Universität zu Köln
Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik
Direktor: Prof. Dr. Udo Koppelmann
Begrifflichkeiten
Materialwirtschaft: operativ-verwaltende Versorgung der Unter- nehmen mit Inputfaktoren
Einkauf: Annahme der Bestellun-
gen und Umsetzung in Verträge auf dem Markt Beschaffungslogistik: Durchführung der
physischen Versorgungs- prozesse
Beschaffungsmanagement = Supply management:
Planung, Steuerung und Kontrolle der Inputprozesse
Beschaffungsmarketing: Beschaffungsmanagement unter Zuhilfenahme der Methoden und Instrumente des Marketing
Beschaffungsobjekte: Sachgüter (Roh-, Hilfs- und Be- triebsstoffe, Halb-, Teil- und Fertig- fabrikate, Handelswaren, Werk- zeuge, Maschinen/Geräte), Dienst- leistungen, Rechte
BME
Situative Handlungsprobleme
• Kostenprobleme - target pricing - target costing
• Erlösprobleme
- Wertschöpfungskette (Erlöse Æ Kosten)
- Faszinative Angebotsgestaltung - Kunden-/ Lieferantenpflege
• Zeitprobleme
• Ideenprobleme
• Akzeptanzprobleme
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Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik
Prof. Dr. U. Koppelmann
maßgeblicherEinfluß sehrbedeutsam bedeutsam wenigerbedeutsam nichtbdeutsam
Partnerschaftliches Lieferantenmanagement
Der Beschaffer wird einen Großteil seiner Zeit für den Aufbau und die Gestal- tung von strategischen aber flexiblen Lieferantenbeziehungen aufwenden.
Standardisierte, detaillierte und präzisere Systeme der Lieferantenbewertung werden weiter an Bedeutung gewinnen. Damit steigen die Zertifizierungsbe- mühungen in der Beschaffung.
Ein Teil der Vergütung des Lieferanten wird davon abhängig gemacht, inwieweit er zu Erreichung der Ziele des beschaffenden Unternehmens beigetragen hat.
Beschaffende Unternehmen investieren zunehmend in Lieferantenentwicklungs- maßnahmen.
Das Vertrauen in den Lieferanten als innovative Quelle von Produkt- und Prozeßtechnologien wird weiterhin steigen.
Der Lieferant wird zunehmend in gemeinsame Entwicklungsaktivitäten integriert mit gemeinschaftlicher Planung und Investition.
Der Beschaffer muß sich deutlicher als bisher im Rahmen von Lieferantenbe- wertungsbemühungen mit der Zufriedenheit des Endkunden auseinandersetzen.
Beschaffungsrecht
Die veränderten rechtlichen Bedingungen bei Sachmängeln und Garantie beeinflussen zunehmend beschaffungspolitisches Handeln.
Beschaffungstechnologie
Das Internet bildet das Rückgrad für e-procurement. Beides beeinflußt zukünf- tig nachhaltig die Gestaltung und Abwicklung von Beschaffungsprozessen.
EDI, vor allem in Zusammenhang mit Lieferanten, wird zunehmend bedeutsamer.
Der Einsatz von Datenverbünden/DFÜ wird weiter zunehmen.
Einheitliche Codierungen und Datentransferprotokolle bestimmen den Infor- mationsaustausch in der Lieferanten-Beschaffer-Beziehung.
Entscheidungsunterstützungssysteme werden in allen Aufgabenfeldern der Beschaffung eingesetzt, um die Kosten-/Nutzenauswirkungen von Beschaf- fungsentscheidungen zu bestimmen.
Unternehmenssoftware wie Baan oder SAP steuern die Beschaffungsaktivitäten.
Die sich zunehmend entwickelnden Marktplätze erlauben eine bestmögliche Ausnutzung möglicher Marktpotentiale.
Globalisierung
Die Beschaffung auf globalen Märkten wird weiter zunehmen.
Der Aufbau von World-Class Lieferanten in Entwicklungsländern gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Die Komplexität der Beschaffungsbeziehungen wird durch die steigende Bedeutung von globalen strategischen Allianzen (Beschaffungskooperationen) steigen.
Verändertes Aufgabenverständnis des Beschaffers
Die Zahl der im Einkauf Beschäftigten wird sich stetig reduzieren.
Zwei Arten von Beschaffungsmitarbeitern werden sich entwickeln – zum einen der professionelle, strategisch ausgerichtete Beschaffungsmanager im Gegen- satz zum Sachbearbeiter, dessen Fokus auf der Beschaffungsabwicklung liegt.
Beschaffungsmitarbeiter werden sich zukünftig weniger mit operativen Beschaf- fungsaktivitäten auseinandersetzen.
Formale Weiterbildungskonzepte werden das training-on-the job ablösen.
Karrierepfade in Unternehmen werden zukünftig auch die Beschaffung mit einschließen.
Geschäftsführer und Vorstände werden sich zunehmend aus ehemaligen Be- schaffungsverantwortlichen rekrutieren.
Die Vergütung der leitenden Beschaffungsangestellten wird gekoppelt an die Fähigkeit, die gesetzten Ziele zu erreichen.
Beschaffungsstrategien
Es wird zukünftig noch mehr Wert auf Bedarfsbündelung gelegt, weltweit nicht nur im Rahmen nationaler Einheiten.
Zeit als Wettbewerbsfaktor wird zunehmend vom Beschaffungsmanagement unterstützt, speziell bei der Entwicklung neuer Prozesse und Produkte.
Die Strategie des Single Sourcing wird deutlich häufiger verfolgt. Damit sinkt die Zahl der Lieferanten, mit denen Beschaffer in einer kontinuierlichen Lieferanten- beziehung stehen.
Der Einsatz von Modullieferanten wird weiter an Bedeutung gewinnen.
Unternehmen entwickeln neue Konkurrenten für ihre Hauptlieferanten, um die Konkurrenz auf den Beschaffungsmärkten zu erhöhen.
Unternehmen werden Beschaffungsaktivitäten zunehmend auslagern, die nichts mit ihren Kernkompetenzen zu tun haben.
maßgeblicherEinfluß sehrbedeutsam bedeutsam wenigerbedeutsam nichtbedeutsam
Beschaffungsstrategien
Die Beschaffung sieht sich weiterhin einem stetigen Kostendruck ausgesetzt. Im Rahmen eines strategischen Kostenmanagements muß sich der Beschaffer mit der fairen Kostenverteilung sowie Zielkostenvereinbarungen auseinandersetzen.
Die Bedeutung der Leistungsmessung in der Beschaffung wird zunehmen, speziell in den Bereichen, die direkt die Wettbewerbsposition des Unternehmens betreffen.
Integrative Lieferantenbeziehungen in Form von JIT oder geografischer Anbindung werden steigen.
Der Aufbau von Win-Win Verhandlungen wird zunehmend komplexer und professioneller und weniger emotionsgeladen.
Der Einkauf von Dienstleistungen wird sich erhöhen, hier sind die ent- sprechenden Beschaffungsinstrumentarien zu entwickeln.
.
Beschaffungsorganisation
Strukturierte Beschaffungsorganisationen werden sich auflösen, Aufgaben werden an andere Funktionsbereiche abgegeben, outgesourct oder eliminiert;
z.B. wird die Absatz- und Beschaffungsmarktforschung zusammengefaßt.
Die operative Beschaffung wird vollständig automatisiert und ausgelagert, mit Sacharbeitern, die verantwortlich sind für die logistischen Abläufe.
Designer, Konstrukteure und Einkäufer werden zukünftig gemeinsam Einkaufs- teams bilden. Die Grenzen zwischen den Funktionsbereichen werden ab- nehmen.
Bezugsentscheidungen werden in Teams getroffen.
Es erfolgt eine zunehmende Zentralisation der Beschaffungsentscheidung.
Die Einkaufsverantwortung liegt zukünftig im operativen Bereich der Be- schaffung.
Die Beschaffung wird zukünftig organisiert bezogen auf Endprodukte und nicht mehr bezogen auf mögliche Einsatzstoffe.
Die Geschäftsleitung erkennt die Bedeutung der Beschaffung zur Erreichung der Unternehmensziele. Der Fokus verlagert sich weg von der Orientierung an Umsatzzahlen hin zur Gestaltung von Einkaufsprozessen.
maßgeblicherEinfluß sehrbedeutsam bedeutsam wenigerbedeutsam nichtbedeutsam
die Prozeß- perspektive die
Anreiz- Beitrags- Perspektive
die neue Beschaffungs-
sicht
die
Entscheidungs- perspektive die
Methoden- perspektive
die
strategische Perspektive die
Verhaltens- perspektive
Professionalisierung der Beschaffung
G B = B*K UR
G B = Gewinnbeteilung der Beschaffung, ausgewiesen als vergleichbare Umsatzsteigerung
B = Beschaffungskosten in % vom Umsatz, unterstellt wird B mit 50%
UR = Umsatzrendite, unterstellt wird UR mit 5%
K = Kostensenkungsziel in % der Beschaffungskosten
Das führt zu folgendem Ergebnis:
50*1
5 = 10
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Gewaltiger Hebel
Kosten und Gewinnpotentiale im Einklang
81 77
63
56
47 44
9 4 11
7 36
37
Handel Bau Autohersteller Maschinenbau Chemie Konsumgüter
Materialkosten*
Betriebsergebnisverbesserung**
Metro, Spar, Karstadt-
Quelle
Bilfiger, Berger,
Holz- mann, Hochtief
Porsche, VW,
BMW Thyssen-
Krupp MAN, Linde
Höchst, Celanese,
Bayer
Strategien – worüber reden wir?
Strategien sind Wege zum Ziel
Wege sind durch Richtungen gekennzeichnet
Wege haben Begrenzungen
Strategien bündeln Maßnahmen
Kosten Leistung /
Komplexität
niedrig hoch
ni edri g hoch
Strategisches Feld
Operatives Feld
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Prozessperspektive
• Optimierung betriebswirtschaftlichen Handelns erfordert vernetztes Denken (Zeit/Qualität/Kosten)
• Prozessdenken erleichtert die Vernetzung
• Prozessdenken reduziert Schnittstellenproblematik
• Prozessdenken erhöht die Personenunabhängigkeit (=> Protokolle)
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Problem- analyse
Problem- lösung
Problem- unterstützung
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Problem- analyse Konstellationsanalyse
Bedarfsanalyse
Zielanalyse
Potentialanalyse
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Facetten der Problemanalyse
Problem- lösungs-
phase Marktanalyse
Lieferantenanalyse
Lieferantenverhandlung
Abwicklung Problem-
lösungs- phase Marktanalyse
Lieferantenanalyse
Lieferantenverhandlung
Abwicklung
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Facetten der Problemlösungsphase
Marktforschung
Früherkennung
Kontrolle
Benchmarking Support-
phase Marktforschung
Früherkennung
Kontrolle
Benchmarking
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Facetten der Supportphase
Absatz Gestaltung Produktion Beschaffung
- Marktfeld-bestimmung - Anspruchs-
analyse - Konkur-
renzanalyse - Ziel-
definition - Briefing
- Ziel- definition - Problem- definition - Analyse
bisheriger Lösungs- ansätze
- Ziel- definition - Programm-
struktur- analyse - make statt
buy
- Konstella- tionsanalyse - Zielanalyse - Potential-
analyse - Bedarfs-
analyse
Problem- lösung Problem-
analyse
Support
Hersteller 1
Hersteller 2
1Hersteller 2
2horizontale Kooperation
vertikale Kooperation
B P G A Beschaffung Produktion Gestaltung Absatz
K u n d e
interne Funktionsvernetzung vertikale Teamkooperation
externe Funktionsvernetzung
Entscheidungsperspektive
- Entscheidungen müssen vorbereitet werden - Entscheidungen müssen nachvollziehbar sein - Entscheidungen müssen transparent sein
- Entscheidungen müssen einen großen Alternativenraum widerspiegeln
- Entscheidungen müssen valide und reliabel sein
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Wenn-Komponente
→ Bedingungs- komponente Dann-
Komponente
→ Handlungskomponente
a b c
A B C
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Entscheidungsmerkmale
Konstitutive Merkmale (Mußmerkmale)
Akzessorische Merkmale (Kannmerkmale)
Billigprodukt Spitzenprodukt Normprodukt
bewährtes Produkt innovatives Produkt Spezialprodukt
Leistungsbedeutsamkeit Preisbedeutsamkeit Mengenbedeutsamkeit Bedarfsstetigkeit
Bedarfsdringlichkeit Nachfragestruktur Objektersetzbarkeit Objektgefährdung Objektkomplexität Angebotsstruktur Angebotsdistanz
Angebotsleistungswandel Leistungsverfügbarkeit Mengenverfügbarkeit Preisstabilität
marktinduziert bedarfsinduziert
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Methodenperspektive
- Beschaffung ist gegenüber dem Absatz noch eine methodenarme Disziplin
- Die Professionalität einer Disziplin zeigt sich auch am Methodenreichtum
- um die problemgerechte Methode auszuwählen, muss man die Methoden-Toolbox kennen
- warum eignet sich welche Methode?
- in größeren Unternehmen empfiehlt sich der Einsatz eines Methodenspezialisten
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Beschaffungsmarktforschung Beschaffungskontrolle Lieferantenanalyse Marktanalyse Bedarfsanalyse Potentialanalyse Zielanalyse Konstellationsanalyse Informationsgewinnung Analyse Problemerkennung Alternativengenerierung Bewertung Auswahl Kontrolle
Lieferantenverhandlung Prognose
F o r m a le P e r s p e k tiv e M e th o d e n d e r
M e t h o d e n p e r s p e k ti v e
M a te r ie lle P e rs p e k tiv e M e th o d e n d e r
P r o b le m p e r s p e k t iv e
Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für den Methodeneinsatz im Beschaffungsmarketing
Universität zu Köln Semin ar fü r Allge m ei ne Betrie bs wirtsch aftslehr e, Besc haffu ng un d P rod uktp oliti k Pro f. D r. U . Koppelman n
Beschaffungsmarketing
Nachfrager
Anforderungen Leistungen (Anreize)
Absatzmarketing Anbieter
Leistungen (Beiträge) Anforderungen
Verhandlungs- prozeß
Was m ußder N
achfra ger b
ieten?
Was will der Anbieter? Was m
ußder A nbieter b
ieten?
Was will der Nachfrager?
