Roundtable: Nur Desktop funktioniert nicht mehr

Roundtable: „Nur Desktop funktioniert nicht mehr“

Cash. diskutierte mit Führungskräften aus der Finanzdienstleistungsbranche über den digitalen Reifegrad von Versicherern und Vertrieben, die Konkurrenz durch Google und Amazon und den kulturellen Wandel durch Digitalisierung.

Die Unternehmensberatung ZEB hat kürzlich in einer S t u d i e d e n d i g i t a l e n R e i f e g r a d d e r Versicherungsbranche mit „ausreichend“ benotet. Ist diese Beurteilung richtig?

Grabmaier: Es gibt ja Bereiche, die in Sachen Digitalisierung vorbildlich sind, das gilt b e i s p i e l s w e i s e f ü r d a s W e r t p a p i e r - u n d Fondsgeschäft. Im krassen Gegensatz dazu steht die Versicherungsindustrie, die sich mit einem gemeinsamen Datenstandard noch etliche Jahre Zeit lassen wird und die auch jetzt keine Bemühungen erkennen lässt, in diesem Thema ernsthaft nach vorn zu gehen. Ich glaube, wir bekommen als große Pools von 220 angeschlossenen Versicherungen gerade einmal sieben in Bipro-TAA-Norm, der Rest liefert eben etwas anderes. Da haben die Versicherer noch ganz w e i t e S t r e c k e n z u g e h e n , u n d d a i s t e i n

„Ausreichend“ noch schmeichelhaft.

Labbow: Natürlich ist bei den Versicherern noch Luft nach oben. Aber seit einigen Jahren bemerken wir schon, dass die Gesellschaften technologische Standards entwickeln und nun auch umfangreiche Schnittstellen, wie Bipro, zur Verfügung stellen.

Sicherlich hat jeder Versicherer sein Päckchen aus der Vergangenheit zu tragen, sodass der Anschluss

nicht von heute auf morgen zu erwarten ist. Ich denke dennoch, dass der richtige Weg eingeschlagen wurde.

N e u m a n n : I c h w a r j a h r e l a n g f ü r Versicherungsunternehmen tätig. Wenn wir dort Ideen hatten, wurde immer in einer bestimmten Abteilung darüber diskutiert, dann gab zu viele Hierarchien, und letztlich sind gar keine Entscheidungen getroffen worden. Vielen Versicherungskonzernen fehlt der letzte Wille für den digitalen Umbruch, s i e g l a u b e n , s i e k ö n n t e n s i c h a u f i h r e n Riesenbeständen ausruhen. Aber in fünf bis zehn Jahren ist es dann zu spät, um sich noch darauf auszuruhen.

Gentz: Es ist aber auch eine große Herausforderung für die Unternehmen, überhaupt erst mal alle Daten zu strukturieren und sie in eine Form zu bekommen, sodass man sie digital weiterverarbeiten kann.

Darüber hinaus sind Insellösungen an Software- Produkten inhouse entstanden, alte Prozesse, die neu strukturiert werden müssen, und das Ganze muss mit Schnittstellen versehen, erweitert, in den meisten Fällen wahrscheinlich sogar auf neue Lösungen migriert werden. Das sind große Aufgaben, die in vielen Häusern noch erledigt werden müssen. Das ist die Basis für die gesamte Digitalisierung.

Schmidt: Hinzu kommt, dass die Versicherer dabei immer die Überlegung anstellen: Wenn ich investiere, woher bekomme ich neue Erlöse? Alte Systeme aufzufrischen bedeutet nicht unbedingt, auf der Erlösseite besser dazustehen. Ich nehme wahr, dass die Versicherer schon extrem an der Digitalisierung interessiert sind, sie ihr Investment aber nicht auf die eigene Technologie konzentrieren, sondern lieber zukaufen – mutmaßlich deshalb, weil man sich über

ein solches Investment neues Wachstum verspricht, das nur schwer zu erzielen ist, wenn man versucht, alte Systeme aufzufrischen.

Sutor: Man könnte eine ganze Menge Kosten einsparen, wenn man zum Beispiel die Blockchain-Technologie einsetzen würde, mit dem „Smart Contract“ dahinter.

Wenn man einen „Smart Contract“ hat, dann weiß man:

Der ist geprüft, der ist in Ordnung, den muss man nicht hundertmal anpacken. So könnte man zum Beispiel die Tätigkeit des Wirtschaftsprüfers deutlich nach unten fahren, weil man viele Sachen von vornherein fertig vorgegeben bekommt. Das ist vielleicht in fünf bis zehn Jahren möglich, und das trifft letztendlich auch eine Versicherung mit ihren vielen Verträgen zu.

Rex: Die Versicherungsbranche steht noch am Anfang der Digitalisierung. Sie ist digitalisierungsbereit, aber nicht digitalisierungsfähig. Damit meine ich die Orientierungslosigkeit hinsichtlich einer klaren Ausrichtung, welche Prozesse und welche Themen sie digitalisieren möchte und kann. Fünf Bereiche für weitere digitale Möglichkeiten unserer Branche sind l a u t D r . F l o r i a n E l e r t , P r o f e s s o r f ü r Versicherungsmanagement an der Hamburg School of Business Administration (HSBA), wichtig: Erfassung der Kundendaten in Echtzeit, Datenauswertung in minimaler Zeit, kundenspezifische anlassbezogene A n g e b o t e , e i n f a c h e K o m m u n i k a t i o n u n d Leistungsabwicklung sowie einfacher Marktzugang.

Automatisierung und Fortschritt werden in der derzeitigen Situation natürlich auch durch die Altlasten in der komplexen Versicherungs-IT und politische Strömungen innerhalb von Unternehmen gebremst. Bei der Standardisierung liegt der Versicherungsmarkt zehn bis 15 Jahre hinter der

Entwicklung in der Bankenwelt. Nun gilt es, die komplexen IT-Systeme zu modernisieren und durch Prozessautomatisierung die sinkenden Margen zu kompensieren.

Matthias Brauch, Geschäftsführer des Analysehauses Softfair, hat in einem Cash.-Interview kritisiert, die Branche gebe sich vermehrt krawattenlos und turnbeschuht auf Fachkongressen, Hackathons und Insurtech-Meetings. Mit diesen sichtbaren Veränderungen würden nur leider die internen Prozesse der Gesellschaften meist nicht mithalten.

Hat er recht?

Neumann: Größtenteils ja. Die Entscheidungswege sind häufig einfach zu lang. Vielleicht ist manchmal auch der Mut zu Veränderungen nicht da. Es fehlt an frischen Gedanken, vielleicht auch an frischem Blut, das man sich aber einkaufen kann. Eine Alternative ist, sich bei innovativen Start-ups zu bedienen.

G r a b m a i e r : W i r b r a u c h e n s i c h e r e i n e A r t A m a z o n i s i e r u n g d e r B r a n c h e . W e n n m i r e i n amerikanischer Großkonzern innerhalb von zwei Stunden meine Milch vor die Haustür liefern kann, dann versteht der Kunde einfach nicht mehr, warum eine E-Mail von der Versicherung zwei Wochen dauert.

Es bedarf hier eines radikalen Umdenkens, das in den Häusern stattfinden muss. Ich verstehe ja, dass das nicht von heute auf morgen geht. Aber für die Schulnote „Drei“ reicht es deswegen noch lange nicht. Das Schöne an der Digitalisierung ist ja, dass es endlich mal um den Endkunden geht. Wir können neu denken und fragen: Was will der Kunde eigentlich, was ist sein Bedarf? Und wir sind endlich weg von dem Produkt, das dem Kunden irgendwie verkauft werden muss.

Gentz: Da stimme ich voll und ganz zu. Das Kundenerlebnis muss gesteigert werden. In vielen Segmenten werden wir aber immer den menschlichen Impuls durch einen Vermittler oder Berater brauchen.

Nur ein kleiner Teil der Kunden geht aktiv auf die Suche und schließt im besten Fall den Prozess selber ab. Am Kapitalmarkt beispielsweise sehen wir, dass der Berater weiterhin im Fokus ist und dass wir Lösungen brauchen, die ihn unterstützen und ihm die Zeit geben, sich um die Beratung zu kümmern und sich nicht damit auseinandersetzen zu müssen, wie er seine Daten aus Excel in irgendein anderes Format bekommt, damit er Informationen daraus ziehen kann.

Das muss vollautomatisch gehen.

Taugt die Regulierung als Erklärung für die Versäumnisse der letzten Jahre?

Grabmaier: Klar, die Versicherer sind in einem engen rechtlichen Korsett. Da ist es von außen leicht zu sagen: Macht doch mal mehr Blockchain! Die Vorgaben an Versicherungsprodukte sind relativ streng. An diesem Punkt muss man Verständnis haben für die Welt, wie sie ist, und sie ist nun mal stark reguliert.

L a b b o w : Z u Z e i t e n , i n d e n e n i c h b e i e i n e r Versicherungsgesellschaft tätig war, sind im Zuge der Regulierung ganze Abteilungen entstanden, die es Jahre zuvor nicht gegeben hat. Ich denke da beispielsweise an Compliance- oder Solvency-Themen.

Dort werden immense Mitarbeiterressourcen gebunden, Personen, die nicht vom Markt kommen, sondern die als Unternehmensinterne ihre Erfahrungen einbringen müssen. Dieses Know-how fehlt bei den Themen Digitalisierung, Vertriebs- und Prozessoptimierung, um diese Aufgaben voranzutreiben. Aus diesem Grund

taugt die Regulierung ansatzweise schon als E n t s c h u l d i g u n g d a f ü r , d a s s e s m i t d e r Digitalisierung ein wenig länger dauert. Dennoch muss man sagen, dass ausreichend Zeit zur Verfügung stand und viele Gesellschaften sehenden Auges in die momentane Situation geraten sind.

Gentz: Durch die Regulierung wurden und werden immense Ressourcen gebunden. In Bezug auf die Akzeptanz der Digitalisierung kann man darin jedoch auch etwas Positives sehen. Der Verwaltungsaufwand und der Dokumentationsbedarf sind immens gestiegen, und da können wir etwa mit der digitalen Erfassung und automatisierten Prozessen Unterstützung bieten.

Von daher könnte sie einen positiven Effekt haben.

Wie ist der Stand der Digitalisierung bei den Sachwertanlagen, Herr Gentz? Dort gab es vor einigen Jahren ja auch schon Digitalisierungsbemühungen, zum B e i s p i e l s o l l t e e i n e g e m e i n s a m e d i g i t a l e Branchenplattform auf den Weg gebracht werden, auf der alle Produkte aufgelistet sind. Was hat sich da in den letzten Jahren getan, wie ist der aktuelle Stand?

Gentz: Wir haben 2016 die ersten digitalen Vertriebspartnerportale aufgebaut, auf denen Zeichnungsscheine ausgefüllt werden können, Daten erfasst und auf Vollständigkeit geprüft werden, um die Arbeit des Beraters zu erleichtern. Was anfangs komplett gefehlt hat, war die Synchronisierung in die verschiedenen Systeme, die im Innendienst im Einsatz sind. Das war also die nächste Ausbaustufe.

Mittlerweile werden die ersten Zeichnungen mit unserer Technologie vollständig digital abgewickelt.

Das geschieht immer gemeinsam mit einem Berater in einer hybriden Welt – also digitale Zeichnung

inklusive persönlicher Beratung. Eine gemeinsame Plattform, auf der Daten zu allen Sachwertanlagen aufgelistet sind, gibt es aber nicht, und schon gar nicht in der Form, dass die Informationen über Schnittstellen abrufbar sind. Das ist sicherlich ein D e f i z i t . D e n n d i e N a c h f r a g e n a c h e i n e r übersichtlichen, zentralen Plattform ist da.

Digitale Transformation bedeutet nicht nur technologischen Umbruch, sondern auch kulturellen W a n d e l . U n d d e n m ü s s e n d i e U n t e r n e h m e n i m Innendienst und im Vertrieb hinbekommen. Schaffen sie das?

Rex: Sie tun sich damit noch schwer. Der kulturelle Wandel bedeutet, dass alles schneller und einfacher wird. Kunden trainieren Kaufverhalten in anderen Disziplinen, beispielsweise beim Einkauf auf der Amazon-Plattform. Die dort erlernte Erwartung in Bezug auf Schnelligkeit oder auch im Hinblick auf Bewertungs- bzw. Empfehlungssysteme wird mit in die Versicherungswelt getragen. Die Branche hat noch einen weiten Weg vor sich, um Schnelligkeit und Einfachheit der meist komplexen Produkte zu erreichen. Der Schlüssel hierzu liegt in der Standardisierung. Dabei spielen unabhängige Plattformen eine entscheidende Rolle. Sie vernetzen alle Marktteilnehmer medienbruchfrei und treiben eine vollumfängliche Prozessautomatisierung voran.

Mit künstlicher Intelligenz und Robo Advise wird eine effiziente IT-Landschaft aufgebaut, die Finanzdienstleister im Innendienst entlastet und im Vertrieb unterstützt. Technologischer Wandel ist keine Bedrohung, sondern eine Chance. Dabei müssen wir die Menschen in unserer Branche mitnehmen und ihnen die Vorteile für ihren Arbeitsalltag und den

Endkunden aufzeigen.

Gentz: Bei den meisten Unternehmen gibt es auf der e i n e n S e i t e j ü n g e r e M i t a r b e i t e r , d i e s e h r technikaffin sind, die gern auch die Schnittstelle von der Abteilung in Richtung IT übernehmen und die Kollegen mit auf den Weg nehmen. Auf der anderen Seite gibt es erfahrene Mitarbeiter, die schon seit vielen Jahren im Haus sind. Die haben den Weitblick und können Auswirkungen anders einschätzen. Man muss diese beiden Gruppen zusammenbringen, damit Digitalisierung ganzheitlich angenommen wird. Die Motivation kommt dann von allein, weil sich die Mitarbeiter ganz anders identifizieren, als wenn ihnen irgendwas vorgesetzt und gesagt wird nach dem Motto: Hier ist eine neue Software-Lösung, die nutzen wir ab morgen. Wir schulen die Mitarbeiter in Roadshows und in Eins-zu-eins-Situationen und führen sie so an die neue Technologie heran. Anschließend nutzen sie die Anwendung in der Praxis, helfen sich gegenseitig und erkennen meist recht schnell auch den Mehrwert.

Glanz: Die Digitalisierung ist im klassischen Vertriebsumfeld keine Frage von Ja oder Nein, gut oder schlecht. Das ist ja kein Duell. Es geht darum, das Beste aus beiden Welten zu nehmen und optimal zu verzahnen. Vor allem in der Vertriebsunterstützung bietet die Digitalisierung große Chancen: Wir können unseren Beratern dadurch noch effektiveres Handwerkszeug zur Verfügung stellen und sie so spürbar entlasten. Dazu gehört neben modernen IT- Lösungen für die Beratung und Vertragsabwicklung beispielsweise auch eine fortschrittliche, elektronisch unterstützte Aus- und Weiterbildung.

Und die Prozesse für den Vermögensberater und für den Kunden werden bei uns fortlaufend optimiert.

Unser Ziel ist es, den Vermögensberater bestmöglich digital zu unterstützen, damit er sich voll und ganz auf seine Kunden konzentrieren kann. Um es noch einmal deutlich zu sagen: Online und offline sind im Vertrieb keine Gegensätze – im Gegenteil.

Wie groß ist denn die Bereitschaft der Vermittler, sich auf die neuen digitalen Möglichkeiten einzulassen?

Grabmaier: Da fällt der Markt ein bisschen auseinander. Es gibt sicher Vermittler, die den Wandel für sich nicht mehr als relevant begreifen.

Etwa die Hälfte der Vermittlerschaft werden wir daher wohl nicht mehr in die Digital Apps bewegen können. Das ist vielleicht auch nicht so schlecht, weil diese Vermittler dann wahrscheinlich auch die Kunden haben, die für sie passen und eben nicht so digital-affin sind. Bei der anderen Hälfte des Marktes beobachten wir allerdings, dass das B e w u s s t s e i n v o r h a n d e n i s t , d a s s s i c h d i e Vermittlerlandschaft in den nächsten Jahren extrem ausdünnt und für jeden Einzelnen doppelt so viel Markt übrigbleibt. Diese Vermittler wissen, dass sie sich effizienter aufstellen müssen und dass sie mit der Digitalisierung die einzige Chance haben, um den erhöhten Arbeitsanfall und das gesteigerte Volumen im Geschäft irgendwie abzubilden. Wer jetzt noch versucht, in einem Maklerbüro die Schreiben des Versicherers aufzuschlitzen, zu falten und abzuheften, bei dem wird es künftig eng mit einem funktionierenden Geschäftsmodell.

Labbow: Man muss sich natürlich auch fragen, ob sich der Markt nicht ohnehin weiter bereinigen wird, mit oder ohne Digitalisierung. Wir bemerken aber schon

eine hohe Bereitschaft unserer Partner, sich grundsätzlich mit diesem Thema auseinanderzusetzen.

Als Technologiemarktführer ziehen wir sicherlich auch diese Makler an.

Grabmaier: Letztlich hat das weniger mit dem Lebensalter zu tun als mit der inneren Einstellung.

Ich habe auch 80-jährige Vermittler, die unsere App toll finden. Umgekehrt gibt es 25-Jährige, die sagen: Papier reicht mir. Ich glaube, dass die Zukunft denen gehört, die beides können. Das eine muss das andere ja nicht ausschließen.

Schmidt: Auch die Entwicklung auf der Kundenseite wird interessant sein. Die Generation, die jetzt heranwächst, kennt nur das Smartphone und erlebt es als „Tor zur Welt“. Die Inhalte, die dort gebracht werden, werden überwiegend unkritisch aufgenommen und als wahr empfunden. Kombiniert man dies mit der Tatsache, dass es in Deutschland kaum finanzielle Schulbildung gibt, dann erkennt man, dass alle Inhalte, die digital über die Smartphones gespielt werden, eine große Chance haben, als wahr angenommen und auch gekauft zu werden. Und an der Stelle mache ich mir Gedanken, ob da nicht der Vermittler mit seinem Know-how auf der Strecke bleibt, weil man gar nicht mehr annimmt, ihn zu brauchen. Man bekommt ja alles über sein Smartphone. Bei standardisierten M a s s e n p r o d u k t e n g i b t e s d i e s e T e n d e n z i m Versicherungsbereich ohnehin schon. Man kann eine Kfz-Versicherung, Rechtsschutz, Hausrat, Unfall oder Zahnzusatz digital übers Internet vertreiben, und die junge Kundschaft kauft. Das geht einfach mit einem Knopfdruck und einem Klick, man hinterfragt nicht, ob man dafür Beratung braucht. Spannend wird es für den Makler, wenn er sich eben nicht in diesen Wettbewerb mit den standardisierten Massenprodukten

stellt, sondern sich Kompetenzgebiete schafft, wo der Kunde nicht mehr so einfach auf Knopfdruck entscheidet, sondern sagt: Die Tragweite meiner Entscheidung ist so bedeutsam, da hätte ich doch g e r n e i n e n k o m p e t e n t e n B e r a t e r , d e r mitverantwortlich ist. Ein solches Kompetenzfeld kann der ganzheitliche Beratungsansatz über die neue Basis-Finanzanalyse nach DIN 77230 sein, die wir in unserer Cloudlösung Finanzplaner-Online aktuell umgesetzt haben.

Sie meinen die beratungsintensiven Felder, zum Beispiel die Altersvorsorge?

Schmidt: Die beratungsintensiven Felder, die man auch nicht so leicht auf Robo Advising umstellen kann. Wir haben in Deutschland eine sehr komplexe S t e u e r g e s e t z g e b u n g , e i n e s e h r k o m p l e x e Sozialversicherungsthematik. Man kann da sicher in weiten Teilen digital weiterhelfen, aber komplette digitale Beratungsprozesse mit Bedarfsanalyse, Entscheidungsfindung, nachhaltiger Betreuung, davon sind wir meilenweit entfernt. Bei maßgeblichen Themen ist der Berater gefordert.

Gentz: Es reicht eben nicht, nur einen Button auf einer Website zu platzieren und zu hoffen, dass jemand draufklickt und zwölf Schritte durchgeht, selbstständig eine Produktauswahl trifft und am Schluss komplett eigenständig abschließt. Wir beobachten bei den Robo Advisern, dass dies außerhalb einer kleinen Nische nicht funktioniert.

Denn es fehlt die fachliche Unterstützung und der menschliche Impuls. Eine Online-Plattform widerspricht dem Kunden ja auch nicht bei der Produktauswahl, obwohl es vielleicht sinnvoll wäre, diese nochmals zu hinterfragen. Genau das ist die

Chance des Beraters. Er kann mit dem Kunden direkt in den fachlichen Konflikt treten und sagen: Wie finden wir eine Lösung, was ist das passende Produkt? Das passiert bei einer reinen Online- Plattform ohne persönliche Beratung nicht.

Glanz: Es gilt ganz klar: Vertrauen schlägt Technologie. Gerade Finanzen und die private Lebenssituation gehören zu den

sensibelsten Themen überhaupt. Wer glaubt, dass v o r g e f e r t i g t e A b f r a g e n n a c h S c h e m a F e i n e langjährige Beratungserfahrung und das im Gespräch entstehende Vertrauensverhältnis ersetzen können, hat offenbar wenig Menschenkenntnis.

Grabmaier: Wir empfehlen unseren Maklern immer, sich auf die Bereiche zu besinnen, wo sie wirklich wertschöpfend tätig sein können. Nur sie können einem Kunden klarmachen, was für einen Bedarf er e i g e n t l i c h h a t u n d i h m d a n n h e l f e n , d i e Bedarfsanalyse vollumfänglich zu erfassen und zu strukturieren. Die meisten Kunden sitzen heute doch a u f e i n e m z u f ä l l i g z u s a m m e n g e w ü r f e l t e n Produktportfolio mit Versicherungen vom Schwager, Freund oder Makler um die Ecke, und die Ergebnisse sind meistens erschütternd. Makler müssen sich zudem auf die beratungsintensiven Themen konzentrieren, also Gesundheitsfragen, komplexe Sachfragen, Steuerthemen. Da sehe ich einen Riesenmarkt für den qualifizierten Berater.

Weil das Geschäft in den Bereichen Leben und Altersvorsorge nicht mehr gut läuft, flüchten viele Makler derzeit in den Bereich Sachversicherung. Ist das unter Digitalisierungs-Gesichtspunkten ein sinnvoller Schritt?

Schmidt: Das ist ruinös. Aus meiner Beobachtung wäre

antizyklisches Handeln angesagt. Aber Makler tun tendenziell lieber das, was Mainstream ist. Der Altersvorsorgemarkt ist durch Einbrüche bei den Garantiemodellen der Lebensversicherung ein schwieriges Thema geworden. Aber genau da ist der Beratungsbedarf am größten. Der Makler vermeidet das häufig und wendet sich Fragen zu, die er einfach beantworten kann, weil das der bequemste Weg ist. Er bringt sich damit genau in den eben genannten Wettbewerb der digitalen Plattformen und glaubt zu punkten, indem er oben drauf noch kostenlosen Service anbietet. Das ist der falsche Weg. Ich glaube, dass diese Geschäftsmodelle bei Maklern zum Ruin verurteilt sind. Viele haben das noch nicht begriffen. Das wird aber kommen, wenn der Wettbewerb mit den digitalen Spezialisten noch härter wird, weil der Makler im Zweifel gar nicht mitkriegt, an wen er Kunden verliert. Ruck, zuck ist eine Smartphone-Versicherung, eine Reiseversicherung, ein Zahnzusatzprodukt übers Handy abgeschlossen, da wird kein Makler mehr gefragt. Der Makler muss sich über Beratungskompetenz positionieren, das ist ein Asset, das nur er hat.

Herr Sutor, wie ist das bei Ihrem Geschäftsmodell?

Ist der Vermittler da überflüssig, weil der Kunde direkt zeichnen kann, oder gibt es auch eine Möglichkeit für den Vermittler, innerhalb dieses Zeichnungsprozesses aktiv zu werden?

Sutor: Vom Grundsatz her braucht man auch bei einem digitalen Wertpapier noch einen Vermittler.

Technisch wird unser Angebot über eine App abgewickelt, jeder kann seine Wallet selbst e i n r i c h t e n , d a s i s t a u f u n s e r e r W e b s i t e selbsterklärend. Aber meine Erkenntnisse der letzten

Zeit sind, dass das eine oder andere erläutert werden muss. Der Security Token ist eine neue Assetklasse, und eine neue Assetklasse muss erklärt werden. Auf Dauer wird man den Vermittler aber nicht mehr brauchen, denn die Kunden, die jetzt zeichnen, sind von der Altersstruktur her webaffin, mit einer Wallet haben die kein Problem. Die Endkunden, die wir ansprechen, tippen auf ihrem Smartphone, und d a n n i s t d i e S a c h e e r l e d i g t . W e r n i c h t digitalisiert, ist nicht mehr dabei. Auch der Berater, der nicht digitalisiert, wird auf Dauer ein Problem haben, das spiegelt sich hier wider.

Grabmaier: Natürlich braucht der Vermittler all die digitalen Tools, um beim Kunden besser zu sein. Aber die Punkte macht er in der persönlichen, langjährig gewachsenen Vertrauensbeziehung und in den Entscheidungshilfen, die er gibt. Das ist die entscheidende Wertschöpfung.

Sutor: Das ist richtig, Beratung brauchen Kunden nach wie vor, sonst funktioniert das ganze Geschäft nicht. Aber es gibt Teilbereiche, die einfach in die digitale Welt verschwinden. Und das sind immer mehr, je mehr jüngere Leute dahinkommen. Wir bewegen uns da in einer neuen Welt. Wer mitmacht, ist dabei. Wer nicht mitmacht, ist irgendwann nicht mehr dabei. Das trifft für alle zu.

Das alles setzt eine zeitgemäße technologische Infrastruktur voraus. Doch laut Google Deutschland sind die mobilen Landing Pages in der deutschen Finanzbranche sehr langsam. Im Durchschnitt dauere es 8,6 Sekunden, bis eine Seite geladen ist. Bei Google heißt es, eine Seite sollte nicht länger als drei Sekunden brauchen, bis sie geladen ist. Danach sei die Abbruchrate sehr hoch. Hinkt die deutsche Finanzbranche der technologischen Entwicklung zu

weit hinterher?

Neumann: Auf jeden Fall. Kunden informieren sich sehr viel über ihr Smartphone, doch die meisten Websites sind nicht darauf ausgelegt, auch mobil Übersicht zu verschaffen. Google wird das in seinen Suchalgorithmus integrieren: Wie lange dauert es, die Seite aufzurufen? Wenn man zu langsam ist, wird man nicht mehr auf den ersten Seiten gerankt, also benötigt es Maßnahmen, um gegensteuern zu können.

Unsere Branche muss sich darauf konzentrieren, ihr A n g e b o t m o b i l f ä h i g z u m a c h e n . N u r D e s k t o p funktioniert nicht mehr.

Gentz: Google wird sogar noch einen Schritt weitergehen. Sie haben angekündigt, dass sie im Browser anzeigen, wie lange eine Seite zum Laden braucht. Wenn wir also bald in Grün, Orange oder Rot irgendwelche Kennzeichnungen bei den Suchergebnissen haben, dann klicken die Nutzer da, wo es schnell geht, gerade wenn man mobil unterwegs ist. Deshalb müssen unsere Seiten immer wieder optimiert werden.

Neue Technologien, die auf den Markt kommen, müssen wir nutzen. Es ist und bleibt ein kontinuierlicher Prozess.

Sind die Versicherer und Vertriebe in Deutschland bei der Umsetzung der Digitalisierung auf das Know- how von Fintechs und Insurtechs angewiesen?

Rex: Definitiv. Die Branche braucht Insurtechs. Sie zeigen, dass man Versicherungen einfach denken kann und zwingen die Akteure, kundenorientierter zu sein und simple, verständliche Produkte zu kreieren.

Insurtechs tun dem Markt gut, indem sie die Digitalisierung vorantreiben und helfen, schneller und effizienter zu werden. Finanzdienstleister

brauchen Insurtechs, da diese mit ihren digitalen Services Teile der Wertschöpfungskette besetzen und so die Schwächen der IT-Legacy mit smarten Lösungen überbrücken. Die Schwäche der Insurtechs ist jedoch, dass sie keine ganzheitliche Lösung schaffen. Sie konzentrieren sich auf ein bestimmtes Produkt oder e i n b e s t i m m t e s T h e m a , b e i s p i e l s w e i s e d i e Kundenschnittstelle. Dort, wo sie ansetzen, leisten s i e g u t e I m p u l s e . A l l e r d i n g s t r e i b e n s i e Digitalisierung nicht ganzheitlich voran. An dieser S t e l l e s e t z e n P l a t t f o r m e n a n : D u r c h i h r e vollumfängliche Aufstellung decken sie die gesamte Customer Journey ab und stellen eine ganzheitliche technologisch standardisierte Lösung bereit.

Neumann: Die Fintechs sind jedenfalls nicht nur Konkurrenz, sondern sie sind auch Partner oder sollten es sein. Viele bieten bereits „White Label“- Lösungen an, die im Hintergrund arbeiten, ohne dass der Kunde etwas davon mitbekommt.

Gentz: Wir treten als Walnut gegenüber dem Verbraucher überhaupt nicht in Erscheinung, sondern stellen unsere Technologie Finanzdienstleistern zur Verfügung. Die können sich so sehr viel schneller modernisieren, als rein mit internen Ressourcen und den bestehenden, starren Strukturen.

Labbow: Wir bei blau direkt sehen uns als Insurtech.

Wir sind ein gewachsenes Unternehmen mit 20 Jahren Erfahrung in Prozessoptimierung, Technologie und Abbildung von digitalen Strukturen. Das machen wir f ü r s ä m t l i c h e u n s e r e r V e r m i t t l e r u n d Versicherungsgesellschaften. Und ganz klar: Ja, Versicherer und insbesondere der Vertrieb sind auf uns angewiesen.

Man hat ein wenig das Gefühl, dass die Branche ihr

Verhältnis zu den Start-ups noch gar nicht richtig für sich definiert hat. Einerseits heißt es, es seien willkommene Partner, andererseits treten immer mehr Start-ups selbst als digitale Versicherer auf.

Wie ist das Verhältnis?

Grabmaier: Man muss immer auf das Geschäftsmodell des Start-ups schauen. Letztlich ist es nicht so wichtig, ob ein Unternehmen neu am Markt ist, sondern wo es sich positioniert. Am Ende will natürlich jeder die Endkundenschnittstelle besetzen, aber wir wissen auch, wie teuer das ist. Wenn man das über TV-Werbung oder Google-Ads probiert, ist das sogar furchtbar teuer, und all die, die das versuchen, zahlen einen hohen Preis und scheitern d a n n v i e l l e i c h t s o g a r a n d e n Kundenakquisitionskosten. Die meisten Start-ups wählen daher den leichteren Weg, in B2B2C-Modelle zu gehen, das heißt, sich an Intermediärsstrukturen anzuheften oder mit ihnen zu kooperieren. Deshalb sehen wir im Markt deutlich mehr Kooperationsmodelle als glasklare B2C-Modelle.

Schmidt: Obwohl es das originäre Interesse vieler Start-ups war, den Endkunden direkt zu fokussieren.

Doch wir werden feststellen, dass sie mehr und mehr auch wieder den Vertrieb dazuholen werden. Je anspruchsvoller die Themen werden, desto mehr persönliche Präsenz muss sein.

Würden Sie sich und Ihr Unternehmen eigentlich auch als Fintech definieren, Herr Sutor? Oder hätten Sie damit ein Problem?

Sutor: Zu Beginn haben wir das nicht so gesehen. Da hieß es eigentlich nur, dass wir jetzt einen Security Token herausgeben werden und das Geld in

Start-ups investieren. Doch im Laufe der Zeit ist die Erkenntnis gereift, dass wir schon im Fintech- Bereich anzusiedeln sind. Dieser Token wird über kurz oder lang zu einem anderen Finanzierungsweg führen, und zwar vorbei an den Banken. Und dann sind wir beim Fintech.

Werden Online-Riesen wie Google und Amazon mittel- bis langfristig zu Konkurrenten für Versicherer und Vertriebe?

Neumann: Mit Big Data, also mit den Informationen, die sie über ihre Kunden haben, können diese Unternehmen unfassbar viel machen, wenn die Kunden es zulassen. Manch einer in der Branche glaubt, die Kunden würden Google nicht vertrauen, weil sie ja wissen, dass man ihre Daten dort weitergibt. Ich glaube, das ist ein Trugschluss. Viele Kunden werden sagen: Ich vertraue denen, die haben ja sowieso schon meine Daten und zeigen mir transparent für mich relevante Angebote.

Gentz: Ich glaube auch, dass es eine Frage der Zeit sein wird. Die Großen wie Amazon, Google und Apple arbeiten ja längst daran, dieses Vertrauen beim Kunden wieder aufzubauen. Sie sagen: Bei uns sind deine Daten sicher, alles wird gut. Für die meisten Nutzer geht es vor allem darum, dass Fremdfirmen nicht auf ihre Daten zugreifen können. Google und Co. können die natürlich schon einsehen und auswerten. Deshalb glaube ich auch, dass sie irgendwann in diesen Bereich vordringen werden. Wir haben noch einen Vertrauensvorsprung und müssen daran arbeiten, dass es auch dabei bleibt.

Wie beurteilen Sie die Situation im Bereich Robo Advice? Die automatisierten Geldanlagen scheinen

sich in Deutschland ja bisher nicht so auszubreiten wie erwartet. Haben Sie eine Idee, woran das liegen könnte?

Rex: Das beruht auf unterschiedlichen Gründen. Zum einen sind Kunden bei der „anonymen“ Geldanlage im Internet noch skeptisch. Im Schnitt vertrauen sie e h e r i h r e m p e r s ö n l i c h e n B a n k b e r a t e r . D a s Niedrigzinsumfeld tut sein Übriges. Das Vertrauen in Geldanlageprodukte ist erodiert.

Sutor: Früher haben die Deutschen auch keine Aktien gekauft, sie hatten schon immer eine Aversion dagegen. Warum sollen sie jetzt auf einmal das Geld in einer anderen Form in Aktien anlegen, also durch Robo-Techs? Diese Einstellung muss sich aber ändern.

Aufgrund der Nullzinspolitik haben sich Tagesgeld und Sparbuch wohl erledigt, die Leute müssen also umschwenken.

Sind die Vermittler dem Thema Robo Advice gegenüber aufgeschlossen oder überwiegt da noch die Skepsis?

Labbow: Es gibt immer Menschen, die sagen: So was geht gar nicht. Ich glaube aber, dass unsere Vermittler dem Thema Robo Advice sehr aufgeschlossen gegenüberstehen. Viele haben in der Vergangenheit Kunden an Onlinedienste verloren, also ihren persönlichen Leidensdruck erfahren. Dass man sich in der digitalen Welt dieser Hilfsmittel annehmen muss, um die Kunden zu sichern, ist unseren erfolgreichen Partnern klar.

Befürchten Sie einen Verdrängungswettbewerb zulasten des persönlichen Vertriebs durch Robo Advisor?

Rex: Statt einer vollständigen Verdrängung wird eine

Verschiebung nach Produktarten stattfinden. Für einfache Produkte wird keine persönliche Beratung notwendig sein. Zudem halten Plattformen eine V i e l z a h l a n D a t e n b e r e i t , d i e s c h n e l l e Vergleichbarkeit auf einen Klick ermöglichen. Bei komplexen Produkten wie der Altersvorsorge ist die persönliche Beratung angesichts der Informationsflut und Komplexität wichtiger denn je. Robo Advise bietet für Berater die Chance, ihre Prozesse zu automatisieren und von einer guten Datenqualität zu profitieren. So können sie mehr Kunden bedienen und zugleich mehr Zeit für die Beratung zu komplexen Produkten aufwenden.

Glanz: Die Kunst ist es, das Einfühlungsvermögen und den Sachverstand von Finanzberatern mit künstlicher Intelligenz zu verbinden und das Ergebnis in den Dienst der Kunden zu stellen.

Wie sieht denn für Sie nach dem, was wir hier heute besprochen haben, die ideale Finanzberatung der Zukunft aus?

Rex: Mein Idealbild ist die Verbindung von Technologie mit der Empathie und Herzlichkeit, die der persönlichen Beratung innewohnt. Die ideale Beratung der Zukunft wird durch künstliche Intelligenz und Robo Advise gestützt, setzt auf Datenanalyse auf und versucht, einen breiten Produktzugang für die Berater und deren Kunden sicherzustellen. Die ganzheitliche technologische Basis macht Prozesse effizient und befreit den Berater von administrativem Ballast. Er kann seinem Kunden im Rahmen einer durch Vertrauen geprägten Lebensbegleitung zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Produkte anbieten und ihm den individuell passenden Versicherungsschutz für jede Lebenslage

zusammenstellen.

Grabmaier: Als Kunde hätte ich gern ein Financial Home, eine Stelle meines Vertrauens, die all meine Finanzangelegenheiten regelt, egal ob es ein Wertpapier ist oder eine Versicherung, und die mir einen umfänglichen Schutz bietet. Es wäre mein Wunsch, dass alles an einer Stelle zusammenkommt, dass es transparent und übersichtlich ist und dass ich einen Kümmerer habe, der meine Belange aktiv für mich managt.

Neumann: Das Stichwort Financial Home ist genau richtig. Man muss den Kunden sein ganzes Leben lang begleiten, am besten über die verschiedenen Möglichkeiten, die man als Vermittler hat. Dabei sollte man eine Symbiose zwischen on- und offline schaffen und dem Kunden nicht nur deshalb Angebote generieren, weil man vertriebsgesteuert ist und es gerade das Produkt XY zu vertreiben gilt. Man muss die Bedürfnisse des Kunden im Blick haben und diese bedienen können, auch mithilfe von Robo Advisorn, mit künstlicher Intelligenz. Diese digitalen Hilfsmittel gilt es nicht zu verteufeln, sondern für sich zu nutzen, um den Kunden nicht an Online- Portale zu verlieren.

Gentz: Wir müssen den Berater wieder zum Berater machen, indem wir ihm die Tools an die Hand geben, die den Arbeitsalltag erleichtern und die er gern nutzt. Auch der Kunde muss Spaß daran haben, sich mit seiner Finanzsituation auseinanderzusetzen. Dann haben alle Parteien was davon. Aus technischer Sicht wünsche ich mir viel mehr Schnittstellen über verschiedene Systeme hinweg. Denn das ist neben automatisierten Prozessen die große Chance, die ich in der Digitalisierung sehe. Die Systeme müssen miteinander sprechen können. Da sind andere Branchen

schon viel weiter. In der Finanzbranche sehe ich da immer noch viele abgekapselte Insellösungen, die nicht miteinander sprechen können oder wollen. Es öffnet sich nur langsam, aber da sehe ich großes Potenzial. Und das kann gern als Appell an alle gesehen werden, das auch umzusetzen.

Schmidt: Das sehe ich genauso. Es gibt eine Menge ganz hervorragender Expertensysteme, die man mittels Schnittstelle relativ leicht und mit begrenztem A u f w a n d e i n b i n d e n k a n n . D a s w ü r d e M a k l e r n Medienbrüche und doppelte Dateneingaben ersparen. So schafft man Grundlagen, die ein Berater gern nutzt.

Für mich sind hybride Modelle die richtigen. Je tragweiter eine Entscheidung beim Kunden ist, umso eher ist ein Berater in der Lage, die Entscheidung vorzubereiten und zum Abschluss zu bringen.

Labbow: Im Versicherungssegment sehe ich es so, dass Mensch und Technik im Einklang arbeiten sollten. Die Technik bedient vereinfachte Prozesse, Zeitersparnis bis hin zum Onlineabschluss, der bestenfalls über den Bestandsmakler gelabelt ist, der Mensch ist der Ansprechpartner und Beziehungsmanager. Sowohl dem Makler als auch dem Kunden wird viel abgenommen und b e i d e s c h ö p f e n w e i t e r h i n a u s d e n v i e l e n Produktmöglichkeiten des Marktes.

Glanz: Aus der täglichen Beratungspraxis wissen wir:

Je individueller man auf den Kunden eingehen und mit i h m ü b e r s e i n e n p e r s ö n l i c h b e v o r z u g t e n Kommunikationskanal in Verbindung treten kann, desto e r f o l g r e i c h e r u n d l a n g f r i s t i g e r i s t d i e K u n d e n b e z i e h u n g . Z u d e m k ö n n e n u n s e r e Vermögensberater ihren Arbeitsalltag durch die progressive IT-Vertriebsunterstützung immer e f f i z i e n t e r g e s t a l t e n , e t w a d u r c h e i n e Kundendatenbank, an der mehr als 20 Produktgeber

angebunden sind. Oder durch den Einsatz des elektronischen Antrags: Mehr als 90 Prozent des Geschäfts können so schon digital auf den Weg gebracht werden.

Ganz zum Schluss möchte Sie noch mit einem Zitat von Richard David Precht konfrontieren, Bestsellerautor und Philosoph. Er hat kritisiert, dass wir die Diskussion über Digitalisierung immer nur rein technisch-ökonomisch führen, nach dem Motto: Wir dürfen nicht zurückfallen, wir hinken hinterher. Was dagegen fehle, seien die großen gesellschaftlichen Antworten auf die Fragen der Digitalisierung. Er erwartet, dass die Zahl der Arbeitslosen stark zunehmen wird und gibt ein anschauliches Beispiel dafür: Ein Busfahrer, der seinen Job verliert, werde anschließend nicht automatisch Virtual Reality Designer. Teilen Sie seinen Pessimismus? Wird die Digitalisierung auch in der Finanzbranche zum Jobkiller?

Grabmaier: Im Gegenteil. Der Busfahrer hat seinen Job ja nur deshalb, weil es den Pferdekutscher nicht mehr gibt, und nach dem Busfahrer wird derjenige kommen, der autonomes Fahren programmiert. Wir haben durch alle wesentlichen technischen Fortschritte, von der Dampfmaschine bis zum Internet, immer wieder erlebt, dass wir dadurch mehr Beschäftigung und zufriedenere Arbeitnehmer bekommen haben. Da bin ich Optimist. Sie müssen nur mal auf einen Campus bei einer dieser großen Firmen im Silicon Valley gehen, was da für eine Dynamik herrscht. Da hilft Digitalisierung eben, schöne Arbeitsumfelder für Millionen von Menschen zu schaffen.

Schmidt: Als Softwarehersteller haben wir in den letzten 13 Monaten acht neue Mitarbeiter in Vollzeit

eingestellt.

Neumann: Ich denke, die Digitalisierung wird zu einem großen Teil neue Jobs schaffen. Man sieht es in der Autoindustrie, da werden gerade viele neue Stellen geschaffen, weil man auf Elektromobilität zurückgreift. Langjährige Mitarbeiter müssen umgeschult werden, dazu muss der Mensch bereit sein, und das ist er in der Regel. Precht schürt mit seinen Aussagen zwar Ängste, aber Ängste helfen manchmal ja auch, um voranzukommen.

Sutor: Bei den Minderqualifizierten wird es Arbeitslose geben, wenn sie nicht bereit sind, ihre Qualifikation anzuheben. Wer an seiner Qualifikation arbeitet, der wird auch nicht arbeitslos werden.

Bestimmte Aufgaben fallen künftig einfach weg, die macht der Computer. Die Leute, die bisher vor dem Computer saßen, müssen andere Tätigkeiten ausüben.

Wer da nicht mitmacht, wer sich hartnäckig weigert, den wird es erwischen. Das war schon immer so.

Deswegen kann man nicht pauschal verteufeln, dass es jetzt so ist.

Gentz: Genau das ist ja die wichtige Aufgabe der Unternehmen. Sie müssen ihren Mitarbeitern Angebote unterbreiten und Weiterbildungen ermöglichen, damit sie andere Tätigkeiten ausüben können. Da stehen wir in Deutschland sicher noch am Anfang.

Sutor: Das ist die Herausforderung der nächsten Jahrzehnte.