Lagebeurteilung, Formulierung von strategischen Leitlinien

Griegstraße 5-7 , D-1OOO Berlin 33

d p /7 7 - 1 1 4

InnovationsStrategie für Berlin

Ergebnisbericht des Gemeinschaftsvorhabens:

"Formulierung einer Innovationsstrategie für Berlin"

vorgelegt vom Publikationskomitee :

P. Eohn, Berlin

□. Born, Berlin

H, Brekenfeld, Berlin J. Büse, Frankfurt J. Dornier, Zürich J. Ewers, Berlin

S. Finkenauer, Berlin

■■ M. Fleischer, Berlin

■ W. Goldberg, Berlin K. Hinz, Frankfurt R. Kreibich, Berlin

P. Laubisch, Eerlin R. May, Berlin

G. Mensch, Berlin ' W. v.d. Ohe, München E. Riehl, Berlin

G. Sanne, Frankfurt M. Schmitt, Berlin R. Schnopp, Berlin*

L . S c h o l z , München R. ’Wettmann, Eerlin'*' H. Wolff, 3asel

das auch für den Inhalt des Berichts verantwortlich ist

Dezember 1977

hilfeorganisationen, Bundesministerien, Senatsstellen und der Wirtschaftsforschung, unter der Leitung von G. Mensch, WZB.

Zu mehreren Terminen in den Monaten August bis Oktober 1977 haben sich die Teilnehmer zu Gemeinschaftssitzungen und Sitzungen in Arbeitsgruppen getroffen. Teilgenommen haben:

F.J. Bade, Berlin D. 3eckerhoff, Bonn P. Bonn, Berlin D. Born, Berlin

?. Breitenstein, Bonn H. Brekenfeld, Berlin J. Büse, Frankfurt J. Dornier, Zürich B. Dreher, Berlin J. Ewers, Berlin J. Feilcke, Berlin

S. Finkenauer, Berlin M. Fleischer, Berlin

H. Friebe, Karlsruhe H. Fuhrmann, Berlin H. Gail, Bonn

W. Goldberg, Berlin H. Hinz, Frankfurt D. Hockei, Düsseldorf J. Hübner, Berlin D. Kolb, Berlin

U. Koppenhagen, Berlin 3. Kramer, Bonn

R. Kreibich, Berlin

A. Kurrek, Eerlin P. Laubisch, Berlin R. May, Berlin

G. Mensch, Eerlin

U. N i e d e r w e m m e r , Karlsruhe W. v.d. Ohe, München

M. Pageis, Berlin G. Rexrodt, Berlin E. Riehl, Berlin G. Sanne, Frankfurt V. Schmidt, Berlin M. Schmitt, Eerlin R. Schnopp, Berlin L. Scholz, München M. Schröder, Berlin

D. Schumacher, Heidelberg L. Schürck, Eerlin

B. Strümpei, Berlin K. Warnke, Berlin G. Weißhuhn, Berlin R. Wettmann, Berlin E. Wienholtz, Bonn H. Wolff, Basel

H. V. Ziegler, Berlin

Am 27. Oktober hat die Gruppe einen gemeinsamen Zwischenbericht (die Teile 1-3.3 ) dem Herrn Bundespräsidenten vortragen können, und sie setzte ein Redaktionskomitee mit dem Auftrag ein, den Ergebnisbericht zu entwerfen.

Der vorliegende Ergebnisbericht subsummiert die verschiedenen Verbesserungsvorschläge, die zu dem Entwurf eingegangen sind.

I N H A L T :

Überblick

1. Formulierung einer Innovationsstrategie für Berlin 1.1 Einordnung des Vorhabens und Teilnehmer

1.2 Innovationsstrategie für Berlin

2. Ziele des Vorhabens 3. Ergebnisse

3.1 Weitgehende Geschlossenheit der Lagebeurteilung 3.2 Strategische Leitlinien

3.2.1 Die innovationsstrategische Generallinie 3.2.2 Problemspezifische Leitlinien

3.3 Maßnahmen-Vorschläge der vier Arbeitsgruppen

3.3.1 Berliner Verwaltung und öffentliche Unter­

nehmungen

3.3.2 Privatunternehmen, Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften

3.3.3 Forschung, Entwicklung und neue Investitions Chancen

3.3.4 Humankapital-Entwicklung und Berufsdynamik

3.4 Sofortmaßnahmen

3.4.1 Forschung, Entwicklung, Technologie-Transfer 3.4.2 Wagniskapital

3.4.3 Gezielte Analysen

1. In einer Zeit verschärften Wettbewerbs besteht die Gefahr, daß der weltweite Strukturwandel in Teilen der Berliner Wirtschaft weiteren Schaden stiftet, und es

gilt, statt ein Opfer des Wandels sein Meister zu werden - durch Innovationen. Die InnovationsStrategie ist eine

Alternative zur Subventionsstrategie und zur Interventions­

strategie und ist vermutlich der erfolgversprechendste Weg zur Stärkung der Wirtschaft Berlins.

2. Für die Realisierung der Zukunftschancen in der öffent­

lichen und privaten Wirtschaft bietet Berlin sehr günstige Voraussetzungen aufgrund etlicher Starkstellen (etwa die Vielfalt und überdurchschnittliche Produktivität der

Berliner Industrie, die relativ große Zahl von ausbaufähigen mittleren und mittelgroßen Unternehmen, der Umfang und

die Differenziertheit des Berliner Forschungsverbunds und das Qualifikationsspektrum und der helle Geist des

Humankapitals in B e r l i n ) .

3. Neben den günstigen Voraussetzungen bedarf es aber auch noch der richtigen Einstellung für das Wahrnehmen der Innovationspotentiale in Berlin, die etwa im Bereich der modernen Datentechnik im System mit der Softwareindustrie und den produktions- und administrationsnahen Dienst­

leistungen liegen; oder in Bereichen der Energietechnik, Bautechnik, Verkehrstechnik, Umwelttechnik, Medizintechnik u.a., wo sich die erkennbaren öffentlichen Aufgaben, der Strom öffentlicher Aufträge, die Präsenz einschlägiger Berliner Unternehmen und Forschungsinstitute und die Test­

markteigenschaft Berlins hervorragend ergänzen. Es bedarf also auch subjektiv günstiger Faktoren: Innovationswilligkeit und Innovationsfähigkeiten und ein positives Innovationsklima damit das Netz der Institutionen durchlässiger wird für

konkrete Entwicklungsvorhaben, prototvpische Projekte, innovative Investitionen und neue Unternehmungen in Eerlin.

4. Innovationswilligkeit und Innovationsfähigkeiten in Politik und Wirtschaft sind die kritischen Engpässe in Berlin, wenn es darauf ankommt, die Risiken des verschärften interregionalen Wettbewerbs zu bestehen und die Chancen des Bedarfswandels

einkommens- und beschäftigungswirksam zu nutzen.

Zu diesem allgemeinen Ergebnis kamen die 48 Teilnehmer an dem Vorhaben "Formulierung einer Innovationsstrategie für Berl i n " .

5. Spezielle Ergebnisse sind Maßnahmenvorschläge und innovations­

strategische Leitlinien, die auf die Verbesserung des Innova­

tionsmanagement , auf eine bessere Einstellung der Innovations­

politik auf Berliner Verhältnisse ("Regionalisierung") und

auf die Versorgung der Wirtschaft Berlins mit neuen Technologien und Wagniskapital gerichtet sind.

6. -Die Teilnehmer (Fac-hleute aus der Berliner Verwaltung und Bundesministerien; Inhaber, Geschäftsführer und leitende

Angestellte von Berliner und auswärtigen Banken und Industrie­

unternehmungen, Gewerkschaften, Wirtschaftsverbänden und Selbst­

hilf eorganisationen ; Experten aus Politik, Hochschulen und

den großen Wirtschaftsforschungsinstituten) erzielten trotz des heterogenen Hintergrunds eine weitgehende Geschlossenheit der Lagebeurteilung und einen hohen Grad an Konsens bei den Leit­

linien. Das zeigt, daß in Berlin ein positives Innovations­

klima wenigstens im Ansatz existiert und gewiß um sich greifen kann.

1. Formulierung einer Innovationsstrategie für Berlin 1.1 Einordnung des Vorhabens und Teilnehmer

Das Vorhaben "Formulierung einer Innovationsstrategie für

Berlin" vzurde im Wissenschaftszentrum Berlin unter der Leitung von G. Mensch durchgeführt. Das Projekt wurde durch die Über­

nahme der Reisekosten vom BMFT gefördert.

Teilgenommen haben eine Gruppe von mit Innovationsproblemen schon länger befaßten Fachleuten (vgl. Teilnehmerliste)

- aus der Berliner Verwaltung und Bundesministerien, - Inhaber und Geschäftsführer von Berliner und aus­

wärtigen Unternehmen,

- aus Gewerkschaften, Wirtschaftsverbänden und Selbst­

hilf eorganisationen ,

- aus Politik, Hochschulen und den großen Wirtschafts­

forschungsinstituten.

Dieser heterogene Kreis hat mehrmals getagt und verschiedent­

lich in getrennten Teilgruppen gearbeitet, um aus der unter­

schiedlichen Warte der

I. Berliner Verwaltung und öffentlichen Unternehmungen, IT. Privatunternehmungen, Wirtschaftsverbände und

Gewerkschaften,

III. Forschung, Entwicklung und neuen Investitions­

chancen und

IV. Humankapital-Entwicklung (Bildungs- und Ausbildungs­

qualifikation der Menschen)

zu einer differenzierten, aber am Ende möglichst geschlossenen

Lagebeurteilung, Formulierung von strategischen Leitlinien

und zur Spezifizierung von Haßnahmehündeln zu gelangen.

Der Teilnehmerkreis trat am 9. August 1977 zum ersten

Mal zusammen und sichtete die Flut von Vorschlägen zur V e r ­ besserung von Forschung und Entwicklung (FuE-Angebot), stellte eine desolate Situation bei der Umsetzung von FuE in

wirtschaftlich und sozial relevante Innovationen fest und konstatierte ein entsprechendes Defizit an Vorschlägen zur Verbesserung der Innovationschancen und FuE-Hachfrage. Die Gruppe konzentrierte sich auf diese Lücke in der aktuellen Qiskussion.

Am 27. Oktober 1977 hat die Gruppe dem Herrn Bundesprä­

sidenten ihre weitgehend geschlossene Lagebeurteilung und die gemeinsam erarbeiteten innovationsstrategischen Leit­

linien vortragen können.

Der folgende Bericht stellt das gewiß sehr vorläufige und unvollständige Ergebnis der Erörterungen einer "Initial­

phase" dar. Damit wird kein grand design einer Innovations­

strategie für Berlin vorgelegt, wohl aber einige Orientierungs­

marken und konkrete Ansätze, die auf den Engpaß Innovations­

willigkeit und Innovationsfähigkeit zielen, um den Bedarf an innovativen Investitionen in Berlin zu decken und auch

die Nutzanwendung von Forschung und Entwicklung und den Einsatz des vorhandenen Humankapitals zu verbessern.

1.2 Innovationsstrategie für Berlin

Seit 1970 ist die Zahl der Arbeitsplätze in der_ Berliner Industrie von rund einer viertel Million auf etwa 190 0Q0 geschrumpft. Veränderte Wettbewerbsverhältnisse und Bedarfs­

verlagerungen auf vielen Märkten bergen die Gefahr,, daß Teile der Wirtschaft am Strukturwandel weiteren Schaden nehmen. Es gilt, statt ein Opfer des Wandels sein Meister zu werden.

Die Berliner Wirtschaft liefert sieben Achtel ihrer Produkte an Nichtberliner Nachfrager. Die Chancen für arbeitsplatzschaf­

fende Investitionen von privaten und öffentlichen Unternehmen in Berlin hängen deshalb entscheidend davon ab, daß

- mit neuen Produkten und Dienstleistungen genug Außen­

nachfrage erschlossen wird und

- durch einen hohen Innovationsgrad Vorsprünge im Wettbe­

werb auf überregionalen Märkten erzielt und gehalten werden.

Eine kompensatorische Ausdehnung des öffentlichen Dienstes in Berlin, in dem inzwischen 200 000 Beschäftigte arbeiten, ist folglich keine Alternative zur Steigerung der Leistungs­

kraft der gewerblichen Wirtschaft durch Innovation.

Die Stabilisierung und Stärkung der Berliner Wirtschaft wird stark mitbeeinflußt vom "Innovationsklima" - von der Fähig­

keit zur Innovation und Durchlässigkeit für Innovationsvor­

haben: Damit gewinnt eine gezielt auf die Berliner Verhält­

nisse ausgerichtete Innovationsraolitik im Rahmen der Berliner regionalen Strukturpolitik an Bedeutung. Nur dadurch kann ein größerer Investitionsmultiplikator erreicht werden und der Anstieg des Subventionsbedarfs gebremst werden bzw-. zum Stillstand kommen:

Das Innovationsmanagement wird eine zunehmend wich­

tigere Aufgabe der Unternehmensleitungen in der Berliner privaten und öffentlichen Wirtschaft und in der Berliner Verwaltung einnehmen,

InnovationsStrategien stellen eine Alternative zur g e ­ bräuchlichen Subventionsstrategie (Verzettelung) und zur Interventionsstrategie (Stückwerk) dar.

Die größten Innovationshemmnisse sind meistens die inter- und intraorganisatorischen Unterstützungsmängel. Im Speziali­

sierungswettbewerb sind Städte und Regionen mit einem

positiven Innovationsklima bevorzugte Standorte für innovative Industrieunternehmen.

Sicherlich ist auch in Berlin das Innovationsklima der letzt­

lich entscheidende, interinstitutioneile Faktor für die Rate an Innovationen, die in Berlin aus dem vorhandenen Potential realisiert werden können. Unternehmerische und strukturpoli­

tische Innovationsstrategien müssen folglich in Einklang gebracht werden. Eine solche innovationsstrategische Koopera­

tion ist z.B. beim Ausbau von Starkstellen in Berlin erfor­

derlich, wenn etwa der Strom öffentlicher Aufträge für Ener­

gie-, Bau-, U m w e l t - ,M e d i z i n - , Verkehrstechnik u.a. sowie die Präsenz vieler einschlägiger Unternehmen in Berlin und die Testmarkt-Eigenschaft der Stadt stärker zum Zwecke der Er­

schließung überregionaler Märkte genutzt werden sollen. Auch das Schließen strategischer Lücken in Berlin verlangt oft

eine Koordination von regionaler Innovationsförderung und Innovationsmanagement; etwa bei der Entwicklung der modernen Datentechnik und Softwarenindustrie, wo Berlin im Vergleich

zu seinem großen Marktanteil bei konventioneller Datentechnik sehr nachhinkt. Insbesondere die Realisierung der großen Potentiale, die im Forschungsverbund Berlins vorhanden sind,

könnten der Berliner Wirtschaft eine Reihe von Vorsprüngen im Spezialisierungswettbewerb um Zukunftsmärkte und damit neue und bessere Beschäftigungschancen bringen.

Um in einer Phase nationaler und internationaler wirt­

schaftlicher Schwierigkeiten Wege in die Zukunft zu finden und zu weisen, müßte Berlin also

- erstens wegen seiner Stärken (umfangreiche und diffe­

renzierte Forschungs- und Technologieentwicklungs­

kapazitäten, günstige Ausstattung mit Humankapital, eine große Zahl leistungsstarker Klein- und Mittelbetriebe, kulturelle Ausstrahlung) und

- zweitens wegen seiner besonderen politischen Situation und der daraus resultierenden materiellen und ideellen Unterstützung von außen sowie als eines der großen wirtschaftlichen Ballungszentren in Europa

ein besonders geeigneter Platz sein.

2. ZIELE DES VORHABENS

Anliegen der Gruppe ist es, Bedingungen anzugeben, unter denen die Berliner Wirtschaft eine höhere Rate an arbeits­

platzschaffenden, innovativen Investitionen realisieren kann. Die Innovationen sollen Impuls geben und die

innovationsfördernden Maßnahmen sollen auf eine nachhaltige Wirkung in der Industrie, im privaten und öffentlichen

Dienstleistungsbereich und im Bereich der Infrastruktur ausgerichtet sein. Diesem aktuellen Anliegen entspricht die Wahl der Nahziele:

I. Ziel: Erarbeitung einer verläßlichen Lagebeurteilung und Identifikation der Innovationshemmnisse, an denen ein "Chancenmanagement" ansetzen müßte. Chancenmanagement wird hier im Gegensatz zum Krisenmanagement als Wahrnehmung vorhandener und Schaffung zusätzlicher Möglichkeiten für innovative Investitionen verstanden.

Ergebnis: vgl. Abschnitt 3.1.

II. Ziel: Erarbeitung von strategischen Leitlinien für das Ansetzen von Maßnahmen bei Schwach- und Starkstellen sowie Potentialen.

Ergebnis: vgl. Abschnitt 3.2

III. Ziel: Erarbeitung von vorrangigen Maßnahmen und Sofortmaßnahmen.

Bei der Formulierung von Maßnahmen wurde weder Vollständig­

keit noch Neuheit der Maßnahmenvorschläge angestrebt.

Trotzdem berücksichtigt der Maßnahmenkatalog alle wesent­

lichen Ziaßnahmen, die in der letzten Zeit von den verschie­

denen Gremien vorgeschlagen wurden.

Ergebnis: vgl. Abschnitte 3.3 und 3.4.

3. ERGEBNISSE

3.1 Weitgehende Geschlossenheit der Lagebeurteilung

Das erste Ergebnis der gemeinsamen Arbeit ist eine weitgehende Übereinstimmung und Geschlossenheit der Lagebeurteilung:

Damit 3erlin auf der Höhe der Zeit bleibt, muß es seine Innovationsfähigkeit und Innovationswilligkeit weiter entwickeln, um das in der Berliner Bevölkerung und Wirtschaft angelegte Potential zu realisieren. Für die Lösung der kritischen Engpaßprobleme (Innovations­

fähigkeit und Innovationswilligkeit) bieten die "Politik der Hinwendung zur Stadt" und die Besinnung auf die

Berliner Starkstellen gute Aussichten auf Erfolg.

Die Geschlossenheit der Diagnose zeigt sich einmal in weitgehend gleichgerichteten Problemformulierungen, mit denen die vier Teilgrupp.en 'von ihrem unterschiedlichen Blickpunkt aus die gleichen Problemkerne angesprochen haben. Dieses gemeinsame Diagnoseergebnis ergibt sich aus der nachstehenden Tabelle.

Von den elf Problemkernen hat sich die Gruppe bei der Abfassung von strategischen Leitlinien und bei der E r ­ arbeitung von Naßnahmenvorschlägen auf die Problemkreise 5 bis 11 konzentriert.

ü b e r b l i c k

über die Problemkreise, die von den vier Arbeitsgruppen

I. Berliner Verwaltung einschließlich öffentliche Unternehmen

II. Privatunternehmen einschließlich W i r t ­ schaftsverbände und Gewerkschaften III. Forschung, Entwicklung und neuartige

Investitionschancen

IV. Humankapital-Entwicklung

aus ihrer unterschiedlichen Warte ganz ähnlich angesprochen wurden ( x ) :

P r o b l e m k r e i s e Arbeits-Gruppen '

I '

II III IV . 1 Allgemeine Standort­

probleme

2 Strukturschwäche im

Zuliefererbereich

3 Diskrepanzen zwischen Arbeitsplatzangebots­

und -nachfrageStruktur *

- 4 Ungenügende Industrie­

ansiedlung

5 -zu kleiner Investitions­

multiplikator öffentli­

cher Aufträge in 3erlin

X X X

6 Mangel an Fach- und

Fuhrunscs kr äf t en

7 zu wenige Erfinderunter-

nehmungen

X

•

a Umsetzung neuer Techno­

logien funktioniert schlecht

X

■

X

■

2 X

: ,9 Forschung und Sntwicklg.

zu wenig bedarfsorientt.

: 10 "Echtes" Wagniskapital

fehlt

. 11 Schwächen beim Innova­

tionsmanagement

3.2 Strategische Leitlinien

3.2.1 Die innovationsstrategische Generallinie sieht vor, die staatliche Innovationsförderung stärker zu regio- nalisieren, d.h., auf die Berliner Verhältnisse ab­

zustimmen. Das setzt eine problemspezifischere

Zusammenschau der Berliner Starkstellen und Potentiale mit den konkreten Schwierigkeiten bei der Reali­

sierung der Innovationschancen voraus.

Beispiele für Starkstellen in Berlin sind

a) konkrete Zukunftsaufgaben der Stadt, die zu einem Strom von öffentlichen Aufträgen führen;

b) eine sektorale Breite vorhandener Unternehmungen;

'vor allem eine große Zahl von mittelgroßen Firmen mit starker Position in Zukunftsbranchen wie der Medizinteuhnik, Datentechnik,_ Umwelttechnik, Energietechnik u.a., und von Klein- und Mittel­

betrieben mit hohem technologischen Standard;

c) das Humankapital, dessen Stand und Vielfalt Berlin besonders anpassungsfähig macht für neue Kombina­

tionen (Innovationen);

d) die vorhandene Forschungs- und Entwicklungskapazität und der wissenschaftliche Verbund;

e) günstige Bedingungen der Sozial- und Infrastruktur für Pilotprojekte und Modellvorhaben.

Bei der Konzipierung dieser neuen Kombinationen ist auszugehen

- von den technischen Möglichkeiten, - vom erkennbaren Marktbedar-f swandel , -.

- von den öffentlichen Aufgaben in Berlin

- von den Interessen des Arbeitskräftepotentials, wobei im Berliner Kontext alle vier Bereiche von Zukunftschancen zusammengesehen werden müssen.

3.2.2 Problemspezifische Leitlinien der vier Arbeitsgruppen Arbeitsgruppe 1; Berliner Verwaltung und öffentliche

Unternehmen

A. Impulse mit nachhaltiger Wirkung

Die öffentlichen Investitionen sind für das Land Berlin von strategischer Bedeutung; dies gilt insbesondere bei anhaltender Weltrezession. Von ihnen gehen wichtige Sekundärimpulse auch für die Privatinvestitionen aus, die nach wie vor das Rückgrat des gesamten Investi­

tionsbedarfs darstellen.

Um über Sekundärimpulse in der Berliner Wirtschaft eine nachhaltige Wirkung erzeugen zu können, muß der

Innovationsgrad der öffentlichen Investitionen möglichst hoch sein. Es gilt, dadurch den beteiligten Unter­

nehmungen Wettbewerbsvorsprünge im Absatz außerhalb Berlins zu verschaffen, d.h. ihr Know-how zu stärken und sie in die Lage zu versetzen, weitere Absatzfelder zu erschließen.

B. Multiplikator innovativer Investitionen

In einer Reihe von Wirtschaftssektoren zeichnen sich bereits heute größere Absatzmöglichkeiten ab. Das Umweltbundesamt z.B. spricht in seinem Zuständigkeits­

bereich von bis zu. 300 000 neuen Arbeitsplätzen. Für solche Tätigkeiten existieren bereits Bundesprogramme.

In Berlin ließen sich diese Aufgaben auch regional konzentrierter aufgreifen. Ihre Konzeption sollte möglichst innovative Lösungen anstreben. Öffentliche

Aufgaben könnten zu Pilotprojekten führen, deren Ergebnisse im Erfolgsfall überregional verkauft werden können.

Um den erwünschten Multiplikatoreffekt für Berlin weiter zu verstärken, müßten deshalb bereits in der Konzipierungsphase die einschlägigen Berliner Eetriebe beteiligt werden, denn solche Pilotprojekte sind der Schlüssel für eine Reihe von absatzträchtigen Produkt­

linien im Zulieferbereich. Hier dürften auch die

Starkstellen der kleinen und mittleren Berliner Unter­

nehmen liegen, die es vorrangig - und ggf. nach

weiteren Branchenuntersuchungen - zu entwickeln gilt.

C. Eigeninitiativen Berlins

Der interregionale Standortwettbewerb hat sich in den letzten Jahren außerordentlich verschärft. Dies wirkt sich auf die Standortüberlegungen privater und öffent­

licher Unternehmen aus. Gerade die Debatte um die Ver­

legung von Hauptverwaltungen und Betriebsstätten nach Berlin hat dies bestätigt. Was das industrielle Bundes­

vermögen anbelangt, ergeben sich aus seiner besonderen Struktur spezielle Schwierigkeiten, die in der Stand­

ortgebundenheit großer Teile der Produktion, den bereits bestehenden regionalpolitischen Aufgaben in Problem­

regionen und in derzeitigen programmbedingten Struk­

turschwächen liegen.

Berlin muß sich trotz der Schwierigkeiten bemühen, den Sitz von Geschäftsleitungen und neuen Betrieben nach Berlin zu ziehen. Der Schwerpunkt der Aktivitäten

sollte jedoch mehr als bisher auf Berliner Eigen­

initiative verlegt vzerden.

Die Entwicklung von zukunftsträchtigen Produktions­

zweigen aus dem endogenen Potential Berlins wird deshalb zum Sachzwang. Dabei müssten die öffentlichen Forschungs­

und Entwicklungsinvestitionen in möglichst großem Umfang in Berlin beschäftigungswirksam werden.

Arbeitsgruppe 2; Unternehmen, Verbände, Gewerkschaften Aus der Diskussion der Arbeitsgruppe 2, die aus V e r ­ tretern von Unternehmen, Verbänden und Gewerkschaften zusammengesetzt war, sind eine Fülle von Maßnahmen und Vorschlägen hervorgegangen (vgl. Materialanhang).

Schwerpunkte:

A. Verbesserung des Innovations-Managements Dazu zählen alle Maßnahmen, die

(a) die, Aufgeschlossenheit des Managements für Innovationen verbessern,

(b) konkrete Hilfe bei der Umstrukturierung des Unternehmens leisten können.

Das sind gezielte Maßnahmen vor allem im Bereich Unternehmensberatung, Fort- und Weiterbildung, Unternehmensführung und Unternehmensorganisation.

Gerade die letzteren beiden Punkte, Unternehmensführung (vor allem Änderung des Führungsstils) und Unter­

nehmensorganisation, sind unter dem Aspekt der Er-

haltung und des Ausbaus qualifizierter Arbeits­

plätze in Berlin eingehend behandelt worden. In diesen Bereichen sind wirksame Maßnahmen dringend

erforderlich (Management-Qualifizierung, Job-Rotation, neue K ooperationsformen usw.).

Durch die Beschleunigung der technischen Umstruktu­

rierungsprozesse ist eine Verunsicherung von Manage­

ment und Belegschaft möglich. Das kann zu Konflikten oder Apathie führen. Derartige Erscheinungen sind nicht mit autoritärem Führungsstil abzubauen. Es kommt

darauf an, unausgeschöpfte Kreativität, Flexibilität und Innovationsberei-tschaf t auch und gerade in der Arbeitnehmerschaft zu mobilisieren. Das kann durch Partizipations- und Humanisierungsregelungen, durch Kooperation zwischen Management und Arbeitnehmerschaft geschehen, die die Konflikte nicht ausklammert, sondern rational bewältigt.

B. Verbesserung der Unternehmens-Kooperation

Als weiterer Schwerpunkt ist die Förderung der zwischen­

betrieblichen Zusammenarbeit herausgestellt worden.

Umstrukturierung und die Trägerschaft von Pilotprojekten übersteigt oft die Möglichkeiten mittelständischer Unter

nehmen. Es bedarf insbesondere der Unternehmens-Koope­

ration, wenn Berliner mittelständische Betriebe einen stärkeren Anteil an den staatlichen Entwicklungsprogram­

men und Zukunftsinvestitionsprojekten erhalten sollen.

C. Wagnisfinanzierung

Die Bereitstellung von echtem Wagniskapital sollte durch eine spezielle Berliner Wagnisfinanzierungsgesell­

schaft erfolgen. Diese Gesellschaft sollte besonders jungen Leuten, die in die unternehmerische Selbständig-

keit streben, mit Finanzierungsmitteln versorgen,

auch dann, wenn diese nicht über genügend Eigenkapital verfügen oder sonstige Sicherheiten stellen können.

Die Finanzierung sollte auch dann Platz greifen, wenn die Projekte vom Volumen und vom Zeithorizont her an­

spruchsvoll und risikoreich sind.

Arbeitsgruppe 3; Forschung, Entwicklung und Investitionschancen

Mit dem Ziel der Zukunftssicherung Berlins durch eine regionale Strukturpolitik ergeben sich für den Bereich Forschung, Entwicklung und neue Investitionschancen folgende Leitlinien:

A. Effektiver Einsatz vorhandener FuE-Ergebnisse

Die Deckung des Bedarfs an innovativen Investitionen sollte mit großer Intensität und möglichst schnell durch einen

gezielten Einsatz von FuE-Ergebnissen vorangetrieben werden.

Berlin verfügt über ein großes Potential an Forschungs- und Entwicklungskapazität sowie wissenschaftlicher Infrastruktur, die wesentlich stärker als bisher für die Industrie, ins­

besondere die Klein- und Mittelbetriebe, den privaten und öffentlichen Dienstleistungsbereich und die Entwicklung der

Infrastruktur Berlins genutzt werden muß.

B. Organisation des Technologie-Transfer

Wichtig ist die Vermittlung und Umsetzung der FuE-Ergebnisse, vor allem der mit öffentlichen Mitteln geförderten. Bund

und Senat von Berlin sollten in Zusammenarbeit mit der Wissenschaft und der Wirtschaft umgehend Entscheidungen treffen, die einen optimalen Transfer der FuE-Ergebnisse und die Finanzierung von Innovationswagnissen institutionell sicherstellen (vgl. hierzu "Sofortmaßnahmen").

FuE-Ergebnisse können mittels Datenbanken von aussen zur Stimulierung der Berliner Industrie und Wissenschaft herein­

geholt werden. Ein solches Datennetz erweitert gleichzeitig die Fernabsatzchancen des Berliner FuE-Outputs (Patente, Li­

zenzen) .

C. Verbesserung der Nachfrage- und Angebotssituation an FuE-Ergebnissen

Wichtig ist weiterhin die Mobilisierung der Nachfrage nach FuE-Ergebnissen vor allem in Klein- und Mittelbetrie­

ben und im Dienstleistungsbereich. Die Erhöhung und V e r ­ besserung der Bedarfsorientierung der öffentlich geförder­

ten Forschungs- und Technologieeinrichtungen ist eine Hauptaufg a b e .

D. Nutzung des Humankapitals im FuE-Bereich

Bei der FuE-Vermittlung sowie bei der Strukturierung und Abstimmung des Bedarfs und des Angebots an FuE-Ergebnissen

ist das breite Angebot an Humankapital zu nutzen und auszubauen.

E. Nutzung vorhandener Einrichtungen

Die Innovationsförderungsmaßnahmen und die Organisation des Technologie-Transfers sind pluralistisch, fachlich kompetent, ausreichend differenziert und bedarfsspezifisch aufzubauen.

Die Durchsetzung der erforderlichen Maßnahmen und Projekte erfolgt unter Beteiligung bzw. in Kooperation mit den

vorhandenen Einrichtungen in Berlin, die entweder eine Teil­

kompetenz haben oder einschlägige Aufgaben bereits wahrnehmen F. Öffentliche FuE-Projekte als Initialzündungen

Die Arbeit der regionalen Innovationsförderung sollte sich zunächst auf solche öffentlichen Projekte konzentrieren, die einen hohen Sekundäreffekt im Bereich der Industrie, vor allem die Schaffung zukunftsträchtiger und qualitativ hochwertiger Arbeitsplätze versprechen.

Arbeitsgruppe 4 : "Huraankapital-Entwicklung" , Berufsdynamik Die Arbeitsgruppe "Humankapital" befasste sich mit dem Beitrag, den eine Veränderung der Qualifikationsstruktur der in Berlin arbeitenden Menschen zur Schaffung neuer und zukunftssicherer Arbeitsplätze leisten kann. Der

Einsatz qualifizierter Arbeitskräfte,insbesondere in Inno­

vationsbereichen, muß von der Schaffung- attraktiver Arbeits­

und Lebensbedingungen begleitet sein.

A. Planung des Personaleinsatzes

Die betriebliche Innovationsplanung ist simultan mit einer Personalentwicklungsplanung zu verbinden und die Unternehmens internen Personalplanungsmaßnahmen sind mit den Aktivitäten der Arbeitsmarktverwaltung zu verzahnen. Nur auf diese Weise

sind die auf die Arbeitnehmer zukommenden Anpassungslasten zu verringern.

Kleine und mittlere Unternehmen können oft ihre Innovations­

chancen nicht richtig einschätzen und entsprechend qualifi­

ziertes Personal bzw. neue Technologien nachfragen. Hier könn te eine qualifizierte Innovationsberatung helfen,, die gleich­

zeitig auch die mit der Innovation verbundenen arbeitswirt­

schaftlichen Probleme umfasst.

B. Verbesserung der Qualifikationsstruktur

Es besteht ein erhebliches Informationsdefizit über die

"Facharbeiterlücke" und den "Führungskräftebedarf", das m ö g ­ lichst schnell durch Vergabe entsprechender Studien besei­

tigt werden sollte.

Die in Berlin im Vergleich zum Bundesdurchschnitt besonders produktive Gruppe der mittleren und mittelgroßen Unter­

nehmen verdient besonderes Augenmerk: ein merkliches Wachstum der Berliner Produktion würde gerade hier neue Führungs­

positionen zum Entstehen bringen, und eine breitere

Staffelung von Aufstiegschancen würde mehr qualifizierte Personen an Berlin binden.

Produktionsnahe private Dienstleistungen und speziell der Ausbildungs- und Beratungsbereich werden möglicherweise in

ihrer Bedeutung als Wachstumsbranche speziell für Berlin unterschätzt; ihre Bedeutung für die Berliner Ausfuhr in Staatshandels- und Entwicklungsländer wächst. Der wachsende Bedarf nach hochqualifizierten Serviceleistungen muß ziel­

gerecht erschlossen werden (z.B. Software-Branche, Kunden­

dienst im Fernabsatz, Technischer Verkauf).

C. Beratung und Information

Maßnahmen einer Innovationsförderung bewirken w e n i g , wenn es auf allen Ebenen an der Bereitschaft und Fähigkeit von Unternehmern und Arbeitnehmern mangelt, erkennbare M ö g ­ lichkeiten zur Umstellung auch wahrzunehmen. Diese Bereit­

schaft und Fähigkeit kann zum einen durch gezielte und frühzeitige Informationen über die Vorteile und Nachteile innovativer Umstellung, zum anderen über motivationsstei­

gernde Maßnahmen (Demonstration von Erfolgsfällen,

"Innovationsclubs") gefördert werden.

3.3 Maßnahmenvorschläge

3.3.1 Bereich Berliner Verwaltung und öffent­

liche Unternehmen

Die Arbeitsgruppe 1 befaßte sich besonders mit Problemen des Einsatzes von öffentlichen Aufträgen für den Neben­

zweck, der Anregung privatwirtschaftlicher Investitionen.

Der Multiplikatoreffekt und die Markterschließungs­

funktion öffentlicher Investitionen in Berlin müssen erst noch durch Potential- und Engpaßanalysen (s.Sofort­

maßnahmen 3.4.3) vorgeklärt sein, ehe spezifische Maßnahmen vorgeschlagen werden.

3.3.2 Bereich Privatunternehmen, Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften

A) l2Se£betriebliche_Probleme_£

a) Verbesserung der Managementqualifikation durch Fortbildung, Job-Rotation, Management-Vermittlung, modernen Führungsstil.

b) Verbesserung der Qualifikationsmerkmale der Arbeitnehmer durch xMotivationssteigerung, Aus- und Fortbildung, Information, Übertragung von Mitverantwortung; Untersuchung der Ursachen des hohen Krankenstandes.

c) Anwendung zukunftsorientierter Unternehmensstrate­

gie und Organisation durch Verbesserung der Betriebs beratung, durch Marktorientierung, Innovations­

bereitschaft und gegebenenfalls Bildung von Profit- Centers in Berlin.

B) Überbetriebliche_Probleme_:

a) Verbesserung der Arbeitsmarktsituation durch Erstel­

lung einer qualitativen Wanderungsstatistik;

Intensivierung der Ausbildung;

gezielte Anwerbung in Westdeutschland und selek­

tive Fortbildung.

b) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit speziell der Zulieferindustrie, gegebenenfalls durch Diversifi­

zierung oder Spezialisierung;

Intensivierung des Technologie-Transfer.

c) Weitgehende Beteiligung kleiner und mittlerer Unternehmen am öffentlichen Auftragswesen; dabei Verbesserung der Organisation des öffentlichen Auftragswesens in Berlin.

d) Beseitigung von Kooperationsdefiziten durch öffent­

liche Förderung der Kooperation und Abbau von Vorurteilen gegen Kooperation insbesondere durch Betriebsberatung und andere geeignete Maßnahmen.

e) Verbesserung der Bedingungen am regionalen Wohnungs­

markt (exakte Erfassung des Bedarfs, gezielte Bereit Stellung von Wohnungen für Führungskräftej Anregung einer Untersuchung über die langfristige Konzeption des Wohnungsmarktes z.B. Fehlbelegung, Subjekt- oder Objektförderung im sozialen Wohnungsbau); außerdem:

realistische Information westdeutscher Arbeitnehmer über die Wohnraumsituation in Berlin; verstärkter Bau familiengerechter Wohnungen im innerstädtischen Bereich.

f) Aufbau einer Technologie-Vermittlungsstelle.

g) Bereitstellung von echten Vlagniskapital; Gründung einer Wagnisfinanzierungsgesellschaft für Berlin. Prüfung des Mangels an zinsgünstigen Betriebsmitteln bei innova­

tiven Unternehmen.

C. Rahmenbedingungen.

a) Sicherung der Energieversorgung Berlins

b) Untersuchung des Präferenzgefälles zu westdeutschen Fördergebieten und seiner Wirksamkeit.

c) Verbesserung des Berlin-Image durch Beseitigung von Negativ-Symbolen und gezielte Öffentlichkeitsarbeit.

Investitionschancen

Die zahlreichen, von Institutionen und Einzelpersonen in den letzten beiden Jahren vorgelegten Maßnahmen und Vorschläge

für einen erhöhten und gezielteren FuE-Einsatz sind zu bündeln, auf ihre Realisierungschancen zu prüfen und nach Prioritäten umzusetzen.

Im einzelnen sind folgende Maßnahmen zu ergreifen:

- F ü r die Durchsetzung der FuE-Innovationsstrategie und die Koordination und Organisation des Forschungs- und Technolo­

gietransfer ist eine zentrale Koordinierungs-Einrichtung not­

wendig, über deren Ausgestaltung verschiedene Vorstellungen existieren. Von der Arbeitsgruppe 3 wird eine Eerlin-Inno- vation-GmbH vorgeschlagen (vgl. ''Sofortmaßnahmen"),

- Errichtung bzw. Nutzung von Informationsquellen (DB) für den Transfer von Patenten, Lizenzen und Entwicklungen

- Im Nachfragebereich sind mit Unterstützung der Marktforschung Bedarfsanalysen durchzuführen,

- Einrichtung eines Wagnisfonds und einer Wagnisfinanzierungs­

gesellschaft zur Förderung echter Wagnisleistungen, insbeson­

dere von Erfinderunternehmen (vgl. "Sofortmaßnahmen"),

- Förderung der Gemeinschaftsforschung und -entwicklung vor allem der Klein- und Mittelbetriebe,

- Förderung von Innovationspersonal sowohl auf der Management- wie auf der Facharbeiterebene durch gezielte Nutzung der Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten Berliner FuE-Einrichtungen,

- Ausbau vor allem des anwendungsorientierten Forschungspoten­

tials ,

- Anwerbung und Rückverlagerung von FuE-Abteilungen von G r o ß ­ betrieben,

- Förderung von FuE-Pilotprojekten mit dem Ziel, Produkt- und Prozeßinnovationen in Gang zu setzen. Dabei sollte von vorn­

herein eine enge Kooperation von Wissenschaft, Wirtschaft und öffentlichem Dienst angestrebt werden,

- Anpassung der öffentlichen FuE-Förderung an die spezifischen Bedingungen Berlins.

3.3.4 3 e r e i c h : Humankapitalentwicklung und Berufsdynamik

A. Bildung von ad-hoc Gruppen auf den verschiedensten Fachgebieten (Firmenvertreter und Angehörige von Forschungseinrichtungen), um Innovationsziele und FuE-Bedarf zu formulieren,

B. Studien über den Zusammenhang von betrieblicher Personalpolitik und Innovationsaktivitäten in Berlins Unternehmen

C. Analyse des "Wagnispersonal"-Bedarfs in der Berliner Wirtschaft und der Bedingungen der Mobilität von FuE-Personal,

D. Untersuchungen zu "Facharbeitermangel", "Führungs­

kräftemangel" , "Nachfolgeproblem".

3.4 Sofortmaßnahmen

3.4.1 Zu Forschung, Entwicklung, Technologie-Transfer

A ) Zur zügigen und wirksamen Umsetzung von FuE-Ergebnissen und zur Durchführung der Maßnahmen entsprechend den oben genannten Leitlinien ist eine zentrale Koordinierungs­

stelle erforderlich, die in anderen Bundesländern bereits existiert. Es wird dazu die Errichtung einer auf das Ballungs­

zentrum Berlin ausgerichteten und vom Senat von Berlin im Zusammenwirken mit Wissenschaft und Wirtschaft zu tragenden Einrichtung vorgeschlagen.

Die Arbeitsgruppe III hat mehrere der Organisationsmodelle erörtert und schlägt die Bildung einer "Berliner Innovation- GmbH" vor <s. Anhang D 1 , D 2 ) .

Aufgaben:

o Initiierung und Unterstützung von Entwicklungsprojekten, für die in Berlin auf dem FuE-Sektor und in der Wirtschaft Innovationschancen bestehen. In Kooperation mit einschlägigen Berliner Unternehmungen sollten Prototypen entwickelt und Marktchancen erschlossen werden.

o Einsatz und Weiterentwicklung von Instrumenten zur Vermitt­

lung, Umsetzung und Verwertung von Ergebnissen der Forschung und Entwicklung.

o Maßnahmen, durch die das Angebot an FuE auf öffentliche Aufgabenfelder und Marktbedürfnisse in Eerlin orientiert wird (Industrie, private und öffentliche Dienste, Infra­

struktur) .

o Schrittweiser Aufbau der Koordinationsbeziehungen mit den Transferstellen, die in Projektbereichen und in den v e r ­

schiedenen Institutionen arbeiten.

3j Bis zur endgültigen Entscheidung über Aufgabenumfang, Orga­

nisationsform und Grundausstattung ist eine Arbeitsgruppe einzu richten, die als Nukleus für die neue Institution tätig wird und folgende Aufträge erhält:

- Spezifizierung der Arbeitsbereiche, - Rechtsform und Beteiligungen,

- Vorlage eines vorläufigen Arbeitsplans, - Stufenplan für den Auf- und Ausbau, - Kostenplan,

- Ablaufdiagramm erforderlicher Entscheidungen.

C) Um Forschungs- und Entwicklungsergebnisse zügiger umzusetzen, sind zusätzlich spezifische Formen der Technologie-Vermittlung und -Vermarktung zu erproben, z.B.

o durch Schaffung von Kooperationsprojekten an den Universitäten und großen Forschungseinrichtungen

o durch ’Modellversuche mit überbetrieblichen Kooperations formen zur Entwicklung von Prototypen und Nutzung von Innovationspotential in zukunftsträchtigen Sektoren

(hierzu sollte z.B. das Industriepark-Modell auf seine Realisierbarkeit in Berlin geprüft werden

(vgl..Anhang D 4 ) .

3.4.2 Wagniskapital

Um eine höhere Innovationsrate in der Berliner Wirtschaft

zu erreichen, und um mehr Gründungen von Erfinderunternehmungen in Berlin zu ermöglichen, wird eine auf Berliner Verhältnisse zugeschnittene Wagnisfinanzierungsgesellschaft empfohlen.

Die Kreditprogramme zur Förderung der Berliner Wirtschaft begünstigen überwiegend Investitionen. Voraussetzung für die Kreditvergabe ist, daß die jeweiligen Projekte als wirtschafts­

politisch erwünscht eingestuft worden sind und ihr Risiko

in klar überschaubaren Grenzen bleibt. Die sogenannten Existenz­

gründung sdarlehen, die in gewissem Umfang auch den Bedarf an Betriebsmitteln mitabdecken können, reichen nicht aus, um anspruchsvollere und risikoreichere Projekte zu realisieren.

Aus wirtschaftspolitischen Gründen kommt es aber gerade darauf an, jüngeren Leuten Mittel zur Verfügung stellen zu können, die über wenig Eigenkapital, jedoch über eine zukunfts­

trächtige Konzeption verfügen, die sie in unternehmerischer Selbständigkeit verwirklichen wollen. Auch bestehenden Klein- und Mittelbetrieben, die über wenig Sicherheiten verfügen und eine größere innovatorische Konzeption verfolgen, sollte in entsprechendem Umfang geholfen xverden können. Dafür bietet sich die Gründung einer Wagnisfinanzierungsgesellschaft auf regionaler Ebene an. Der Kapitalbedarf für diese Gesellschaft könnte sich in überschaubarem Rahmen halten. Die Mitfinanzierung einiger weniger konkreter Projekte würde bereits einen erheb­

lichen wirtschaftspolitischen Effekt erzielen können. Die Gesellschaft sollte regional arbeiten, weil auf diese VJeise

enger Kontakt zu den geförderten Unternehmen gehalten werden kann und gegebenenfalls die Bereitstellung von Kredithilfen in umkomplizierter Weise möglich ist.

3.4.3 Gezielte Analysen

Unter innovationsstrategischen Aspekten sind die Informations- mängel im Bereiche der potentiellen Investitionsmultipli­

kator-Effekte von öffentlichen Aufträgen in Berlin und im Bereiche der potentiellen Marktentwicklungen, für die das geeignete Humankapital in Berlin bereits vorhanden ist, besonders gravierend. Folgende Analysen erscheinen d e s ­ halb vordringlich:

o Potentialanalysen: Durchmusterung der großen FuE-

Förderungsprogramme (z.B. DV-Programm, Verkehrstechnik, kommunale Technologien) auf prototypische Entwicklungen, für die Berlin besonders geeignet ist;

o L ü c k e n a n a l y s e n : Sondierung der Projektfelder, wo öffent­

liche Investitionen in Berlin vorgesehen sind (z.B.

ErsatzInvestitionen der Kliniken: Bereich Medizintechnik;

Erweiterungsinvestitionen in der Wasserwirtschaft und im Umweltschutz) und Prüfung auf Innovationsbedarf;

o Starkstellenanalysen: Gegenüberstellung der in zukunfts­

trächtigen Marktbereichen wie Medizintechnik, Datentechnik, Umwelttechnik u.s.w. tätigen Unternehmungen (BAO-Listen) und der einschlägigen Forschungseinrichtungen in Berlin;

o Untersuchung strategischer Unternehmensgruppen (z.B.

"mittelgroße") im Rahmen von "Engpaßanalysen".