenen Kompetenzen anzueignen. Bildungsexperten in aller Welt sind davon über- zeugt, dass in wenigen Jahren Lernprozesse hauptsächlich am Arbeitsplatz stattfinden und Seminare oder Workshops nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Die Qualität und Kompetenz der Manager und Mitarbeiter wird hauptsächlich durch selbst- gesteuerte Lernprozesse, Selbstverantwortung und Lern- gemeinschaften entwickelt werden.

Wie sehen diese neuen Lernformen aus, die in den Arbeits-

prozess integriert sind? Bevor wir diese Frage beantworten, ist es sinnvoll, den jüngsten Trend in der Weiterbildung näher zu betrachten.

In letzter Zeit wurde der Begriff „Qualifikation“ durch den Begriff „Kompetenz“ ersetzt. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass es um mehr als berufliche Bildung geht. Die Kompetenz- entwicklung steht im Vordergrund. Gemeint ist hiermit die Befähigung des Einzelnen, sich laufend selbstständig an die veränderten Bedingungen im Unternehmen anzupassen und die neuen Herausforderungen im Sinne der Unternehmensziele optimal zu meistern. Noch gibt es keine Patentrezepte, um diese Prozesse reibungslos zu gestalten. Einige der neuesten

Methoden und Instrumente sind sehr vielversprechend und haben sich zum Teil bereits hervorragend bewährt.

Bevor wir jedoch das ideale „Navigationssystem für selbst- ständig lernende Mitarbeiter“ entwickelt haben, müssen wir uns auf das konzentrieren, was sich bewährt hat und messbare Ergebnisse bringt. Auf der folgenden Seite finden Sie eine kurze Darstellung der traditionellen Weiterbildungsmethoden und der Methoden des Lernens am Arbeitsplatz. Sämtliche dieser Methoden werden heutzutage im Sinne des „Digital Learning“

von den Trainingsprofis erfolgreich eingesetzt. Wie diese Methoden im einzelnen funktionieren und wie sie am besten benutzt werden, können wir hier nicht beschreiben, da es den Umfang dieses Programms überschreiten würde. Sie finden jedoch auf dem Internet und auch in der neuesten Fachliteratur brauchbare Anleitungen und Best-Practice-Beispiele.

Traditionelle Weiterbildungsmethoden 1 Informations-

Lernen

• Lernen auf Vorrat

• Erreichen kognitiver Lernziele

• Fokussieren auf Informationsvermittlung

2 Kreatives Lernen • Fördern des divergierenden Denkens

• Auflösen von Denkblockaden

• Entwickeln innovativer Problemlösungen

3 Modell-Lernen • Lernen durch positive Vorbilder

• Nachahmen erfolgreicher Verhaltensweisen

• Einschleifen von Verhaltensmustern Prozess-Lernen • Verdeutlichen von Strukturen

• Vermitteln von logischen Konzepten

• Anregen zum vernetzten Denken

5 Problem-Lernen • Präzisieren von schwierigen Situationen

• Ausarbeiten von Lösungsmöglichkeiten

• Validieren der besten Problemlösung

4

Methoden des Lernens am Arbeitsplatz

1 Qualitätszirkel • Entwickeln der Fachkompetenzen

• Steigern des Qualitätsbewusstseins

• Optimieren von Arbeitsprozessen

2 Lernwerkstatt • Entwickeln der Sozialkompetenzen

• Lösen spezifischer Probleme

• Anwenden neuer Verhaltenskonzepte

3 Kompetenzclub • Entwickeln der Handlungskompetenzen

• Verbessern von Kooperation und Teamarbeit

• Absichern von Spitzenleistungen Päzisionslernen • Entwickeln von Erfolgskompetenzen

• Generieren eines individuellen Lernweges

• Erstellen von Persönlichen Entwicklungsplänen

5 Selbstqualifikation • Entwickeln von Selbstkompetenzen

• Steigern der Selbstmotivation

• Mobilisierung des individuellen Lernpotenzials

4

Persönliche Einflussfaktoren

Die Kompetenzentwicklung des Einzelnen kann erheblich, sowohl positiv als auch negativ, von zahlreichen Faktoren beein- flusst werden. Wir wollen uns hier nur auf die persönlichen Einflussfaktoren konzentrieren. Eine der Hauptursachen, warum Mitarbeiter in Lernprozessen scheitern, ist die Tatsache, dass sie nie gelernt haben, wie man lernt. Die meisten Teilnehmer sind einfach überfordert, wenn sie zum Beispiel mit komplexen Selbstlernprogrammen konfrontiert werden. Es fehlt ihnen die Selbstlern-Kompetenz. Viele E-Learning-Projekte haben hohe Dropout-Quoten, weil die Lerner nicht richtig vorbereitet wur- den. „Information Dumping“ führt zu nichts. Teilnehmer sind heutzutage sehr selektiv und schlucken längst nicht mehr alles, was ihnen vorgesetzt wird. Die Weiterbildner leiden deshalb oft unter dem „Fütterungs-Syndrom“. Jeder, der schon einmal ein Baby gefüttert hat, weiß genau, was wir meinen. Es gehört viel Geduld und Einfallsreichtum dazu, ein Baby erfolgreich zu füttern. Die Nahrung einfach in den kleinen Mund zu stopfen führt dazu, dass sie wieder ausgespuckt wird. Genauso ergeht es oft den Verantwortlichen von E-Learning-Programmen.

Mitarbeiter haben in Bezug auf Weiterbildungsmaßnahmen manchmal nicht die richtige Wertschätzung. Sie vertreten den Standpunkt, dass das ganze doch zu nichts führt und pure Zeit- verschwendung ist. Diese Einstellung resultiert häufig aus der mangelnden Unterstützung durch die Vorgesetzten, die nicht vorbehaltlos hinter einem Weiterbildungsprojekt stehen und dadurch den Eindruck erwecken, dass es nicht wichtig sei.

Mitarbeiter vertreten häufig auch die Meinung, dass bestimmte Trainingsmaßnahmen wenig zur Steigerung der persönlichen Wirksamkeitseffizienz beitragen, da sie zu theoretisch und nicht

völlig recht. Das Gros der Seminare ist zu stark informations- orientiert, und dem Training wird zu wenig Platz eingeräumt.

Um diesen berechtigten Einwand entkräften zu können, muss echtes Training erfolgen, das zu gezielten Kompetenz-

steigerungen führt. Außerdem ist es erforderlich, dass den Teilnehmern der Nutzen einer Trainingsmaßnahme verdeutlicht wird.

Best-Practice-Konzepte schließen die folgenden Aktivitäten ein:

• Ausrichtung des Trainings an konkreten Erfordernissen des Arbeitsplatzes

• Synchronisation der Lernziele mit den Unternehmenszielen

• Darstellung des quantitativen und qualitativen Nutzens