Peer Grube
Integration eines Logistics-Service-Providers in die Supply Chain Collaboration
Diplomarbeit
Wirtschaft
Integration eines
Logistics-Service-Providers in die
Supply Chain Collaboration
Diplomarbeit von
Peer Grube
01. Dezember 2004
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...2
Abbildungsverzeichnis ...5
Tabellenverzeichnis ...6
Abkürzungsverzeichnis...7
1 Einleitung ...9
1.1 Aufbau der Arbeit...11
1.2 Grundlagen...12
1.2.1 Logistik ...13
1.2.2 Supply Chain Management (SCM) ...15
1.2.3 Collaborative Supply Chain Management (CSCM)...18
2 Begriff und Merkmale von Kooperationen...20
2.1 Vertikale Kooperationen...20
2.2 Horizontale Kooperationen...21
2.3 Diagonale Kooperationen...21
2.4 Kooperationsformen...22
2.4.1 Unternehmensnetzwerke ...22
2.4.2 Kartelle ...23
2.4.3 Konsortien...24
2.4.4 Fusionen...24
2.4.5 Joint Ventures (JV)...25
2.4.6 Virtuelle Unternehmen (VU) ...25
2.5 Ziele der Kollaborationspartner ...27
2.6 Vorteile und Nachteile für die Kollaborationspartner ...28
3 Arten der Kollaborationen...29
3.1 Forecast Collaboration ...31
3.2 Capacity Collaboration...33
3.3 Inventory Collaboration ...34
- 3 -
3.4 Order Collaboration...36
3.5 Transportation Collaboration ...37
3.6 Multi- Tier Collaboration...39
4 Logistics-Service-Provider (LSP)...41
4.1. Aufgaben der Logistics-Service-Provider ...43
4.1.1 Operative Aufgaben ...43
4.1.2 Administrative Aufgaben...44
4.2 Klassifizierung der Logistics-Service-Provider ...45
4.3 Third-Party-Logistics-Provider (3PL)...46
4.3.1 Service Provider ...48
4.3.2 Solution Provider...48
4.4 Leistungen des 3PL...49
4.4.1 Financial Services ...49
4.4.2 Information Technology...49
4.4.3 Forwarding and Customs Activities ...49
4.4.4 Warehousing & Inventory Management ...50
4.4.5 Transport Planning & Management ...50
4.4.6 Consulting Services & Product related Services...50
4.5 Fourth-Party-Logistics-Provider (4PL)...51
4.5.1 Externe Weiterentwicklungsstrategie...53
4.5.2 Interne Weiterentwicklungsstrategie ...54
4.5.3 Strategie der neuartigen Marktteilnehmer ...55
4.6 Leistungen des 4PL...56
4.6.1 Logistik-Systemgestaltung (Design) ...56
4.6.2 Prozessplanung und Collaboration...56
4.6.3 Monitoring...57
4.6.4 Fulfillment ...57
4.6.5 Zusatzdienste ...57
4.7 Beispiele für 4PL Unternehmen...58
4.7.1 Setlog GmbH...58
4.7.2 Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG...60
4.7.3 eChain Logistics AG ...62
4.8 Vorteile der Integration für die Unternehmen...63
5 Elektronische Standards als Kollaborationsbasis ...64
5.1 Electronic Data Interchange (EDI)...64
5.2 Extensible Markup Language (XML)...69
5.3 XML/EDI ...71
5.4 WebEDI...75
5.5 Web Collaboration ...77
5.6 Business-to-Business Collaboration...79
5.7 Enterprise Application Integration (EAI)...80
6 Elektronische Märkte und Transaktionspartner...82
6.1 Business-to-Business (B2B)...83
6.2 Business-to-Customer (B2C) ...84
6.3 Elektronische Marktplätze (EMP)...85
6.4 Arten elektronischer Märkte...87
6.4.1 Einkaufsorientierte Marktplätze ...87
6.4.2 Neutrale Marktplätze ...87
6.4.3 Verkaufsorientierte Marktplätze ...88
6.4.4 Horizontale Marktplätze ...88
6.4.5 Vertikale Marktplätze ...88
6.4.6 Schwarzes Brett ...89
6.4.7 Katalogbasierte Marktplätze ...89
6.4.8 Auktionsbasierte Marktplätze ...90
6.5 Beispiele für Logistikportale ...91
6.5.1 Bundesvereinigung Logistik e.V. ...91
6.5.2 eLog-Center...92
6.5.3 Logistikinitiative Niedersachsen...92
7 Fazit und Ausblick ...94
8 Quellenangabe ...100
- 5 -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zukünftiges Wirkungsszenario mit Einfluß auf die Logistik ...10
Abbildung 2: Entwicklungsstufen der Logistik ...14
Abbildung 3: Die Supply Chain aus dem Unternehmensblickwinkel ...16
Abbildung 4: Der Bullwhip-Effekt ...17
Abbildung 5: Elemente des CSCM Konzeptes ...19
Abbildung 6: Aufbau von Virtuellen Unternehmen ...26
Abbildung 7: Kollaborative Prozesse in der Supply Chain ...29
Abbildung 8: Zeitliche Einordnung der Prozesse ...30
Abbildung 9: Ablauf der Forecast Collaboration ...31
Abbildung 10: Ablauf der Capacity Collaboration ...33
Abbildung 11: Ablauf der Inventory Collaboration ...35
Abbildung 12: Ablauf der Order Collaboration ...36
Abbildung 13: Ablauf der Transportation Collaboration ...37
Abbildung 14: Einordnung der Multi- Tier Collaboration ...39
Abbildung 15: Ablauf der Multi- Tier Collaboration ...40
Abbildung 16: Entwicklung der Logistik-Dienstleistungen ...41
Abbildung 17: Entwicklung der LSP ...42
Abbildung 18: Klassifizierung der LSP ...45
Abbildung 19: Stellung des 4PL in der Supply Chain ...52
Abbildung 20: Leistungen der Setlog GmbH ...59
Abbildung 21: Leistungen der Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG ...61
Abbildung 22: Gründe für den Einsatz eines 4PL ...63
Abbildung 23: Ablauf des Datenaustausches via EDI ...66
Abbildung 24: Datenaustausch über eine Mailbox ...68
Abbildung 25: Die XML-Struktur ...70
Abbildung 26: Automatische Auftragsabwicklung mittels XML/EDI ...72
Abbildung 27: Datenaustausch mittels XML und EDI ...73
Abbildung 28: Funktionsweise WebEDI ...76
Abbildung 29: Ablauf einer WebCollaboration ...77
Abbildung 30: Ablauf von Business-to-Business Collaborationsprozessen ...79
Abbildung 31: EAI-Architektur ...80
Abbildung 32: Verbinden von Applikationen und Prozessen mittels EAI ...81
Abbildung 33: Anzahl der von den Unternehmen in Zukunft genutzten EMP ...86
Abbildung 34: Outsourcen von Logistikleistungen ...96
Abbildung 35: Prognosen für den Europamarkt von 4PL Unternehmen ...98
Abbildung 36: Probleme bei der Fremdvergabe ...99
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorteile und Nachteile ...28Tabelle 2: Operative Aufgaben ...43
Tabelle 3: Administrative Aufgaben ...44
Tabelle 4: Elektronische Austauschbeziehungen der Transaktionspartner ...83
- 7 -
Abkürzungsverzeichnis
1st-Tier Systemlieferant, beliefert den OEM direkt
2nd-Tier Komponentenlieferant, beliefert 1st-Tier
3rd-Tier Teilelieferant, beliefert 2nd-Tier
3PL Third-Party-Logistics-Service-Provider
4PL Fourth-Party-Logistics-Service-Provider
ASP Application Service Provider
APS Advanced Planning and Scheduling
ATP Available-to-Promise
B2B Business-to-Business
B2Bi Business-to-Business Integration
B2C Business-to-Customer
B2E Business-to-Employee
BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik e.V.
CP Collaborative Planning
CR Continuous Replenishment
CSCM Collaborative Supply Chain Management
CTP Capable-to-Promise
cXML Commerce XML
DTD Document Type Definition
DVZ Deutsche Verkehrs Zeitung
EAI Enterprise Application Integration
EANCOM European Article Number for Commerce
ebXML Electronic Business XML
ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EMP Elektronische Marktplätze
ERP Enterprise Resource Planning
F&E Fertigung und Entwicklung
FTK Forschungsinstitut für Telekommunikation in Dortmund
FTP File Transfer Protocol
HTML Hypertext Markup Language
IEI Inter Enterprise Integration
IT Informationstechnologie
I&K-Technik Informations- und Kommunikations-Technik
JV Joint Venture
KMU Kleine und Mittlere Unternehmen
LLP Lead-Logistics-Service-Provider
LSP Logistics-Service-Provider
MRP Material Requirements Planning
ODETTE Organization for Data Exchange by Teletransmission
in Europe
OEM Original Equipment Manufacturer / Hersteller
POS Point Of Sale
RFID Radio Frequency Identification
SC Supply Chain
SCC Supply Chain Collaboration
SCE Supply Chain Execution
SCEM Supply Chain Event Management
SCM Supply Chain Management
SCP Supply Chain Planning
SEDAS Standardregelung einheitlicher Datenaustauschsysteme
SGML Standard Generalized Markup Language
TUL Transport, Umschlag und Lagerung
UN/ECE United Nations Commission for Europe
UN/EDIFACT United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport
VDA Verband der Automobilindustrie
VMI Vendor Managed Inventory
VU Virtuelle Unternehmen
W3C World Wide Web Consortium
xCBL Common Business Library
XML Extensible Markup Language
- 9 -
1 Einleitung
Die derzeitige wirtschaftliche Situation ist recht instabil, und die Entwicklung auf dem wirtschaftlichen und sozialen Sektor wird zunehmend unvorhersehbarer. Es herrscht eine starke Dynamik auf den Märkten vor. Konjunkturelle Schwankungen treten in immer kürzeren Abständen auf und zwingen die Unternehmen zu immer schnelleren Reaktionen auf die eingetretenen Änderungen. Im Zuge der Globalisierung steigt die internationale Konkurrenz, aber auch die internationale Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen, um eine globale Präsenz zu erreichen oder eine bereits bestehende Marktposition zu verstärken. Märkte definieren sich nicht länger durch nationale Grenzen, sondern durch die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zielgruppe global anzusprechen und die Nachfrage zu befriedigen. Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, besonders auf dem Konsumgüter- und Investitionsgütersektor, zwingt die Unternehmen zu einem hohen Maß an Flexibilität, einer optimalen eigenen Organisation und einer starken Reaktions- und Innovationsbereitschaft, wenn sie den Wünschen der Kunden nach neuen Produkten, steigenden Qualitätsansprüchen und sinkenden Preisen nachkommen wollen. Die Preissituation auf den Märkten verschärft sich und führt zu einem Kostendruck auf nahezu alle Unternehmensbereiche, dem die Unternehmen durch das Eingehen von Kollaboration entlang der Wertschöpfungskette entgegenwirken wollen.1 Der Trend geht immer mehr zu kundenindividuellen Produkten. Im Zeitalter des Internets versuchen die Unternehmen, die Kunden zielgenau mit ihren Produkten durch Werbung anzusprechen. Produkte und Dienstleistungen werden nicht mehr als Massengüter hergestellt, sondern werden auf die individuellen Kundenwünsche zugeschnitten. Wollen Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen, so sind sie gefordert, stets auf dem neusten Stand der Technik zu sein und neue Innovationen bzw. innovative Produkte zu entwickeln, da sowohl die Innovations- als auch die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Die Fähigkeit zur Innovation ist zum kritischen Erfolgsfaktor der Unternehmen geworden.2 Auch gewinnt der Faktor Zeit zunehmend an Bedeutung. Neben der Qualität und dem Preis ist für die Kunden eine schnelle Verfügbarkeit über die Produkte wichtig. Die Unternehmen sind
1Vgl. [EHR99], S.22f.
2 Vgl. [GIA03]
gezwungen, die time-to- market3 und die time-to-customer4 so kurz wie möglich zu gestalten, um den Wünschen ihrer Kunden gerecht zu werden. Durch die abnehmende Wertschöpfungstiefe gewinnt die Integration von externen Partnern in die eigenen Abläufe und die Integration von eigenen Abläufen in die Prozesse anderer Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Durch diese Integration über die Wertschöpfungskette hinweg wird die Leistungsfähigkeit der Unternehmen gesteigert.
Die Umsetzung der Eingliederung kann nur mit einer entsprechenden IT-Infrastruktur und den Einsatz von Standards realisiert werden. Operative und administrative Logistikleistungen werden immer häufiger fremdvergeben. Externe Logistics-Service- Provider (LSP) wie Fourth-Party-Logistics-Providers (4PL) oder SCM-IT Dienstleister verbuchen laut einer Stud ie immense Zuwachsraten bei der Übernahme von Aufgaben, die wie beispielsweise die elektronische Sendungsverfolgung oder die Implementierung von Informationssystemen im IT-Bereich anzusiedeln sind.5 Die LSP sind es, die die optimale Planung, Steuerung und Koordination der SC von der Rohstoffbeschaffung bis hin zur Entsorgung übernehmen und es den Unternehmen so ermöglichen, durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen, Effizienzsteigerungs- und Rationalisierungspotentiale zu realisieren. Abbildung 1 zeigt die globalen Trends und deren Einfluss auf die Logistik.
Abbildung 1: Zukünftiges Wirkungsszenario mit Einfluß auf die Logistik 6
3Zeit von der Idee über die Realisierung bis zur Markteinführung eines Produktes. (eigene Übersetzung)
4Zeit von Kundenbestellung zur Auslieferung; Lieferzeit oder Auftragsabwicklung. (eigene Übersetzung)
5Vgl. [BDW00], S.15.
6 Vgl. [BDW00], S.13.
