Anwendungsempfehlung: Planung & Prognose

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Anwendungsempfehlung:

Planung & Prognose

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Dokumenteninformation

Titel Anwendungsempfehlung: Planung & Prognose

Version 1.0

Veröffentlicht 02/2018

Auftraggeber

GS1 Schweiz Fachbeirat Collaborative Supply Chains (CSC) GS1 Schweiz Fachgruppe Supply Chain Management

Name Organisation

Christina Band Ricola AG

René Bürli GS1 Schweiz (Mitglied bis Dezember 2016)

Daniel Hediger Frama AG

Tobias Heess DHL Logistics (Schweiz) AG Fernando Hermann Migros-Genossenschafts-Bund

Daniel Kaiser JOWA

André Marending Conaxess Trade Christian Meury Coop Genossenschaft

Livio Mutter ERBO Gruppe

Daniel Obermoser Kantonsspital Aarau Christof Roschi Coop Genossenschaft Herbert Schmidt Schulthess Klinik Hanspeter Stöcklin GS1 Schweiz

Bruno Stalder Emmi AG

Alessandro Verreschi Nestlé Schweiz AG Valentin K. Wepfer GS1 Schweiz

Name Organisation

Dr. Simon Zäch GS1 Schweiz

Übersicht

Mitwirkende

Projektleitung und Autor

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Widerruf (Disclaimer)

Trotz aller Bemühungen, die Korrektheit der im vorliegenden Dokument enthaltenen GS1 Standards sicherzustellen, übernimmt GS1 und jede weitere Partei, die an der Erstellung dieses Dokumentes beteiligt war, keine Gewähr (weder ausdrücklich, noch implizit). Jede Haftung für unmittelbare, mittelbare oder sonstige Schäden oder Verluste, die in Verbindung mit der Verwendung dieses Dokumentes stehen oder aus der Anwendung dieses Dokumentes resultieren, unabhängig von der Klagsache, inklusive Richtigkeit, Gebrauchstauglichkeit oder Zweckmässigkeit, aber nicht darauf beschränkt, wird ausgeschlossen.

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Inhaltsverzeichnis

Management Summary 6

1. Einleitung und Ausgangslage 8

1.1 Einleitung 8

1.2 Zentrale Begriffe 9

1.3 Aktuelle Situation Schweiz 11

1.4 Potenziale 12

1.5 Anforderungen und Rahmenbedingungen 13

2. Vorgehen 15

2.1 Einleitung 15

2.2 Projektphasen 15

2.3 Arbeitsschritte 17

3. Unternehmensinterne Planungs- & Prognoseprozesse 19

3.1 Standards für die Optimierung interner Prozesse 19

3.2 Initialisierung 21

3.2.1 Business Case 21

3.2.2 «Go/No-Go»-Entscheid 22

3.2.3 Projektplanung 23

3.2.4 Risikomanagement 23

3.3 IST-Analyse 25

3.3.1 IST-Prozesse 25

3.3.2 Informatiklandschaft 26

3.3.3 Einflussfaktoren 26

3.4 SOLL-Definition 28

3.4.1 SOLL-Prozesse 28

3.4.2 Organisation und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) 30

3.4.3 Modellierung Prognosemodell 31

3.4.5 Umsetzungsentscheid und Softwarebeschaffung 32

3.5 Umsetzung und Abschluss 33

3.5.1 Umsetzungsplanung 33

3.5.2 Informatikumgebung 34

3.5.3 Prozessimplementierung 34

3.5.4 Integration Prognosemodell 35

3.5.5 Mitarbeiterschulungen 35

3.5.6 Wissensmanagement und KVP 36

3.5.7 Projektabschluss 36

4. Unternehmensübergreifende Planungs- & Prognoseprozesse 37

4.1 Supply Chain-Netzwerke 37

4.2 Kartellrecht 38

4.3 Standards für die Optimierung unternehmensübergreifender Prozesse 38

4.4 Initialisierung 42

4.4.1 Business Case 42

4.4.2 Zusammenarbeit und Datenaustausch 42

4.4.3 «Go/No-Go»-Entscheid 44

4.4.4 Projektplanung 44

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4.4.5 Risikomanagement 45

4.5 IST-Analyse 46

4.5.1 IST-Prozesse und Informatiklandschaft 46

4.5.2 Austausch 46

4.6 SOLL-Definition 47

4.6.1 SOLL-Prozess 47

4.6.3 Vertrag 49

4.7 Umsetzung und Abschluss 50

5. Ausblick 51

6. Praxisbeispiele 53

6.1 Frama AG 53

6.1.1 Unternehmensgeschichte 53

6.1.2 Produkte und Produktion 53

6.1.3 Aufbau Planungs- & Prognoseprozess 54

6.1.4 Prognose im Jahr 2016 55

6.1.5 Planung im Jahr 2016 56

6.1.6 Weiterentwicklung Prognose & Planung 56

6.2 Ricola AG 58

6.2.1 Unternehmen, Produkte und Märkte 58

6.2.2 Produkte und Produktion 58

6.2.3 Aufbau Planungs- & Prognoseprozess 59

6.2.4 Weiterentwicklung P&P-Prozess 60

6.2.5 Herausforderungen gestern, heute und morgen 62

7. Anhang 64

7.1 Bestehende P&P-Modelle und -Konzepte 64

7.2 Ergebnisse der Umfrage 68

7.3 Risiken: Beschreibung, Konsequenzen und Plan zur Risikominimierung 70

7.4 Übersicht Risiken im P&P-Prozess 71

7.5 Übersicht Einflussfaktoren Pläne & Prognosen 74

7.6 Liste technischer Lösungsanbieter (Stand 02/2018) 75

7.7 Abkürzungsverzeichnis 76

7.8 Literaturverzeichnis 77

7.9 Abbildungsverzeichnis 78

7.10 Tabellenverzeichnis 78

7.11 Begriffserklärungen 79

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Management Summary

stellen. Dies bedingt allerdings unternehmensübergrei- fende Prozesse und die Bereitschaft, miteinander zu- sammenzuarbeiten.

Bei unternehmensübergreifenden Prozessen weisen Standards für den Datenaustausch eine hohe Bedeutung auf. Nur wenn die Unternehmen über dieselben Stan- dards verfügen und diese auch anwenden, kann ein stö- rungsfreier Datenfluss garantiert und ein reibungsloser Prozessablauf sichergestellt werden. Bedarf zum Daten- austausch haben die Unternehmen vor allem bei den Lagerbestandsdaten, der Promotionsplanung und den Absatzzahlen. Dabei ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor, um die Vorlaufzeiten möglichst tief und die Lager klein zu halten. Um den Prozess zu beschleunigen, kön- nen IT-Systeme zur Unterstützung eingesetzt werden.

Dabei müssen die Systeme allerdings nach einheitlichen Standards aufgebaut sein, um Probleme bei den Schnitt- stellen zu reduzieren.

Die Unternehmen können dabei auf eine Reihe von Standards zur Prozessunterstützung zurück greifen. Bei- spielsweise hat GS1 verschiedene Richtlinien und An- wendungsempfehlungen entwickelt zur Auszeichnung von Produkten und Dienstleistungen wie auch zur Pro- zess ab wicklung. Prozessempfehlungen zu den Themen Rückverfolgbarkeit, Warenflussmodelle und im Speziel- len zu Vendor Managed Inventory (VMI) lassen sich ideal in die P&P integrieren. Dabei bildet die Verwendung von Standards zur Identifikation (z. B. GTIN, GLN, GIAI), zur Erfassung (z. B. GS1 DataMatrix, GS1-128) und zum Aus- tausch (z. B. GDSN, EDI, EPCIS) die Basis für die erfolgreiche Einführung der Prozessempfehlungen.

Erst wenige Unternehmen haben heute einen integrierten und unternehmensübergreifenden P&P-Prozess umgesetzt. Es ist aber davon auszugehen, dass die Unter- nehmen mittel- bis langfristig ihre internen Prozesse und damit verbunden ihre Pläne und Prognosen stärker ver- knüpfen. Die Vernetzung wird sich aufgrund von In dus- trie 4.0 und Big Data noch beschleunigen. Konzepte und Technologien der Industrie 4.0 erlauben die Verknüpfung einer grossen Anzahl von Supply Chain-Akteuren. Die Netzwerke und Prozesse werden digitalisiert und damit für die Akteure transparent. Damit verbunden fallen grosse Datenvolumen an, die wiederum neue und prä- zisere Datenmodelle erlauben und schlussendlich die Prognosen verbessern. Hinsichtlich der Planung wird durch Echtzeitdaten eine Produktionsplanung «on de- mand» möglich.

Unternehmen sind bestrebt, effizienter und effektiver zu werden. Mit der Einführung und Weiterentwicklung des Planungs- & Prognoseprozesses lassen sich sowohl die Effizienz als auch die Effektivität steigern. Planung &

Prognose (P&P) generiert eine Reihe von Prozessverbes- serungen, wie schnellere Durchlaufzeiten, eine Reduzie- rung der Kosten und Mittelbindung sowie die schnellere und bessere Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Aber auch Entscheide über Investitionen in neue Produkte oder die Auslistung von bestehenden Produkten können durch den P&P- Prozess unterstützt werden. Diese Vor- teile lassen sich allerdings durch die klassische Heran- gehensweise an den P&P-Prozess nur bedingt realisieren, in dem einzelne Pläne und Prognosen unabhängig voneinander optimiert werden.

Insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen ver- fügen oft über keinen oder einen auf einzelne Bereiche beschränkten P&P-Prozess. Die Prognose wird häufig von der Marketingabteilung und die Planung von der Produktion erstellt. Eine Zusammenarbeit oder ein Daten- austausch zwischen den Abteilungen findet selten statt.

Dementsprechend ist kein durchgängiger P&P-Prozess im Unternehmen implementiert und auch nicht system- technisch abgebildet. Prognosen und Pläne werden heute oftmals in Excel erstellt.

Demgegenüber sind grosse Unternehmen besser auf- gestellt und setzen häufig punktuell Systeme zur Unter- stützung des P&P-Prozesses ein. Dennoch beziehen die meisten Unternehmen selten andere Supply Chain- Akteure in den Prozess mit ein und verfügen in dem Sinne auch über keinen integrierten und kollaborativen Prozess.

Beim integrierten P&P-Prozess werden – ausgehend von der Unternehmensplanung – die Finanz-/Budgetplanung sowie die Investitions- und Beschaffungsplanung erstellt.

In der Unternehmensplanung sind zudem Informationen zur Produkt-/Sortimentsplanung sowie Verkaufs- und Marketingplanung zusammengefasst. Auf Basis der Un- ternehmensplanung wird auf der taktischen Ebene die Absatzprognose erstellt. Auf deren Grundlage wiederum wird die Absatzplanung erstellt, die als Ausgangslage für eine Reihe von weiteren Plänen auf der operativen Ebene dient. Dort werden beispielsweise die Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Distributionsplanung erstellt.

Damit verbunden ist auch der Einbezug von anderen Unternehmen in den Prozess. Erst durch die Vernetzung und den damit verbundenen Datenaustausch lassen sich die Pläne und Prognosen in der benötigten Qualität er-

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Erhöhung der Umsätze

• Verhinderung von Out-of-Shelf

• Abnahme von Out-of-Stock

• Bessere Planung von Aktionen

• Detaillierte Datengrundlage für Delisting Reduzierung der Kosten

• Optimierung der Produktion und Maschinenauslastung

• Bessere Personaleinsatzplanung

• Reduktion von Verderb und Ausschuss

• Reduzierung der Durchlaufzeiten Verkleinerung der Mittelbindung

• Reduktion der Lagerbestände

• Reduktion der Durchlaufzeiten

• Verminderung des Peitscheneffekts Optimierung der Unternehmensplanung

• Qualität der Daten für Budget-/Finanzplanung, Beschaffungsplanung und Investitionsplanung steigt

• Besseres Verständnis des Kunden und seiner Bedürfnisse

• Bereitstellung wichtiger Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung Bessere und schnellere Erfüllung der Kundenbedürfnisse

• Steigerung der Lieferbereitschaft

• Erfüllung der 7 R der Logistik

• Nicht nachgefragte Produkte werden schneller ersetzt

• Ökologischer Fussabdruck wird reduziert

• Kundenbedürfnisse fliessen in die Unternehmensplanung ein Abbildung 1: Nutzen von P&P für Unternehmen

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• Wie kann ein P&P-Prozess im Unternehmen implementiert werden?

• Wo liegen die grossen Herausforderungen beim Aufbau eines P&P-Prozesses und welche An- forderungen werden an die involvierten Mitarbeiter gestellt?

• Wie sehen P&P-Prozesse in Unternehmen aus?

• Wo liegen die Risiken bei der Einführung von P&P und wie können diese reduziert werden?

Um diese Fragen zu beantworten, sind in einem einlei- tenden Kapitel die zentralen Begriffe im Zusammenhang mit P&P erläutert. Die Zusammenarbeit in der Arbeits- gruppe zeigte, dass oft ein unterschiedliches Verständ- nis von denselben Begriffen vorherrscht. Anschliessend wird die Situation betreffend P&P in Schweizer Unter- nehmen aufgezeigt und die Resultate aus 46 Unterneh- men dargestellt. Ausgehend davon sind die Potenziale von P&P aufgeführt, bevor im Abschnitt «Anforderungen und Rahmenbedingungen» wichtige Punkte betreffend die P&P-Implementierung aufgelistet sind.

Nach der Erarbeitung der Grundlagen wird anhand eines konkreten Projektvorgehens die Einführung eines P&P- Prozesses erklärt. Dabei wird zwischen einem unternehmensinternen und einem unternehmensübergreifenden Prozessvorgehen unterschieden. In einem ersten Schritt empfiehlt es sich, den Prozess intern aufzubauen und zu optimieren, bevor dieser in einem zweiten Schritt unter- nehmensübergreifend angegangen wird. Durch den ver- stärkten Einbezug verschiedener Supply Chain-Akteure steigt die Komplexität stark an. Im Abschnitt zum allgemeinen Vorgehen ist zudem eine Tabelle eingefügt, in der Unternehmen die Maturität ihres P&P-Prozesses ein- schätzen können. Das Resultat dient als Orientierung zur Wahl des optimalen Vorgehens.

Für beide Vorgehen sind Checklisten, Prozessabbildun- gen und Tipps für den Aufbau eines P&P-Prozesses auf- geführt. Dabei orientiert sich die Struktur anhand des im Kapitel 2 beschriebenen Projektvorgehens und gliedert sich in die Phasen

(1) Initialisierung, (2) IST-Analyse, (3) SOLL-Definition und (4) Umsetzung und Abschluss.

Beim unternehmensinternen Projektvorgehen wird zuerst ein Businessplan ausgearbeitet, der die Basis für den

«Go/No-Go»-Entscheid bildet. Bei einem positiven Ent- scheid wird das Projekt im Detail geplant, falls notwendig eine IST-Analyse durchgeführt und auf deren Basis die SOLL-Prozesse ausgearbeitet. Auf Grundlage der SOLL-Prozesse werden Anforderungen an die Informatik-

1.1 Einleitung

Die Arbeitsgruppe Planung & Prognose wurde aufgrund eines konkreten Bedürfnisses des GS1 Schweiz Fachbei- rats Supply Chain Management und der Fachgruppe Supply Chain Management einberufen. Die Arbeitsgrup- pe setzte sich aus verschiedenen Fachspezialisten unter- schiedlicher Unternehmen zusammen. Die mitwirkenden Personen und Unternehmen sind auf Seite 2 aufgeführt.

Die Zusammensetzung der Unternehmen hinsichtlich Unternehmensgrösse, Branche und Entwicklungsstand des P&P-Prozesses kann als sehr heterogen bezeichnet werden. Dies hatte den Vorteil, dass verschiedene Sicht- weisen in die Arbeit eingeflossen sind.

Ziel der Arbeitsgruppe war die Erarbeitung einer Anwen- dungsempfehlung zum Thema P&P. Die Arbeit orientiert sich an den Praxisbedürfnissen der Unternehmen und soll diese beim Aufbau und der Weiterentwicklung eines P&P-Prozesses unterstützen. Dabei sind die Inhalte auf die Bedürfnisse von Schweizer Unternehmen ausgerich- tet. Die erarbeiteten Prozesse sollen nach Möglichkeit sowohl für kleine und mittlere als auch für grosse Unter- nehmen Gültigkeit haben. Falls die Unternehmensgrösse dennoch bedeutenden Einfluss auf die Ausgestaltung des P&P-Prozesses haben sollte, wird in violetten Boxen speziell darauf hingewiesen.

Ebenfalls wurde versucht, die Arbeit auf möglichst viele Branchen zu adaptieren. Bei der Ausgestaltung des P&P-Prozesses nimmt die Branche dennoch bedeutenden Einfluss. Dementsprechend muss der P&P-Prozess an die Gegebenheiten eines jeden einzelnen Unterneh- mens angepasst werden.

Beim Start der Arbeitsgruppe stand die unternehmens- übergreifende Kollaboration im P&P-Prozess im Mittel- punkt. In den Sitzungen zeigte sich, dass viele Unterneh- men für einen kollaborativen P&P-Prozess noch nicht bereit sind. Vielmehr muss als Erstes der P&P-Prozess im Unternehmen optimiert werden. Dementsprechend hat die Arbeit zum Ziel, die Unternehmen zuerst beim Auf- bau und der Weiterentwicklung eines internen P&P- Prozesses zu unterstützen, bevor der unternehmens- übergreifende Prozess angegangen wird. Die vorliegen- de Arbeit soll es dem Leser erlauben, ein umfassendes Praxiswissen zu P&P zu erlangen. Konkret gibt die Arbeit Hilfestellungen zu folgenden Fragen:

• Welche Potenziale liegen in der Umsetzung von P&P?

• Wie kann eine gemeinsame Sichtweise und Sprache zu P&P aussehen?

• Wie kann ein standardisierter P&P-Prozess aus- gestaltet sein?

• Wie kann die Zusammenarbeit innerhalb der Supply Chain-Netzwerke im P&P-Prozess erfolgen?

1. Einleitung und Ausgangslage

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naher Zukunft selbstständig durch künstliche Intelligenz ermöglicht wird. Damit verbunden ist die Entwicklung neuer Softwaresysteme, die den P&P-Prozess bestmög- lich unterstützen.

1.2 Zentrale Begriffe

Eine der grössten Quellen für Missverständnisse bei P&P liegt bei den unterschiedlichen Interpretationen der verschiedenen Pläne und Prognosen. Bis heute gibt es sowohl in der Praxis als auch in der Theorie keine allgemein gültigen und verwendeten Definitionen. Umso wichtiger wird ein gemeinsames Verständnis, wenn der Prozess unternehmensübergreifend stattfindet. Nachfolgend sind die Planung und die Prognose im Detail beschrieben und voneinander abgegrenzt. Es gilt zu beachten, dass diese aufeinander aufbauen und nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können.

Eine Prognose ist eine Voraussage einer Entwicklung, zukünftiger Zustände oder eines voraussichtlichen Ver- laufs. Dabei liegt die Eintrittswahrscheinlichkeit nicht bei 100 %, sondern ist immer mit Unsicherheit behaftet. Um mit der Unsicherheit umgehen zu können, müssen verschiedene Annahmen getroffen werden. Beispielsweise für die Kundenpräferenzen, Modetrends oder den Markt- anteil des Unternehmens. In Unternehmen sind Progno- sen eher auf der strategischen und taktischen Ebene zu finden und mittel- bis langfristig ausgelegt. Bei der Pro- gnoseerstellung werden verschiedene externe Einfluss- faktoren wie Trends oder die wirtschaftliche Entwicklung identifiziert und in einem Prognosemodell zusammengefasst. Ziel des Prognosemodells ist, einen möglichst grossen Varianzanteil zu erklären und diesen auf die Zu- kunft zu abstrahieren. Nach der Entwicklung des Pro- gnosemodells müssen die Faktoren laufend überprüft und nötigenfalls angepasst werden.

Die Planung basiert grundsätzlich auf der Prognose. Im Unterschied zur Prognose werden keine externen Ein- flussfaktoren berücksichtigt. Dafür fliessen interne Fak- toren in die Planung ein. Beispiele für solche Faktoren sind die Absatzkanäle, die Durchlaufzeiten, die verfüg- baren Produktionslinien oder die maximale Maschinen- auslastung. Die Planung ist eng mit dem operativen Geschäft verbunden und verfügt über einen eher kurz- fristigen Zeitrahmen. Planung ist die Konkretisierung der Prognose und beinhaltet beispielsweise die Produktions- planung (wenn die Prognosemengen finalisiert und nicht weiter angepasst werden) oder die Distributionsplanung (Rüstkapazitäten, Transportkapazitäten). Allerdings basiert die Planung nicht auf Unsicherheiten, sondern auf Tatsachen und Erfahrungen. Einen Spezialfall stellt die Absatzplanung dar, die als eigenständiger Planungstyp angesehen werden kann. Dort fliessen sowohl histori- sche Absatzdaten als auch zukünftige Prognosedaten zusammen. Zusätzlich wird das künftige Unternehmens- umgebung abgeleitet und gegebenenfalls ein Lastenheft

ausgearbeitet und Offerten eingeholt. Diese bilden die Grundlage für den Umsetzungsentscheid, bei dem über Investitionen in die Informatikumgebung beschlossen wird. Anschliessend sind die Implementierung der Infor- matikumgebung, der Aufbau der neuen Prozesse und die Bildung des neuen Datenmodells beschrieben.

Der unternehmensübergreifende P&P-Prozess orientiert sich ebenfalls am Vorgehen mit den vier Phasen (1) Initi- alisierung, (2) IST-Analyse, (3) SOLL-Definition und (4) Umsetzung und Abschluss. Im Unterschied dazu werden in der Initialisierungsphase potenzielle Partner evaluiert und anschliessend wird eine potenzielle Zu- sammenarbeit mit einem Letter of Intent bekräftigt. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Darstellung des übergreifenden Prozesses und den damit verbundenen Herausforderungen und möglichen Lösungswegen.

Hervor gehoben sind verschiedene GS1 Standards, die den P&P-Prozess unterstützen und die Prozessqualität erhöhen.

Im Kapitel mit den Praxisbeispielen erfährt der Leser, wie der P&P-Prozess in der Frama AG und der Ricola AG aus- gestaltet ist, was die Herausforderungen bei der Imple- mentierung waren und in welche Richtung sich der P&P- Prozess in den Unternehmen entwickelt. Die Frama AG ist ein Schweizer KMU aus der Industriebranche und pro- duziert mit rund 300 Mitarbeitern Frankiermaschinen für den Weltmarkt. Der P&P-Prozess hat sich dort in den vergangenen Jahren stark gewandelt, sowohl bei den Pro- zessen als auch bei der Infrastruktur. Die Ricola AG ist ein Schweizer Hersteller von Kräuterbonbons mit mehreren Tochterfirmen. Ihr P&P-Prozess hat sich in den vergangenen Jahren hin zu einem standardisierten, rollierenden Prozess gewandelt.

Beim Schlusswort wird nochmals auf den aktuellen Stand von P&P in Schweizer Unternehmen Bezug genommen und es werden mögliche zukünftige Entwicklungen aufgezeigt. So ist heutzutage P&P in vielen Schweizer Unternehmen noch nicht durchgängig implementiert oder wird ineffizient betrieben. Dies wird sich in den kommenden Jahren dahingehend ändern, dass der P&P- Prozess standardmässig in die Unternehmens prozesse und -organisation integriert und kontinuierlich weiterentwickelt wird. Die unternehmensübergreifende Zusam- menarbeit wird weiter zunehmen und durch Industrie 4.0 noch weiter verstärkt. Damit verbunden wird auch die Datenmenge stark zunehmen und sich die Prognose- genauigkeit durch komplexere Algorithmen weiter erhö- hen. Dadurch lassen sich Ereignisse und Veränderungen besser prognostizieren, der Konsument und damit der Markt wird bis zu einem gewissen Grad berechenbar.

Damit verbunden ist auch die Entstehung neuer Berufs- bilder, beispielsweise des Data Analyst. Aber auch die Weiterentwicklung von künstlicher Intelligenz wird P&P verändern. Dies könnte dazu führen, dass die Ausfüh- rung von Routinetätigkeiten im P&P-Prozess bereits in

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Abbildung 2: Pläne und Prognosen in Unternehmen

Taktische Ebene Strategische Ebene

Operative Ebene Absatzplanung

Beschaffungsplanung

Absatzprognose

Absatzplanung

Lagerplanung Produktions-

planung Distributions-

planung Beschaffungs

planung

abwicklung (Beschaffung, Produktion und Distribution) findet auf einer täglichen Basis statt. Die Zeit angaben können zwischen den Unternehmen variieren, beispielsweise abhängig von der Branche oder den herzustellen- den Produkten. Nachfolgend sind die wichtigsten Begrif- fe aus P&P beschrieben und in der Abbildung 2 grafisch dargestellt.

Die strategische Absatzplanung stellt den prognosti- zierten Absatz des Unternehmens im Gesamtmarkt dar.

Sie beinhaltet sowohl den aktuellen als auch den latenten Kundenbedarf und berücksichtigt den Marktanteil des Unternehmens sowie die anvisierten Wachstumsziele.

Ein wichtiger Einflussfaktor der strategischen Absatzpla- nung ist zudem die festgelegte Unternehmensstrategie.

Der Zeithorizont der strategischen Absatzplanung liegt für produzierende Unternehmen oftmals im Bereich von ein bis fünf Jahren.

Die strategische Beschaffungsplanung beinhaltet die Gewinnung und Bereitstellung von Sachgütern mit be- sonderer Bedeutung für das Unternehmen. Meistens zeichnet sich die «besondere Bedeutung» dadurch aus, dass diese Sachgüter im Markt verknappt und deshalb nur erschwert zu beschaffen sind. Dabei geht es bei der strategischen Beschaffungsplanung explizit nicht um die Bereitstellung von Personal, Kapital, Betriebsmitteln, Werkstoffen und Informationen. Diese werden meistens anderen Unternehmensbereichen, zum Beispiel die Be- reitstellung von Kapital der Finanzabteilung, oder der operativen Beschaffungsplanung zugeordnet. Ziel der strategischen Beschaffungsplanung ist die Sicherstel- wachstum in die Absatzplanung aufgenommen. Das

Unternehmenswachstum basiert auf einer Prognose, die wiederum aus verschiedenen Einflussfaktoren gebildet wird.

Planung & Prognose kann als ein branchenübergreifen- der Prozess verstanden werden, der die gesamte Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkonsumenten umfasst. Ziel soll sein, alle gemeinsamen Planungspro- zesse und den Informationsaustausch zu verbessern, um die richtige Ware in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben. Um das Ziel zu erreichen, wird auf verschiedene P&P-For- men zurückgegriffen und diese miteinander verknüpft.

In der Abbildung 2 ist eine funktionale Sichtweise auf die Supply Chain eines Unternehmens abgebildet. Die Ab bildung soll das gemeinsame Verständnis des P&P- Prozesses fördern. Es werden drei verschiedene Ebenen unterschieden: (1) strategische Ebene, (2) taktische Ebene und (3) operative Ebene. Die Ebenen unterschei- den sich sowohl in zeitlicher Perspektive als auch hierar- chischer Stufe. Während die strategische Absatzplanung und Beschaffungsplanung bis zu fünf Jahre im Voraus festgelegt werden, geht die Absatzprognose von einem Zeit horizont von drei bis zwölf Monaten aus. Die Absatz- planung, Beschaffungsplanung, Distributionsplanung, Produktionsplanung und Lagerplanung sind auf der operativen Ebene anzusiedeln und zeitlich am kurzfristigsten zu planen. Die Absatzplanung und Lagerplanung werden oft monatlich oder wöchentlich gemacht, aber in man- chen Unternehmen auch täglich erstellt. Die Auftrags-

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Ziel der Lagerplanung ist die Planung der Lagerkapazi- täten und Lagerbestände. Während früher die Kosten- optimierung im Vordergrund stand, werden heute auch Durchlaufzeiten von Aufträgen, Bestandsreduzierung entsprechend dem Servicegrad und die Einhaltung von Lieferterminen berücksichtigt. Die Produkte müssen einerseits zu einem geplanten Zeitpunkt in der benötig- ten Menge zur Verfügung stehen, andererseits müssen sie auch in wirtschaftlich sinnvollen Losgrössen gefertigt oder eingekauft werden. Die Lagerplanung ist unmittel- bar abhängig von der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung.

1.3 Aktuelle Situation Schweiz

P&P wird bewusst oder unbewusst in jedem Unterneh- men durchgeführt. Dabei ist der Prozess unterschiedlich in der Unternehmensstruktur verankert und standardi- siert. Eine Befragung von Fachexperten aus Schweizer Unternehmen hat gezeigt, dass die Mehrheit der grösse- ren Unternehmen standardisierte P&P-Prozesse implementiert haben. Dennoch sind bei rund 25 % der Unter- nehmen keine standardisierten Abläufe umgesetzt.

Alle befragten Unternehmen sehen in P&P ein grosses Optimierungspotenzial. Die Erschliessung dieser Poten- ziale gestaltet sich aufgrund vielfältiger Probleme als herausfordernd. Beispielsweise stehen häufig nicht alle benötigten Daten für eine exakte Prognose zur Verfü- gung. Des Weiteren können Daten zwar unternehmensintern vorhanden sein, stehen allerdings nicht der richtigen Abteilung oder Person zur Verfügung. Aber auch die mangelhafte Datenqualität, nicht vorhandene Prozesse oder fehlende IT/Software sind oftmals anzutreffende Herausforderungen. Stammen die benötigten Daten von einem anderen Unternehmen oder den Kunden/Liefe- ranten, ist deren Beschaffung noch anspruchsvoller. So zeigen die Umfrageergebnisse, dass in der Schweiz 50 % der Unternehmen keine Daten weitergeben. Dabei sind Absatzzahlen der verkauften Produkte für die Erstellung einer aussagekräftigen Prognose von grosser Wichtig- keit. Aber auch Lager-/Bestandsdaten sind bedeutend, fehlen jedoch oftmals. Vielfach betrachten die Unterneh- men den (Daten-)Austausch als kritisch und verfügen nicht über das benötigte Vertrauen.

Als weitere Barriere wurde das Fehlen von standardisierten Prozessen und Technologien genannt, die einen bar- rierefreien Datenaustausch erlauben würden. In der Pra- xis konnte sich bisher kein einheitlicher P&P-Prozess durchsetzen. Mögliche Gründe finden sich beispielsweise in der Praxisferne und Komplexität der bestehenden Modelle. So basiert einer der bekanntesten Ansätze auf dem Gedanken des Efficient Consumer Response (ECR) und wurde im Modell des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) zusammen- gefasst. Gemäss CPFR wird in Kollaboration zwischen lung der benötigten Rohstoffe für die Produktion nach

den 7 R der Logistik: die richtigen Rohstoffe, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten.

Die Absatzprognose stellt die Vorhersage über eine zu- künftige, hypothetische Absatzmenge dar. Im Unter- schied zur strategischen Absatzplanung ist der Detail- lierungsgrad höher und der Zeithorizont erstreckt sich im Allgemeinen zwischen drei und zwölf Monaten. Die Absatzprognose ist dementsprechend auf der taktischen Ebene angesiedelt. Bei der Erstellung der Absatzpro- gnose werden verschiedene Faktoren hinsichtlich des Produkts (z. B. Preis, Promotionen, Saisonalität), der Kunden (z. B. Kaufkraft, demografische Merkmale der Kunden) und indirekt des Marktes (z. B. Marktvolumen, Marktsättigung, Wettbewerb) ermittelt und berücksich- tigt. Auf Grundlage der Absatzprognose werden kurzfristig Produktionskapazitäten und Lagerkapazitäten zu- gewiesen. Die Bereitstellung erfolgt auf Grundlage der strategischen Planung.

Die Absatzplanung basiert auf der Absatzprognose und bestimmt die Absatzmenge. Im Vergleich zur Absatz- prognose ist der Plan detaillierter und der geplante Ab- satz beispielsweise für jeden einzelnen Absatzkanal oder jede Filiale bestimmt. Die Zeitperspektive beträgt übli- cherweise eine Woche bis drei Monate. In besonders schnelllebigen Branchen oder Situationen kann der Pla- nungshorizont auch kürzer ausfallen. Alternativ kann die Planung auf operativer Ebene angesiedelt werden. Die Absatzplanung bildet die Grundlage für die Produk- tions-, Lager-, Distributions- und Beschaffungsplanung.

In der operativen Beschaffungsplanung sind die Mass- nahmen und Ressourcen zur kostenoptimalen Bereit- stellung der für eine bestimmte Planungsperiode er- forderlichen Sachgüter kalkuliert. Darin sind alle für den Leistungserstellungsprozess benötigten Produktionsfak- toren zusammengefasst. Die operative Beschaffungs- planung umfasst im Unterschied zur strategischen Be- schaffungsplanung auch die Bereitstellung von Betriebs- mitteln und Werkstoffen.

Aufgabe der Produktionsplanung ist es, einen optimierten Produktionsplan für jede einzelne Produktionsstätte in der Supply Chain zu erstellen. Ziel ist die Maximierung der Lieferbereitschaft und Termintreue bei gleichzeitiger Optimierung der Auslastung und Minimierung der Be- standskosten sowie eine Reduktion der Rüstzeiten. Der Planungshorizont liegt häufig im Wochenbereich, wobei der Betrachtungszeitraum aber auch Tage sein kann.

Aufgabe der Distributionsplanung ist die optimierte Auslieferung der hergestellten Güter. Distributionspla- nung kann auch mehrstufig erfolgen, wobei oftmals ge- genläufige Ziele zu erfüllen sind. Während die Transport- kosten möglichst tief sein sollen und eine hohe Auslastung der Fahrzeuge anzustreben ist, soll die Zustellung trotz- dem möglichst schnell erfolgen. Der betrachtete Pla- nungszeitraum umfasst meistens Tage bis Wochen.

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der Lagerkapazitäten und Lagerbestände. Ausserdem kann durch Automatisierung der Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus die Fehlerrate reduziert (z. B. bei den Stammdaten), Ausschuss verhindert und insgesamt eine Reduktion der Bestände in der gesamten Value Chain erreicht werden (siehe auch Abbildung 1).

Zahlenmaterial zum Erfolg von S&OP findet sich in einer Studie von Oliver Wight (Correll & Palmatier, 2017) in welcher Daten von 40 Unternehmen ausgewertet wurden (Tabelle 1). Ebenfalls wurde vom Voluntary Inter- industry Commerce Standards (VICS) eine Übersicht zu den Potenzialen von CPFR erarbeitet (Tabelle 1). Der VICS setzt sich aus verschiedenen Vertretern ameri- kanischer Unternehmen zusammen, beispielsweise von Proc ter & Gamble, Kimberly-Clark Corporation, Hewlett- Packard Company und Walmart Stores. Zusammen- fassend zeigen die Ergebnisse, dass sich durch die Ein- führung von P&P ein substanzieller Mehrwert für das Unternehmen erreichen lässt.

Vorteile S&OP

• Lagerbestandsreduktion um 18–46 %

• Sicherheitslagerbestandsreduktion um 11–45 %

• Produktivitätssteigerung um 30–45 %

• Fristgerechte Lieferung steigt um 10–50 %

• Prognosegenauigkeit steigt um 18–25 %

• Umsatzerlöse steigen um 10–15 % Vorteile CPFR

• Lagerbestandsreduktion um 10–30 %

• Logistik und Betriebskosten sinken um 10–28 %

• Lieferbereitschaft steigt um 2–7 %

• Fristgerechte Lieferung steigt um 5–10 %

• Prognosegenauigkeit steigt um 20–30 %

• Gewinnspanne verbessert sich um 2–6 %

• Umsätze steigen um 10–30 %

Tabelle 1: Vorteile von S&OP und CPFR im Überblick

Wie gross die Vorteile für das einzelne Unternehmen ausfallen, wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst.

Beispielsweise kann die Branchenzugehörigkeit einen grossen Einfluss haben. Aber auch die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette, die Unternehmensgrösse und das Produkt- oder Dienstleistungssortiment haben grosse Auswirkungen auf den zu erwartenden Nutzen.

P&P stösst auch an Grenzen und kann Fehler in den Prozessen / der Organisation oder strategische Fehl- einschätzungen nicht beheben.

Die nachfolgende Übersicht gibt Hinweise, wann P&P nur bedingt zu helfen vermag:

• Wenn Fehler auf der strategischen Ebene begangen wurden, beispielsweise bei Nachfrageschwächen im Markt.

• Wenn der Absatzmarkt falsch eingeschätzt wurde und im Nachhinein ein P&P-Prozess aufgebaut wird.

• Wenn keine Daten zum Markt oder zum Produkt verfügbar sind, beispielsweise bei der Einführung von neuen Produkten.

verschiedenen Unternehmen eine gemeinsame Bedarfs- prognose erstellt. Zudem sollen die Produktion und die Lagerhaltung der tatsächlichen Nachfrage angepasst sowie der Warenfluss auf Verkaufsförderungsmassnahmen abgestimmt werden. Allerdings konnte sich das Modell aufgrund der grossen Komplexität und der zum Zeit- punkt der Modellentwicklung fehlenden Softwareunter- stützung in der Praxis nie grossflächig durchsetzen. Ein einfaches Prozessmodell, das auch von verschiedenen Softwareanwendungen unterstützt wird, findet sich beim Sales & Operation Planning (S&OP). Allerdings konnte sich S&OP in Europa und der Schweiz bisher nicht grossflächig durchsetzen. Dies könnte darin be- gründet sein, dass S&OP in Amerika entwickelt wurde und sich stark an projekt- und kundenorientierten Arbeitsweisen orientiert. Im Unterschied dazu sind Schweizer Unternehmen oftmals funktional gegliedert und projektorientierte Ablauforganisationen wenig ver- breitet. Ergänzend kommt hinzu, dass die Unternehmen stärker von den Einnahmen-/Ausgaben-Rechnungen gesteuert sind als vom Markt und damit den Kunden- bedürfnissen.

Neben dem Mangel an praxisorientierten und breit ak- zeptierten Modellen verfügen Schweizer Unternehmen häufig nicht über die benötigten Kompetenzen, um einen P&P-Prozess aufzubauen und diesen zu betreiben.

Dasselbe gilt für die benötigte Informatik und Soft- wareumgebung, die in vielen Unternehmen fehlt. Damit verbunden muss sich auch die Unternehmenskultur weiterentwickeln, die Zusammenarbeit zwischen den Abtei- lungen intensiviert und Barrieren abgebaut werden.

Der Aufbau von Vertrauen ist auch bei der unternehmens- übergreifenden Zusammenarbeit wichtig und stellt heute noch oft ein grosses Hindernis dar. Um dieses zu stärken, muss das obere Management einbezogen und der Pro- zess vorgelebt werden.

Trotz der genannten Schwierigkeiten ist der P&P-Prozess in den vergangenen Jahren wieder vermehrt in das Inte- resse der Unternehmen gerückt. Der immer stärker wer- dende Wettbewerbs- und der damit verbundene Kosten- druck veranlassen die Unternehmen, die Optimierungs- potenziale zu realisieren.

1.4 Potenziale

Der Einfluss von P&P auf den Unternehmenserfolg wurde bisher selten bestimmt und dokumentiert. Wiederholt wird aufgeführt, dass durch einen optimierten P&P- Prozess innerhalb der Supply Chain die Geschwindigkeit erhöht und die Effizienz verbessert werden kann. Die richtigen Produkte stehen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der geforderten Menge sowie Qualität zur Verfügung und dementsprechend kann mehr Umsatz generiert werden. Zudem kann die Mittelbindung reduziert werden, beispielsweise durch eine Verkleinerung

(13)

P&P muss ein integrierter Prozess sein. Um vollumfäng- lich von P&P zu profitieren, müssen sämtliche Pläne und Prognosen in einem Unternehmen miteinander verknüpft werden. Wichtiger Bestandteil einer integrierten Planung ist auch die Unternehmensstrategie. Durch den Einbezug von historischen Daten wie auch von Zukunftsannahmen in die Strategie kann das Management durch die Ver- knüpfung mit den weiteren Plänen und Prog nosen das Unternehmen leiten (siehe Kapitel 3.4.1 und 4.6.1).

P&P benötigt Standards. Systeme benötigen Standards, um über Unternehmensgrenzen kommunizieren zu kön- nen. Damit verbunden müssen die Daten in einer standardisierten Form vorhanden sein. Dies ermöglicht die Harmonisierung von Schnittstellen und eine Stei gerung der Prozessgeschwindigkeit (siehe Kapitel 3.1 und 4.3).

P&P erfordert Infrastruktur. Für die Datengewinnung und die Prozessumsetzung werden nach Möglichkeit standardisierte IT-Systeme und Software verwendet. Die Daten sind auf einer Plattform zusammengefasst und dort für die involvierten Personen offen zugänglich. Nach Möglichkeit werden über den gesamten P&P-Prozess hinweg Tools/Software verwendet und Schnittstellen auf ein Minimum reduziert. Allerdings kann der Prozess auch ohne spezielle Tools/Software auskommen und beispielsweise auf Excel basieren.

P&P braucht qualitativ hochwertige Daten. Mangelnde Datenqualität verbunden mit unvollständigen Daten ist beim Aufbau eines P&P-Prozesses ein häufig anzutref- fendes Problem. Beispielsweise treten häufig Fehler bei der Produkthierarchie auf, die im System nicht korrekt angelegt oder unvollständig ist. Aber auch die Produkt- hierarchie nicht verpackter Ware ist oft fehlerhaft und stimmt nicht mit der verpackten Ware überein. Dadurch wird bei der Planung die Bedarfskonsolidierung erschwert und beim Absatz die Zuordnung zum Produkt bzw. zu den Geschäftssegmenten oder Einheiten verun- möglicht. Erschwerend kommt hinzu, dass die Stamm- datenqualität keinen unmittelbaren Wert hat, der sich beziffern lässt. Der Wert zeigt sich erst, wenn Probleme auftreten und dadurch Mehrkosten entstehen.

P&P muss sich stetig weiterentwickeln. Ein P&P-Prozess und das damit verbundene Datenmodell müssen stetig weiterentwickelt werden, da sich die Umwelt schnell ver- ändert. Sowohl Einflussfaktoren als auch deren Relevanz ändern sich heute viel schneller als in der Vergangenheit.

Beispielsweise dauern Trends heute oftmals nur noch ein Jahr oder sind sogar auf eine Saison beschränkt. Darum muss die Zielerfüllung des P&P-Prozesses regelmässig überprüft und validiert werden, um Verbesserungsmög- lichkeiten zu erkennen und die Vorhersagegenauigkeit zu erhöhen. Dazu eignen sich KPIs, die einen kontinuier- lichen Abgleich des IST-Zustands mit der SOLL-Defini- tion erlauben.

P&P ersetzt nicht die Mitarbeiter. P&P ist ein anspruchs- voller Prozess und stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der beteiligten Personen. Dies gilt sowohl

• Auf Grundlage von mangelhaften Daten lassen sich keine präzisen und aussagekräftigen Prognosen erstellen. Die Datenqualität bezieht sich dabei auf die Korrektheit, Konsistenz, Vollständigkeit, Aktualität und Verfügbarkeit der Daten.

• Wenn dem Datenmodell die falschen Faktoren zugrunde liegen, kann auch ein P&P-Prozess das Modell nicht verbessern.

• Ein implementierter P&P-Prozess, der nicht stetig weiterentwickelt wird, hat für ein Unternehmen nur einen geringen Nutzen. Einflussfaktoren und Stake- holder verändern sich stetig. Dementsprechend müssen der Prozess und das zugrunde liegende Modell kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden.

• Lagerbestände lassen sich durch P&P nicht kurzfristig reduzieren.

• Die Planung kann maximal so gut sein wie die Prognose, auf der sie aufbaut.

• Wenn das Vertrauen fehlt, werden bei der Erstellung der Pläne und Prognosen an verschiedenen Stellen Reserven eingebaut. P&P vermag nicht, das fehlende Vertrauen zwischen den Beteiligten zu kompensieren.

P&P kann höchstens den Anstoss für eine ver- trauensvolle Zusammenarbeit liefern.

• Ein software- und hardwaregestützter P&P-Prozess vermag nicht, die Mitarbeiter im Prozess zu ersetzen.

• Ein P&P-Prozess vermag nicht, die verbale Kom- munikation zwischen den einzelnen P&P-Akteuren zu ersetzen.

• Ein standardisierter P&P-Prozess vermag nicht, fehlende Kompetenzen bei den Mitarbeitern zu ersetzen.

1.5 Anforderungen und Rahmenbedingungen

Nachfolgend sind verschiedene Anforderungen und Rahmenbedingungen aufgeführt, die die Implementie- rung von P&P und auch den Prozess erleichtern.

P&P geht vom Kunden und seinem Bedürfnis aus. Der P&P-Prozess startet beim Kunden und seinem Bedürfnis.

Dies hat den Vorteil, dass die Unternehmensplanung ver- stärkt vom Markt und damit von den Kundenbedürfnissen gesteuert wird. Damit verbunden ist auch der verstärkte Einbezug der internen Abteilungen und Stakeholder.

P&P benötigt Unterstützung vom Top-Management.

Unternehmen müssen die Bereitschaft zur Einführung eines integrierten P&P-Prozesses zuerst in der Manage- ment-Ebene sicherstellen. Auch hier gilt, dass alle an einem Strang ziehen müssen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Sonst sind bereits auf Management-Ebene Widerstände vorprogrammiert, die sich durch alle Unter- nehmensebenen durchziehen und den Projekterfolg ge- fährden.

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P&P wird zur Routinetätigkeit. Der P&P-Prozess muss als institutionalisierter, sich wiederholender Prozess im Unternehmen verankert sein. Regelmässig durchgeführte Meetings gehören genauso dazu wie der kontinuierliche Austausch und Abgleich von Daten und Informationen.

Neuigkeiten und Anpassungen lassen sich dadurch rollierend übernehmen, und die Pläne und Prognosen können laufend angepasst werden. Je seltener eine Tä- tigkeit ausgeführt wird, desto anspruchsvoller ist es, die nötige Routine aufzubauen.

für den Aufbau als auch für das Be treiben des Prozesses.

Die generierten Daten und darauf aufbauenden Prog- nosen und Pläne müssen fortlaufend kritisch überprüft und plausibilisiert werden. Dies geschieht oftmals in kol- laborativer Arbeitsweise und stellt einen komplexen Prozess dar.

P&P verändert die Arbeitsweisen und -techniken. Die Vernetzung der Pläne und Prognosen bedingt eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Mit- arbeitern in und über Unternehmen hinweg. Damit verbunden ist die Einführung digitaler Arbeitstechniken und softwaregestützter Tools zur Unterstützung der Arbeits- prozesse. Insgesamt steigt die Abhängigkeit der Mitar- beiter, der Abteilungen und der Unternehmen voneinander. Um aussagekräftige Pläne und Prognosen erstellen zu können, müssen verschiedene Daten und Informatio- nen zusammengetragen werden.

P&P bedingt AKVs. Aufgaben, Kompetenzen und Ver- antwortlichkeiten müssen für alle im P&P-Prozess involvierten Personen geregelt sein. Demzufolge sind Ver- antwortliche für die einzelnen Pläne und Prognosen bestimmt. Für kleinere Unternehmen könnte dies der je- weilige Abteilungsleiter sein. Für grössere Unternehmen lohnt sich die Beschäftigung eines Prozessmanagers, der sich um die Unternehmensprozesse kümmert, eng mit dem Management zusammenarbeitet und direkt an die Geschäftsführung berichtet (siehe Kapitel 3.4.2).

P&P ist dokumentiert. Der P&P-Prozess muss nieder- geschrieben und festgehalten sein. Erst dadurch lassen sich Fehler leicht finden, ein Prozessverständnis gewin- nen, Verantwortungsbereiche klar zuweisen und die Einarbeitungszeit reduzieren. Bei der nachträglichen Prozesserfassung begleitet beispielsweise die verant- wortliche Person die Mitarbeiter, notiert sich die einzelnen Arbeitsschritte und erstellt daraus eine Prozessüber- sicht. Diese wird anschliessend mit geeigneten Methoden visualisiert. Dazu wird idealerweise die Business Process Model and Notation (BPMN) oder eine andere aner- kannte Notation verwendet. Denkbar ist auch, Video- mitschnitte zu machen, um die Auswertung auch ausser- halb des Live-Betriebs zu ermöglichen, oder – falls mehrere Mitarbeiter an dem Prozess arbeiten – ein Benchmarking zu erstellen. Die Dokumentation erlaubt es auch, den Ausfall von Mitarbeitern besser zu kompensieren.

(15)

Abbildung 3: Projektphasen Aufbau P&P-Prozess Unternehmensinterne Implementierung P&P

Unternehmen A

Unternehmensübergreifende Implementierung P&P Unternehmen A

Unternehmen B Gemeinsam Change Management 1. Initiali-

sierung

2. IST- Analyse

3. SOLL- Definition

4. Umsetzung und Abschluss

Change Management Change Management

1. Initiali- sierung

2. IST- Analyse

3. SOLL- Definition

*

* Umsetzungsentscheid

1. Initiali- sierung

2. IST- Analyse

3. SOLL- Definition

1. Initiali-

sierung 2. IST-

Analyse 3. SOLL-

Definition 4. Umsetzung und Abschluss

2.2 Projektphasen

Bei der Implementierung von P&P kann grundsätzlich ein allgemeines Projektvorgehen verwendet werden. Dieses gliedert sich in vier Phasen: (1) Initialisierung, (2) IST-Ana- lyse, (3) SOLL-Definition und (4) Umsetzung und Ab- schluss. Dabei sind die Initialisierung und im Rahmen der Umsetzung das Testen besonders erfolgskritisch. Eine detaillierte Planung und der Einbezug der richtigen Mit- arbeiter in das Projekt bilden das Fundament für den späteren Projekterfolg. Damit verbunden ist auch das Einholen des Commitments bei den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung. Des Weiteren kommt dem Testen auch eine risikomindernde Funktion zuteil. Durch die vorgän- gige Erprobung der neuen Prozesse und Systeme lassen sich Probleme bereits vor dem eigentlichen Go-Live beheben. Zudem sind Tests bei der Entwicklung eines ver- lässlichen Prognosemodells unerlässlich. Nur durch mehrere Iterationen kann die Prognosequalität sichergestellt werden.

An dieser Stelle soll auch auf die Bedeutung des Change Management, des Einbezugs der Betroffenen und einer stringenten Kommunikation hingewiesen werden. Ins- besondere in der Durchführungsphase ist es von grosser Bedeutung, eine gute und konstruktive Kommunika- tionskultur zu pflegen. Eine erfolgreiche Kommunikation innerhalb des Projektteams kann über regelmässige Pro- jektteammeetings und Statusberichte sichergestellt wer-

2.1 Einleitung

Grundlegendes Ziel des P&P-Prozesses ist die planeri- sche Abstimmung des magischen Dreiecks im SCM: Stei- gerung des Endkundennutzens, Realisierung von Zeit- vorteilen und Kostensenkungen. Die Herausforderung liegt dabei darin, dass die Prozessbeteiligten grundsätz- lich unterschiedliche Ziele verfolgen. So ist für einen Ver- käufer die Einhaltung von Lieferterminen sehr wichtig und dementsprechend möchte er grosse Lager haben.

Dasselbe gilt für die Produktivität und in einem Industrie- unternehmen die damit verbundene Maschinenauslas- tung. Um Produktionsausfällen aufgrund von fehlenden Rohstoffen oder Halbfabrikaten vorzubeugen, müssen Lagerkapazitäten aufgebaut werden.

Die vorher aufgeführten Beispiele zeigen exemplarisch die Herausforderungen und die Komplexität im SCM auf. Dementsprechend anspruchsvoll gestalten sich der Aufbau und der Betrieb eines P&P-Prozesses. Damit die Herausforderungen begrenzt und die Prozessrisiken reduziert werden können, empfiehlt sich ein gestaffeltes Vorgehen. Das Unternehmen fokussiert dabei in einer ersten Phase auf den Aufbau und die Verbesserung der unternehmensinternen P&P-Prozesse, bevor der unter- nehmensübergreifende Prozess in den Mittelpunkt rückt (Abbildung 3). Der Einbezug des gesamten Supply Chain-Netzwerkes stellt dabei das anzustrebende Ziel beim P&P-Prozess dar.

2. Vorgehen

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Tabelle 2: Maturitätsgrad P&P-Prozess Stufe 0:

Kein P&P Stufe 1:

Rückwirkendes P&P Stufe 2:

Standard P&P Stufe 3:

Fortgeschrittenes P&P Stufe 4:

Integriertes P&P Informatio-

nen und Technologie

Es werden von verschiedenen Abteilungen Infor- mationen gehalten.

Die Abteilungen verwenden dafür unterschiedliche Systeme und ein Austausch findet nicht statt.

Informationen werden in unterschiedlichen Syste- men gehalten und im Unternehmen punktuell ausge- tauscht. Dazu sind auch Schnittstellen installiert.

Informationen werden zentral in einem System gespeichert, auf das die verschiedenen Ab- teilungen zugreifen können. Prognosen und Pläne sind miteinander verknüpft und der Datenaustausch auto- matisiert. Unterneh- mensintern sind

«Realtime»-Lösungen in Betrieb.

Neben der Zusammen- arbeit über die Abtei- lungen hinweg werden auch Schnittstellen zu externen Stakeholdern aufgebaut. Dabei erfolgt der Informations- fluss nur in eine Rich- tung. Beispielsweise schickt der Lieferant Daten an seine Kunden.

Es fliessen aber keine Daten vom Kunden zum Lieferanten.

Schnittstellen zu externen Stakeholdern werden aufgebaut.

Der Informationsfluss findet in beide Rich- tungen statt. Beispiels- weise schickt der Lieferant Daten an seine Kunden und der Kunde schickt wiederum Daten zu- rück.

Organisation Niemand in der Organisation kümmert sich um P&P.

P&P wird ausgeführt, ist aber nicht im Stellenprofil hinter- legt.

P&P ist eine selbst- ständige Funktion und im Stellenprofil abgebildet.

P&P ist als selbstständi- ge Funktion abgebildet und mit Weisungsbe- fugnissen ausgestattet.

P&P ist eine selbst- ständige, weisungsbe- fugte Funktion, die Prozesse sind dokumentiert und ein Stell- vertreter ist benannt.

Plan-

Integration Die Prognose basiert alleinig auf historischen Abverkaufsdaten.

Zu den historischen Abverkaufsdaten werden zusätzlich die Bestellungen aufgenommen. Die Erstellung der Pro- gnosen und Pläne erfolgt unabhängig voneinander.

Lagerbestände, Kapazi- tätsauslastungen usw.

werden bei der Progno- se- und Planerstellung berücksichtigt. Progno- se und Planung sind aufeinander abgestimmt.

Externe Stakeholder sind in den operativen Prozess integriert, zum Beispiel für die Durch- führung von Promotio- nen, Produkteinführun- gen oder auch Auslistungen.

P&P wird als integrierter Prozess gelebt und externe Stakeholder werden einbezogen, sowohl auf der operativen als auch auf der taktischen und strategischen Ebene.

Prozesse Es bestehen keine standardisierten P&P-Prozesse.

Prognosen & Pläne werden nach einem einheitlichen Prozess und bei Bedarf erstellt. Die Prozesse beschränken sich auf einzelne Abteilun- gen.

Prognosen & Pläne werden nach einem einheitlichen Prozess und bei Bedarf erstellt. Prozes- se werden über Abtei- lungsgrenzen hinaus betrachtet und die Do- kumentationen stehen allen zur Verfügung.

Verschiedene Stakehol- der sind in die Erstel- lung der Prozesse miteinbezogen.

Verschiedene Stake- holder sind in die Erstellung der Prozesse miteinbezogen.

Ein KVP zur Optimie- rung der Prozesse ist installiert.

Standards Es werden keine Standards zur Identifizierung, Erfassung und zum Austausch von Daten verwendet.

Zur Identifizierung von Informationen/

Waren sind im Unter- nehmen einheitliche Standards implementiert. Sowohl die Erfassung als auch der Austausch werden verschiedentlich durchgeführt.

Zur Identifizierung und Erfassung von Daten werden im Unterneh- men einheitliche Stan- dards verwendet. Der Austausch ist nicht einheitlich geregelt.

Zur Identifizierung, Erfassung und zum Austausch von Daten werden im Unterneh- men einheitliche Standards verwendet.

Zur Identifizierung, Erfassung und zum Austausch von Daten werden zwischen den Unternehmen einheitliche Standards verwendet.

Zusammen- arbeit

Es finden infor- melle Meetings bei Bedarf statt.

Die Absatzpro- gnose fliesst in die Produktions- planung ein. Von der Produktion fliessen keine Infor- mationen zurück.

Formelle und regel- mässige Meetings finden für die Erstel- lung und Abstim- mung der Prognosen und Pläne zwischen den Abteilungen statt. Grundsätzlich können alle Mitarbei- ter im Unternehmen auf die Prognosen und Pläne zugreifen.

Die Zusammenarbeit erfolgt über alle Hierar- chiestufen hinweg und umfasst sowohl operative, taktische als auch strategische Angele- genheiten. Informatio- nen werden über alle Ebenen hinweg geteilt.

Regelmässige Meetings zusammen mit den Top-Lieferanten und Key-Accounts finden statt.

Die Zusammenarbeit mit externen Stake- holdern wird auf die strategische Ebene ausgedehnt.

men, kann die Tabelle 2 beigezogen werden. Darin sind sechs Bestandteile eines P&P-Prozesses dargestellt und in die Stufen 0 bis 5 unterteilt. Dabei fokussieren die Stufen 0 bis 2 vorwiegend auf den unternehmensinternen P&P-Prozess und die Stufen 3 bis 4 auf den unter- nehmensübergreifenden Prozess. Dazu kommen weitere Faktoren, die die Durchführung eines P&P-Projekts den. Aber auch Berichte zuhanden des Auftraggebers

und Zwischenabnahmen von Meilensteinen sind Bestand- teile des Projektmanagements.

Ob ein Unternehmen mit der unternehmensinternen oder der unternehmensübergreifenden Implementierung startet, ist grösstenteils abhängig vom Entwicklungs- stand seines P&P-Prozesses. Um den Stand zu bestim-

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Zu Beginn der IST-Analyse erfolgt die Erfassung und Dokumentation der bestehenden Prozesse. Parallel dazu wird die Software-/Systemlandschaft aufgenommen, bevor die relevanten Einflussfaktoren im P&P-Prozess identifiziert werden. Diese Arbeiten bilden die Basis für die Identifikation der wichtigsten Einflussfaktoren des Prognosemodells. Am Schluss der Projektphase erfolgt die Ermittlung der relevanten Erfolgsfaktoren.

Beim kollaborativen Vorgehen werden ebenfalls zuerst die Prozesse und die Systemlandschaft erfasst. An- schliessend tauschen die Unternehmen die gewonnenen Erkenntnisse aus. Ebenfalls wird die Kompatibilität der Systeme und der Software der verschiedenen Stake- holder geprüft und bestehende Schnittstellen werden analysiert.

Bei der SOLLDefinition sollen sowohl SOLL-Zustände der Prozesse als auch der Software-/Systemlandschaft erarbeitet werden. Dazu gehört auch die Erstellung des Datenmodells, das zur Erstellung der Prognose benötigt wird. Diese wird in die vier Phasen Datenverständnis, Datenaufbereitung, Modellierung und Evaluierung auf- geteilt. Benötigt die Implementierung eines P&P- Projekts Anpassungen an der Soft- und der Hardware, dann schliesst die SOLL-Definition mit einem Umsetzungs- entscheid ab. Dort entscheidet das Management über die Bereitstellung der benötigten Ressourcen.

Beim unternehmensübergreifenden Vorgehen wird das grundlegende Datenmodell bereits in der Initialisierungs- phase festgelegt. Bei der SOLL-Definition wird dieses weiter vertieft und detailliert. Wichtig sind auch die Definition der Schnittstellen sowie die Planung der Test- phase. Als Abschluss der Phase wird ein Vertrag zur weiteren Zusammenarbeit erstellt und unterzeichnet.

Die Phase Umsetzung und Abschluss startet mit dem Aufbau und Testen der Systeme, der Software und der Schnittstellen. Anschliessend oder auch parallel dazu werden die Prozesse angepasst. Im Anschluss daran wird auf die Vorarbeiten aus der SOLL-Definition zum Daten- modell zurückgegriffen und das ideale Prognosemodell ermittelt. Dabei ist wichtig, dass diese als kontinuierliche Verbesserungsprozesse aufgebaut sind und die Modelle stetig überprüft und gegebenenfalls an gepasst werden.

Ebenfalls sollte ein Wissensmanagement installiert und die Prozessunterlagen und Dokumentationen den Pro- zessbeteiligten bereitgestellt werden. Am Schluss wird zudem die Zielerreichung überprüft und ein offizielles Abschlussmeeting durchgeführt.

beeinflussen, jedoch in der Tabelle nicht aufgeführt sind, wie die strategische Bedeutung, Dringlichkeit, Kosten (Entwicklungs-/Implementierungskosten und Folgekos- ten), Wirtschaftlichkeit (ROI-Berechnung, Break-even- Analyse) und Risiken.

2.3 Arbeitsschritte

In der Abbildung 4 sind die vier Phasen bei der Einfüh- rung von P&P abgebildet und mit den anfallenden Tätig- keiten ergänzt. Dabei wurde zwischen dem unternehmensinternen und dem unternehmensübergreifenden Vorgehen unterschieden. Ausserdem sind die Arbeits- ergebnisse jeder Phase aufgeführt und nach Projekt- vorgehen gegliedert. Nachfolgend sind die einzelnen Phasen detailliert beschrieben und damit verbundene Arbeitstätigkeiten aufgeführt.

In der Initialisierungsphase wird zuerst der Business Case ausgearbeitet. Darin werden die Projektziele bestimmt und der Projektumfang festgelegt. Anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse sowie einer Risikopositionierung soll einerseits die nötige Transparenz und andererseits die Entscheidungsgrundlage für oder gegen ein entspre- chendes Projekt geschaffen werden. Damit verbunden ist auch die Zusicherung des Commitment und der benötigten Ressourcen in zeitlicher und fachlicher Hin- sicht von Seiten der Geschäftsleitung und des oberen Managements. Eng damit verbunden ist auch die Fest- legung der grundlegenden Eckpfeiler des Projekts, die die Ziele, die Projektorganisation, das Team, die AKVs sowie die Termine umfassen. Diese werden auch dazu benötigt, um die anfallenden Kosten zu kalkulieren, die wiederum in die Kosten-Nutzen-Analyse einfliessen. Die vorgängig aufgeführten Arbeiten dienen als Grund lage für den «Go/No-Go»-Entscheid. Fällt dieser positiv aus, kann der offizielle Kick-off des Projekts durchgeführt werden. Zeitgleich mit der Initialisierung muss zudem der Change-Prozess aufgesetzt werden.

Das unternehmensübergreifende Vorgehen in der Initiali- sierungsphase unterscheidet sich vom internen Vor- gehen dadurch, dass bereits ein P&P-Prozess besteht.

Dieser wird analysiert, um potenzielle Partnerschaften zu identifizieren und zu evaluieren. Diese Kenntnisse sind notwendig, um eine potenzielle Zusammenarbeit vor- gängig zu evaluieren und einen «Go/No-Go»-Entscheid fällen zu können. Bei positiven Entscheidungen kann in einer weiteren Phase der offizielle Kick-off durchgeführt werden. Damit verbunden ist die Unterzeichnung eines Letter of Intent. Anschliessend an den offiziellen Start wird ein Risikomanagement für das Projekt installiert.

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Abbildung 4: Aufgaben und Ergebnisse beim Aufbau eines P&P-Prozesses

Implementierung Planungs- & Prognoseprozess

Phase 1. Initialisierung 2. IST-Analyse 3. SOLL-Definition 4. Umsetzung

und Abschluss

Aufgaben Unternehmensintern

• Business Case aus - arbeiten

– Ziele

– Projektdefinition – Grobplanung – Wirtschaftlich keits-

nachweis – Erfolgsfaktoren

• «Go/No-Go»-Entscheid fällen

• Projekt planen – Projektorganisation – Projektteam – AKVs – Termine und

Meilensteine

• Risikomanagement installieren

– Risiken identifizieren – Risikomanagement

installieren

• IST-Prozesse aufnehmen

• Informatiklandschaft erfassen

• Einflussfaktoren ermitteln

• SOLL-Prozesse erarbeiten

• Organisation und AKVs bestimmen

• Datenmodell entwickeln – Fragestellung und

Ziele – Datenquellen – Datenqualität – Datenauswahl – Analysemethode – Modellbildung

• Informatiklandschaft festlegen

• Umsetzung planen

Umsetzungsentscheid

• Informatikumgebung anpassen

– Systeme parametrisieren – Daten migrieren – Tests durchführen und

Fehler beseitigen – Anwender schulen

• Prozesse implementieren – Arbeitsanweisungen

ausarbeiten – Anwender schulen

• Datenmodell aufsetzen – Datenverständnis

schaffen – Daten bereinigen – Daten aufarbeiten – Modelle berechnen – Ergebnisse bewerten

• Wissensmanagement und KVP implementieren

• Projekt abschliessen

• Mitarbeiter schulen

Unternehmens- übergreifend

• Datenmodell über- arbeiten

• Bestehende Prozesse prüfen

• Potenzielle Partner identifizieren und kontaktieren

• Verantwortlichkeiten klären

• Kompatibilität Systeme und Schnittstellen prüfen

• Schnittstellen definieren

• Vertrag zur Zusammen- arbeit ausarbeiten

• Schnittstellen aufbauen

Ergebnisse Unternehmensintern

• Commitment von Geschäftsleitung

• Projekt und Ressourcen bewilligt

• Projektorganisation und Projektteam stehen

• Projekt-Kick-off durch- geführt

• Risikomanagement installiert

• IST-Prozesse liegen vor

• Informatiklandschaft liegt vor

• Übersicht zu den Wirk zusammenhängen erstellt

• SOLL-Prozesse sind erarbeitet

• Anpassungen an Informatiklandschaft festgelegt

• Umsetzungsplan ausgearbeitet

• Systeme laufen stabil

• Prozesse sind implementiert

• P&P ist integraler Bestandteil der Unternehmensführung

• KVP installiert

• Zielerreichung überprüft

• Projektabschlussmeeting hat stattgefunden

Unternehmens- übergreifend

• Letter of Intent ist unterzeichnet

• Mitarbeiter der verschiedenen Unter nehmen kennen sich und An- sprechpersonen sind fixiert

• Austausch zu Prozessen und Informatiklandschaft hat stattgefunden

• Vertrag wurde von den Partnern unterschrieben

• Regelmässige Meetings zwischen den Partnern sind fixiert