Eingangstests werden eingesetzt, um die Startvoraussetzungen von potenziellen Teilnehmern zu ermitteln. Diese Tests überprü-fen nicht nur den gegenwärtigen Kenntnisstand, sondern auch die Einstellungen und Fertigkeiten der Mitarbeiter. Dadurch, dass Wissen, Wollen und Können gemessen werden, erhält der Trainer einen guten Überblick über den aktuellen Kompetenz-grad der Mitarbeiter. Die Messung des Eingangsverhaltens erfolgt normalerweise vor den Seminaren und Workshops. Ziel ist es, Teilnehmer mit gleichen Entwicklungsbedürfnissen in einer Gruppe zusammenzufassen und nicht, Streufeuer zu geben.
Das selektive Training ist eine der wirksamsten und kosten-günstigsten Methoden in der betrieblichen Weiterbildung. Sie wird nur übertroffen vom Präzisionstraining, bei dem nach den Eingangstests als erstes die individuellen Lernwege festgelegt werden, indem für jeden Mitarbeiter ein persönlicher
Entwicklungsplan ausgearbeitet wird. Basierend auf einem detaillierten Kompetenzprofil wird nur das trainiert, was der Mitarbeiter wirklich braucht. Die Eingangsanalyse ist also in diesem Fall eine Gap-Analyse, die die Entwicklungsspielräume des Einzelnen verdeutlicht.
Leider gibt es immer noch Trainer, die glauben, ohne Eingangs-tests auszukommen. Sie vertreten den Standpunkt, dass es keine Rolle spielt, auf welchem Kompetenzniveau die Teilnehmer zu Beginn einer Maßnahme stehen, so lange sie alle das angestrebte Lernziel erreichen. Sie messen den Lernfortschritt durch Feed-back während des Seminars und passen ihren Lehrstil den jeweiligen Bedürfnissen der Teilnehmer an. Sie behaupten, dass dadurch sichergestellt wird, dass die Ergebnisse pro Teilnehmer über dem Durchschnitt liegen.
dieser Methode etwas nicht stimmt. Im Zeitalter des „Perfor-mance Improvement“ werden die Forderungen des Management nach messbaren Kompetenz- und Leistungssteigerungen immer lauter, und deshalb werden traditionelle Vorgehensweisen immer öfter unter die Lupe genommen und durch wirksamere Metho-den ersetzt.
Wenn Sie heute zum ersten Mal ein Fitness-Studio besuchen, wird zunächst Ihr körperlicher Ist-Zustand ermittelt. Ihr Trainer möchte wissen, ob Sie irgendwelche gesundheitlichen Probleme oder Einschränkungen haben, und ob Sie fit sind für das Fitness-training. Ein verantwortungsvoller Fitnesstrainer empfiehlt Ihnen, mit Ihrem Arzt zu sprechen und diesen bestätigen zu lassen, dass Sie den Belastungen ohne Probleme ausgesetzt werden können. Auf der Grundlage seiner Tests erstellt er dann für Sie einen maßgeschneiderten Trainingsplan. Von Zeit zu Zeit misst er Ihre Trainingsfortschritte und passt seine Empfehlungen und Übungen Ihrem aktuellen Leistungsstand an. Fitnesstrainer vertreten den Standpunkt, dass diese Eingangstests unverzicht-bar sind. Nur wenn sie genau wissen, wo ihre Trainees in Bezug auf Kraft, Ausdauer und Beweglichkeit zur Zeit stehen, können sie ihnen ein wirksames Trainingsprogramm erarbeiten.
Warum weichen viele Trainer in der betrieblichen Weiterbildung von diesen logischen Standards ab? Warum wird immer noch ohne Eingangsanalysen trainiert? Die Antwort ist verblüffend einfach: weil es bisher auch ohne Tests ging.
Wie werden nun der Kenntnisstand sowie die Motivations- und Leistungsstruktur der Adressaten gemessen? Hierfür gibt es verschiedenste Verfahren; der Markt ist überschwemmt mit Persönlichkeitsanalysen, Potenzial- und Kompetenzanalysen. Wir
wollen uns hier auf drei Methoden beschränken, da wir davon überzeugt sind, dass sie trainingspädagogisch angemessen sind und schnell zu brauchbaren Ergebnissen führen.
Die erste Methode ist das Know-how-Interview. Hierbei schildert der Trainer oder Manager Szenarien aus der täglichen Praxis und stellt anschließend gezielte Fragen, die der Mitarbeiter nur dann richtig beantworten kann, wenn er tatsächlich über das erforder-liche Know-how verfügt. Im Gegensatz zu Multiple-Choice-Tests, bei denen der Teilnehmer raten kann, indem er aus drei oder vier vorgegebenen Antworten die beste aussucht, ist dies beim Know-how-Interview nicht möglich, da er nichts zum Auswählen hat. Dieses Verfahren kann nur in Einzelinterviews erfolgreich angewandt werden und ist zeitintensiver als schriftliche Ein-gangstests.
Die zweite Methode ist die Verhaltensbeobachtung. Diese Metho-de ist nicht neu. Unentwegt bewerten wir das Verhalten unserer Mitmenschen. Führungskräfte beurteilen Mitarbeiter, Eltern ihre Kinder und Lehrer ihre Schüler. Worauf beruhen diese Beurteilungen? Viele von uns glauben, aus Erfahrung heraus zu handeln. Sie sind davon überzeugt, die notwendige Menschen-kenntnis mit den Jahren erworben zu haben. Doch bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, dass sie ihre Beurteilungen häufig auf Vermutungen, Sympathie, Antipathie, Missinterpretationen, Vorurteilen und manchmal sogar auf massiven Irrtümern aufbau-en. Oft ist es auch eine Kombination dieser Faktoraufbau-en.
Verhaltensbewertung spielt eine wichtige Rolle im Berufsleben.
Insbesondere bei der Personalauswahl, in Führungsgesprächen, in der Verkäufer-Kunden-Beziehung und in der Weiterbildung kommt es darauf an, die richtigen Schlüsse aus unseren Beobach-tungen zu ziehen.
sern und in der Verhaltensbewertung zu zuverlässigen Resulta-ten kommen? Sich auf sogenannte Erfahrung allein zu verlassen, kann oft teuer kommen. Was wir benötigen, sind Instrumente und Methoden, die wissenschaftlich abgesichert sind und in der Hand des Bewerters funktionieren.
Viele Psychologen behaupten, dass es gefährlich sei, Laien psychodiagnostische Instrumente in die Hand zu geben, da sie damit Schaden anrichten könnten, der nur schwer zu korrigieren sei. Wir vertreten den Standpunkt – als Psychologen –, dass es weit gefährlicher ist, Führungskräfte, Verkäufer und Trainer in Unwissenheit und Ungeübtheit zu belassen. Jeder, der mit Weiterbildung, On-the-Job-Training, Mitarbeiterförderung, Coaching, Mentoring, Karriereplanung, Stress- und Konflikt-bewältigung, der Entwicklung von zwischenmenschlichen Bezie-hungen und im weitesten Sinne mit pädagogischer Lenkung zu tun hat, sollte sich einem rigorosen Training in Verhaltens-beobachtung und Verhaltensbewertung unterziehen.
Die dritte Methode ist die Praxissimulation. In einem
Simulationsprogramm erleben Teilnehmer wirklichkeitsgetreue Situationen, in denen zum Beispiel Kunden Einwände präsentie-ren, die dann vom Mitarbeiter beantwortet werden müssen.
Simulationen haben im Vergleich zu Rollenspielen erhebliche Vorteile:
• Sie finden nicht in der Gruppe statt. Dadurch wird der Stress, der durch die Anwesenheit von Kollegen/innen entsteht, aus-geschaltet.
• Sie können standardisiert werden.
• Sie sind näher an der Praxis als jede andere Methode.
• Das Eingangsverhalten kann akkurat gemessen werden.
Simulationen werden in der Form von kurzen Videoclips auf einem Computer präsentiert. Die Teilnehmerreaktionen können entweder über ein Mikrofon oder eine Maus eingegeben werden.
Aufwendigere Systeme ermöglichen Simulationen, in denen die simulierten Personen (Kunden, Manager, Kollegen etc.) Emotio-nen zeigen und zu einem intelligenten Dialog fähig sind.
Simulationsprogramme werden bald auch in 3-D möglich sein.
Die simulierte Person sitzt oder steht dann in Lebensgröße vor dem Teilnehmer. Holodeck aus StarTrek wird bald Wirklichkeit.
Im Augenblick lohnen sich Praxissimulationen nur, wenn mehr als 200 Mitarbeiter getestet und anschließend trainiert werden sollen, da maßgeschneiderte Programme noch relativ teuer sind.
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Diese Übung gibt Ihnen Gelegenheit, ein Know-how-Interview vorzubereiten und durchzuführen.
1. Entwickeln Sie mit Hilfe der nachfolgenden Interview-Instruktionen einen detaillierten Ablaufplan.
2. Selektieren Sie einige Szenarien, deren erfolgreiche Durchführung das gewünschte Eingangs-Know-how voraussetzt, und leiten Sie daraus Ihre Interviewfragen ab.
3. Simulieren Sie zwei bis drei Interviews mit Kollegen/innen.
Diskutieren Sie mit Kollegen/innen die folgen-den Fragen:
• Erfassen die Fragen das Eingangs-Know-how?
• Ist die Vorgehensweise klar, unaufdringlich und stressfrei?
• Ist das Messverfahren genau und fair?
Der durchschnittliche Zeitaufwand für diese Übung beträgt drei Stunden.