Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
im Masterstudium
Finance and Accounting
Eingereicht von Manuel Trappl, BSc Angefertigt am Institut für betriebliche Finanzwirtschaft –
Abteilung Corporate Finance Beurteiler / Beurteilerin Assoz. Univ.-Prof. Mag. Dr. Markus Dick August 2020 JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69 4040 Linz, Österreich www.jku.at
Aufsichtsratsvergütung
bei börsenotierten
Unternehmen in
empirischer
Betrachtung
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Masterarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Thalheim bei Wels, August 2020
Manuel Trappl, BSc
Genderklausel
Aus Gründen der Lesbarkeit wurde auf geschlechterspezifische Endungen verzichtet. Wenn Personenbezeichnungen nur in der männlichen oder in der weiblichen Form verwendet werden, dann sind darunter beide Geschlechterbezeichnungen gleichermaßen zu verstehen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... IV Abbildungsverzeichnis ... V Tabellenverzeichnis ... VI 1. Einleitung ... 1 1.1. Problemstellung ... 1 1.2. Zielsetzung ... 21.3. Aufbau der Arbeit ... 3
2. Begriffsdefinitionen ... 4 2.1. Corporate Governance ... 4 2.1.1. Principal-Agenten-Theorie ... 6 2.1.2. Stewardship-Theorie ... 8 2.1.3. Dualistische Systeme ... 9 2.1.4. Monoistische Systeme ... 10
2.1.5. Wahlrecht des Systems ... 11
2.1.6. Vergleich der Systeme ... 12
2.2. Aufsichtsrat ... 14
2.2.1. Voraussetzungen und Qualifikationsanforderungen ... 14
2.2.2. Wahl und Zusammensetzung ... 17
2.2.3. Aufgaben und Rechte... 19
2.2.4. Haftungen ... 22
2.2.5. Ausschüsse des Aufsichtsrats ... 23
2.2.6. Rolle des Aufsichtsrats auf finanztheoretischer Perspektive ... 25
2.3. Aufsichtsratsvergütung ... 27
2.3.1. Rechtliche Situation ... 27
2.3.2. Vorgaben aus den Corporate Governance Kodizes ... 30
2.3.3. Aufsichtsratsvergütung aus finanztheoretischer Sicht... 31
3. Bestandteile und Modelle der Aufsichtsratsvergütung ... 35
3.1. Feste Bestandteile ... 35
3.2. Variable Bestandteile ... 37
3.2.1. erfolgsorientierte Vergütung ... 37
3.2.2. leistungsorientierte Vergütung ... 40
3.3. Modelle für die Struktur der Aufsichtsratsvergütung ... 42
3.3.1. Modell des Deutschen Aktieninstituts ... 42
3.3.2. Modell von Raible/Schmidt ... 43
3.3.3. Modell von Freidank/Sassen ... 44
4. Bisherige Erkenntnisse zur Aufsichtsratsvergütung ... 46
4.1. Höhe der Aufsichtsratsvergütung ... 46
4.1.1. DAX ... 47
4.1.2. MDAX ... 50
4.1.3. ATX Prime... 52
4.1.4. Vergütung von „non executive“ directors ... 53
4.2. Determinanten der Aufsichtsratsvergütung ... 54
4.3. Hypothesen ... 58
4.4. Trends in der Aufsichtsratsvergütung ... 62
5. Empirischer Teil... 64 5.1. Datengrundlage ... 64 5.2. Methodik ... 66 5.3. Deskriptive Ergebnisse ... 67 5.3.1. ATX Prime... 68 5.3.2. MDAX ... 73 5.3.3. DAX ... 77 5.3.4. Branchenanalyse ... 82 5.4. Empirische Ergebnisse ... 83 5.4.1. Unternehmensgröße ... 83 5.4.2. Verschuldung ... 85
5.4.3. Corporate Performance (buchhalterisch) ... 86
5.4.4. Corporate Performance (kapitalmarktbezogen) ... 88
5.4.5. Eigentümerstruktur ... 90
5.4.6. Aufsichtsratsmerkmale ... 92
5.4.7. Fazit ... 94
6. Schlussbetrachtung ... 96
Abkürzungsverzeichnis
Abs Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz AR Aufsichtsrat bzw. beziehungsweiseDCGK Deutscher Corporate Governance Kodex
FTSE 100 Financial Times Stock Exchange Index
GPB britisches Pfund
HGB Handelsgesetzbuch
HV Hauptversammlung
IRR Innovation Revenue Rate
ÖCGK Österreichischer Corporate Governance Kodex
PA Prüfungsausschuss
ROA Return on Asset
ROE Return on Equity
ROIC Return on Invested Capital
Rn Randnummer
ROCE Return on Capital Employed
UGB Unternehmensgesetzbuch
USD US-Dollar
TSR Total Shareholder Return
vgl vergleiche
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausschussvergütung DAX (Quelle: Böcking et al, 2018, S. 2) ...48
Abbildung 2: Gesamtvergütung DAX (Quelle: Böcking et al., 2018, S. 2) ...49
Abbildung 3: Ausschussvergütung MDAX (Quelle: Böcking et al., 2018, S. 4) ...51
Abbildung 4: Gesamtvergütung MDAX (Quelle: Böcking et al., 2018, S. 3) ...52
Abbildung 5: ATX Prime Fixum (Quelle: eigene Darstellung) ...69
Abbildung 6: ATX Prime PA-Vergütung (Quelle: eigene Darstellung)...71
Abbildung 7: MDAX Fixum (Quelle: eigene Darstellung) ...74
Abbildung 8: MDAX PA-Vergütung (Quelle: eigene Darstellung) ...75
Abbildung 9: DAX Fixum (Quelle: eigene Darstellung) ...79
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Fixum DAX (Quelle: eigene Darstellung) ...47
Tabelle 2: Fixum MDAX (Quelle: eigene Darstellung) ...50
Tabelle 3: Sitzungsgelder ATX Prime (Quelle: eigene Darstellung) ...71
Tabelle 4: erfolgsorientierte variable Vergütung ATX Prime (Quelle: eigene Darstellung) ....72
Tabelle 5: Sitzungsgelder MDAX (Quelle: eigene Darstellung) ...76
Tabelle 6: erfolgsorientierte variable Vergütung MDAX (Quelle: eigene Darstellung) ...77
Tabelle 7: Sitzungsgelder DAX (Quelle: eigene Darstellung) ...81
Tabelle 8: erfolgsorientierte variable Vergütung DAX (Quelle: eigene Darstellung) ...81
Tabelle 9: Branchenanalyse (Quelle: eigene Darstellung)...82
Tabelle 10: t-tests Unternehmensgröße (Quelle: eigene Darstellung) ...83
Tabelle 11: Chi-Quadrat-Tests Unternehmensgröße (Quelle: eigene Darstellung) ...84
Tabelle 12: t-tests Verschuldungsgrad (Quelle: eigene Darstellung) ...85
Tabelle 13: Chi-Quadrat-Tests Verschuldung (Quelle: eigene Darstellung) ...86
Tabelle 14: t-tests buchhalterische Corporate Performance (Quelle: eigene Darstellung) ....87
Tabelle 15: Chi-Quadrat-Tests buchhalterische Corporate Performance (Quelle: eigene Darstellung) ...87
Tabelle 16: t-tests kapitalmarktbezogene Corporate Performance (Quelle: eigene Darstellung) ...88
Tabelle 17: Chi-Quadrat-Tests kapitalmarktbezogene Corporate Performance (Quelle: eigene Darstellung) ...89
Tabelle 18: t-tests Eigentümerstruktur (Quelle: eigene Darstellung) ...90
Tabelle 19: Chi-Quadrat-Tests Eigentümerstruktur (Quelle: eigene Darstellung) ...91
Tabelle 20: t-tests Aufsichtsratsmerkmale (Quelle: eigene Darstellung)...92
Tabelle 21: Chi-Quadrat-Tests Aufsichtsratsmerkmale (Quelle: eigene Darstellung) ...93
Tabelle 22: Fixum ATX Prime, MDAX und DAX (Quelle: eigene Darstellung) ...96
Tabelle 23: PA-Vergütung ATX Prime, MDAX und DAX (Quelle: eigene Darstellung) ...97
Tabelle 24: Struktur der Aufsichtsratsvergütung (Quelle: eigene Darstellung) ...98
Tabelle 25: ATX Prime Unternehmen ... 128
Tabelle 26: MDAX Unternehmen ... 129
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Der Aufsichtsrat ist das wichtigste Kontrollgremium eines börsenotierten Unternehmens, dessen Hauptaufgabe hauptsächlich in der Überwachung des Vorstandes liegt.1 Die Aufgaben des Aufsichtsrats haben sich aber in der jüngsten Vergangenheit aufgrund einiger Unternehmensskandale und der Finanzkrise verändert und sind komplexer geworden. Es wurden einige regulatorische Anpassungen durch den Gesetzgeber vorgenommen, um Vertrauen in die obersten Organe von börsenotierten Unternehmen in der Öffentlichkeit wieder zurückzugewinnen, wobei eines der wichtigsten Anliegen eine Steigerung der Transparenz war. Es gab daher häufig die Forderung der Offenlegung der gesamten Vorstands- sowie Aufsichtsratsvergütungen.2 Der Eindruck in der öffentlichen Wahrnehmung lässt darauf schließen, dass der Vorstand sowie der Aufsichtsrat weit überbezahlt sind für die tatsächlichen wahrgenommenen Aufgaben, einige öffentliche Beiträge kommen hingegen zu der Erkenntnis, dass insbesondere der Aufsichtsrat im EU-Durchschnitt unterbezahlt ist.3
Die Offenlegung der Entlohnung für den Aufsichtsrat ist eine verständliche Forderung, da die richtige Struktur und Höhe der Aufsichtsratsvergütung ein nicht zu unterschätzendes Detail bei der Ausübung der Aufsichtsratstätigkeit ist. Eine zu niedrige oder zu hohe Vergütung könnte zu einem geringeren Anreiz zur Wahrnehmung der Kontroll- und Überwachungspflichten führen, die richtige Entlohnung des Aufsichtsrats ist deshalb sehr wichtig. Es gibt daher auch verschiedene Möglichkeiten um den Aufsichtsrat zu vergüten, um die gewünschte Wirkung für die Ausübung der Kontrollfunktion zu erreichen.4 Diese unterschiedlichen Vergütungsmöglichkeiten sowie einige Vergütungsmodelle für den Aufsichtsrat werden im Verlauf dieser Arbeit noch genauer thematisiert.
1 vgl. Eibelshäuser, 2011, S. 91 2 vgl. Nieber, 2017, S. 10 f 3 vgl. Fritz, 2015, S. 22 f 4 vgl. Berger, 2017, S. 5
Empirische Untersuchungen und Studien über die Höhe und den Einfluss verschiedener Determinanten auf die Vorstandsvergütung in österreichischen und deutschen börsenotierten Unternehmen gibt es in der wissenschaftlichen Literatur genug. Die ebenfalls sehr wichtige Frage nach der Höhe und dem Einfluss verschiedener Determinanten auf die Aufsichtsratsvergütung wurde bisher aber eher vernachlässigt. Diese Arbeit versucht deshalb in diesem Bereich eine Forschungslücke zu schließen und wird deshalb dieses Themengebiet genauer untersuchen.
1.2. Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist eine deskriptive und empirische Untersuchung der Aufsichtsratsvergütung von österreichischen und deutschen börsenotierten Unternehmen in Österreich und in Deutschland für das Jahr 2018. Es wird daher konkret die Aufsichtsratsvergütung der zum 31.12.2019 gelisteten ATX Prime, MDAX und DAX Unternehmen untersucht. Die Aufsichtsratsvergütung der Unternehmen dieser drei Indizes wird zuerst deskriptiv ermittelt werden und anschließend wird der Einfluss verschiedener Determinanten auf die Höhe und Struktur der Aufsichtsratsvergütung empirisch getestet. Die genaue Datenauswahl und Methodik werden im Kapitel 5.1 und 5.2 näher erläutert, diese Arbeit versucht konkret folgende Fragestellungen zu beantworten:
Welche Unterschiede gibt es zwischen den deskriptiven Ergebnissen der Aufsichtsratsvergütung in den untersuchten Indizes?
Welche Struktur und Trend der Aufsichtsratsvergütung lässt sich in den untersuchten Indizes erkennen?
Welche Unternehmensdeterminanten haben einen Einfluss auf die Höhe und Struktur der Aufsichtsratsvergütung?
1.3. Aufbau der Arbeit
Im ersten Kapitel wird die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit näher erläutert, im zweiten Kapitel folgen dann die notwendigen Begriffsdefinitionen zu Corporate Governance, Aufsichtsrat und Aufsichtsratsvergütung. Es werden im dritten Kapitel nach den Begriffsdefinitionen die einzelnen Vergütungsbestandteile der Aufsichtsratsvergütung, die in fix und variabel unterteilt werden können, genauer beschrieben und anschließend verschiedene Modelle zur Gestaltung der Aufsichtsratsvergütung diskutiert. Das vierte Kapitel widmet sich den bisherigen Erkenntnissen zur Aufsichtsratsvergütung, es wird dabei speziell auf bisherige Studien zur Höhe sowie dem Einfluss verschiedener Determinanten auf die Aufsichtsratsvergütung in beiden Corporate Governance Systemen eingegangen. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden Hypothesen für die empirische Untersuchung im fünften Kapitel dieser Arbeit gebildet. Abschließend werden in diesem Kapitel noch vergangene und zukünftige Trends der Aufsichtsratsvergütung diskutiert. Im empirischen Teil werden die untersuchten ATX Prime, MDAX und DAX Unternehmen zuerst deskriptiv nach der Höhe und den einzelnen Vergütungsbestandteilen ihrer Aufsichtsratsvergütung analysiert und anschließend wird der Einfluss verschiedener Determinanten auf die Höhe und Struktur der Aufsichtsratsvergütung durch statistische Tests empirisch untersucht. Abschließend folgt eine Überprüfung der aufgestellten Hypothesen und eine Beantwortung der Forschungsfragen im letzten Kapitel dieser Arbeit.
2. Begriffsdefinitionen
Es werden im diesem Kapitel die für das Verständnis dieser Arbeit notwendigen Begriffe Corporate Governance, Aufsichtsrat und Aufsichtsratsvergütung definiert. Es wird dabei im Unterkapitel „Corporate Governance“ zuerst der Begriff näher erläutert und anschließend werden einige theoretische Erklärungsansätze sowie Systeme der Corporate Governance näher beleuchtet. Im zweiten Unterkapitel wird der Fokus auf den Aufsichtsrat gelegt, wobei dabei unter anderem auf die erforderliche Qualifikation, die Wahl, die Aufgaben und Rechte sowie die Haftungen eines Aufsichtsrates näher eingegangen wird. Es werden außerdem verschiedene Ausschüsse des Aufsichtsrats sowie die Rolle des Aufsichtsrats aus finanztheoretischer Sicht näher beschrieben werden. Im dritten Unterkapitel der Begriffsdefinitionen wird die Aufsichtsratsvergütung Thema sein, wobei zuerst die rechtliche Situation sowie die Vorgaben aus dem Corporate Governance Kodex behandelt werden. Abschließend wird die Aufsichtsratsvergütung ausführlich aus finanztheoretischer Sicht beleuchtet werden.
2.1. Corporate Governance
Der Begriff „Corporate Governance“ wurde Ende der 1980er Jahre von einer amerikanischen Pensionskasse kreiert, die unter der Bezeichnung „Corporate Governance“ konkrete Richtlinien für Unternehmen, an denen sie finanziell beteiligt war, aufgestellt hatte. In Europa ist der Begriff aufgrund verschiedener Unternehmenskrisen in den letzten Jahren vermehrt in der öffentlichen Debatte zu finden und soll vor allem das Interesse an einer Auseinandersetzung mit Governance-Problemen auf Unternehmensebene ausdrücken. Es existieren heute international unzählige, teils konträre, Definitionen für Corporate Governance, was unter anderem auf unterschiedliche länderspezifische Rechts- und Politiktraditionen zurückzuführen ist, die national divergierende Corporate Governance Systeme hervorgebracht haben.5
In diesem Zusammenhang unterscheiden sich die Definitionen nach den beiden weltweit zentralen Corporate Governance Systemen, dem kontinental-europäischen und dem anglo-amerikanischen System. Das kontinental-europäische System wird auch Stakeholder-orientiertes oder Two-tier System genannt und berücksichtigt neben den Interessen der Anteilseigner auch die Interessen weiterer Gruppen, wie zB Kunden oder Lieferanten.6 Eine Definition für Corporate Governance in diesem System wurde von Eulerich/Welge (2014) aufgestellt und lautet: „Unter Corporate Governance wird der faktische und rechtliche Ordnungsrahmen von Unternehmen verstanden, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, -kontrolle und –überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt.“7
Im Gegensatz dazu existiert das anglo-amerikanische System, welches auch Shareholder-orientiertes oder One-tier System genannt wird und ausschließlich die Interessen der Anteilseigner berücksichtigt. Der Ansatz dieses Systems besteht darin, die Interessen der Eigentümer und des Managements effizient und effektiv gleich zu berücksichtigen.8 Diesem System könnte man die Corporate Governance Definition von Shleifer/Vishny (1997) zuordnen: „Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment“.9 Corporate Governance wird unter Berücksichtigung des Themas dieser Arbeit folgendermaßen definiert: „Corporate Governance umfasst alle Mechanismen, Regeln und Handlungsweisen zur Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften im Sinne aller Stakeholder, insbesondere der Anteilseigner.“10
Es gibt keine einheitliche und umfassende Theorie zur Erklärung der Corporate Governance Problematik, da dieses Thema aus dem Blickwinkel verschiedener Disziplinen, wie zB Politikwissenschaften oder Rechtswissenschaften, theoretisch beleuchtet wird. In dieser Arbeit sollen daher auch nicht alle möglichen Theorien beschrieben werden, sondern es werden nachfolgend exemplarisch zwei Theorien beschrieben, die am besten zur Thematik dieser Arbeit passen.11 Außerdem werden 6 vgl. Stiglbauer, 2010, S. 11 7 Eulerich/Welge, 2014, S. 7 8 vgl. Stiglbauer, 2010, S. 11 9 Shleifer/Vishny, 1997, S. 737 10 Stiglbauer, 2010, S. 13 11 vgl. Eulerich/Welge, 2014, S. 9
das dualistische und monoistische Corporate Governance Systeme näher beleuchtet, bezugnehmend auf das Thema dieser Arbeit steht dabei hauptsächlich das Kontrollorgan der beiden Corporate Governance Systeme im Mittelpunkt. Es wird daher intensiver auf das Kontrollorgan und nur kurz auf das Leitungsorgan des monoistischen und dualistischen Systems eingegangen. Abschließend wird kurz auf Wahlmöglichkeiten zwischen den beiden Systemen und in diesem Zusammenhang hauptsächlich auf die europäische Kapitalgesellschaft (SE) näher eingegangen sowie ein Vergleich der beiden Systeme durchgeführt und die jeweiligen Vor- und Nachteile gegenübergestellt.
2.1.1. Principal-Agenten-Theorie
Eine der geeignetsten Theorien zur Überprüfung der Wirksamkeit von Corporate Governance Mechanismen ist die der neuen Institutionenökonomie zuzuordnende Principal-Agenten-Theorie. Es wurde bereits früh von Adam Smith und anderen Ökonomen erkannt, dass bei einer Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht die Macht der Manager im Gegensatz zu der Macht der Anteilseigner steigt.12 Diese Erkenntnis wird durch die Principal-Agenten-Theorie erklärt, die von der Annahme ausgeht, dass der Auftraggeber (Principal) Entscheidungskompetenzen an den Auftragnehmer (Agent) delegiert, welcher jedoch nicht ausschließlich im Interesse des Auftraggebers handelt, sondern auch eigene Interessen verfolgt. Im Fall der Aktiengesellschaft könnte dies zB der Fall sein, wenn die Manager sich bei der Investitionspolitik nicht an den Interessen der Anteilseigner, sondern an der eigenen Nutzenmaximierung orientieren und daher nur investiert wird, wenn die Manager einen Nutzen aus der Investition ziehen können.13
Es entstehen Probleme nach der Principal-Agenten-Theorie daher hauptsächlich aufgrund der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen dem Principal und dem Agenten. Der Versuch zur Reduzierung dieser Informationsasymmetrieprobleme verursacht auf der Seite des Principals und des Agenten sogenannte Agency-Kosten.14 Diese Kosten lassen sich unterscheiden in Kontrollkosten des Principals, die
12 vgl. Winkler, 2017, S. 10 f 13 vgl. Eulerich/Welge, 2014, S. 14 ff 14 vgl. Moelgen, 2016, S. 42
durch die Überwachungshandlungen des Agenten entstehen und Signalisierungskosten des Agenten, die durch die Reduktion der Informationsasymmetrien entstehen. Kontrollkosten entstehen unter anderem durch die Beauftragung eines Wirtschaftsprüfers durch den Principal, Signalisierungskosten des Agenten können durch eine Änderung der Informationspolitik und des Berichtswesens entstehen.15
In einer Aktiengesellschaft kommt es zu einer zweistufigen Principal-Agenten-Beziehung, bei der auf der ersten Stufe die Aktionäre (Principal) gegenüber dem Aufsichtsrat (Agent) positioniert sind. Auf dieser Stufe bestehen Interessenskonflikte zwischen den Aufsichtsratsmitgliedern und den Anteilseignern, da der Aufsichtsrat kein Eigenkapital hält und daher nach der Principal-Agenten-Theorie mit dem Vorstand kooperieren könnte und dabei möglicherweise die Interessen der Aktionäre geschädigt werden. Auf der zweiten Stufe steht der Aufsichtsrat (Principal) dem Vorstand (Agent) gegenüber, wobei es erhebliche Informationsasymmetrien zwischen den beiden Organen gibt, da die Mitglieder des Aufsichtsrates ihre Informationen vom Vorstand erhalten. Die Überwachung des Aufsichtsrates könnte hierbei nach der Principal-Agenten-Theorie durch manipulierte oder selektierte Informationen des Vorstands für den Aufsichtsrat erschwert werden.16
Die Stärke der Principal-Agenten-Theorie liegt in ihrer einfachen Konstruktion, mit deren Hilfe Koordinationsprobleme in Delegationsbeziehungen erklärt werden können. Außerdem schafft sie eine besondere Wahrnehmung für eine ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats durch interne und externe Informationsquellen.17 Einige Autoren kritisieren an der Principal-Agenten-Theorie die realitätsfremden Annahmen, die zwar zu zufriedenstellenden Aussagen führen aber das Phänomen nicht erklären können. Außerdem wird die Vernachlässigung des Motivationskonzeptes bemängelt, wodurch die Theorie laut Donaldson keine angemessene Erklärung für Management-Shareholder Beziehung liefert. Die Kritik an der Principal-Agenten-Theorie hat auch zu einem Aufkommen modernerer theoretischer Erklärungsansätzen geführt.18
15 vgl. Henschel/Heinze, 2019, S. 342 16 vgl. Eulerich/Welge, 2014, S. 18 f 17 vgl. Moelgen, 2016, S. 43 18 vgl. Winkler, 2017, S. 16 f
2.1.2. Stewardship-Theorie
Der Erklärungsansatz der Stewardship-Theorie entstand als Gegenreaktion auf das einseitige negative Managerbild der Principal-Agenten-Theorie und vernachlässigt unter anderem das Konstrukt des „homo oeconomicus“.19 Die Stewardship-Theorie berücksichtigt dafür die bei der Principal-Agenten-Theorie fehlende Motivationsstruktur von Individuen und unterstellt daher, dass es keinen Interessenskonflikt zwischen dem Management (Steward) und den Anteilseignern gibt. Der Steward wird in der Theorie als motiviertes Individuum dargestellt, welches stets die Interessen des Principals verfolgt und seine persönlichen Ziele vernachlässigt, da durch die Erfüllung seiner kollektiven Pflichten seine eigene Wohlfahrt maximiert wird. Ein Corporate Governance System das der Stewardship-Theorie folgt, sollte demnach die Leitung der Gesellschaft vereinfachen und das Management in eine starke Führungsposition versetzen.20
Im dualistischen System der Aktiengesellschaften wäre nach der Stewardship-Theorie die Installierung eines Aufsichtsrats als Überwachungsorgan daher entbehrlich, da der Vorstand als Leitungsorgan annahmegemäß sowieso die Ziele der Hauptversammlung verfolgen würde. Der Aufsichtsrat würde daher mit seinen Überwachungshandlungen nur als Agent der Hauptversammlung agieren und ein Missverhältnis zum Vorstand herbeiführen, was zu einem Motivationsverlust des Vorstandes führen würde. Die Implementierung eines Aufsichtsrates könnte dennoch gerechtfertigt sein, wenn der Aufsichtsrat statt der Kontrollfunktion eine beratende Funktion des Vorstandes einnehmen würde und hierbei eine optimale Rahmenbedingung für die Unternehmensleitung schaffen würde.21
19 vgl. Velte, 2010, S. 285 20 vgl. Winkler, 2017, S. 18 21 vgl. Velte, 2010, S. 287 f
2.1.3. Dualistische Systeme
Der Ursprung des dualistischen Systems wird in der deutschen Rechtsentwicklung gesehen und ist bis heute in kontinental-europäischen Ländern, wie zB Österreich und Deutschland, verpflichtend anzuwenden. Der Grundgedanke des dualistischen Systems besteht in der institutionellen Funktionstrennung von Leitung und Kontrolle in zwei unabhängige Organe. Eine Person kann nicht Mitglied in beiden Organen sein, wodurch eine personelle Trennung ebenfalls sichergestellt wird. In einer Aktiengesellschaft besteht das Leitungsorgan aus einem Vorstand und das Kontrollorgan aus einem Aufsichtsrat.22
Der Vorstand einer AG als Leitungsorgan hat die Aufgabe die Geschäfte zu führen und verfügt dabei über eine unternehmerische Freiheit. Die weiteren Aufgaben eines Vorstands sind das Wahrnehmen von Führungsfunktionen sowie die Erledigung von Tagesgeschäften. Die Bestellung des Vorstands erfolgt durch den Aufsichtsrat für maximal fünf Jahre, eine Wiederbestellung ist möglich.23 Das Leitungsorgan wird vom Aufsichtsrat als Kontrollorgan bestellt und überwacht und hat noch zusätzlich einzelnen Geschäftsentscheidungen des Vorstands zuzustimmen, womit er als Berater des Vorstands fungiert. Der Aufsichtsrat ist dem Unternehmensinteresse verpflichtet und hat neben den Eigentümern noch zusätzlich auf das Interesse der Stakeholder des Unternehmens, wie zB Kunden und Lieferanten, zu achten. Die Arbeitnehmer nehmen im Aufsichtsrat eine besondere Rolle ein und besetzen je nach Unternehmensgröße bis zu 50 % des Aufsichtsrats.24 Der Aufsichtsrat wird im Verlauf dieser Arbeit in einem eigenen Kapitel ausführlich behandelt, weshalb dieser an dieser Stelle nicht näher thematisiert wird.
22 vgl. Ortner, 2016, S. 26 f 23 vgl. Zipperling, 2012, S. 31 f 24 vgl. Jünger, 2013, S. 12 f
2.1.4. Monoistische Systeme
Das monoistische System ist hauptsächlich in den angloamerikanischen Ländern, wie zB USA und Großbritannien, verbreitet und fasst im Gegensatz zum dualistischen System die Unternehmensleitung und Unternehmenskontrolle in einem gemeinsamen Organ, dem „Board of Directors“, zusammen. Die Mitglieder des „Board of Directors“ werden von den Aktionären gewählt und können unterschieden werden in geschäftsführende Mitglieder („executive directors“) und nicht-geschäftsführende Mitglieder („non executive directors“). Der Board bestellt zudem einen leitenden Angestellten („executive officers“) zum CEO, der nicht Teil des „Board of Directors“ sein muss, welcher die Rolle der Unternehmensführung ähnlich dem Vorstand übernimmt.25 Die Arbeitsteilung im „Board of Directors“ sieht vor, dass „executive directors“ für Managementaufgaben und „non executive directors“ für Überwachungsaufgaben zuständig sind. Die „non executive directors“ sind also für die Kontrolle des Managements zuständig und erfüllen damit Aufgaben ähnlich einem Aufsichtsrat. In Unternehmen mit einem größeren „Board of Directors“ sollte zumindest ein Mitglied ein unabhängiger „non executive director“ sein. Im Jahresabschluss müssen die unabhängigen Mitglieder des „Board of Directors“ genannt werden und es muss angegeben werden, auf welcher Bewertung die Unabhängigkeit beruht und ob Gründe vorliegen, welche die Unabhängigkeit beeinträchtigen könnten, wie zB eine erfolgsabhängige Vergütung.26
Die eigentliche Kontrollfunktion wird in Unternehmen mit einem monoistischen System jedoch meistens dem „Audit Committee“ zugesprochen. Das „Audit Committee“ ist ein Ausschuss, der sich ausschließlich aus „non executive directors“ zusammensetzt und der innerhalb eines Unternehmens für die Überwachung zuständig ist und daher umfangreiche Kontrollrechte zugewiesen bekommt.27 Das „Audit Committee“ sollte zumindest mit drei „non executive directors“ besetzt werden, die alle unabhängig sein müssen. Diese Mitglieder sind dann für die für die Überwachung der Berichtstätigkeit und der internen Kontrollmechanismen zuständig sowie für die Beauftragung eines externen Abschlussprüfers.28 25 vgl. Steller, 2011, S. 31 f 26 vgl. Zipperling, 2012, S. 42 f 27 vgl. Steller, 2011, S. 32 28 vgl. Zipperling, 2012, S. 43 f
2.1.5. Wahlrecht des Systems
Es gibt aber auch Länder in denen keines der beiden bereits beschriebenen Corporate Governance System zwingend vorgeschrieben ist und daher ein Wahlrecht besteht, wie zB in Frankreich und den Niederlanden. In Italien und Portugal besteht für Aktiengesellschaften sogar die Möglichkeit zur Auswahl einer zusätzlichen dritten Option. Ein Wahlrecht für Deutschland wird von zahlreichen Stimmen in der Literatur und vom deutschen Juristentag ebenfalls schon länger gefordert, scheitert aber bis heute am politischen Willen.29 In Frankreich zB haben Aktiengesellschaften („Sociétés Anonymes“) die Möglichkeit zur Wahl eines dualistischen Corporate Governance Systems durch Bildung eines Vorstands („Directoire“) und Aufsichtsrats („Conseil de Surveillance“) sowie eines monoistischen Corporate Governance Systems durch die Gründung eines Verwaltungsrats („Conseil d’Administration“). Die für die Überwachung zuständigen Personen sind somit entweder im „Conseil de Surveillance“ oder als nicht-geschäftsführende Direktoren im „Conseil d’Administration“ tätig.30
In der europäischen Union wurde durch die Einführung der europäischen Aktiengesellschaft (SE) als Rechtsform ebenfalls eine Möglichkeit geschaffen, zwischen dem dualistischen und monoistischen System zu wählen. Die europäische Aktiengesellschaft ist mittlerweile aufgrund der verschiedenen Möglichkeiten zur Gestaltung der Unternehmensüberwachung vor allem in Deutschland weit verbreitet.31 In Deutschland wurden bis 2018 über 470 europäische Aktiengesellschaften gegründet, unter anderem mehrere DAX und MDAX Unternehmen, wie zB die BASF SE oder die Puma SE. Die Strabag SE war in Österreich eine der ersten großen Unternehmen, die sich für die Wahl der neuen Rechtsform SE entschieden haben.32
29 vgl. Hopt, 2018, S. 281 f 30 vgl. Winkler, 2017, S. 69 31 vgl. Moelgen, 2016, S. 16 f 32 vgl. Schaper, 2018, S. 5
2.1.6. Vergleich der Systeme
Der Hauptvorteil des dualistischen Systems wird in der klaren institutionellen Trennung von Leitung und Kontrolle gesehen, wodurch potentielle Konflikte über Zuständigkeiten und Kompetenzen bereits im Vorhinein verhindert werden. Durch die klare Trennung ist der Aufsichtsrat in der Lage unabhängiger und neutraler zu agieren, wodurch es folglich zu einer Effizienzsteigerung in den Aufsichtsratssitzungen und –ausschüssen kommt.33 Es wird in der mehrheitlichen Literatur deshalb auch strikt abgelehnt, dass Aufsichtsräte Aufgaben des Vorstands übernehmen sollten, um die Unabhängigkeit des Aufsichtsrat zu bewahren. Die herrschende Meinung der Praxis und Wissenschaft sieht vor allem für börsenotierte Familienunternehmen, aufgrund des Schutzes außenstehender Aktionäre sowie für Finanzinstitute, die einer besonderen Kontrolle bedürfen, einen klaren Vorzug für das dualistische System.34 Die klare Trennung von Leitungs- und Kontrollorgan und die damit verbundene Unabhängigkeit der Gremienmitglieder führt vor dem Hintergrund der Principal Agenten Theorie zu einer geringeren Wahrscheinlichkeit einer nachteiligen Koalitionsbildung für die Anteilseigner, wodurch Agency Kosten vermieden werden.35 Die klare institutionelle Trennung im dualistischen System wird von Kritikern aber auch gleichzeitig als größter Schwachpunkt gesehen, da Aufsichtsräte oft über Entscheidungen des Vorstands abstimmen sollen, obwohl sie an den jeweiligen Vorstandsdiskussionen nicht teilgenommen haben. Es kommt daher zu stärkeren Informationsasymmetrien, wodurch höhere Anforderungen an die Kommunikation zwischen den beiden Gremien gestellt wird. Aufsichtsräte erfüllen ihr Amt außerdem im Gegensatz zu Vorstandsmitgliedern meistens nebenberuflich und üben oft mehrere Aufsichtsratsmandate gleichzeitig aus, was die Kontrollaufgabe zusätzlich erschwert.36
Das monoistische System hingegen überzeugt durch einen schnellen Informationsfluss zwischen der Führung und den Überwachungsträgern, da beide Organe in einem „Board of Directors“ organisiert sind. Aufgrund des besseren Informationsflusses von ordnungsmäßiger Information, die als Grundlage für effiziente Überwachungsarbeit gesehen wird, sollte die Feststellung der Ordnungsmäßigkeit der
33 vgl. Jünger, 2013, S. 19 f 34 vgl. Hopt, 2018, S. 272 f 35 vgl. Winkler, 2017, S. 26 36 vgl. Jünger, 2013, S. 20
Geschäftsführung leichter sein.37 Der bessere Informationsfluss kann aber auch zu negativen Auswirkungen führen, da es den mit der Überwachung befassten „non executive directors“ schwerer fällt Entscheidungen in Frage zu stellen, wenn sie vorher am Entstehungsprozess der Entscheidungen aktiv eingebunden waren. Ein stärkerer operativ involvierter „non executive director“ führt also nicht zwangsläufig zu einer effektiveren Kontrolle, es erscheint daher ein gewisser Abstand vom Tagesgeschäft gebotener für die ordnungsmäßige Ausübung der Kontrollfunktion. Außerdem kommt es in monoistischen Systemen häufig zu einer großen Machtkonzentration in der Person des CEO, vor allem wenn der CEO das Amt gleichzeitig mit dem Amt des Chairman ausführt.38
Ein großer Unterschied zwischen den beiden Corporate Governance Systemen liegt auch bei der Arbeitnehmermitbestimmung, die im monoistischen System komplett fehlt. In der Literatur werden als Gründe für das Fehlen der Arbeitnehmermitbestimmung unter anderem die sich dadurch ergebende größere Personenanzahl des Gremiums, die zu einer geringeren Effizienz führt, sowie die fehlende Möglichkeit ausländische Arbeitnehmervertreter zu berufen angeführt. Die Befürworter der Arbeitnehmermitbestimmung argumentieren hingegen, dass Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat zu einer stärkeren Betriebsnähe der Kapitalvertreter führen und diese durch die Arbeitnehmervertreter im Gremium eine zusätzliche unabhängigere Informationsquelle neben dem Vorstand haben.39
37 vgl. Winkler, 2017, S. 25 38 vgl. Jünger, 2013, S. 21 39 vgl. Jünger, 2013, S. 21 f
2.2. Aufsichtsrat
Ein Unternehmen mit der Rechtsform einer Aktiengesellschaft muss sowohl nach deutschem als auch nach österreichischem Recht immer zwingend einen Aufsichtsrat einrichten.40 Die rechtlichen Grundlagen für den Aufsichtsrat finden sich in Österreich hauptsächlich im AktG in den §§ 86 – 99 sowie im freiwilligen Regelwerk des ÖCGK und in Deutschland ebenfalls vorrangig im AktG in den §§ 95 – 116 sowie im freiwilligen Regelwerk des DCGK. Im nachfolgenden Kapitel wird nun bezugnehmend auf das Thema dieser Arbeit auf die Voraussetzungen und Qualifikationsanforderungen, die Wahl und Zusammensetzung, die Aufgaben und Rechte, die Haftungen sowie auf die Ausschüsse eines Aufsichtsrates von börsenotierten Aktiengesellschaften genauer eingegangen. Außerdem wird die Rolle des Aufsichtsrats aus finanztheoretischer Perspektive beleuchtet. Die Unterschiede zwischen dem deutschen und dem österreichischen Recht werden hervorgehoben, auf Unterschiede beim Aufsichtsrat bei Sonderformen wie der europäische Aktiengesellschaft (SE) oder der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) wird nur kurz eingegangen.
2.2.1. Voraussetzungen und Qualifikationsanforderungen
Das österreichische und deutsche AktG normieren als zwingende persönliche Voraussetzungen, dass ausschließlich natürliche sowie unbeschränkt rechtsfähige Personen in den Aufsichtsrat bestellt werden können.41 Diese Personen müssen zudem voll handlungsfähig sein, um die mit dem Aufsichtsratsmandat verbundenen Rechte und Pflichten wahrnehmen zu können. Die volle Handlungsfähigkeit muss bei dem bestellten Aufsichtsratsmitglied während der gesamten Periode uneingeschränkt gegeben sein, bei einem dauerhaften Wegfall der vollen Handlungsfähigkeit endet das Mandat automatisch und ein bestelltes Ersatzmitglied rückt in dessen Amt nach.42 Das Gericht hat auf verpflichtenden Antrag des Vorstands oder freiwilligen Antrag eines Aufsichtsratsmitglieds sowie eines Aktionärs ein Aufsichtsratsmitglied zu bestellen, wenn dem Aufsichtsrat länger als drei Monate die zur Beschlussfähigkeit nötige Zahl
40 vgl. § 23 Abs. 1 AktG (Österreich); vgl. § 36 und § 37 AktG (Deutschland) 41 vgl. § 86 Abs. 1 AktG (Österreich); vgl. § 100 Abs. 1 AktG (Deutschland) 42 vgl. Kalss/Schimka, 2016, S. 79 f
an Mitgliedern fehlt. Die gerichtlich bestellten Mitglieder sind beim Wegfallen der Voraussetzungen vom Gericht abzuberufen.43
Ein Aufsichtsratsmitglied kann nach dem deutschen AktG nicht Mitglied in mehr als 10 Aufsichtsräten sein, um eine übermäßige Ämterhäufung zu verhindern. Es sind nur Aufsichtsratssitze in Gesellschaften einzurechnen, die kraft Gesetzes einen Aufsichtsrat bilden müssen und nicht freiwillig einen Aufsichtsrat gebildet haben.44 In Österreich ist die Höchstzahl von Aufsichtsratsmandaten in börsenotierten Unternehmen nach dem AktG mit 8 begrenzt, wobei die Tätigkeit als Vorsitzender doppelt anzurechnen ist.45 Außerdem dürfen Aufsichtsratsmitglieder nicht gleichzeitig Vorstandsmitglied oder ein Vertreter eines Vorstandsmitglieds in derselben Gesellschaft oder eines Tochterunternehmens der Gesellschaft sein.46 Dieses Verbot gilt grundsätzlich nicht für ehemalige Vorstandsmitglieder, es gibt für diese Personen jedoch eine gewisse Einschränkung. Ein ehemaliges Vorstandsmitglied darf nicht dem Aufsichtsrat einer börsenotierten Gesellschaft angehören, wenn es in den letzten zwei Jahren Vorstandsmitglied dieser börsenotierten Gesellschaft war, außer seine Wahl erfolgt auf Vorschlag von Aktionären, die mehr als 25 % der Stimmrechte an der Gesellschaft halten.47 Diese Ausnahmeregel gilt nach dem österreichischen AktG jedoch nur für ein ehemaliges Vorstandsmitglied, es dürfen also nicht zwei ehemalige Vorstandsmitglieder dem Aufsichtsrat angehören, bei denen die zweijährige Frist noch nicht abgelaufen ist. Es steht jedoch jeder Gesellschaft frei, ein generelles Verbot für die Bestellung von ehemaligen Vorstandsmitgliedern in den Aufsichtsrat satzungsmäßig festzulegen. Die Ausnahmeregelung für ehemalige Vorstandsmitglieder wurde insbesondere für börsenotierte Familiengesellschaften geschaffen, damit ein Angehöriger oder Vertrauter der Familie nach seiner Geschäftsführungstätigkeit unmittelbar in den Aufsichtsrat wechseln kann.48
Die Aufsichtsratsmitglieder sollten gemäß den theoretischen Ausführungen in Kapitel 2.1 auch unabhängig von den Interessen des Vorstandes sowie der Stakeholder sein, um die Aufsichtsratsfunktion unparteiisch und dem Unternehmensinteresse
43 vgl. § 89 AktG (Österreich); § 104 AktG (Deutschland) 44 vgl. Hopt/Roth, 2018, § 100 Rn. 51 ff
45 vgl. § 86 Abs. 4 AktG (Österreich)
46 vgl. § 90 Abs. 1 AktG (Österreich); § 105 Abs. 1 AktG (Deutschland) 47 vgl. § 86 Abs. 4 AktG (Österreich); § 100 Abs. 2 AktG (Deutschland) 48 vgl. Kalss/Schimka, 2016, S. 93
verpflichtend ausüben zu können. Die Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder ist auch im AktG grundgelegt, lässt jedoch Interpretationsspielräume offen.49 Der ÖCGK und der DCGK präzisieren die Unabhängigkeit des Aufsichtsrates in ihren jeweiligen Kodizes folgendermaßen: „Ein Aufsichtsratsmitglied ist als unabhängig anzusehen, wenn es in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht.“50 Die Europäische Kommission veröffentlichte außerdem 2005 eine Empfehlung, welche die Unabhängigkeitskriterien des Aufsichtsrates noch weiter präzisierte. Eine genaue Anzahl der unabhängigen Mitglieder im Aufsichtsrat wird in der Empfehlung nicht angegeben, es wird aber eine Besetzung des Aufsichtsrates in ausreichendem Maß mit unabhängigen Mitgliedern gefordert.51 Der ÖCGK und DCGK fordern beide jeweils eine Mehrheit von unabhängigen Kapitalvertretern im Aufsichtsrat.52
Bei den Qualifikationsanforderungen sind im Gegensatz zu den Voraussetzungen im deutschen und österreichischen AktG keine konkreten Regelungen für fachliche Anforderungen für die Ausübung einer Aufsichtsratstätigkeit vorgesehen.53 Die Literatur hat aus dem Verbot der Wahrnehmung des Aufsichtsratsmandats durch andere abgeleitet, dass ein Aufsichtsrat eine fachliche Mindestqualifikationen für die Ausübung des Aufsichtsratsmandat benötigt. Der deutsche BHG hat in einer Entscheidung klargestellt, dass ein Aufsichtsrat die Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen muss, um die Geschäftsvorgänge des jeweiligen Unternehmens ohne fremde Hilfe zu verstehen und beurteilen zu können.54 Das österreichische AktG schreibt ohne nähere Erläuterung vor, dass bei der Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern durch die Hauptversammlung auf die fachliche und persönliche Qualifikation sowie auf eine ausgewogene Zusammensetzung des Aufsichtsrats geachtet werden sollte.55
49 vgl. Hutzschenreuter/Metten/Weigand, 2012, S. 723 f 50 vgl. Hutzschenreuter/Metten/Weigand, 2012, S. 724; ÖCGK, 2018, S. 34 51 vgl. Christ, 2009, S. 20 ff 52 vgl. DCGK, 2017, S. 11; ÖCGK, 2018, S. 34 53 vgl. Kalss/Schimka, 2016, S. 99; vgl. Khurja, 2015, S. 14 54 vgl. Khurja, 2015, S. 14
2.2.2. Wahl und Zusammensetzung
Der Aufsichtsrat in österreichischen und deutschen börsenotierten Gesellschaften muss zumindest aus 3 Mitgliedern bestehen. Die Satzung kann eine höhere Anzahl festlegen, wobei in Österreich die maximale Höchstgrenze bei 20 und in Deutschland bei 21 liegt.56 Der ÖCGK legt die maximale Höchstgrenze bei 10 Mitgliedern (ohne Arbeitnehmervertreter) fest.57 Die Mitglieder des Aufsichtsrats können grundsätzlich unterteilt werden in Kapitalvertreter und Arbeitnehmervertreter, wobei sich der Aufsichtsrat in österreichischen Aktiengesellschaften unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten sowie in deutschen Aktiengesellschaften mit 500 bis 2.000 Beschäftigten zu 1/3 aus Arbeitnehmervertretern und zu 2/3 aus Kapitalvertretern zusammensetzen muss.58 In deutschen Aktiengesellschaften mit mehr als 2.000 Beschäftigten muss der Aufsichtsrat zu gleichen Teilen aus Arbeitnehmervertretern und Kapitalvertretern bestehen.59 In österreichischen und deutschen börsenotierten Aktiengesellschaften mit mindestens sechs Kapitalvertretern und 20 % Arbeitnehmervertretern müssen zudem mindestens 30 % der Mitglieder Frauen und mindestens 30 % der Mitglieder Männer sein.60 Der Aufsichtsrat hat aus den Mitgliedern einen Vorsitzenden und mindestens einen Stellvertreter zu wählen und der Vorstand hat dies im Firmenbuch bzw. im Handelsregister zu melden.61
Das AktG kennt grundsätzlich drei Möglichkeiten zur Bestellung eines Aufsichtsrates, durch die Wahl der Hauptversammlung, aufgrund eines Entsenderechts sowie aufgrund eines gerichtlichen Antrags des Vorstandes, Aufsichtsrates oder eines Aktionärs.62 Die Bestellung zum Aufsichtsratsmitglied erfolgt meistens durch eine Wahl der Hauptversammlung, wobei alle Aktionäre vorschlagsberechtigt sind.63 Die Wahlvorschläge in börsenotierten Aktiengesellschaften müssen mindestens von einer 1 % Minderheit unterstützt werden und die vorgeschlagenen Kandidaten müssen zwingend vor der Hauptversammlung vorgestellt werden.64 Die vorgeschlagenen
56 vgl. § 86 Abs. 1 AktG (Österreich); vgl. § 95 AktG (Deutschland) 57 vgl. ÖCGK, 2018, S. 34
58 vgl. § 110 Abs. 1 ArbVG; vgl. § 4 Abs. 1 DrittelbG 59 vgl. § 7 MitbestG
60 vgl. § 86 Abs. 7 AktG (Österreich); vgl. § 96 Abs. 2 AktG (Deutschland) 61 vgl. § 92 Abs. 1 AktG (Österreich); vgl. § 107 Abs. 1 AktG (Deutschland) 62 vgl. Barth, 2013, S. 14 f
63 vgl. Kittel, 2016, S. 57 64 vgl. Doralt, 2016, S. 215
Kandidaten sind verpflichtet, der Hauptversammlung ihre Qualifikationen, wie zB Berufserfahrung oder Ausbildung, darzulegen sowie alle Umstände, die eine Befangenheit begründen könnte. In börsenotierten Gesellschaften müssen die zur Aufsichtsratswahl stehenden Kandidaten spätestens am 5. Werktag vor der Wahl auf der Website der Gesellschaft veröffentlicht werden, ansonsten kann es zu keiner Abstimmung über die betroffenen Personen kommen. Die Wahl zum Aufsichtsrat erfolgt mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen, wenn in der Satzung der Gesellschaft keine anderen Erfordernisse, wie zB anderes Mehrheitserfordernis oder bestimmte Präsenzquoren, festgelegt sind.65 Die Abstimmung in börsenotierten Gesellschaften muss in Form einer Einzelabstimmung erfolgen, Blockabstimmungen sind unzulässig.66
Es ist für bestimmte Aktionäre möglich sich als zweite Möglichkeit zur Bestellung von Aufsichtsratsmitgliedern in der Satzung ein Entsendungsrecht zu sichern, um Personen direkt in den Aufsichtsrat entsenden zu können.67 Die Gesamtzahl der entsandten Mitglieder darf in börsenotierten Gesellschaften ein Drittel aller Aufsichtsratsmitglieder ohne Arbeitnehmervertreter nicht übersteigen. Es gibt für den Entsendungsberechtigten keine Pflicht zur tatsächlichen Entsendung, auch nicht wenn das zu entsendende Mitglied für die Beschlussfähigkeit erforderlich ist.68 Die dritte Möglichkeit zur Bestellung eines Aufsichtsrates durch ein Gericht wurde bereits im Kapitel 2.2.1 beschrieben und es wird daher nicht mehr näher darauf eingegangen.
Die Arbeitnehmervertreter werden nicht in den Aufsichtsrat gewählt, sondern durch das Organ der Arbeitnehmerschaft, wie zB Betriebsrat, entsendet. Die Dauer der Mitgliedschaft der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat ist nicht an die Funktionsperiode der Kapitalvertreter gebunden. Bei einer Änderung der Anzahl der Kapitalvertreter im Aufsichtsrat, die sich auf die Anzahl der Arbeitnehmervertreter auswirkt, ist grundsätzlich eine Neuentsendung durchzuführen.69
65 vgl. Kittel, 2016, S. 57 f 66 vgl. Doralt, 2016, S. 215 67 vgl. Barth, 2013, S. 14 f 68 vgl. Kittel, 2016, S. 59 f 69 vgl. Gahleitner, 2016, Rn. 33 ff
2.2.3. Aufgaben und Rechte
Die Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrats finden sich im österreichischen AktG in § 95 und im ÖCGK in den Punkten 32 bis 38 sowie im deutschen AktG in § 111 AktG und im DCGK in den Kapiteln 5.1 und 5.2.70 Es werden jedoch im deutschen sowie im österreichischen AktG die Kompetenzen des Aufsichtsrats nur demonstrativ aufgezählt, da der Gesetzgeber es nicht für möglich und zweckmäßig hielt, alle Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats in einer Vorschrift zusammenzufassen.71 Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats ist die Überwachung der Geschäftsführung, dieser Punkt wird im ersten Absatz in beiden AktG genannt.72 Der Aufsichtsrat soll durch seine Kontrolltätigkeit sicherstellen, dass der Vorstand die Geschäfte effizient im Interesse der Stakeholder ausführt, wobei sich die Prüfung der Entscheidungen nicht nur auf die Rechtmäßigkeit, sondern auch auf die Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmäßigkeit erstrecken soll.73 Das AktG gibt dem Aufsichtsrat daher das Recht zur Einsichtnahme und Prüfung der Vorstandsberichte sowie der Bücher und Abschlüsse. Der Aufsichtsrat kann auch durch einige Instrumente unmittelbar auf den Vorstand einwirken, zB durch den Erlass einer Geschäftsordnung für den Vorstand oder der Verweigerung den Jahresabschluss festzustellen.74
Es werden dem Aufsichtsrat in einem Unternehmen zur Sicherstellung der effektiven Überwachung außerdem unter anderem die Personalhoheit, unternehmenspolitische Kompetenz und die Beratungskompetenz zugewiesen.75 Die Personalhoheit bezeichnet das Recht des Aufsichtsrats zur Bestellung und Abberufung des Vorstandes und dient der vorbeugenden Überwachung der Unternehmensführung.76 Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats, da dadurch die Ausrichtung und der Stil der Unternehmensleitung festgelegt werden kann. Die zur Verfügung stehenden Kandidaten für die Wahl zu einem Vorstandsmitglied sind vom Aufsichtsrat auf ihre fachliche und menschliche Eignung sowie auf ihre Teamfähigkeit für die Zusammenarbeit im Kollegialorgan Vorstand zu prüfen. Der Aufsichtsrat kann als Hilfe
70 vgl. § 95 AktG (Österreich); ÖCGK, 2018, S. 27 f; § 111 AktG (Deutschland); DCGK S. 9 71 vgl. Hopt/Roth, 2018, § 111 Rn. 17
72 vgl. § 95 Abs. 1 (Österreich); § 111 Abs. 1 (Deutschland) 73 vgl. Eibelshäuser, 2011, S. 91
74 vgl. Prigge, 2012, S. 80 75 vgl. Debus, 2010, S. 9 76 vgl. Debus, 2010, S. 9 f
für die Meinungsbildung und Einschätzung der Qualifikation einzelner Kandidaten auch externe Berater hinzuziehen, am Schluss sollte die bestqualifizierte Person zum Vorstand bestellt werden.77 Vorstandsmitglieder werden durch einen mit einfacher Mehrheit zustande gekommenen Beschluss des Aufsichtsrats gewählt und müssen der Wahl anschließend zustimmen. Die Kompetenz zur Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern liegt ausschließlich beim Aufsichtsrat und kann nicht an die Hauptversammlung übertragen werden. In der Praxis wird in den Aktiengesellschaften bei einer Vorstandsbestellung häufig ein Personalausschuss eingerichtet, der geeignete Bewerber sichten und ansprechen soll und anschließend dem Aufsichtsrat einen Vorschlag unterbreitet. Die Aufsichtsratsmitglieder sind jedoch bei der Wahl des Vorstands im Rahmen des unternehmerischen Ermessens frei und ohne Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft. Die Aktionäre können auf die Zusammensetzung und Wahl des Aufsichtsrats nur durch zwei Möglichkeiten Einfluss nehmen, entweder in dem sie sich selbst oder Vertraute in den Aufsichtsrat wählen und so die erforderlichen Mehrheitsverhältnisse herbeiführen oder in dem sie sich durch die Satzung ein Entsenderecht einräumen lassen.78 Der Aufsichtsrat kann ein Vorstandsmitglied beim Vorliegen eines wichtiges Grundes, wie zB grobe Pflichtverletzung oder Unfähigkeit zur ordnungsmäßigen Geschäftsführung abberufen. Die Abberufung ist dauerhaft gültig, außer es wird rechtskräftig die Unwirksamkeit der Abberufung festgestellt.79
Die unternehmenspolitische Kompetenz bezeichnet das Recht des Aufsichtsrats, bestimmte Geschäfte des Vorstandes von seiner Zustimmung abhängig zu machen. Die Geschäftsführungsautonomie des Vorstandes wird dadurch begrenzt und ermöglicht dem Aufsichtsrat eine begleitende Kontrolle der Unternehmensführung.80 Es werden im österreichischen AktG demonstrativ einige Geschäftsführungsmaßnahmen aufgezählt, die der Vorstand nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats umsetzen darf, unter anderem muss der Aufsichtsrat bei der Erteilung einer Prokura oder der Festlegung allgemeiner Grundsätze der Geschäftspolitik zustimmen. Der Aufsichtsrat kann in einer Geschäftsordnung für den Vorstand weitere zustimmungspflichtige Geschäftsführungsmaßnahmen festlegen.81 Das deutsche
77 vgl. Frotz/Schörghofer, 2016, Rn. 9 f 78 vgl. Stein, 2016, S. 105
79 vgl. § 75 Abs. 4 AktG (Österreich); § 84 Abs. 3 AktG (Deutschland) 80 vgl. Debus, 2011, S. 11
AktG schreibt ähnliche zustimmungspflichtige Geschäftsführungsmaßnahmen vor, im Gegensatz zu Österreich kann der Aufsichtsrat in Deutschland bestimmte Maßnahmen jedoch nicht endgültig verhindern. Bei einer Verweigerung des Aufsichtsrats über eine Maßnahme, kann der Vorstand verlangen, dass die Hauptversammlung über den Gegenstand abstimmt und diese kann mit einer 3/4 – Mehrheit die Entscheidung des Aufsichtsrats „overrulen“.82 In einer dualistischen SE müssen die Zustimmungsvorbehalte des Aufsichtsrats zwingend in der Satzung festgelegt werden.83
Der Aufsichtsrat soll seine Überwachung nicht nur auf vergangene Handlungen des Vorstands ausrichten, sondern ist durch die Beratungskompetenz verpflichtet den Vorstand zu beraten und auf die zukünftige Gestaltung der Gesellschaft einzuwirken. Die Beratungstätigkeit des Aufsichtsrats ist für diesen auch ein Mittel zur vorbeugenden Überwachung und begleitenden Kontrolle des Vorstandes. Der Vorstand ist auch verpflichtet sich vom Aufsichtsrat beraten zu lassen, allerdings ist die Beratung nicht rechtlich verbindlich, die endgültigen Entscheidungen werden immer vom Vorstand alleine getroffen. Der Vorstand muss jedoch die Stellungnahmen des Aufsichtsrates prüfen und in seine Entscheidungsgrundlagen miteinbeziehen.84
Der Aufsichtsrat einer KGaA hat im Gegensatz zu den Aufsichtsräten von Aktiengesellschaften keine Personalkompetenzen, Geschäftsordnungskompetenzen sowie keine Kompetenz bestimmte Arten von Geschäften von seiner Zustimmung abhängig zu machen. Es gibt für Aufsichtsräte einer KGaA daher keine Befugnis die Geschäftsführung zu bestellen bzw. abzuberufen sowie eine Geschäftsordnung für die Komplementäre zu erlassen. Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats einer KGaA liegt daher in der Überwachung bzw. Prüfung der Geschäftsführung und zusätzlich hat dieser die Kompetenzen zur Vertretung der Kommanditaktionäre sowie zur Ausführung der Hauptversammlungsbeschlüsse. Der Aufsichtsrat der KGaA hat außerdem Informationsrechte gegenüber der Geschäftsführung und kann daher zB Informationen über die Liquidität bzw. Rentabilität des Unternehmens verlangen.85
82 vgl. Stein, 2016, S. 108 83 vgl. Schaper, 2018, S. 11 84 vgl. Kittel, 2016, S. 265 f
2.2.4. Haftungen
Das österreichische und das deutsche AktG verweisen bei den Sorgfaltspflichten und Verantwortlichkeiten der Aufsichtsratsmitglieder auf die selbigen der Vorstandsmitglieder.86 Aufsichtsratsmitglieder haben daher bei der Ausübung ihres Amtes die Sorgfalt anzuwenden, die für die ordentliche und gewissenhafte Erfüllung der Aufgaben und Pflichten eines Aufsichtsrats erforderlich sind. Die Verletzung dieser Pflichten kann zur persönlichen Haftung, die in eine Innenhaftung und eine Außenhaftung unterschieden werden kann, eines Aufsichtsratsmitglieds führen.87 Die Innenhaftung, bei der die Aufsichtsräte zum Ersatz eines Schadens gegenüber der Gesellschaft verpflichtet sind, ergibt sich aus dem jeweiligen AktG. Es muss ein pflichtwidriges und schuldhaftes Verhalten des Aufsichtsrats sowie ein kausaler Schaden der Gesellschaft als Haftungsvoraussetzung für einen Schadenersatzanspruch vorliegen. Haftungsausschlüsse oder –begrenzungen von Aufsichtsräten gegenüber der Gesellschaft in der Satzung oder der Geschäftsordnung sind unzulässig.88
Die gesetzlichen Bestimmungen des AktG sind eine reine Innenhaftungsnorm, weshalb eine Außenhaftung, bei der die Aufsichtsratsmitglieder schadensersatzpflichtig gegenüber Dritten sind, aus dem Gesetz nicht abgeleitet werden kann. Dritte wären zB Aktionäre der Gesellschaft oder Kunden, welche einen entstandenen Schaden nur gegen die Gesellschaft selbst geltend machen könnten. Geschädigte Dritte können außerhalb der Insolvenz der Gesellschaft nach dem ABGB nur bei der Pfändung oder Abtretung der Forderung der Gesellschaft gegen das Aufsichtsratsmitglied sowie bei deliktischen Ansprüchen direkt auf die Aufsichtsratsmitglieder greifen.89 Deliktische Ansprüche der Aufsichtsräte kommen zB bei einem vorsätzlichen sittenwidrigen Verhalten oder einer Verletzung eines Schutzgesetzes des Aufsichtsrats in Betracht.90
86 vgl. § 99 AktG (Österreich); vgl. § 116 AktG (Deutschland) 87 vgl. Fassbach/Wettich, 2016, S. 269 ff
88 vgl. Zaumseil, 2012, S. 423 89 vgl. Kittel, 2016, S. 361 f 90 vgl. Zaumseil, 2012, S. 437
Die meisten Aufsichtsräte sichern sich gegen das persönliche Haftungsrisiko durch eine D&O-Versicherung ab. Die D&O-Versicherung ist eine Vermögensschadens-Haftpflichtversicherung für Organmitglieder und in deutschen börsenotierten Gesellschaften mittlerweile Standard, diese wird auch fast immer von der jeweiligen Gesellschaft finanziert wird. Aufsichtsratsmitglieder werden durch die D&O Versicherung gegen das Risiko von Schadenersatzansprüchen aufgrund von Pflichtverletzungen oder durch die Ausübung ihrer Tätigkeit gedeckt. Die versicherten Aufsichtsräte werden im Schadensfall von den Ansprüchen freigestellt und damit geschützt, für den Schaden mit dem Privatvermögen aufkommen zu müssen.91
2.2.5. Ausschüsse des Aufsichtsrats
Ein Aufsichtsrat kann nach dem österreichischen und deutschen AktG zum Zwecke der Vorbereitung von Verhandlungen und Beschlüssen oder zur Überwachung der Ausführung seiner Beschlüsse einen oder mehrere Ausschüsse bestellen.92 Ausschüsse dienen der Effizienzsteigerung der Aufsichtsratsarbeit und werden in den meisten Fällen eingerichtet, um komplexere Sachverhalte von Aufsichtsratsmitgliedern zu bearbeiten. In österreichischen börsenotierten Aktiengesellschaften ist nach dem AktG ein Prüfungsausschuss zwingend einzurichten, ein Nominierungs- und Vergütungsausschuss sollte nach dem ÖCGK eingerichtet werden.93 In Deutschland sollte nach dem DCGK in Aktiengesellschaften ein Prüfungsausschuss sowie ein Nominierungsausschuss gebildet werden.94 Die Mehrheit der Mitglieder im Prüfungs-, Vergütungs- und Nominierungsausschuss muss gemäß einer Empfehlung der europäischen Kommission unabhängig sein.95 Es wird daher nachfolgend genauer auf den Prüfungsausschuss eingegangen werden und nur kurz auf den Nominierungs- und Vergütungsausschuss.
Der Prüfungsausschuss beschäftigt sich hauptsächlich mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems. Es müssen mindestens zwei Sitzungen im Geschäftsjahr abgehalten werden und ein
91 vgl. Fassbach/Wettich, 2016, S. 274 f
92 vgl. § 92 Abs. 4 AktG (Österreich); § 107 Abs. 3 AktG (Deutschland) 93 vgl. § 92 Abs. 4a AktG (Österreich); ÖCGK, 2018, S. 29 f
94 vgl. DCGK, 2017, S. 10 95 vgl. Christ, 2009, S. 23
Finanzexperte muss Mitglied des Ausschusses sein. Der Finanzexperte muss über fachliche und praktische Kenntnisse im Finanz- und Rechnungswesen sowie in der Berichterstattung verfügen und darf in den letzten drei Jahren kein Vorstandsmitglied, leitender Angestellter oder Abschlussprüfer der Gesellschaft gewesen sein.96 In deutschen börsenotierten Gesellschaften ohne einen eingerichteten Prüfungsausschuss muss ein Finanzexperte dem Aufsichtsrat angehören.97 Außerdem hat der Prüfungsausschuss nach dem DCGK dem Aufsichtsrat eine begründete Empfehlung für die Wahl des Abschlussprüfers vorlegen, wobei dieser Vorschlag mindestens zwei Kandidaten umfassen sollte.98 Die Einrichtung eines Prüfungsausschusses soll vor allem die Effektivität und die Effizienz der Überwachungsfunktion eines Unternehmens steigern. Die Vorteile in einem Prüfungsausschuss werden unter anderem in der Intensivierung der Überwachung sowie der Verbesserung der Informationsversorgung gesehen.99
Der Aufsichtsrat sollte bei einer Anzahl von mehr als sechs Mitgliedern einen Nominierungs- sowie einen Vergütungsausschuss einrichten, wobei auch ein Ausschuss für beide Agenden eingerichtet werden kann. Der Nominierungsausschuss beschäftigt sich generell mit der Nachfolgeplanung in den Organen einer Aktiengesellschaft und soll der Hauptversammlung Vorschläge zur Besetzung der frei werdenden Mandate im Vorstand und Aufsichtsrat unterbreiten. Der Vergütungsausschuss beschäftigt sich mit der Vorstandsvergütung und dem Inhalt von Anstellungsverträgen mit Vorstandsmitgliedern. Ein Mitglied des Vergütungsausschusses muss über Erfahrung in der Vergütungspolitik verfügen, der Vorsitzende des Vergütungsausschusses ist immer der Aufsichtsratsvorsitzende.100
96 vgl. Kittel, 2016, S. 183 97 vgl. Henschel/Heinze, 2019, S. 346 98 vgl. DCGK, 2017, S. 10 99 vgl. Steller, 2011, S. 106 100 vgl. Kittel, 2016, S. 184
2.2.6. Rolle des Aufsichtsrats auf finanztheoretischer Perspektive
Die Rolle des Aufsichtsrats lässt sich aus der Notwendigkeit eines Kontrollorgans für Aktiengesellschaften sowie einer theoretischen Herleitung seiner klassischen Aufgaben ableiten. Es ergibt sich aus theoretischer Sicht unter anderem nach der Principal-Agenten-Theorie ein Kontrollproblem zwischen der Hauptversammlung und dem Vorstand, da die Eigentümer in Form der Hauptversammlung vom Vorstand ausgenutzt werden könnten. Eine Lösung dieses Kontrollproblems ist im dualistischen System die Implementierung eines vom Management unabhängigen Gesellschaftsorgans, dem Aufsichtsrat, welches für die Kontrollausübung zuständig ist.101 In der Literatur wird daher auch die Überwachung der Geschäftsführung als wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrates angesehen, weshalb diese Aufgabe auch im Aktiengesetz festgeschrieben wurde. Der Gesetzgeber hat den Umfang und Inhalt der Überwachungsaufgabe allerdings nicht im Detail beschrieben, weshalb sich nach allgemeiner Auffassung die Überwachung des Aufsichtsrats auf die Rechtmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung des Vorstands beziehen soll.102
In der Literatur wurden durch eine empirische Studie von Gerum für den deutschen Aufsichtsrat folgende vier unterschiedliche Typen bzw. Rollen identifiziert, die sich aus der Beziehung zwischen dem Vorstand und dem Aufsichtsrat und in Bezug auf Kontrolle und Beratung ergeben. Der erste Typ ist der Leitungsaufsichtsrat, der sich aus der Tatsache ergibt, dass der Vorstand aufgrund der vielen zustimmungspflichtigen Geschäften vom Aufsichtsrat kontrolliert und gesteuert wird. Die vom AktG gedachte Geschäftsführungsautonomie des Vorstands existiert daher laut diesem Aufsichtsratstyp in der Praxis nicht. Die Rolle des Kontrollaufsichtsrats ergibt sich durch den Verzicht der Aktionäre auf Mitbestimmung, wodurch sich die zustimmungspflichtigen Geschäfte auf nebensächliche Angelegenheit beschränken. Der Aufsichtsrat wird dadurch in seiner Überwachungsfunktion auf die Kontrolle des Vorstands und die Feststellung des Jahresabschlusses reduziert. Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden faktisch vom Vorstand ausgewählt, wodurch der Vorstand das Unternehmen praktisch allein steuert und sich deshalb die Rolle des
101 vgl. Nieber, 2016, S. 17 ff 102 vgl. Scholz, 2006, S. 44 f
Beratungsaufsichtsrats ergibt. Dieser hat die Aufgabe die Aktivitäten des Vorstands
durch sein Wissen und seine Erfahrung zu fördern und schützen, zu einer Beteiligung an den Entscheidungen kommt es bei diesem Aufsichtsratstyp nicht. Der vierte Aufsichtsratstyp ist der unternehmenspolitische Aufsichtsrat, der zusätzlich zum Beratungsaufsichtsrat die Befugnis über zustimmungspflichtige Geschäfte besitzt. Die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats in dieser Rolle liegt in der Teilnahme an der Unternehmenspolitik, um diese nach außen abzusichern.103 Eine empirische Überprüfung untermauerte die theoretisch entwickelten Rollen von Gerum, da sich in 71 untersuchten Fällen lediglich 10 % Prozent keinem der vier Typen zuordnen liesen und es zeigte sich ein Entwicklungspfad des Aufsichtsrates vom Leitungs- zum Kontroll- sowie zum unternehmenspolitischen Aufsichtsrat.104
Das Rollenverständnis des Aufsichtsrats hat sich unter Experten in den letzten Jahren verändert, was mit einer höheren Anforderung an die Aufsichtsratstätigkeit begründet wird.105 Einer neueren Studie von Carter & Lorsch zufolge haben die Globalisierung, der technologische Wandel sowie die zunehmende Bedeutung menschlichen Kapitals den größten Einfluss auf den Wandel der Aufsichtsräte. Die Aufsichtsratsmitglieder müssen diesen neuen Aufgaben und höheren Anforderung in der modernen Zeit gerecht werden.106 Es ist daher eine Professionalisierung des Aufsichtsrats erforderlich und in diesem Zusammenhang sollte auch die Aufsichtsratsvergütung professionalisiert werden, da die derzeitige Höhe der Aufsichtsratsvergütung in keinem vernünftigen Verhältnis zur fachlichen und persönlichen Qualifikation sowie der hohen Arbeitsbelastung der Aufsichtsräte steht. Um die Rolle des Aufsichtsrat ordnungsgemäß auszuführen, sollten unter anderem verstärkt extrinsische Motivationsanreize durch eine erfolgsorientierte Bezahlung gesetzt werden.107
103 vgl. Schulten, 2013, S. 86 f 104 vgl. Neidig, 2019, S. 17 f 105 vgl. Jünger, 2013, S. 14 106 vgl. Neidig, 2019, S. 18 107 vgl. Jünger, 2013, S. 14
2.3. Aufsichtsratsvergütung
In diesem Kapitel wird zuerst auf die rechtliche Situation der Aufsichtsratsvergütung eingegangen und anschließend die freiwilligen Vorgaben aus dem Corporate Governance Kodex kurz beschrieben. Es werden die Unterschiede zwischen dem österreichischen und deutschen Recht hervorgehoben. Abschließend wird noch die Aufsichtsratsvergütung aus finanztheoretischer Perspektive genauer beleuchtet.
2.3.1. Rechtliche Situation
Die rechtliche Situation der Aufsichtsratsvergütung wird in Österreich in § 98 bzw. in Deutschland in § 113 des jeweiligen AktG normiert. Es wird in beiden Rechtsvorschriften festgelegt, dass den Mitgliedern des Aufsichtsrats eine in Einklang mit den wahrgenommenen Aufgaben und der Lage der Gesellschaft stehende Vergütung gewährt werden kann. Die beiden AktGs weisen damit nur auf die Möglichkeit zur Gewährung einer Vergütung hin, diese muss entweder in der Satzung festgelegt oder von der Hauptversammlung bewilligt werden.108 Die Entscheidung über eine Gewährung einer Aufsichtsratsvergütung wird daher ausschließlich von den Aktionäre der Gesellschaft in der Hauptversammlung getroffen und kann nicht an ein anderes Organ, wie zB Vorstand oder Aufsichtsrat, delegiert werden. Es gibt keinen gerichtlich durchsetzbaren Rechtsanspruch für die Aufsichtsratsmitglieder auf eine Vergütung, ohne einen entsprechenden Beschluss müssen diese unentgeltlich tätig sein.109 Aufsichtsratsmitglieder haben nach dem österreichischen ABGB jedoch einen Rechtsanspruch auf einen Ersatz für die durch ihre Aufsichtsratstätigkeit entstandenen Aufwendungen und Auslagen.110 Die Vergütung für die Mitglieder des ersten Aufsichtsrats muss jedenfalls von der Hauptversammlung bewilligt und anschließend in der Hauptversammlung beschlossen werden.111 Es muss nach dem deutschen AktG bei börsenotierten Gesellschaften mindestens alle vier Jahre die Vergütung der
108 vgl. § 98 Abs. 1 AktG (Österreich); vgl. § 113 Abs. 1 AktG (Deutschland) 109 vgl. Kittel, 2016, S. 86 f
110 vgl. § 1014 ABGB
Aufsichtsratsmitglieder beschlossen werden, wobei ein bestätigender Beschluss der aktuellen Vergütung zulässig ist.112
Die gewährte Vergütung sollte nach dem Wortlaut der beiden AktG nach den zwei Kriterien Tätigkeitsumfang des Aufsichtsrats sowie der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens vergeben werden, welche allerdings in der rechtswissenschaftlichen Literatur bis heute weitgehend unpräzisiert sind.113 Der Gesetzgeber versucht bei dem ersten Kriterium nicht nur auf die bloße Mitgliedschaft im Aufsichtsrat, sondern auf die tatsächlich ausgeübte Tätigkeit und Beanspruchung des Aufsichtsratsmitglieds abzustellen.114 Ein Blick in die Praxis zeigt, dass Aufsichtsräte ihre Aufgaben großteils im Rahmen der Aufsichtsratssitzungen wahrnehmen, von denen es im Durchschnitt fünf bis sieben Sitzungen pro Jahr gibt. Der Zeitaufwand für eine Aufsichtsratssitzung beträgt für ein normales Aufsichtsratsmitglied etwa 1,5 bis zwei Tage und beinhaltet eine seriöse Vorbereitung durch Studium der Materialien und des Protokolls sowie der Anreise zu den Sitzungen. Ein Aufsichtsratsvorsitzender benötigt mindestens die doppelte Zeit eines normalen Aufsichtsratsmitglieds, da dieser noch zusätzlichen Aufgaben wahrzunehmen hat.115 Das zweite Kriterium stellt auf die individuelle wirtschaftliche Lage des jeweiligen Unternehmens ab, wodurch es je nach Branche und Ertragssituation eines Unternehmens zu Differenzierungen bei der Aufsichtsratsvergütung kommen kann.116 Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit kann auch so interpretiert werden, dass bei einer schlechten wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens eine niedrigere Vergütung gezahlt werden sollte bzw. bei einer guten wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens eine höhere Vergütung gezahlt werden sollte. Zusammenfassend spricht das erste Kriterium für eine funktionsabhängige und das zweite Kriterium für eine erfolgsabhängige Vergütung des Aufsichtsrats, auf die Vergütungsbestandteile von Aufsichtsräten wird später im Kapitel 3 noch genauer eingegangen werden.117
112 vgl. § 113 Abs. 3 AktG (Deutschland) 113 vgl. Winkler, 2017, S. 51 f
114 vgl. Kittel, 2016, S. 88 115 vgl. Reichl, 2016, S. 1609 f 116 vgl. Kittel, 2016, S. 88 117 vgl. Reichl, 2016, S. 1611
