Teil 1: Grundfragen des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen A. Managment und zwb Beziehungen: Begriffsklärungen

Index

Teil 1: Grundfragen des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen--- 4

A. Managment und zwb Beziehungen: Begriffsklärungen--- 4

I. Zum Begriff des Managments --- 4

1. Managment als Funktion--- 4

2. Managment als Institution --- 4

3. Strukturationstheorie (Giddens) im Visier: Managmentpraktiken --- 5

II. Zwischenbetriebliche Beziehungen (zwB) --- 5

1. Richtungen zwB --- 5

2. Geschäftsbeziehungen als soziale Beziehungen --- 5

3. Zwischenbetriebliche Beziehungen in Markt - NW - Hierarchie --- 5

III. Managment zwischenbetrieblicher Beziehungen --- 6

B. Die wachsende Bedeutung zwB Beziehungen--- 7

I. ... in bestimmten Branchen--- 7

a) manufacturing industries, Merkmale --- 7

b) Dienstleistungsindustrie--- 7

II. ... in bestimmten Regionen --- 8

a) Japan --- 8

b) Emilia Romagna --- 8

III. ... in bestimmten Ethnien--- 8

IV. Eine erste Ursachenanalyse--- 8

C. Anforderungen an das Managment zwb Beziehungen--- 9

I. ...nach Institutionen/Funktionen --- 9

II. .... nach Rechts- und Organisationsformen --- 9

1. Vom Kaufvertrag zum Tauschgeschäft --- 9

2. Kollusion, Kartell, Verband --- 9

3. Lizenz- und Franchiseverträge--- 10

4. Strategische Allianzen: Joint Ventures und System- und Managmentverträge--- 10

5. PPP, Subunternehmerschaft, spin off, Konsortium, ArGe --- 11

6. Verschachtelte AR-Mandate--- 11

7. (Stammhaus)konzern, Managment- und Finanzholding --- 11

III. ...Nach Formationsphasen --- 12

D. Problemfelder des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen--- 12

I. Selektion --- 13

II. Allokation --- 13

III. Regulation --- 13

1. Die rechtliche Dimension --- 13

2. Die organisationale Dimension --- 13

3. Die personale Dimension--- 13

4. Die technische Dimension --- 13

IV. Evaluation (Bewertung) --- 13

V. Managmentfunktionen und Kapazitäten--- 14

E. Auf dem Weg zu einer Theorie des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen --- 14

Teil 2. Vom Verlag zur virtuellen Unternehmung - Zwischenbetriebliche Beziehungen in historischer Perspektive --- 14

A. Zwischenbetriebliche Beziehungen - damals --- 14

I. Und am Anfang stand der Markt - oder doch nicht?--- 14

II. Das System interner Kontrakte--- 14

II. Das Verlagssystem (externe contracte/Heimarbeit) --- 15

B. Zwischenbetriebliche Beziehungen - heute --- 16

I. Vom Markt zum NW? --- 16

1. Netzwerke als neuer „one best way“? --- 16

2. Interne und externe Netzwerkbildung --- 16

I. Profitcenter + II. Verrechnungspreise --- 16

III. Venture Managment (Intrapreneurship)--- 18

3. Netzwerke als Form der Primärorganisation --- 18

II. Unternehmungsnetzwerke - Netzwerkunternehmungen --- 18

1. Wege der NW-Bildung: Quasi- Internalisierung und Quasi-Externalisierung--- 18

2. Idealtypen der Unternehmensvernetzung --- 19

3. Netzwerkbildung im Konzern--- 20

III. Neue „Selbständige“ und „hollow organizations“ als Extremfälle--- 20

C. Zwischenbetriebliche Beziehungen - morgen--- 21

I. Vom UNW zur virtuellen Unternehmung--- 21

II. Reflexive Netzwerkentwicklung und reflexives Grenzmanagment --- 21

Teil 3: Theorien des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen --- 22

(0) Anforderungen an eine Theorie ....--- 22

A. Der Transaktionskostenansatz--- 22

I. Grundannahmen des TK-Ansatzes ( nach Williamson) --- 22

((1). Transaktionskosten und Marktversagen) →Vorteile der Hierarchie--- 23

((2.)) Transaktionskosten und Hierarchieversagen = Nachteil der Hierarchie--- 23

((0.)) TransAktionskostenansatz und NW--- 24

1. Funktionsexternalisierung: make or buy--- 24

2. Quasiexternalisierung aus der Sicht des TK-Ansatzes --- 24

((3) Quasi-Internalisierung)--- 25

4. Entscheidungsschema: --- 25

III. Grenzen einer transaktionskostentheoretischen Erklärung--- 25

B. Sonstige ökonomische Ansätze--- 27

I. Spieltheoretische Ansätze --- 27

II. Principal-Agency-Theorie --- 28

III. Industrieökonomik und (ihre) strategieorientierten Ansätze --- 29

(IV. Arbeitsökonomische Ansätze) --- 30

C. Politökonomische Ansätze--- 31

I. Theorie der flexiblen Spezialisierung „Piore/Sabel“ →Klausur SP --- 31

II. Labour-Process Ansatz und Neofordismus--- 32

D. Interorganisationstheorien --- 33

(0. Austauschtheoretische Ansätze)--- 34

I. Systemtheorie und Kontingenzansätze--- 34

VII. Systemtheorie und Konsistenzansätze --- 35

II. Resource-Dependence Ansatz --- 36

III. Organisationsökologische Ansätze (populationsökologisch) --- 37

IV. Neo-Institutionalistische Ansätze --- 37

V. Interaktionsorientierter Netzwerkansatz (Hakansson) --- 39

VI. Politische Ansätze --- 39

E. Grenzen und Möglichkeiten traditioneller Interorganisationsforschung --- 40

I. Theorienvielfalt - Paradigmatische Alternativen --- 40

II. Pros und Cons multiparadigmatischer Interorganisationsforschung --- 40

F. Die strukturationstheoretische Netzwerkperspektive - Ein Königsweg?--- 41

1. Die Dualität und Rekursivität von Struktur--- 41

2. Das „Stratification Model of the Agent“ --- 41

3. Die „Dialectic of Control“--- 41

II. Strukturationstheorie als Organisations- und Netzwerktheorie--- 41

1. Organisationen und Netzwerke als soziale Systeme--- 42

2. Struktur, Strategie und kollektive Strategie --- 42

3. Ökonomischer Kontext in strukturationstheoretischer Perspektive--- 42

Zusammenfassung „Strategische NW“ --- 42

Zusammenfassung II--- 43

1. Merkmale UNW? --- 43

2. Merkmale strategisches NW --- 43

3. Entstehungsgründe für NW:--- 43

4. Risiken von NW--- 44

5. Vorteile/Nachteile von Hierarchie --- 44

Teil 1: Grundfragen des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen A. Managment und zwb Beziehungen: Begriffsklärungen

I. Z

B

M

1. Managment als Funktion

-grundsätzlich: Unternehmensführung

-verschiedene Ansätze: •klassisch Planung

Durchführung (Org./Personal(Führung)) Kontrolle

•Fayol Planung Organisation Leitung Koordination Kontrolle

•Gulick Planing Posdcorb

Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting

Kritik: -Managment kann kein disziplinärer Begriff sein (zB Fkt), also interdisziplinär

-Managmentprozeß: -plandeterminiert, klar und strukturiert, Problem in Komplexität aus eingeschränkter Wirklichkeitssicht

-Informationsanforderung sind hoch -permanente Ungewißheit

-schnelle Veralterung der Pläne (BPR, Lean M...) -begrenzte Möglichkeit der Fremdorganisation,

Berücksichtigung SO Prozesse

-Individualplanung ≠Organisationsplanung -Struktur folgt der Strategie und umgekehrt Konsequenzen: -Interaktion Subjekt Umwelt

-Akzeptanz begrenzter Rationalität und Berücksichtigung in Modellbildung

Lösungsansatz: „stratification modell of the agent“ (Giddens), s. S. 41

2. Managment als Institution sind: Unternehmer(typen) >

a) Eigentümer-Unternehmer b) Manager (Fremdorganschaft)

c) ltd. Angestellte (ppa, Vollmachten) Def. in § 5 III BetrVerfG empirische Typologie:

-Emissionaries (aktiv außerhalb der Organisation) -Writers (lesen, schreiben)

-Discassers (Gespräche)

-trouble shooter (Gespräche mit Untergebenen) -committee man (Gespräche in Kommissionen) aktivitätsnahe Sicht der Managerpraktiken:

-fragmentiert, ad hoc, informelle Wege funktionale Sicht der Managmentpraktiken:

-geordnet, geplant, formell, konfliktfrei Funktionen/Rollen des Managers (Mintzberg):

-interpersonelle: Repräsentant; Führer, Koordinator -informationelle: Infosammler und -verteiler, Sprecher

-Entscheidungsrollen: Unternehmer (Innovator), Krisenmanager, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer

3. Strukturationstheorie (Giddens) im Visier: Managmentpraktiken Siehe: 1. Die Dualität und Rekursivität von Struktur, S. 41

II. Z

B

(

B)

Betrieb: soziales System, in dem Produktionsfaktoren kombiniert werden; Ziel Fremd- bedarfsdeckung und Gewinnerzielung

begriffliche Trennung: Unternehmung M1

Unternehmen M2

Betrieb M3

Beziehungen: = Ergebnis sozialer Praktiken

-typischerweise Marktbeziehungen -Kooperation

-Partnerschaften -Kartelle

-Konzern usw.

1. Richtungen zwB

Bedeutung: Qualität und Quantität der Beziehungen

vertikal Wertschöpfungspartnerschaften (Zulieferer> just in time) horizontal Konkurrenten (Markt) > Kooperation (Joint Venture) 2. Geschäftsbeziehungen als soziale Beziehungen

a) Geschäftsbeziehungen

b) personale Beziehungen (social embedness), informal, möglicherweise latent c) Informationstechniken (Bsp. IOS = Interorganisationales Informationssystem) 3. Zwischenbetriebliche Beziehungen in Markt - NW - Hierarchie

Merkmale Markt Hierarchie

Anzahl der Teilnehmer viele

Macht symmetrisch

Abhängigkeit keine

Tauschobjekt spezifiziert

Qualität der Beziehung flüchtig

Koordination Preis/Exit Anweisung

Ordnung durch: invisible hand

Anpassung autonom

NW-Beziehungen/Qualität der

-intermediäre/hybride Organisationsform zw. Markt und Hierarchie Folie: Markt >>>> Hierarchie

Merkmale Markt NW

Abhängigkeit Ziel: minimieren Akzeptanz: transaktions-

spezifische Kosten

Beschaffung Ausschreibung Ausschreibung bei

feststehenden Partnern (Referenzmarkt)

Dauer eher kurzfristig längerfristig

Verträge konkret offen (Kernbereich)

Vertrauen geringe Rolle bedeutsam, TQM,

Qualitätskontrolle beim Zulieferer

Wissenstransfer auf Vertragsdauer, gg.

Rechnung

auf Gegenseitigkeit

Risiko gering Risikoteilung

Markt NW Unternehmen

Preis Vertrauen Anweisung

Kooperation

wechselseitige Abhängigkeit Informationsaustausch

III. M

B

Analyseebenen

a) Makro: Gesellschaft, Industrien, Regionen b) Meso: interorg. NW, dyadische NW c) Mikro Organisation, Gruppe, Individuen Überblick über Theorieansätze > Folie

B. Die wachsende Bedeutung zwB Beziehungen I. ...

B

a) manufacturing industries, Merkmale Autoindustrie:

-Reduzierung der Leistungstiefe (25 -30%) F & E Tiefe

Absatztiefe (Vertrags/Niederlassung) -enge Zusammenarbeit mit Zulieferern (vertikal)

Zuliefererpyramide

vertikale Verflechtung/Koordination just in time

single/dual sourcing

langfristige Verträge (offen) target prizing

regionale Nähe TQM

-enge Zusammenarbeit mit Konkurrenten (horizontal)

produktbezogen -worldcar > mazda, ford -Geländewagen > Opel - ISUZU systembezogen -techtransfer

-OEM,

-joint-venture > GM + Toyota = Saturn US-marketing, jap. Produktion

produktionsbezogen

-Kapazitäten (Montage Audi bei PORSCHE) -Komponentenaustausch

-gemeinsame Entw. + Herst. von Teilen

-Beziehungen der Hersteller zu Vertragshändlern IOS (Bestellsysteme)

Händlerbewertung Personalentwicklung corporate image, Standard

> empirisch: Händlernetz verkleinert

>>>> weggelassen: Elektronikind., Telekommunikation > Allianzen; Möbelind. massive Auslagerung Logistik/Teile,

b) Dienstleistungsindustrie

-InBroNetIndustrieversicherungsmakler

-Vor.: Entw. NW durch Unternehmensberatung -flexible Spezialisierung

-dadurch Lösung des Expertisenproblems -weitergeben von Kunden

-Wissenstransfer (Datenbank)

-Personaltausch aus Weiterbildungsgründen

-(-) Vorteil NW ggüber Versicherungen nicht entstanden (Macht (-)) -Kaufhof> Restaurant, Propagandisten, Fremdfirmen, Rackjobber, sop in shop

-McDonalds > Franchisesystem:

Franchise: = Organisationsform von/für Absatzbeziehung -langfristig angelegte vertikale Kooperation -System-Paket des FG

-Namen/Warenzeichen -Ausstattung

-technische/gewerbliche Kenntnisse -Ursachen (Bsp:) - Kapital und vor allem Know-how Mangel des FN

- „marktliche“ Kontrolle und Steuerung durch FG

-Konzept: -McDo vergibt Franchise gg. Umsatzbeteiligung und Einhaltung der Vorgaben, Investitionsrisiko liegt bei FN

Ergebnis: einheitliches Auftreten der rechtlich selbständigen FN -Struktur: 1/3 eigen/2/3 Franchise

Zulieferer < Inspektoren HV Inspektoren> Restaurants Distributor > Distributor >

-Merkmale: Zulieferer

-geringe Anzahl, intensive und stabile Beziehung

> jedoch kurze Vertragsdauer (Druckmittel) -Kontrollen, Qualitätsstandards

-gemeinsame Prozeßinnovation

-Aufdeckung der Kostenrechnung ggüber HV Restaurants

-Franchisevertrag

-Eigentum von McDo an G + G (60%) -Kontrolle durch Inspektoren:

-Quality -Speed -Cleanliness -Value

-erfolgsabhängige Vergabe weiterer Franchisen -Mitsprache bei Werbeetat

II. ...

R

b) Emilia Romagna

hier Benetton = gemeinsames Auftreten von regionalem und strategischen NW

>>>>>> siehe Mitschrift aus Strategische NW S. 7 bis 9

III. ...

E

> weggelassen

IV. E

U

strategischer Nachteil vertikaler Integration - Vorteil von Desintegration Bsp.

-behindert Anpassung an Markt (Flexibilitätsargument) -behindert Rationalisierung

-behindert Qualität

-behindert Wettbewerbsvorteil, nur Vorteil bei Massenproduktion

durch Kooperation: Kostenführerschaft und hohe Qualität der Produkte (Spezialisierung?), an sich unvereinbar (Porter)

C. Anforderungen an das Managment zwb Beziehungen I. ...

I

/F

Institutionen: boundary spanners

-org./koordinieren zwB Beziehung Funktionen: outsourcen

-Bsp. Logistik Kundendienst Werbung EDV

Zulieferer (single...)

II. ....

R

-

O

Unterschied zwischen Rechtsform: Konzern, Arge Org. form: Strategische Allianz

1. Vom Kaufvertrag zum Tauschgeschäft -organisatorisch/ökonomisch diskrete TA -KV komplexer als er scheint, wenn häufig vom KV zum Barter (Tausch)geschäft

Folie

-wenn schwer bewertbare und u.U übertragbare Sachen > know-how, Marktkenntnisse -Nachfrage besteht und Geben und Nehmen funktioniert

dann: NW Entstehung

a) diskreter Barter: Bsp. Technologie; klar def. Substanz, aber unklarere Wert b) relationaler Barter: Bsp. Know-how, Substanz (-), Wert ?

(c) Pseudobarter ?: Zerlegung in zwei KV Transfers)

2. Kollusion, Kartell, Verband a) Kartell

Prinzip

-vertragliche Absprache mit dem Ziel der Ausschaltung oder Beschränkung des Wettbewerbs

-grundsätzlich verboten § 1 GWB, Kartellamt

Ausnahmen: -Eisenbahn (wg. Standardisierung > gesell. Nutzen) -Bagatellklauseln, weitere zulässige Kartelle, p. a. 300 Stk Arten

-Preiskartell -Absatzkartelle

-.... siehe GWB Rechtsformen

-GbR

-Syndikat >> Absatzkartell b) Kollusion

-konspirativ

-keine vertragliche Absicherung

industrieökonomische Erklärung: wenig Anbieter hohe Konzentration homogene Produkte c) Verband

Merkmale: -Freiwilligkeit des Zusammenschlusses -dauerhaft

-Interessenvertretung -Informationsaustausch Bsp. BdI, IHK...

3. Lizenz- und Franchiseverträge a) Lizenz

-Übertragung von tacit knowledge (komplexen Wissen und Erfahrung) -langfristige Beziehung, geht über Wissenstransfer hinaus

-erfolgsabhängige Gebühr, ge b) Franchise

siehe hier S. 7 >>> McDonalds

siehe S. 6 >>> Benetton NWin Zsfssg. Strategische NW

4. Strategische Allianzen: Joint Ventures und System- und Managmentverträge -fehlende Def. Strategischer Allianzen,

-formalisierte, längerfristige Beziehung -horizontal, gleichberechtigte Partner -zur Verbesserung der Wettbewerbsposition

- „strategisch“ wichtig, also über operativ hinausgehend, sind:

-LizenzV -ManagmentV -joint ventures

-wenn vertikal: dann Wertschöpfungspartnerschaften

joint venture: 2 U gründen (drittes!)GemeinschaftsU, KapitalBeteiligung paritätisch, international bedeutsam

System- und Managmentverträge: Bsp Bau und Betreiben von Hotel

5. PPP, Subunternehmerschaft, spin off, Konsortium, ArGe a)PPP= Private Public Partnership, Bsp Preussag/FFM

b)Subunternehmerschaft= erbringen fremdspezifizierter Leistungen -Ausgliederung und Übertragung betrieblicher Teilfkt.

-rechtl. Selbständige

-asymmetrisches Machtgefüge

Vorteil des U: -geringe Fertigungstiefe, aber Kontrolle -Risikoverteilung (aber auch Marge!) c) spin off= Ausgründungen im Technologiebereich

-Schaffung eines innovativen Umfeldes -Personalmotivation

-Diversifikation

c) Konsortium= Durchführung bestimmter und befristeter Aufgaben, GbR, AußenG -Bsp. Wertpapieremissionen > Banken

d) ArGe= Außen oder InnenG

Durchführung bestimmter Aufgaben 6. Verschachtelte AR-Mandate

-empirisch: Bankeneinfluß

Erklärungsansätze: personal -Freundschaften, Vitamin B institutionell -U-Interessen sichern

7. (Stammhaus)konzern, Managment- und Finanzholding a) Konzern

-hierarchische Orgform der Großunternehmung -horizontal, vertikal oder lateral

-U-Konzentration

-Kombination von zentraler und dezentraler Leitung (in den Töchtern) > Flexibilität

Def.: Verbund rechtlich selbständiger, wirtschaftlich jedoch abhängiger U unter einheitlicher Leitung

Prüfschema: 1. Mehrheitsbeteiligung § 16 AktG

2. Abhängigkeit § 17 AktG (direkt, indirekt), Vermutung bei Mehrheitsbet.

3. einheitliche Leitung § 18 I AktG (konstitutives Merkmal)

Formen: a) aus Abhängigkeit + einheitlicher Ltg. > UnterordnungsKonzern b) ohne Abhängigkeit + einheitliche Ltg. > Gleichordnungskonzern c) durch Beherrschungsvertrag > Vertragskonzern

-Gewinnabführung eher hierarchisch org.

d) durch Beherrschung aus Kapitalbeteiligung

faktischer Konzern -eher marktlich org.

Stammhauskonzern: Bsp. Siemens, Konzernmutter ist in operatives Geschäft einbezogen

Fragen: Konzern = UNW?

-einheitliche Leitung für NW nicht konstitutiv

-Abhängigkeitsverhältnis aus Kapitalbeteiligungen ebenfalls nicht konstitutiv dafür: möglicherweise org. Struktur/verträge typisch für NW

d. h., getrennte Betrachtung: rechtlich> Konzern organisatorisch> UNW

Ergebnis: jeder Konzern kann UNW sein, jedoch nicht jedes UNW = Konzern

b) Managmentholding Entstehung:

-Zukauf von U.

-Betriebsaufspaltung Merkmale:

-kein operatives Geschäft

-Divisionalisierung in Geschäftsbereiche

-aktueller Trend: Konzernleitung zu Holding, lean managment Aufgaben: strategische Steuerung

-Finanzmanagment -Controlling

-PR

-Strategieentwicklung c) Finanzholding

-Investorengemeinschaft

-kein Einfluß auf Strategie, einflußarm

III. ...N

F

>>>> wenig interessant

Enststehung von NW: a) evolutionär b) organisatorisch diverse Untersuchungen und Ansätze:

a) übergehen der Brokerfunktion (direkte TA)

b) Phasenschema >> Folie: Entw. von einseitigen zu komplexen Beziehungen c) Ansatz von Dwyer: 1. Aufmerksamkeit, dann >

2. Exploration (checken) >

3. Expansion >

4. Commitment

d) Ansatz von Ring, Folie: Assesments und Verbindungen zu Contract, executions, sense making, 3 Phasen = permanenter Prozeß

D. Problemfelder des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen

Allokation Regulation Evaluation

I. S

-Lösung der Aufgabe wer in das NW aufgenommen oder ausgeschlossen werden soll

II. A

-grundsätzlich Aufgaben und Ressourcenverteilung innerhalb des NW

-gegenseitige Abhängigkeit betrieblicher Funktionen und Ressourcen (materieller/imaterieller und allokativer/autoritativer), im Ergebnis Machtfrage

III. R

-Spielregeln innerhalb des NW festlegen oder nicht (Formalisierung hoch/niedrig, sehr probllematisch)

Bsp. -offener Informationsaustausch -Erfüllung der Reprozitätsnorm -intensiver Personalaustausch -IOS Standards

-Qualitätsstandards

-Planungs- und Kontrollsystem (stark bei fokaler U.) -Regulation der Ressourcenverteilung

1. Die rechtliche Dimension

Vertragsgestaltung: -FranchiseVertrag

-GewinnabführungsVertrag -Vertragshändlervertrag: konkret >

-Erscheinungsbild

-Werkstatt/Service Niveau -Verkaufsvorgaben -Informationsaustausch

aber aus Rechtsform kann nicht auf Organisationsform geschlossen werden

2. Die organisationale Dimension

wenig erläutert

3. Die personale Dimension

zeigt sich in boundary spanners (=Grenzgänger) als Bsp. im „key account managment“

4. Die technische Dimension -zeigt sich in stark geplanter IOS -Logistik

IV. E

(B

)

bestehende Dialektik zwischen Evaluation und Regulation beachten a) Bewertungsobjekte

- NW-Unternehmung

- Beziehungsqualität innerhalb des NW

- gesamte NW (Sinn, Erfolg) b) Kriterien

-Effizienz -Effektivität

-Risiko der einzelnen NW U c) Instrumente

ungemein schwierig und situationsbezogen

-Deckungsbeitragsrechnung unter Einbezug der NWBeziehungen

-Beziehungslebenszyklen als Regulationskriterium (aber Unsicherheitsproblem> ex ante) -Fragebögenaktionen

V. M

K

Kernsatz: Für die Ausführung der Managmentfkt. innerhalb des NW müssen Kapazitäten vorhanden sein

-sie stehen bei strategischen NW zentral und bei regionalen NW eher dezentral -Fragestellung des make or buy von Managmentkapazität

Bsp. -rent a manager -Moderatoren -Investmentbanken

E. Auf dem Weg zu einer Theorie des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen

umfassende und spezielle Theorie fehlt (Papa ist auf dem Weg), dafür positiver Eklektizismus Theorie muß folgendes klären können:

-Managmentfunktionen (ideale Theorie), also die Organisation des NW -Entwicklungsphasen, also Evolution des NW

-alle relevanten Analyseebenen (NW, U, Individuum...) -social embeddedness ökonomischen handlens

Teil 2. Vom Verlag zur virtuellen Unternehmung - Zwischenbetriebliche Beziehungen in historischer Perspektive

A. Zwischenbetriebliche Beziehungen - damals I. U

A

M

-

?

These von „Williamson“: historisch hat sich aus Markt Hierarchie entwickelt, dagegen:

-first: Tauschaktivitäten, kein ausdifferenziertes ökonomisches System >

gering wertorientiert und ohne Geld und beeinflußt von:

-räumlichen Gegebenheiten -religiösen usw.

II. D

S

K

England: „internal contracting System“

D: „Zwischenmeistersystem“

-in Manufakturen, bis 1870 Prinzip:

Unternehmer (Employer) stellt: -Gebäude + Maschinen -Rohmaterial und Vorprodukte -sorgt für den Absatz

Zwischenmeister (contractor)-stellt Arbeiter ein und entlohnt sie (Tagelöhner) -organisiert und kontrolliert den Arbeitsprozeß -erhält vom U Preis (Werkvertrag) für Stücke Abgrenzung zu Subcontracting: räumlich innerhalb des UnternehmerBetriebes

Beziehungsarten Zwischenmeister/Tagelöhner, sind auf Meister fixiert!

-familiär

-klassisch Meister/Geselle -Gang/Boss

Vorteile: -U. wälzt Personalfunktion und Teil des Kapitalrisikos ab

-Flexibilität des System auf Beschäftigungsschwankungen (GK niedrig) -einfache Kostenrechnung für U.

-stabile Kontrollstruktur und Koordinationsmittel -Personalmotivation (Meister werden)

-Kompensation technischer Fähigkeiten, dei dem U. fehlen historischer Niedergang:

-Widerstand der Arbeiter (Extensivierung), Gewerkschaften -Produktivitätsgrenzen aus Arbeiterausbeutung

-Integrationsbemühungen der U., um Marge selbst abzuschöpfen (Evolution hierarchischer Organisation, weg von marktlicher) -aber Trend

II. D

V

(

/H

)

-Schwerpunkt Textilindustrie Prinzip:

Heimarbeiter: rechtlich selbständige, auf Teilfunktionen der Produktion spezialisiert

verarbeiten gg. Stückpreis Rohstoffe/Vorprodukte weiter, hoch arbeitsteiliger rozeß

Verleger: -schließt die Verträge ab (externe Kontrakte) -stellt die Rohstoffe und Vorprodukte bereit -organisiert die zwischenbetriebliche Koordination -vermarktet die Fertigprodukte

Merkmale des Systems:

-Monopol des Verlegers in Wissen, Bezugsquellen und Absatz -Abhängigkeit der Heimarbeiter

-marktliche Steuerung des Systems Probleme: -Qualität

-Koordination -Transport

Niedergang: -von marktlicher Koordination zu hierarchischer; Gründe

a) neoklassisch: fehlende Skalenerträge b) Transaktionskostentheorie: TK sind zu hoch

c) Labour-Process Ansatz: fehlendes Managmentwissen, Arbeitsintensivierung durchzusetzen (Hierarchie war dafür kompetent > beginnender Taylorismus, also Bedeutung wiss. Managmentwissens)

aktuelle Trends:

-Verbreitung in regionalen NW (Bsp. Benetton) oder aber in Telearbeit;

Gründe

vertikal tief integrierte U. nicht flexibel auf -kurze Technologiezyklen

-schnell ändernde Konsumgewohnheiten -verstärkter Wettbewerb aus Globalisierung aber es ist stets zu berücksichtigen:

-ein linearer Trend zu NW besteht nicht, NW + U-Fusionen empirisch

B. Zwischenbetriebliche Beziehungen - heute I. V

M

NW?

-falsche Fragestellung, also nein!

-Entwicklung keinesfalls linear

-gleichzeitiges entstehen und bestehen von U/NW/Markt 1. Netzwerke als neuer „one best way“?

-global wohl kaum, undifferenzierte Fragestellung

-gleichzeitiges entstehen und bestehen von U/NW/Markt

Frage von a) Umweltbedingungen (bietet sich NW an) oder aber Sichtweise in b) Zyklen: (Bsp. Mobilfunkindustrie)

1. Periode: vertikale Integration (fehlende Zulieferer) 2. Periode: Desintergration

3. vertikale Integration, um Kostenvorteile zu erlagen 2. Interne und externe Netzwerkbildung

a) personale NW

Bsp. NW in Unternehmung (trainee-NW) b) informale NW

von großer Bedeutung, schwer von personalen zu trennen, als neues Organisationsprinzip c) Vermarktlichung vom Hierarchie (intern)

durch: I. Profitcenter

II. interne Verrechnungspreise III. venture managment

I. Profitcenter + II. Verrechnungspreise

Def. Teilbereiche einer Unternehmung mit gesondertem Erfolgsausweis Sinn und Zweck:

-Vermarktlichung von Unternehmung, daher:

-Förderung unternehmerischen Verhaltens und sparsamen Ressourcen- verwendung

-Steuerung und Unterstützung der Unternehmungsplanung -Gesonderter Erfolgsausweis als Problemindikator

und ein wenig konkreter aus Marktdruck:

-Erhöhung der Transparenz, (kein internes dealen) > am Marktpreis orientierte Austauschprozesse

-Erhöhung der Flexibilität > Trennung von den Verpflichtungen mit dem MutterU

-Autonomie in der Personalpolitik > Bsp. Nichtanwendung von TV der MutterU

Durchführung des Erfolgsvergleiches durch:

-praktischerweise roi= return on investment als entscheidende Größe, Gründe: relative Unabhängigkeit von direktem Erfolg, aber eben selbst indirekte Größe

geeignete Organisationsstruktur

-Divisionale Organisation (=SpartenO), nach Produktbereichen Vorstand

Sparte A Sparte B = Ebene P. C.

Beschaffung Beschaffung

Produktion Produktion

... ...

-die daneben existierenden Organistaionsformen sind ungeeignet:

a) funktionale Organisation = nach Funktionsbereichen (Beschffung, Absatz...) b) Netzwerkorganisation, sind schon natürliche Profitcenter

geeignete Voraussetzungen für P. C.:

a) -unmittelbarer Marktzugang (wg. Ziel der Vermarktlichung )

praktisch aber kritisch: da Marktzugangsbarrieren (Abnahmeverpflichtungen ...) -oder aber hilfsweise: Verrechnungspreise

praktisch kritisch, da intern kaum dem Marktpreis entsprechend b) -Entscheidungskompetenz (Autonomie) von

Bezug und Absatz in Markt oder Unternehmung

praktisch: Marktzugangsbeschränkung, vorbestimmte Gemeinkostenschlüsselung Ergebnis: idealtypische Konstruktionen sind empirisch wohl kaum aufzufinden

Das P. C. und verwandte Formen - Systematisierung a) P. C. i. w. S.

Typ Organisation Anwendung

Expense-Center Steuerung über Budgets -Verwaltung, F & E

Cost-Center Kosten = Erfolgsmaßstab -absatznahe Abteilungen Revenue-Center Umsatz = Erfolgsmaßstab -Vertrieb

b) P. C. i. e. S.

Profit-Center return on invest -Divisionen Investment-Center eigenständige Invest.

Entscheidungen -Divisionen

Rechtliche Verselbständigung von P. C. (Externalisierung)

d. h., rechtliche Eigenständigkeit, jedoch nicht die unter wirtschaftlicher Betrachtungsweise, also organisatorische und wirtschaftliche Abhängigkeit

-aktuell in Form von: Managmentholdings

verselbstädigten EDV- Abteilungen

III. Venture Managment (Intrapreneurship)

Sinn und Zweck:

-aus Managern leistungsfähigere Unternehmer machen

-Voraussetzungen dafür müssen personal (persönliche Eigenschaften) und situativ (Bsp. P. C.) bestehen

praktische Durchführung:

a) internes venture managment -Revitalisierung

-new ventur division

-product champions (bestimmte Person Verantwortung für bestimmtes Produkt) -...

b) externes venture managment -Venture Spin off

-joint venture -Kooperationen -...

3. Netzwerke als Form der Primärorganisation es gibt: -Funktionalorganisation

-Spartenorganisation -NW-Organisation

hm, wenig informativ, Vorabeit für das folgende Thema:

II. U

- N

1. Wege der NW-Bildung: Quasi- Internalisierung und Quasi-Externalisierung¹ strategische NW können entstehen durch

-Intensivierung der Zusammenarbeit von U. > Quasi - Internalisierung -Lockerung hierarchischer Beziehungen > Quasi - Externalisierung wichtig: Quasi = fast!; Unterscheidung zwischen faktisch und quasi beachten

a) Quasi-Internalisierung aus folgenden Strategien:

allgemein: horizontale + vertikale Integration von Arbeit, Kapital und Technologie konkret durch:

-strategische Allianzen -Partnerschaften -Kooperation -Konsortien -ArGe

-joint ventures

Aneignung von Kernkompetenzen möglich b) Quasi-Externalisierung

•Verringerung der Fertigungstiefe durch:

-Konzentration auf Kernkompetenzen

-vertikale Desintegration = contracting out = Funktionsexternalisierung = Ausgliederung

-Spezialisierung

•Formen:

-horizontale Spaltung = Verringerung der Leistungsbreite -vertikale Spaltung = Verringerung der Leistungstiefe

-Ausgliederung von Managmentfunktionen (Beibehaltung von Leistungstiefe/breite)

•Ziele:

-Rationalisierung betrieblicher Leistungsprozesse -Erhöhung organisationaler Flexibilität

d.h. konkret: -zeitliche + örtliche Bindung an ArGeber wird gelockert (Leiharbeit, Heimarbeit)

-durch Subunternehmerschaft:

-bereithalten von Produktionskapazitäten -geringere Personalkosten = GK wg. TV (-)

>> verdrängen gewerkschaftlichen Einfluß

•Gefahren:

-Verlust von Kernkompetenzen (idelle Basis für U-Erfolg)

2. Idealtypen der Unternehmensvernetzung

-theoretische Konstrukte, praktisch Kontinuum ohne die Endpunkte Markt/Hierarchie² -Typologie ist sehr umfangreich und kann daher nur zweckbestimmt sein

a) Typisierung nach Coleman, Miles, Snow

- dynamic network (ProjektNW: Bau, TV-Produktion) - stable (stabiles) network

- internes network

b) Typisierung nach Sydow

-regional (gleichberechtigte Partner) = heterarchisch

-strategisch = hierarchisch

c) zusammenfassend Typisierungsmöglichkeiten von Sydow erfaßt:

industrielle NW DienstleistungsNW

UnternehmensNW NichtUNW

Konzerninterne Konzernübergreifende

2Strategische NW, S. 104 Übersicht

strategische regionale

vertikale horizontale

illegale legale

freiwillige unfreiwillige

stabile dynamische

hierarchisch heterarchisch

intern extern gesteuert

zentriert dezentriert

bürokratisch clan-artig

Austausch NW BeteiligungsNW

soziales NW ökonomisches NW

offenes geschlossenes NW

geplantes emergentes

formales informales

3. Netzwerkbildung im Konzern

praktisches Bsp. First Alpine ((Austria) Konzern) >>> VA Tech Anlagenbau Ausgangsproblem: Kompetenz-Koordination, daher mangelnde Aufträge Lösung: Umstrukturierung des Konzerns:

-Bildung einer Managmentholding (70 MA; insgesamt 17.000MA) -Bildung von zwischengeschalteten „Leitunternehmungen“

-Bildung von funktions-, produkt- und marktorientierten NW dadurch: Angebot von Systemlösungen, Steigerung der

Auftragseingänge

Probleme: -mangelndes gegenseitiges Vertrauen -klare Entscheidungsstrukturen

-klare Vereinbarungen und Spielregeln

III. N

„S

“

„

“

E

a) abhängig Selbständige/subcontracting

Herausbildung aus Externalisierung, Tendenz steigend, prakt. Bsp.:

-Propagandisten

-selbstfahrende Spediteure (Schenker) -Generalagenten (ex-Versicherungsvertreter) -Telearbeiter

b) „hollow organization“

„hohle“ Organisation, ausschließlich Brokerfunktion (Mittler-) prakt. Bsp. „Galoob toys“ (USA)

Prinzip: „Hersteller“ von Spielwaren, 100 MA, Umsatz 50 Mio. $ 1986 -G kauft Produktideen von unabhängigen Erfindern (in CA)

-läßt Entwicklungsarbeit von unabhängigen Ingenieurbüros ausführen -Herstellung von subcontractern in Hong-Kong (die lagern arbeitsintensive Funktionen nach China aus)

-Transport durch Spediteure (aha) und Vertrieb durch Vertragsrepräsentanten

Ergebnis: -Beschränkung auf strategische Führung des NW selbständiger U fraglich: wie hält sich diese Organisation? doch Verfügung über Kernkompetenzen, Druckmittel?

-weitere Bsp. NIKE

C. Zwischenbetriebliche Beziehungen - morgen I. V

UNW

U

-Außenwirkung von NW als einheitliches U, aber eben nur virtuell Merkmale: •konstituierende Charakteristika

-einheitliches Auftreten ggüber Kunden

•fehlende physikalische Attribute

-kein gemeinsames juristisches Dach -jeweils selbständige Verwaltung

•zusätzliche Spezifikationen -IOS

-gegenseitiges Vertrauen (Suggestion?)

II. R

N

G

Begriff: Reflexion aus Bewußtseinsdifferenzierung abgeleitet 1. diskursives

2. praktisches 3. Unterbewußtsein

Übergang zu nächsthöherem Bewußtsein = Steigerung der Reflexion weiter zur reflexiven NW-Entwicklung über:

a) Organisationsentwicklung (OE, OD)

Def. nach Staehle: ... Form des geplanten org. Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein org. weiter Entwicklungsprozeß initiert und gefördert wird.

Merkmale: -weicht von technokratischen BWL-Methoden ab (da incl. Socialwiss.) -es wird keine Idealform angestrebt, sondern Entw. von innen und reflexiv Instrumente: -Individuen > Bsp. coaching (Managertraining?)

-Gruppen > Bsp. Teamentwicklung (Leistungsfähigkeit steigern) -Org. > Bsp. survey feedback (Fragebogen + Reflexion) Kritik: -Sammelsurium von Techniken

-fehlende Theorie der Veränderung (Ergebnis) und des Veränderns (Prozeß) -personaler Ansatz (psycho)

-Interventionstechnologie für das Managment -Faktor Macht bleibt unberücksichtigt

b) Netzwerkentwicklung (TD)

Def. wie oben, nur modifiziert Org. mit NW Vorgehen: 1. Diagnose

2. Intervention

= iterativer Prozeß (theoretisch vage)

Ziele: -zwB Beziehungen bewußt machen und verändern, sowie Org. verändern z.B. M >> N, H >> M

Kritik: kaum Techniken, keine Theorie, kein NW-Ansatz

Teil 3: Theorien des Managments zwischenbetrieblicher Beziehungen (0) Anforderungen an eine Theorie ....

-soll Bedingungen aufzeigen, unter denen NW Markt/Hierarchie überlegen ist

-wann Quasi-Externalisierung/Internalisierung entschieden und strategisches NW gebildet wird -wie Machtrelationen im NW entstehen

-welche Bedingungen für Stabilität und Instabilität im NW sorgen -welche Bedingungen NW Ein/Austritt von U. fördern

-wie Vertrauen in NW entsteht,

-die Effizienz und Flexibilität beschreiben

-Bedeutung von Interorganisationsstruktur- und Kultur klären

-die Organisation strategischer NW klären > Anleitung zum NW Managment

A. Der Transaktionskostenansatz

-

-

- individualistische (non gemeinschaftliche) Theorieausrichtung - einfach und statisch

-Williamson ursprünglich Verfechter hirarchischer U.form, damit gg. Anti-Trust in US, jedoch gegen Bürokratie (Vetreter der M-Organisation = divisionalisiert)

I. G

TK-A

(

W

)

Transaktionen sind: -Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und mögl. Anpassung/Änderung eines Leistungstausches (KV),

> Informations- und Kommunikationskosten

Transaktionskosten: -Anbahnungskosten (Informationssuche über potentielle Partner und deren Konditionen)

-Vereinbarungskosten (durch Verhandlung, Vertragsformulierung, Einigung)

> gehen dem physischen Austausch also logisch voraus und:

- Kontrollkosten ( Termine, Qualität...)

- Anpassungskosten (Durchsetzung von Änderungen Preisen, Qualität...)

Transaktionskostenprinzip:

-prüfen der TK alternativer Organisationsformen auf Minimierung der Transaktionskosten unabhängig von den Produktionskosten

>alternative Org.formen sind: - Markt; Hierarchie; NW

Bestimmung der Transaktionskosten(analyse) unter den Grundannahmen:

a) personal: -Menschen sind nur begrenzt rational, es gibt keine perfekten Kontrakte, beschränkte Kognition

-Menschen sind opportunistisch: Verfolgung eigener Interessen in gegebenen Spielräumen (bis zu Täuschung)

b) situativ: -Transaktionen sind unterschiedlich komplex und unsicher -Anzahl der der potentiellen T-Partner bedeutsam für:

-Wettbewerb zwischen ihnen

-durch Transaktion entstehende Marktmacht

Problem der kleinen Zahl: wenn wenige Anbieter > opportunistisches Verhalten des Partners = Risiko, weil fehlende Ausweichmöglichkeit

= bedeutsames Problem

((1)⁴. Transaktionskosten und Marktversagen⁵) →Vorteile der Hierarchie⁶ -marktliche Koordination scheitert:

- wenn begrenzte Rationalität der Partner und hohe Unsicherheit und Komplexität der Transaktion

-wenig Anbieter (spezialisiert) und Opportunismus des Nachfragers -hohe Transaktionshäufigkeit, da TK hoch

-Informationsverteilung > wenn marktlich, ungleiches Inf. niveau möglich, Gefahr von Opportunismus

-Transaktionsatmosphäre >hierarchisch leichter Vertrauen/Atmospäre entwickelbar, als marktlich

-hohe transaktionsspezifische Investitionen (Kosten für Human oder Sachkapital, die Transaktion ermöglichen)

-Investition in Wissen/Humankapital (schlecht transferierbar) = Informationsparadoxon ⁷Markt

-Vorteile der Hierarchie:

-Unspezifität von Arbeitsverträgen (relativ flexibel ggüber KV) -Kontroll und Anreizsystem

-Interessenkongruenz

-Planung und Strukturierung von Org.

-Informationsvorteile (tacit knowledge)

((2.)) Transaktionskosten und Hierarchieversagen = Nachteil der Hierarchie⁸ Hierarchieversagen hinsichtlich TK, wenn:

a) -sichere Transaktionen

-nicht-komplexe Transaktionen

-großer Anzahl potentieller Lieferanten/Abnehmer b) -bei größeren, komplexen Unternehmen:

- Entfremdung (mangelnde Identifikation) - Starre

4 Gliederung nach Buch: Strategische NW

5 Strategische NW S. 131 ff.

6 Nach Sydow in Vorlesung

7 plötzliche Wertlosigkeit des Wissens bei TA

8 Nach Sydow in Vorlesung

- ohne Organisationskultur

- offenen Interessenunterschieden

- opportunistisches Verhalten (Zielinkongruenz)

>>Versagen der Interessenharmonisierung durch Hierarchie

>>Kontrollkosten, Koordinationskosten = TK ((0.)) TransAktionskostenansatz und NW

-Williamson meint: „ (Seine) Skepsis gegenüber der Stabilität intermediärer Org. formen (also NW) resultiert vor allem aus der Annahme, daß Menschen die mit komplexen TA verbundenen Unsicherheiten aus kognitiver Beschränkung nicht bewältigen können und sich zudem bei jeder sich bietenden Gelegenheit opportunistisch verhalten werden“.

-NW instabiles und nur vorübergehend 1. Funktionsexternalisierung: make or buy

Entscheidungswahl abhängig von Transaktionskosten und nicht von den hier aufgeführten Faktoren (für buy):

-ausnutzen externer economies of scale -wirtschaftliche Abhängigkeiten

-technologische Erfordernisse -Qualitätsargumente

-Risikoabwälzung (Fixkostensenkung) -Kapitalknappheit

-Marktzugang

Externalisierungsbestreben nach TK-Ansatz wenn:

-Komplexität der TA gering, kognitiv handhabbar

-viele Anbieter/Nachfrager (Problem der kleinen Zahl), kein Opportunismus -keine transaktionsspezifische TA

-gleiches Informationsniveau der TA-Partner

-TA-Häufigkeit/Atmosphäre sind marktgerecht (Vertragsrecht, Transparenz) 2. Quasiexternalisierung aus der Sicht des TK-Ansatzes⁹

Entscheidung: Externalisierung, wenn MarktPreis + TK < Eigenfertigung Internalisierung, wenn Marktpreis + TK > Eigenfertigung Vorteil strategischer NW hinsichtlich TK, wenn:

-langfristige Verträge > transaktionsspezifische Invest. gesichert

-stabile und intensive Austauschbeziehungen > geringe Anbahnungs- und Verhandlungskosten

> Einsatz von boundary spanners

> interorganisationale Informationssysteme -Entwicklung einer Interorganisationskultur

-Schaffung von Abhängigkeiten

> Opportunismus mindern

-gemeinsame Produkt und Prozeßinnovation > Wissentransfer (Umgehung des Informationsparadoxons)

-Minderung von Qualitätsrisiken und keine doppelte Qualitätskontrolle

-Produkte eher komplexe Investitionsgüter als standardisierte Konsumgüter, wenn nicht: Markt am vorteilhaftesten

((3) Quasi-Internalisierung¹⁰)

= NW-Bildung aus TK-Motiven, ansatt Markt/Hierarchie, Bsp.:

a) Franchise

-Distribution von Markenartikeln

FN langfristiges Interesse durch transaktionsspezifische Investition FG vertraglich geschützt: -Preisgestaltung

-gemeinsame Werbung b) joint ventures

- Marktversagen bei Technologie/Wissenstransfer - hohe transaktionsspezifische Investition

- hohe Unsicherheit der Transaktionen c) subunternehmerschaft (in Bauindustrie)

-aus begrenzter Rationalität der GeneralU und hoher Unsicherheit und Komplexität, also:

-Ressourcenmangel Hierarchie -TK min. durch feste Preise mit subs

-quantitative/qualitative Kapazitätschwankungen

-> Einsparen von Such/Anbahnungskosten und Kontrollkosten

4. Entscheidungsschema¹¹:

vertikale Integration wenn: strategische Bedeutung ist groß Transaktionsunsicherheit ist groß strategische NW wenn: strategische Bedeutung ist groß

Transaktionsunsicherheit ist groß und große Wissensdefizite >>>

Funktionen mit hohem Innovationsgrad

hoher technologischer Komplexität ausgeprägte Spezifität

Qualitätsanforderungen strategische NW oder Markt, wenn:

geringe/keine transaktionsspezifische Investitionen geringe strategische Bedeutung der Fkt

niedrige TA-Unsicherheit

III. G

E

-Übertreibung der Bedeutung von TK bei Organisationsprozessen etc...

-Feststellung von TK kompliziert (Bewertung) -Vernachlässigung hybrider Org. formen

b) konkret: Transaktionskosten, Produktionskosten und Kapitalrendite -Verhältnis TK zu anderen Kosten (produktion/kapital) bleibt unklar -mangelnde Berücksichtigung interner TK: -Organisationskosten allg.

-Opportunismusprobleme -Bürokratieprobleme

-Entw. von Managmentsystemen

10 Strategische NW S. 137 ff.

11 Strategische NW, S. 143 f.

12 Strategische NW S. 145 ff.

>>Überschätzung der Vorteilhaftigkeit von Hierarchie

-Produktionskosten sind nach TK-Ansatz unabhängig von den TK, unrealistisch Annahme, da Produktion und Organisation in Abhängigkeit voneinander sind

>> beide Kostenarten müssen berücksichtigt werden

-fehlende Berücksichtigung von langfristiger Kapitalrendite (joint ventures trotz hoher Transaktionskosten profitabel, weil strategische Wettbewerbsverbesserung oder quasi- Monopolstellung eines NW)

-fehlende Berücksichtigung der hohen Kapitalkosten bei Integration, stellen oft unüberwindbare Schranke dar

c) Transaktionskosteneffizienz und Organisationsspielraum¹³

-nach TK-Ansatz richtet sich die ökonomische Organisation nach den effizientesten TK

aber: hier (theoretische) Annahme eines vollkommenen (Markt) Wettbewerbes (>>Gleichgewichtsannahme)

aber: praktisch unvollkommener Markt, nicht unbedingt die effizenteste Org. notwendig, daher Organisationsspielraum (strategische Wahl)

d) Institutionelle und andere Transaktionsbedingungen ¹⁴

- beim TK Ansatz fehlt Bedeutung des social embeddedness wirtschaftlichen Handelns -persönliche Beziehungen

- und die Bedeutung institutioneller Bedingungen

-gesetzliche, soziale, politische Institutionen/Regelungen zB Anti-Trust, Steuervergünstigungen, staatliche Kredite, Arbeitsgesetzgebung, staatliche Förderprogramme

-und die Bedeutung struktureller Bedingungen

-stratgische Position der U. zu anderen U. und Institutionen, NW!, kommt also nicht an NW-Erklärung heran

e) Vernachlässigung von Machtprozessen und Konflikten; Vertragsbeziehungen -Faktor Macht wird unterschätzt und kann TK-theoretisch nicht erklärt werden

-gerade NW bieten sich an: wirtschaftliche Effizienz durch marktliche Koordination und Kontrolle (Macht) durch hierarchische Elemente aus asymmetrischer Machtverteilung

Bsp. Zulieferer in Automobilindustrie

aufzwingen von: Produkt- Prozeßinnovation Preisgabe interner Informationen -Konfliktwirkungen von TKAnsatz nicht erfaßt, Bsp. Externalisierung in U. , Widerstand Abteilung -TKAnsatz sieht ök. Organisation nur als vertragliche Beziehung (DV oder eben KV)>> Sicht von Kontraktssystemen, vernachlässigt auch hier soziale Komponenten, wie Macht und übersieht die Komplexität von Org., bzw. soziale Struktur von Markt

f) Kritik zu Rationalität, Verhalten, Evolution¹⁵

-Annahmen des TK-Ansatzes: begrenzte Rationalität und opportunistisches Verhalten von Menschen sind dem Grunde nach für TK ursächlich

a) Annahme begrenzte Rationalität Individuum und (volle) Rationalität bei TK- Vergleich (Org.

entscheidung) sind theoretisch inkonsistent

b) rudimentäre Verhaltensannahmen des TK-Ansatzes, vernachlässigt verhaltenswissenschaftliche Konzepte (Interdependenz von Org. und Individuum)

13Strategische NW S. 152 ff.

14Strategische NW S. 154 ff.

c) TK-Ansatz erklärt nicht Phänomen selbstorganisierender Prozesse bei Org. entstehung (weil eben auf Rationalitäts und damit quasi Organisationsprinzip beruhend)

es fehlt die Erklärung der Entstehung von Neuem

g) Zusammenfassende Kritik am Transaktionskostenansatz¹⁶ -nur Partialerklärung zur Evolution strategischer Netzwerke -Perspektive auf Dyaden

-Bewertung von agency costs schwierig

-Transaktionskosten in ihrer Bedeutsamkeit überbewertet (praktisch neben Produktionskosten) und begrifflich wenig operationalisiert und präzisiert, daher:

> Entwicklung nötig a) Verbesserung des Ansatzes

-Berücksichtigung organisationsinterner TK -social embeddedness...

b) Erweiterung des Ansatzes durch andere Ansätze - Eklektizismus the best way, sinnvolles ergänzen >>

B. Sonstige ökonomische Ansätze

-Entscheidungskriterium hier sind ökonomische Größen wie: Kosten, Ertrag -im besten Fall wieder Partikular-Theorien

I. S

A

Ansatz: -grundsätzlich: Klärung der Bedingungen, unter denen Akteure (Spieler) gemeinsam bessere Ergebnisse (Erträge) erzielen, als einzeln.

>>> Kooperation vs. Wettbewerb -Erträge sind Entscheidungsvariable Spiel: GefangenendilemmaA + B

(Modell) verfügen über Wissen gg. anderen, daher Kooperations-oder Wettbewerbsstrategie?

Annahmen des Spiels:

-es besteht keine Kommunikation, Entscheidung erfolgt simultan/unabhängig -Erträge der jeweiligen Entscheidung seien bekannt

-Spiel wird endlich oft durchgeführt

(-Akteuere handeln eher egoistisch und nutzenmaximierend als kooperativ)

Dilemma entsteht, wenn:

Z2 > Z1, dann Bestreben

A Wettbewerb in Hoffnung B Kooperation bzw.

B Wettbewerb in Hoffnung A wählt Kooperation;

Konsequenz: also Wettbewerb des Einzelnen = auszahlungsmaximale Strategie, aber:

wenn beide Wettbewerb wählen = Zb (Bestrafung)

16Strategische NW S. 166 ff.

17Strategische NW S. 169 ff.

B

Kooperation Wettbewerb

Kooperation Z1, Z1 (3,3) Z0, Z2 (1,4)

A Wettbewerb Z2, Z0 (4,1) Zb, Zb (2,2)

Lösung des Dilemmas: mit der „Wie Du mir, so ich Dir“-Strategie (Axelrod) -beginnt mit Angebot zur Kooperation

-Annahme freundlicher Disposition der Spieler, weil sie noch einmal zusammen arbeiten werden, müssen (zukunftsrächtig)

-dann langfristig (also realistischerweise nicht endlich)

=Basis für Kooperation (also Zshg. NW-Bildung)

Ergebnis: aus Endlichkeit und Unendlichkeit der Spieldurchläufe (Struktur) entwickeln sich unterschiedliche Ergebnisse

Kritik: -Ansatz vernachlässigt soziale Beziehungen, Bedeutung von Kommunkation -orientiert stark auf Wettbewerbsstrategie

-Gestaltbarkeit und Gestaltung von Kooperation (NW) fehlt

II. P

-A

-T

=institutionsökonomischer Ansatz

Begrifflichkeiten: Principal = Eigentümer der Unternehmung (Kapitaleigner)

Agent = Manager (Drittorganschaft) Auftrag mit Geschäftsbe- sorgungscharakter

Annahmen: -Organisationsbeziehungen sind zerlegt in P <-> A Beziehungen

-eigennützige/opportunistische Verhaltensweisen der Akteure, die durch Zwang (Vertrag/Kontrolle, Sanktion) zu unterbinden sind

Prinzip: Bestehen eines problematischen „diskretionären“ (aus unmöglicher absoluter Regelung) Handlungsspielraumes des Agents der den Interessen des Prinzipals untergeordnet (organisiert) werden soll durch:

-vertragliche/organisatorische Regelungen (DV) -Kontrolle

-Anreiz (Tantiemen...) Probleme der Principals:

-Kontrakt DV anfällig (wg. diskretionär) für

-hidden characteristics (verborgene negative Merkmale) -hidden intentions (Täuschungen)

-hidden actions (dauerhaft verborgene Aktionen) -asymmetrische Informationsverteilung zugunsten des Agenten -konfliktäre Zielverteilung zwischen Principal/Agenten

-prinzipielle Risikoaversion des Agenten

>>>> aus opportunistischem Verhalten enstehen: agency costs Bedeutung im Zshg. mit Strategischen NW:

- wenn Quasi-Externalisierung, dann

Lösen des (Kontroll, Steuerungs)Problems durch marktliche Fkt. (Preis)

> Risikoannahme und Anreiz beim agent

Kritik: -sieht nur Kontroll und Sanktionsmöglichkeiten, daneben Lösung des agency costs Problems durch „Geschäftsbeziehungen“ möglich >>

Vertrauensbildung (Sydow)

-in der Perspektive auf dyadische und vertragliche Beziehungen fixiert, komplexere Beziehungen fehlen, also soziale Struktur

-Unterstellung opportunistischer Verhaltensweisen (moral hazards)

III. I

(

)

A

-Beschreibung von Industrie- und Marktstrukturen und ihre Wirkung auf das Verhalten von Unternehmungen (>> wirtschaftliche Leistung)

Branchenstruktur → wirtschaftliche Leistung Merkmale Industriestrukturen:

-Anzahl und Art der Bewerber der Wettbewerber (eines Marktes)

-Höhe der Markteintritts- und Austrittsbarrieren, wenn hoch, U erfolgreich -Informationsvermögen der Marktteilnehmer

-Standardisierungsgrad und Substitutierbarkeit der Leistungen -Interdependenzen zwischen Produktionsstufen

Verhaltensmerkmale der Unternehmungen:

-Diversifikations/Integrationsstrategie -Preisverhalten

-wirtschaftliche Leistung (Kosten, Renditen) Prinzip: „structure-conduct-performance-paradigma“

>Abhängigkeit der wirtschaftlichen Leistung von Struktur, d. h.,

Unternehmen müssen sich in ihrem Verhalten Marktstrukturen anpassen,

>deterministisches Prinzip

Kritik: - Struktur (einer Branche) nicht allein verantwortlich für wirtschaftlichen Erfolg, wichtig: Unternehmungsstrategien die Struktur (also exogene Bedingungen) berücksichtigt und beeinflußt (interdependent)

- Organisiertheit interorganisationaler Beziehungen wird ignoriert

- Quasi-Externalisierung/Internalisierung nicht Untersuchungsgegenstand, also keine Erklärung von NW/NW-Bildung

>> vertikale Integration = zentraler Untersuchungsgegenstand Gründe für ...: -Kontrolle über Absatz, Marktkontrolle

-Innovation schneller durchsetzen

-Monopolsituationen der Lieferanten/Abnehmer auflösen

>> Desintegration = untergeordnete Rolle Gründe für ...: -geringerer Kapitalbedarf

-ausnutzen von Machtasymmetrien -Beschäftigungsschwankungen mildern Weiterentwicklung der Industrieökonomik von „Porter“:

Strategien und Rückkopplungen bedeutsam

Struktur ↔Strategie ↔wirtschaftliche Leistung neben -Kostenführerschaftsstrategie

-Diversifikationsstrategie

gg.: -Bedrohung durch potentielle Bewerber

19Strategische NW S. 173 ff.

-Wettbewerbsintensität

-Bedrohung durch Substitutionsprodukte -Verhandlungsmacht von Kunden/Lieferanten Bedeutung von Kooperationsstrategien

a) Verbesserung der Marktposition b) Beeinflussung der Industriestruktur konkrete strategische Vorteile:

-economies of scale -know-how Zugriff -Risikoteilung

-Beeinflussung der Wettbewerbsstruktur mögliche Nachteile strategischer Kooperation:

-Koordinationskosten und Managmentkapazitätbindung -Untergrabung eigener Wettbewerbspositionen (Inf.preisgabe) -Bildung von Abhängigkeiten

---

>>>>NICHT BEHANDELT >>>

(IV. A

A

)

-Arbeitsökonomie erklärt Evolution von Arbeitsmarktstrukturen, nach Sydow sind zur Erklärung der Evolution strategischer NW heranzuziehen

a) Kontrakttheorie

-vertragliche Unbestimmtheit von DV (wenig überzeugend, da nur mittelbar bedeutsam) b) Segmentationstheorie

I.Modell des dualen Arbeitsmarktes: primär = gute Arbeitsbedingungen >stabil, hohes Entgelt sekundär = schlechte ... instabile Beziehungen

Quasi-Externalisierung der Großunternehmungen in sekundären Bereich wg: -Lohngefälle ausnutzen

-Beschäftigungsschwankungen mildern zB durch subcontracting >>> NW-Bildung >>

Erweiterung des Arbeitsmarktes Erhöhung der:

a) numerischen Funktionalität

= kapazitätsorientiertes subcontracting b) funktionalen Flexibilität

= kompetenzorientiertes subcontracting - Einteilung von Arbeitsmarkttypen = Kontinuum möglicher Typen

a) interner Arbeitsmarkt

b) erweiterter interner/kontrollierter externer Arbeitsmarkt (Verfügungsbereich des U. auf „freie MA“, Subunternehmer, Leiharbeiter)

c) externer Arbeitsmarkt

II. Segmentierung des internen Arbeitsmarktes

-in Stammbelegschaft (Arbeiteraristokratie) (loyal, qualifiziert), fördert und wird gefördert, wird

unabhängig von Beschäftigungsschwankungen gehal- ten (von Marktkräften isoliert)

-und Randbelegschaft, Marktkräften ausgesetzt (hire and fire)

---

C. Politökonomische Ansätze

-erklären die Entstehungen von Organisationsformen als Resultat poltischen (Staat) und ökonomischen Verhaltens (Wirtschaft) >>> politökonomischer Struktur

-Analyseebene: nationale oder regionale Ökonomie oder Branche ((-) Org, NW...)

I. T

S

„P

/S

“

→ K

SP

Grundfrage: woher stammt Erfolg kleiner und mittlerere U in Emilia Romagna?

Prinzip:

-Abkehr von tayloristischer/fordistischer Arbeitsorganisation: Intensifikation und Kontrolle (= Merkmale der Massenproduktion)

statt dessen: Organisation von Flexibilität, Innovation und Qualität (aus auftragsorientierter und eher handwerklicher Fertigung) durch organisationale und interorganisationale Flexibilität

-neue Technologien

-neue organisatorische Konzepte (intraorg) -Teamarbeit

-partizipative Führung -flache Hierarchien -motivierte MA

-und interorganisationaler Konzepte > Kooperation von U.

Interorganisationale Flexibilität = Gegenstück hierarchischer Org.

-Konzentration der U. auf Kernkompetenzen durch Funktionsexternalisierung -Organisation der Arbeitsteilung und des Fremdbezuges im NW

-Nutzung interorganisationaler Informationssysteme

Effekt: small is beautiful, weil: NWU = Spezialisten und UNW = Generalist Trend zur flexiblen Spezialisierung aus:

a) ökonomischen Gründen

-Massenproduktion bedeutungslos, weil: starke Produktdifferenzierung und kurze Produktlebenszyklen

-Outsourcingmöglichkeiten bestehen, ausnutzen externer ec of scale im NW

-anfallende Koordinationskosten sinken wg. immer effektiverer Informations- und Transportsysteme = sinkende TA-Kosten

b) politisch-institutionellen Gründen -regionale Wirtschaftsförderung

-intensive Forschungs- und Technologiepolitik -Deregulierung, Privatisierung durch den Staates -kooperatives Verhalten der Gewerkschaften Lokale/Branchen Bsp.:

-Emilia Romagna -Japan

-Baden-Würtemberg -Silocon Valley

21Strategische NW S. 185 ff.

-Autoindustrie Kritik, Grenzen:

-Theorie der .... subsumiert Homogenität erweckendes idealtypisches Modell (kritisch bei unterschiedlichen Branchen, zu generalistisch)

-regionale NW sind meist in globales eingebunden, thats why Erfolg

-begrifflich unklar: was soll flexibel sein (Objekt: U, NW, Ind...) und wie (Produktvarianten?) viel zu flexibel und zu wenig spezialisierte Theorie

-Ende der Massenproduktion empirisch nicht zu belegen, Skalenerträge bedeutsam

-räumliche, sektorale und zeitliche Begrenztheit dieser Org. form: kann also schlecht die Org.

form sein, Fordismus scheint damit nicht überwunden zu sein

II. L

-P

A

N

a) Labour-Process Ansatz Prinzip:

-Organisation der Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung, Problem der Unbestimmtheit des Dienstvertrages >> also Kontrolle und Disziplinierung notwendig²³

-Kontroll(möglichkeit) = Beherrschung des Arbeitsprozesses Entscheidungsvariable für Entstehung einer Organisationsform, also nicht: -Transaktionskosten

-technische Entwicklung Strategie(n):

I. ... direkter Kontrolle

wenn Widerstand Arbeiter/Notwendigkeit zur Flexibilisierung, dann >>>>

II.... der verantwortlichen Autonomie

-indirekte Kontrolle, ergebnisorientiert, partizipative Führung Kritik:

Labour-Process Ansatz übersieht Marktkontrolle (zur Disziplinierung von Arbeit) und damit Entstehung von NW (versteht diese nur als Übergang zu Hierarchie an), also

III. durch Vermarktlichung (Dekomposition) des Arbeitsprozesses -Profitcenter, quasi-externalisierung

---

> kaum in Vorlesung behandelt, aber Zshg. mit „systemischer Rationalisierung“!!!!

b) Neo-Fordismus

Fordismus: -tayloristische Arbeitsorganisation -Großbetriebe und Massenproduktion -unflexible Arbeitsmaschinen

-bürokratische Entgelt- und Sozialpolitik ab 70er Jahre Krise des „Fordismus“

-auftragsorientierte anstatt Massenfertigung

-Reduzierung innerbetrieblicher Arbeitsteilung durch Desintegration -Substitution menschlicher Arbeit durch Kapital

-systemische Rationalisierung

-Entstehung: Stamm/Randbelegschaft Neofordismus:

22Strategische NW S. 188 ff.

versteht aus der „Theorie der flexiblen Spezialisierung“ erklärte Kooperation von U. usw. nicht als Überwindung tayloristischer Org. sondern Teil eines fordistischen Arrangements!

Bsp. Subcontracting: = „Decomposition“ des Arbeitsprozesses zwecks:

-Lohndisziplin

-Gewerkschaftskontrolle verdrängt -Arbeitskosten variabilisiert

und allgemeinere Erklärung strategischer NW:

-sind neo-fordistisches Arrangement flexibler Massenproduktion (vs. flexible Spezialisierung) und geht auf Initiative der Großunternehmungen aus, zwecks:

-strategische Führung und Kontrolle durch fokale U.

-Externalisierung von arbeitsintensiven Fkt. = Flexibilisierung -Druck ausüben auf Zulieferer

-Wettbewerbsfähigkeit verbessern

> flexible Massenproduktion = komplementäres Element zur klassischen Massenproduktion Kritik:

-einfach Phänomen als neo-fordisch klassifiziert

-wenig spezifiziertes Konzept, schwer empirisch überprüfbar -übertrieben ökonomisch deterministisches Denkmuster

III. S

R

Prinzip: Markt- und Technikentwicklung erzwingen Strategie zur Effektivitätssteigerung und Herrschaftssicherung, Vorgehen: Rationalisierung über den Arbeitsplatz und auch Unternehmungsgrenzen hinaus, also systemisch

-als neo-fordistisches Arrangement zu verstehen, Strategie von GroßU bei Externalsierung externe Rationalisierungsvorteile auszuschöpfen

Merkmale:

-Verknüpfung + Intergration betriebsexterner Kooperationspartner -Verknüpfung + Intergration betr. Teilprozesse

-datentechnische Verknüpfung

Prinzip: - systemische Rationalisierung one best way zu:

-Produktivitätssteigerung -Effektivitätssicherung

Kritik: -ökonomisch deterministisch Argumentation -fehlende Akteure

-Struktur und Handlung bleiben unbeachtet -wenig politisch

dafür: -Macht/Herrschaft thematisiert

D. Interorganisationstheorien

-theoretische Historie in der Untersuchung von Non-Profitorganisationen/öfftl. Org.

-Sichtweise: -von Org. auf Umwelt (die wiederum aus Org. besteht)

-erklären Entstehung und Organisation von NW (und nicht nur diese>> breiterer Fokus) -nicht aus rein ökonomischen Gründen (Profit), sondern:

24Nach Vorlesungsgliederung

25Stratgeische NW S. 191 ff.

-durch Ressourcenabhängigkeit bedingte Umweltunsi- cherheit und Komplexität zu reduzieren

-Frage: Autonomiebewahrung (+/-) in interorg. Beziehung

(0. A

A

)

-Prinzip: Kosten des Austausches (im NW) überschreitenden Nutzen erzielen zB aus Ressourcenknappheit

-sozialer Austausch bedeutsam -Machtkonfiguration bedeutsam

-NW-Grenzen definiert aus (potentieller) Wiederholungshäufigkeit des Austausches (positiv)

I. S

K

Prüfungsrelevanz >> mäßig ausführlich

Kontingenzansatz = Forschungsansatz, der beliebig inhaltlich ausgefüllt werden kann (Staehle)

Kontingenz (statistisch) = Verbundenheit zw. zwei qualitativen (gleichen?) Merkmalen zum einen bei Beobachtung (Empirie) und stochastischen (Theorie) Häufigkeiten

fit = passend, tauglich, anpassen

Prinzip: Unternehmen ist ein offenes und adaptives System, also systemabhängig

Umwelt System Erfolg

Kontingenzfaktoren>Bsp. Technologien Organisation = fit

--- in Vorlesung nicht ausgeführt, ergänzend:

Bedeutung:

-erklärt Quasi- Internalisierung und Externalisierung > Evolution von NW aus dem zusammenwirken interner und externer Kontingenzfaktoren, wie zB:

-Leistungsprogramm -Unternehmungsgröße -Personalstruktur -Eigentumsverhältnisse -Technologie

-Wettbewerbsverhältnisse

Basisprinzip: Kongruenz-Effizienz Hypothese

> Effizienz von Unternehmungen ist abhängig von einem „fit“ interner Organisationsstrukturen und (externer?) Situationsfaktoren, also

der Kontingenzfaktoren = passendes Kooperationsniveau (fit)

> im NW doppelt: Situation im NW (intern) Bedingungen der NW-Umwelt positive/negative „Handlungsschemata“ (fit):

für das Entstehen und stabilisieren von NW-Beziehungen:

positiv: -positive Einstellung zur Kooperation

-Sensibilität der ggüber interorg. Interdependenzen -ähnlicher Status (Org, Person), gemeinsamer Berufsethos -ideologischer Konsens

26fehlt in Vorlesungsgliederung, Strategische NW, S. 193 ff.