beim Autor/bei der Autorin.

Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung

unter dem Förderkennzeichen 16OH21005 gefördert.

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt

beim Autor/bei der Autorin.

Inhalte der Veranstaltung

1

UN TE RN HE ME NS ÜF HR UN G

Inhalte der Veranstaltung

Grundlagen der Unternehmensführung

Grundlagen Management

Strategisches Management

Prozess des Strategischen Managements

Normatives Management

Strategische Analyse

Strategie- entwicklung

Strategieim- plementierung - Ziele

- Instrumente

Strategische Kontrolle

Strategieimplementierung

• Die Strategieimplementierung sorgt dafür, dass eine

angestrebte Strategie nicht nur planerisch durchdacht und verabschiedet wird, sondern auch tatsächlich realisiert

wird.

• 3 Teilaufgaben existieren:

2

Absicherung der Strategie

Operationa- lisierung der

Strategie

Durch-

setzung der Strategie

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff.

Aufgaben der Strategieimplementierung

3

Absicherung der Strategie

Operationa- lisierung der Strategie

Durchsetzung der Strategie

§ Strukturen und Systeme sind auf die gewählte Strategie auszurichten, da sie wichtige

Rahmenbedingungen für menschliches Handeln sind.

§ Sie sollen derart gestaltet sein, dass sich die Unternehmensangehörigen auf strategische Prioritäten ausrichten.

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff.

Strukturen und Systeme: Rahmenbedingungen für eine Strategieimplementierung

Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 4

Aufgaben der Strategieimplementierung

5

Absicherung der Strategie

Operationa- lisierung der Strategie

Durchsetzung der Strategie

§ Das Management muss kurz- und mittelfristige

Entscheidungen über strategieumsetzende Projekte und Maßnahmen treffen.

§ Die eigentliche Strategieumsetzung erfolgt in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens.

§ Die operative Planung muss konkrete Ziele,

Maßnahmen, Pläne und Budgets zur Strategie- realisierung entwerfen.

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff.

Operationalisierung: Abstimmung der Funktionalstrategien

Reisinger/Gattringer/Strehl (2013) 6

Beschaffung Produktion Forschung &

Entwicklung

Marketing &

Vertrieb

Preis- und Kosten- strategie

Einkauf von großen Mengen zu niedrigen Preisen;

effizientes Lagerwesen

Fokus auf effiziente Ferti- gungsprozesse;

Skaleneffekte und andere Kosten- effekte nutzen

Fokus auf

Prozessentwick- lung zur Kosten- reduzierung von Fertigung und Distribution

Kostengünstiger Vertrieb,

Werbung, aggressive Preispolitik

Differen- zierungs- strategie

Einkauf von qualitativ hochwertigen Materialien;

sorgfältiges Lagerwesen

Fokus auf hohe Qualität, flexible Technologien, Einsatz von TQM: Qualitäts- management

Fokus auf Produkt- entwicklung

Ziel: von der Konkurrenz abheben

Differenzierte Ausgestaltung von Vertrieb, Kommunikation und Preispolitik

Nischen- strategie

Einkauf von besonderen Materialien;

sorgfältiges Lagerwesen

Fokus auf hohe Qualität, Einsatz außergewöhn- licher Methoden (z.B. Handarbeit)

Fokus auf Entwicklung exklusiver und innovativer Produkte

Zielgerichtete Kommunikation, abgestimmte Vertrieb und Preispolitik

Aufgaben der Strategieimplementierung

7

Absicherung der Strategie

Operationa- lisierung der Strategie

Durchsetzung der Strategie

§ Strategien werden durch Menschen umgesetzt!

§ Wichtig ist das Mitarbeiterverhalten auf die Realisation auszurichten durch Information, Schulung und deren Motivation.

Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 324ff.

Strategieimplementierung in Ihren Unternehmen

Rechercheauftrag:

„Welche Maßnahmen, Methoden, Mittel etc. nutzt Ihr Unternehmen, um die Strategie zu kommunizieren?

Wie gut kennen die Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens?

Befragen Sie dazu Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen Ihres Unternehmens.“

8

Balanced Scorecard als Instrument zur

Strategieimplementierung nach Kaplan/Norton

• Aufgrund der Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen (nur Fokus auf quantitative Größen), wird ein Instrument gefordert, welches sich auszeichnet durch:

– Ausgewogenem Verhältnis von

•

monetären (Umsatz, Gewinn etc.) und nicht- monetären (z. B. Kundenzufriedenheit,

Prozesseffizienz etc.) Kennzahlen

•

Ergebniszahlen/Spätindikatoren und Leistungstreibern/Frühindikatoren

– Ausrichtung aller Kennzahlen an finanzieller Zielsetzung („Shareholder-Value driven!“)

Vgl. Kaplan/Norton (1997) 9

Zusammenhang zwischen Vision, Strategie und Umsetzung

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Vision Strategie Kennzahlen

Maßnahmen / Projekte Welche konkreten Ziele

setzen wir uns?

Wie setzen wir das um?

Wie kommen wir dorthin?

Wohin wollen wir?

BSC

Die Grundidee der

Balanced Scorecard besteht darin, die finanziellen

Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven

hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und

visionsfokussiert zu verbinden.

Die gesamte Leistung eines Unternehmens wird damit als

Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigentafel („Scorecard“) abgebildet

Vgl. Kaplan/Norton (1997)

Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung

• Kennzahlenbasierte Darstellung der Abhängigkeit von

Strategie - gemessen in finanziellen Ergebnissen - und drei zentralen unternehmensinternen Voraussetzungen

(Kunden, Geschäftsprozesse, Mitarbeiter)

• In der Regel 4 Perspektiven, mit den dazu gehörigen Zielen, davon abgeleiteten Maßnahmen und den dazu gehörigen Kennzahlen

– Finanzperspektive: Umsatz, Kosten

– Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Auftragsbearbeitung (Dauer)

– Prozessperspektive: Prozessqualität, Durchlaufzeit

– Lern-/Mitarbeiterperspektive: Mitarbeiterfluktuation, Umsatz innovativer Produkte (im Verhältnis zu älteren)

Vgl. Kaplan/Norton (1997) 11

Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung

Kaplan/Norton (1997) 12

Kategorisierung strategischer Ziele

13

Finanzperspektive

§ Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer

Kapitalgeber ab?

§ Aktionäre, Risiko, Investor Relations, Controlling, Kosten, ROCE, Cash- Flow, Allokation von Ressourcen,…

Kundenperspektive

§ Produktposition, Handel, Partnerschaften, Image, Reputation, Marketing,

Wettbewerb,…

Prozesse

§ Kommunikation, Logistik, Synergien, Innovation, Effizienz, Produktentwicklung, Organisation, Strukturen

Potenziale

§ Mitarbeiter, IT, Wissensmanagement, Motivation, Qualifikation,

Organisationskultur

Fragestellung Hinweise

Beispiel: Balanced Scorecard eines Versicherungsunternehmens

Strategische Ziele Messgröße Zielwert Strategische Aktionen (Auszug)

F in an ze n

Ertragslage sichern ROE 15%

Prämien steigern Prämienwachstum 12% p.a.

Betriebskosten senken Kostenquote 15%

Schadensquote reduzieren

Schadensquote 60%

Kunde n

Kundenbindung verankern

Stornoquote 2,5% Neues Rabattsystem (Mehrjahresrabatt) Mehrvertragskunden

gewinnen

∅ Anzahl Risiken/Kunde 2 Neues Rabattsystem (Mehrvertragsrabatt) Servicewahrnehmung

intensivieren

Index aus Kundenbefragung

1,2 Marketing Assistance Ertragsorientierte

Kundenselektion

Deckungsbeitrag/

Kunde

AS 6.000 DV-unterstütztes Scoring-Modell

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Empirische Studie zum Nutzens der BSC 1/2 (Auszug)

Retail and consumer

goods

Public Management

Automobile Transpor-and

tation Machinery

and Industrial Bank and

Financial Services

Other

Durch Horváth & Partners Management Consulting

120 Unternehmen in Deutschland, Österreich, Schweiz

Branchen:

„We could realize a better transfer of general strategic statements into distinct activity programms“

Frage:

absolutely correct

36%

mainly correct 46%

partial correct 15%

3%no

Horváth & Partner (2007), S. 12f.

15

Empirische Studie zum Nutzens der BSC 2/2 (Auszug)

„We could communicate our strategy easier“

Frage:

„We could create a common committed understanding of the strategy“

Frage:

absolutel y correct

63%

mainly correct

29%

partial correct

7%

no 1%

absolutely correct

53%

mainly correct

34%

partial correct 12%

1%no

Horváth & Partner (2007), S. 12 f.

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Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung

• Ursache-Wirkungszusammenhänge werden aufgezeigt, wie z.B.:

– Höherer Umsatz (durch mehr Kunden mit höherer Preisbereitschaft)

– Optimierung der Kundenbetreuung (im Prozess)

– Prozessoptimierung setzt geschulte Mitarbeiter voraus – ...

17

Strategy Maps: Ursache-Wirkungsketten- Betrachtung nach Kaplan/Norton

Finanzen

Kunden

Prozesse

Profitabilität verbessern

Kundenbindung erhöhen

Kundenzufriedenheit steigern

Servicegrad verbessern

Akquisition von Neukunden

Positiver Nebeneffekt

Story of Strategy 3

Kundenbindung soll die Akquisitionskosten für Neukunden senken.

2

Kundenzufriedenheit soll verhindern, dass Kunden zu

Wettbewerbern abwandern.

1

Wettbewerbern unter- legen. Insbesondere eine verbesserte Erreichbarkeit bei Kundenrückfragen soll diesen Rückstand kompensieren.

1 2 3

Ursache-Wirkungs-Ketten sind Annahmen, wie die strategischen Ziele zusammen hängen

Es werden nur die wichtigsten Ursache-

Wirkungs-Ketten in der Strategy Map abgebildet

Vgl. Kaplan/Norton (2004)

Stolpersteine bei der Erarbeitung und Anwendung der BSC

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Stolpersteine

Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard scheitert Halbherzige

Implementierung Management ist nur sporadisch involviert

BSC Entwicklung wird an eine dritte Person

delegiert

Besonderheiten des Unternehmens und der Branche werden

nicht eingehend berücksichtigt

Halbherzige Anwendung

Ergebnissicherung

• Welche Aufgaben hat die Strategieimplementierung?

• Wie ist die BSC aufgebaut?

• Warum nutzen Unternehmen die BSC?

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