Wissenserwerb und Wissenstransfer in der Umwelttechnologie aus der Sicht der WissensarbeiterInnen – Die Bedeutung von
kollaborativen Strukturen und Werkzeugen
von
Dr. Walter Geiger
betreut von
Univ. Prof. Dr. Christian Schlögl
Fachhochschul-Studiengang Angewandtes Wissensmanagement Eisenstadt 2009
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und
Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt.
Wien, im August 2009
1 Abstract
The aim of the present study is to investigate the pattern of knowledge acquisition in SMEs (Small and Medium Enterprises) of the environmental technology sector and to identify the role of collaboration and Web 2.0 technologies in this process.
A literature survey showed that knowledge acquisition in SMEs highly depends on external knowledge sources and cooperation. It is hypothesized that these co- operations should be favored by the use of collaborative internet tools.
On the basis of these literature data, two expert interviews and a group interview with knowledge workers, 6 hypotheses concerning the knowledge acquisition seen from the view of knowledge workers were formulated, transformed into an online questionnaire and sent to 150 SMEs.
The 29 data sets were analyzed using firm specific (size, turnover, percentage of knowledge workers) and knowledge worker specific variables (age, formation, work experience, time employed, IT-affinity) the 6 hypotheses were tested using non- parametric statistical methods.
The results can be summarized as follows:
Knowledge workers use both individual and collaborative methods independent of age, time employed and work experience.
Knowledge workers do not differentiate between explicit and implicit knowledge when applying knowledge acquisition strategies.
In general, personal networks are not more heavily used than institutional cooperation structures. When considering only internal knowledge acquisi- tion, which is much more frequent than external sources, personal networks are preferred.
Web 2.0 tools are poorly used in the knowledge acquisition processes.
Especially low importance is given to participation in virtual social networks.
This holds also true when asking for the future role of these tools.
SME specific structures play an important role in favoring or hampering knowledge acquisition. Firm leadership and philosophy are perceived as positive, low budget and lack of IT infrastructure to cope with the increasing amount of information are seen as negative for an efficient knowledge acquisition.
Knowledge workers believe that knowledge sharing and collaboration in networks will become even more important in the future, although they do not attribute any significant role to Web 2.0 applications in these processes.
Instead, they are more worried about the increasing information overload and how to fight it.
The results of this study could motivate SMEs to become aware of the importance of knowledge acquisition at both the company and the personal level and to identify the processes and variables influencing them. Expanding external knowledge acquisition and enhancing the use of collaborative internet applications should help SMEs to cope with future innovation challenges.
Keywords: knowledge acquisition, SMEs, collaborative networks, Web 2.0 tools, innovation
2 Executive Summary
Die vorliegende Arbeit untersucht die Frage, wie WissensarbeiterInnen in KMU des Umwelttechnologiebereichs neues Wissen erwerben. Wesentliche Aspekte sind dabei die Zusammenarbeit in Netzwerken und die Unterstützung dieser Zusam- menarbeit durch kollaborative Internetanwendungen (Stichwort: Web 2.0). Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt darin zu erheben, inwieweit unternehmens- und personenbezogenen Faktoren wie Firmengröße, Umsatz, Anteil der Wissensarbeite- rInnen, Alter, Ausbildung, Zeit im Betrieb sowie Berufs- und IT-Erfahrung der Mitarbeiter die Art des Wissenserwerbs beeinflussen.
Ausgehend von einer umfassenden Analyse der Literatur, in der ein Überblick über die wesentlichen Faktoren erfolgreichen Wissenserwerbs und die Bedeutung von Netzwerken für Innovation speziell für KMU gegeben und die Möglichkeiten und Grenzen von Web 2.0 Anwendungen dargestellt werden, wurden unter
Einbeziehung der Ergebnisse von zwei ExpertInneninterviews und einem Grup- peninterview mit WissensarbeiterInnen 6 Hypothesen formuliert und im Rahmen einer Online-Befragung von 150 KMU aus dem Umwelttechnologiebereich
geschickt. Dieser Bereich wurde deshalb gewählt, weil er als besonders innovativ gilt und einen hohen Anteil an WissensarbeiterInnen aufweist. Zum Zweck der Hypo- thesenüberprüfung wurden die 29 vollständige Datensätze nicht-parametrischen Testverfahren (Mediane, Rangkorrelationen) unterzogen.
Diese Analysen ergaben folgende, statistisch abgesicherte Ergebnisse:
Hypothese 1:
Der Wissenserwerb in der Praxis erfolgt bei neuen, unerfahrenen MitarbeiterInnen häufig individuell, bei älteren, erfahreneren MitarbeiterInnen meist unter
Ausnutzung entsprechender Netzwerke.
Nicht bestätigt
Alter, Zeit im Betrieb und Berufserfahrung haben keinen Einfluss auf die Art des Wissenserwerbs
Hypothese 2:
Kollaborativer und individueller Wissenserwerb werden differenziert eingesetzt, je nachdem, ob es sich um implizites (kollaborativ) oder explizites (individuell) Wissen handelt
Teilweise bestätigt
Unabhängig von der Art des Wissens werden vor allem von jüngeren
MitarbeiterInnen beide Strategien verwendet, was bei dieser Gruppe zu einer höheren Wissenserwerbsintensität führt. Es gibt allerdings leichte Hinweise, dass die individuelle Strategie zusätzlich vor allem beim Erwerb expliziten Wissens eingesetzt wird.
Die Grundannahme des Vorliegens einer Dichotomie explizit/implizit versus individuell/kollaborativ war falsch
Hypothese 3:
Wissenserwerb und Wissensteilung erfolgen hauptsächlich auf der Basis von persönlichen Netzwerken
Nicht bestätigt
Persönliche Netzwerke sind für den Wissenserwerb nicht wichtiger als institutionelle. Entscheidend dafür ist die hohe Bewertung unternehmensin- terner Wissenserwerbsquellen gegenüber externen .
Die für die Fragestellung dieser Arbeit wichtigere Hypothese, ob interne Wissensquellen gegenüber externen bevorzugt werden, wurde zwar nicht formuliert, konnte aber bestätigt werden.
Hypothese 4:
Der Einsatz von kollaborativen Internetanwendungen (Web 2.0 Tools) im Rahmen des Wissenserwerbs ist noch sehr gering und abhängig von IT-Erfahrung und Alter der MitarbeiterInnen.
Teil 1 der Hypothese bestätigt, Teil 2 nicht bestätigt
Kollaborative Internetanwendungen, vor allem soziale Netzwerke, werden nur wenig genutzt. Diese geringe Nutzung ist allerdings weder vom Alter noch von der IT-Erfahrung abhängig. Programme, die am firmeneigenen
Server laufen (Foren, Wikis) werden häufiger genutzt als webbasierte Anwendungen.
Hypothese 5:
Unternehmensinterne Faktoren (Firmenphilosophie, Firmenleitung, Organisations- strukturen, finanzielle Mittel), IT-Infrastruktur und persönliche Faktoren wie Netz- werke, Teamarbeit oder Weiterbildung, wirken sich in Bezug auf die Förderung oder Hemmung des Wissenserwerbs unterschiedlich aus.
Bestätigt
Mangel an finanziellen Mitteln hemmen den Wissenserwerb, mitarbeiternahe Strukturen fördern ihn. Die Rolle von Firmenleitung und Firmenphilosophie wird als positiv für den Wissenserwerb angesehen, mangelhafte oder nicht vorhandene IT-Infrastruktur wird als hemmend empfunden.
Hypothese 6:
Die WissensarbeiterInnen in KMU sehen die Zukunft des Wissenserwerbs in kolla- borativen, interorganisationalen Netzwerken, unterstützt durch ein ständig wachsendes Angebot von webbasierten Anwendungen.
Teilweise bestätigt
Zustimmung fand, dass der Wissenserwerb immer stärker von Zusammenarbeit und Wissensteilung geprägt sein wird. Den Web 2.0 Anwendungen wird dabei aber keine entscheidende Rolle beigemessen.
Wichtigstes Anliegen der Befragten war, IT-Lösungen zu entwickeln (Suchmaschinen; Dokumentenmanagement), die ihnen helfen die Informationsflut zu bewältigen.
Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, wie notwendig es ist, Wissenserwerb sowohl auf personaler als auch unternehmerischer Ebene als Prozess zu begreifen. Die Ergebnisse lassen vermuten, dass zwischen diesen Ebenen zahlreiche Wechselwir- kungen existieren, deren Bedeutung für einen erfolgreichen Wissenserwerb noch kaum untersucht ist. Die in der Literatur oft genannte große Bedeutung von externem Wissenserwerb besonders für KMU wird in dieser Arbeit zumindest auf der Ebene der einzelnen WissensarbeiterInnen nicht sichtbar.
Es wäre ein großer Erfolg, wenn die Ergebnisse dieser Arbeit dazu beitragen, dass Unternehmen vermehrt ihre Wissenserwerbsstrategien auch, aber nicht nur, hinsichtlich der Bedürfnisse ihrer WissensarbeiterInnen hinterfragen, externe Kooperationen in größerem Ausmaß als bisher auch für den Wissenserwerb heranziehen und diese durch geeignete IT-Anwendungen effizient unterstützen.
Stichwörter: Wissenserwerb, KMU, kooperative Netzwerke, Web 2.0, implizites und explizites Wissen
Danksagung
Mein Dank gilt meinem Betreuer, meinen Kolleginnen und Kollegen sowie den WissensarbeiterInnen, die bei den Interviews und bei der Online-Umfrage mitgemacht haben. Ohne sie wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen.
INHALTSVERZEICHNIS
1 ABSTRACT ... 3
2 EXECUTIVE SUMMARY ... 5
3 EINLEITUNG ...13
3.1 AUSGANGSLAGE...13
3.2 FRAGESTELLUNG...14
3.3 ZIELE...15
3.4 AUFBAU DER ARBEIT...15
4 THE STATE OF THE ART ...16
4.1 WISSENSERWERB ALS BESTANDTEIL VON WISSENSMANAGEMENT-KONZEPTEN...16
4.2 WISSENSERWERB UND WISSENSARBEITERINNEN...18
4.3 KOLLABORATIVER WISSENSERWERB...21
4.3.1 Kollaboration zwischen Organisationen...21
4.3.2 Kollaboration zwischen WissensarbeiterInnen ...23
4.4 WISSENSERWERB IN KMU ...24
4.5 KOOPERATION ALS WISSENSERWERBSTRATEGIE FÜR KMU ...27
4.6 WEB 2.0 UND KOLLABORATIVER WISSENSERWERB – CHANCEN UND MÖGLICHKEITEN FÜR KMU...28
4.7 ZUSAMMENFASSUNG...33
5 EMPIRISCHER TEIL ...34
5.1 WIFO-STUDIE ÜBER UMWELTTECHNOLOGIEBEREICH...34
5.2 METHODIK...35
5.2.1 Halbstandardisierte Leitfadeninterviews mit WissensarbeiterInnen...35
5.2.2 ExpertInneninterviews ...36
5.2.3 Quantitative Umfrage mittels Online-Fragebogen ...37
5.2.4 Statistische Auswertungsverfahren...40
5.3 ERGEBNISSE...41
5.3.1 Qualitative Interviews und Hypothesen ...41
5.3.2 Hypothesen ...43
5.4 DIE TEILNEHMERINNEN...44
5.5 DIE UNTERNEHMEN...46
5.6 DIE ANALYSE...48
5.6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ...65
5.7 DISKUSSION DER ERGEBNISSE, EINSCHRÄNKUNGEN DER STUDIE UND OFFENE FRAGEN...67
5.7.1 Methodik ...67
5.7.2 Ergebnisse...67
6 ANWENDUNG UND NUTZEN ...69
7 LITERATUR ...70
8 ANHANG ...74
8.1 INTERVIEWLEITFÄDEN...74
8.1.1 ExpertInneninterview...74
8.1.2 Halbstandardisiertes Leitfadeninterview (WissensarbeiterInnen) ...75
8.2 FRAGEBOGEN...76
8.3 TABELLEN MIT ERGEBNISSEN DER SIGNIFIKANZTESTS...83
8.4 LEBENSLAUF...87
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Faktoren, die den inter-organisationalen Wissenserwerb und -transfer
beeinflussen ...22
Abb. 2 Die große Vielfalt an Web 2.0 Anwendungen ...31
Abb. 3 Alter und Ausbildung der TeilnehmerInnen...44
Abb. 4 Tätigkeitsbereich und Position im Unternehmen...45
Abb. 5 Beschäftigungsdauer im Betrieb und Berufserfahrung ...45
Abb. 6 IT-Erfahrung der Befragten...46
Abb. 7 Branchenzugehörigkeit und Anzahl der MitarbeiterInnen ...47
Abb. 8 Anteil an Angestellten und WissensarbeiterInnen...47
Abb. 9 Jahresumsatz der Betriebe...48
Abb. 10 Häufigkeit der Verwendung von kollaborativen und individuellen Wissenserwerbmethoden...48
Abb. 11 Bevorzugte Form des Erwerbs von explizitem und implizitem Wissen...51
Abb. 12 Die Bedeutung institutioneller und persönlicher Kontakte und von Netzwerken beim Wissenserwerb ...52
Abb. 13 Häufigkeit der Nutzung von kollaborativen Internetanwendungen ...55
Abb. 14 Fördernde und hemmende Faktoren beim Wissenserwerb ...59
Abb. 15 Bewertung von personenbedingten und unternehmensbedingten Faktoren hinsichtlich ihres Einflusses auf eine Verbesserung der Wissenserwerbssituation...61
Abb. 16 Bewertung einiger Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des Wissenserwerbs...63
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Rollenmodell von Wissensarbeit ... 19 Tab. 2 Definition von KMU der Europäischen Union ... 24 Tab. 3 Vor- und Nachteile für KMU bezüglich Wissenserwerb und Innovation 26 Tab. 4 Web 2.0-Tools und Einsatzmöglichkeiten in kollaborativen Netzwerken... 32 Tab. 5 Probleme bei Online-Umfragen und in dieser Studie vorgenommene
Vorkehrungen... 38 Tab. 6 Kriterienkatalog Online-Umfrage-Tool... 39 Tab. 7 Signifikante Unterschiede zwischen der Bewertung der
Wissenserwerbsmethoden... 49 Tab. 8 Bewertung von institutionellen und persönlichen Netzwerken und
Kontakten. ... 53 Tab. 9 Mittelwerte und signifikante Unterschiede in der Häufigkeit der
Verwendung von kollaborativen Internetanwendungen... 56 Tab. 10 Mittelwerte der Bewertung der Ursachen für die geringe Nutzung
kollaborativen Internetanwendungen... 57 Tab. 11 Mittelwerte und signifikante Unterschiede zwischen den Wissenserwerb
fördernden und hemmenden Faktoren... 60 Tab. 12 Mittelwert und statistische Signifikanz der Bewertung von
Verbesserungsmaßnahmen für den Wissenserwerb... 62 Tab. 13 Mittelwerte der Bewertung der zukünftigen Entwicklung des
Wissenserwerbs – (Schulnotenskala)... 64 Tab. 14 Nutzung von individuellen und kollaborativen Wissenserwerbstrategien
(Anhang). ... 83 Tab. 15 Die Wichtigkeit institutioneller und persönlicher Kontakte und Netzwerke
für den Wissenserwerb (Anhang)... 84 Tab. 16 Paarweise, signifikant unterschiedliche Mediane der Bewertung von
fördernden und hemmenden Faktoren (Anhang)... 85 Tab. 17 Faktoren, von denen erwartet wird, dass sie den persönlichen
Wissenserwerb fördern (Anhang)... 86
3 Einleitung
3.1 Ausgangslage
Innovation, die treibende Kraft wirtschaftlichen Erfolgs in Unternehmen, erfordert eine ständige Weiterentwicklung des im Unternehmen vorhanden Wissens. In größeren Unternehmen erfolgt dies in eigenen Forschungs- und Entwicklungsabtei- lungen entweder durch firmeninternen Wissenstransfer, durch Einstellung von Mit- arbeiterInnen mit dem benötigten Know How, durch Zukauf externer
Dienstleistungen in Form von Beratern oder im Rahmen von Personalentwicklungs- strategien durch Aus- und Weiterbildung von bereits im Betrieb Beschäftigten.
Im Gegensatz dazu ist es für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) aufgrund mangelnder finanzieller Möglichkeiten und oft fehlender organisatorischer
Strukturen (Notenboom, 1994) oft ein Problem, effizient externes Wissen in das Unternehmen zu transferieren, obwohl gerade sie nach neueren Untersuchungen stärker von diesem externen Wissen abhängig sind als größere Unternehmen (Chen et al., 2006). Dabei fehlt es nicht an Kooperationsangeboten und –modellen von Seiten öffentlicher Stellen, die mit der Verwertung von Forschungsergebnissen betraut sind12, finanzieller Unterstützung und Innovationsinitiativen von Seiten der EU3 oder wissenschaftlichen Untersuchungen zum Thema, wie Wissen in und innerhalb von Organisationen transferiert werden kann und von welchen innerbe- trieblichen Faktoren dies abhängt (Cohen & Levinthal, 1990; Liao, Welsch & Stoica, 2003).
Dazu kommt noch, dass Personalentwicklungskonzepte weitgehend fehlen. Auch ist weitgehend unbekannt, wie die WissensarbeiterInnen neues Wissen erwerben, ob sie dabei gezielte Strategien verfolgen und, wenn ja, wann sie diese einsetzen. Genau so wenig ist bekannt, ob sie dabei auf sich allein gestellt sind oder die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen innerhalb und außerhalb des Unternehmens suchen und ob sie dabei mit Unterstützung durch kollaborative IT- und Internetanwen- dungen vorgehen.
1 http://www.unigraz.at/ffowww/ffowww_transfer/ffowww_wissenstransfer/
ffowww_wissenstransfer_wirtschaft/ffowww_wissenstransfer_awt.htm abgerufen am 27.6.2009
2 www.umwelttechnik.at/download/oegut_themen.pdf, abgerufen am 28.6.2009
3 http://www.ffg.at/content.php?cid=855 abgerufen am 3.7.2009
3.2 Fragestellung
Aus der oben geschilderten Ausgangslage ergeben sich für die vorliegende Arbeit folgende Fragen:
1. Wie erwerben MitarbeiterInnen von KMU neues Wissen?
Dabei geht es darum, den Prozess des Wissenserwerbs aus der Sicht der MitarbeiterInnen exemplarisch an KMU aus dem Umwelttechnologiebereich, einer besonders durch hohe Innovationsfähigkeit charakterisierten Branche (Köppl 2005), anhand von theoretischen Überlegungen und empirischen Daten zu beschreiben. Besonders wichtig ist dabei, dass der Fokus auf den handelnden Personen und weniger auf der Ebene der Organisationen liegt. Der
organisationale Aspekt wird nur insofern berücksichtigt, als er konkrete Auswirkungen auf den Wissenserwerb des Einzelnen hat.
2. Welche Bedeutung haben kollaborative Aspekte und Netzwerke beim Wissenserwerb?
Hier wird untersucht, ob Theorien, die Kollaboration und das Agieren in Netzwerken als unabdingbar für effizienten Wissenserwerb ansehen, von
empirischen Daten unterstützt werden. Es werden sowohl die Inanspruchnahme von externer als auch von interner Zusammenarbeit berücksichtigt. Unter
diesem Gesichtspunkt wird auch der Frage nach der Bedeutung von virtuellen Netzwerken beim Wissenserwerb nachgegangen.
3. Werden neue, die Kollaboration unterstützende Technologien (Stichwort Web 2.0) beim Wissenserwerb genutzt und wenn ja, in welchem Ausmaß?
Im Vordergrund steht bei der Untersuchung dieser Frage, ob die
MitarbeiterInnen diese Technologien kennen und wie häufig sie sie einsetzen, wenn neues Wissen erworben werden soll.
Die sich aus diesen Forschungsfragen ergebenden Hypothesen wurden aus einer Analyse der relevanten Literatur sowie den Ergebnissen von zwei Experteninter- views und einem Gruppeninterview entwickelt und werden im Kapitel "Ergebnisse"
ausführlich dargestellt.
3.3 Ziele
Durch die Beantwortung der oben aufgelisteten Forschungsfragen sollen folgende Ziele erreicht werden:
1. eine Beschreibung des Wissenserwerbsprozesses in KMU des Umwelttechnologiebereichs aus der Sicht der WissensarbeiterInnen 2. die Überprüfung von Hypothesen hinsichtlich der Wichtigkeit von
Kollaboration und Netzwerken für den Wissenserwerb in diesen KMU 3. die Erhebung des Kenntnisstandes von WissensarbeiterInnen in KMU über
kollaborative Internetanwendungen und deren Nutzung beim Wissenserwerb
4. eine Erhebung der wichtigsten fördernden und hemmenden Faktoren beim Wissenserwerb und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen aus der Perspektive der WissensarbeiterInnen.
3.4 Aufbau der Arbeit
Nach einer Einleitung, in der Ausgangslage, Zielsetzung, Fragestellung und Methodik beschrieben werden, folgt im theoretischen Teil der Arbeit anhand ausgewählter Literatur ein Überblick über die Rolle von Wissenserwerb und
Wissenstransfer in Unternehmen unter spezieller Berücksichtigung von KMU, sowie über die Wichtigkeit von Kollaboration und Netzwerken bei Wissenserwerbs-
prozessen. In Anschluss daran wird die Bedeutung von neuen kommunikativen Internetanwendungungen (Stichwort Web 2.0) für den Wissenserwerb dargestellt.
Den Abschluss des theoretischen Teils bildet eine Zusammenfassung der in der Literatur genannten Probleme beim Wissenserwerb, die speziell in KMU auftreten.
Den Kernbereich der Arbeit bildet die empirische Untersuchung. Sie besteht aus einem der Hypothesenbildung dienenden qualitativen Teil und den Ergebnissen eines quantitativen online-Fragebogens.
Im Anschluss daran werden die empirischen Ergebnissen anhand von
Literaturdaten diskutiert und offengebliebene Fragen sowie der Nutzen der Arbeit und deren mögliche Verwertung erörtert.
4 The State of the Art
4.1 Wissenserwerb als Bestandteil von Wissensmanagement- konzepten
Externer und interner Wissenserwerb sind ein wesentlicher Bestandteil von allen gängigen Wissensmanagementkonzepten. Im Bausteinmodell von Probst, Raub &
Romhardt (1999) erfüllt der Baustein Wissenserwerb den Zweck, nach erfolgter Wissensidentifikation intern oder extern das nötige Wissen zu beschaffen, um festgestellte Wissens- und Kompetenzlücken zu schließen.
Die Beschaffung dieses zur Erreichung der Wissensziele benötigten Wissens erfolgt auf mehreren Ebenen: Durch die Einstellung von ExpertInnen, durch Erwerb des nötigen Know Hows von externen Beratern oder Coaches oder durch Ankauf von Informationen oder Patenten sowie durch Aneignung von Wissen, vermittelt durch das Feedback von Kunden und Lieferanten (Eschenbach & Geyer, 2004).
Dazu gehört auch die regelmäßige Beobachtung des unternehmerischen Umfelds, im konkreten Fall der Besuch von Tagungen, Kongressen, Fachmessen und die Pflege von Kontakten zu Mitbewerbern.
Eine weitere Möglichkeit des Wissenserwerbs besteht durch Kooperation mit oder Übernahme von Unternehmen, die das komplementäre Wissen besitzen (Van Gils &
Zwart, 2004).
Hauptproblem beim externen Wissenserwerb aus der Sicht des Wissensmanage- ments ist, neben der mangelnden Akzeptanz von externem Know How oder der Ablehnung von externen ExpertInnen, sowie des weit verbreiteten "not invented here"-Syndroms, die oft mangelnde Absorptionskapazität der Unternehmen (Liao, Welsch & Stoica, 2003). Darunter versteht man nach Cohen & Levinthal (1990, S.131- 132)
…not only the acquisition or assimilation of information by an organization but also the organization's ability to exploit it. Therefore, an organization's absorptive capacity does not simply depend on the organization's direct interface with the external environment.
It also depends on the transfers of knowledge across and within subunits that may be quite removed from the original point of entry. Thus, to understand the sources of a firm's absorptive capacity, we focus on the structure of communication between the external environment and the organization, as well as among the subunits of the organizations, and also on the character and distribution of expertise within the organization
Dieses Konzept, das uns später noch im Rahmen der spezifischen Probleme von KMU beim Wissenserwerb beschäftigen wird, beschreibt die Voraussetzungen, die in einem Unternehmen vorhanden sein müssen, um erfolgreich externes Wissen zu erwerben. Dazu gehört die Fähigkeit, neues Wissen als notwendig zu begreifen. Die Absorptionskapazität hat neben der Größe des Unternehmens und Netzwerk- variablen, wie Position im Netzwerk, Bindungsstärke und Vertrauen, einen positiven Effekt auf den Wissenserwerb und Wissenstransfer und damit auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen (van Wijk, Jansen & Lyles, 2008).
Im Zusammenhang mit KMU wird die Absorptionskapazität eines Unternehmens von Gray (2006, S. 347) definiert als
…a firm’s overall capacity for learning, implementing new knowledge, disseminating new knowledge internally and making use of new resources, including new technologies.
Absorptive capacity is a function of the organisation’s existing resources, existing tacit and explicit knowledge, internal routines, management competences and culture.
Das bedeutet, um erfolgreich externes Wissen erwerben zu können, sei es durch welchen Kanal auch immer, müssen bereits wesentliche Vorbedingungen im Unternehmen erfüllt sein. Diese Voraussetzungen entsprechen, ohne explizit von Gray genannt zu sein, weitestgehend den Anforderungen, die allgemein an Wissensmanagement gestellt werden.
Wissenserwerb, Absorptionskapazität und Innovationsfähigkeit bzw. Flexibilität stehen auch in KMU in einem direkten positiven Zusammenhang. Abweichend von den Untersuchungen an größeren Unternehmen zeigt Thérin (2007) jedoch für KMU, dass Wissenserwerb und die Assimilation dieses Wissens in unternehmenseigene Prozesse nicht korreliert sind und dass externer Wissenserwerb zwar die Flexibilität des Unternehmens auf sich ändernde Bedingungen fördert, die Assimilation
hingegen die Innovationsfähigkeit.
Ein weiterer Unterschied zu der oben genannten Metaanalyse von van Wijk et al.
(2008) ist der in der Studie von Thérin (2007) festgestellte Einfluss des Alters des Unternehmens auf seine Innovationsfähigkeit. Da das Altern eines Unternehmens bzw. die damit verbundenen negativen Einflüsse auf die Innovationsfähigkeit als unausweichlich angesehen werden, sieht der Autor in einem Investment in die Absorptionskapazität eine Möglichkeit, diesen Prozess in KMU auszugleichen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass jedes Unternehmen und vor allem
diejenigen, die auf ein hohes Maß an Innovation angewiesen sind, Wissen von außen erwerben und in ihre internen Wissensprozesse integrieren müssen. Voraussetzung dafür sind organisationale Strukturen, die dies fördern und ermöglichen. Die
Absorptionskapazität kann dabei verstanden werden als das Ergebnis desjenigen Teils von Wissensmanagement, der auf nach außen gerichteten Wissenserwerb fokussiert ist und für dessen Erfolg, ausgedrückt in Innovationen und Leistung, die dementsprechenden internen Wissensmanagementprozesse Voraussetzung sind.
Ohne diese Strukturen und Prozesse unterbleibt auch die interne Umsetzung des erworbenen Wissens und der Wissenserwerb bleibt daher wirkungslos.
Ein weiteres Problem beim Wissenserwerb besteht darin, dass man sich hier in Grenzzonen (boundaries) zwischen unterschiedlichen Systemen bewegt. Zwar gibt es solche auch firmenintern zwischen Abteilungen oder Hierarchien, jedoch sind sie bei weitem nicht so ausgeprägt. Dabei setzt man sich zwangsläufig der Gefahr aus, eigenes Wissen Anderen, möglicherweise Konkurrenten, zugänglich machen zu müssen.
4.2 Wissenserwerb und WissensarbeiterInnen
Neben den oben angeführten organisationalen Voraussetzung für effizienten Wissenserwerb sind es die WissensarbeiterInnen, die den Wissenserwerbprozess tragen und mitgestalten. Wissensarbeit wird dabei nach North & Güldenberg (2008, S.22) definiert als
...eine auf kognitiven Fähigkeiten basierende Tätigkeit mit immateriellem Arbeitsergebnis, deren Wertschöpfung in der Verarbeitung von Informationen, der Kreativität und daraus folgend der Generierung und Kommunikation von Wissen begründet ist
Sie unterscheiden dabei 6 verschiedene Rollen (Tab. 1), von denen WissenarbeiterInnen im Laufe ihrer Tätigkeit oft mehrere ausfüllen
Rolle Beschreibung Beispiele Herausforderung WissensproduzentInnen Generierung von
neuem Wissen (Konzepte, Produkte etc.)
ForscherInnen, EntwicklerInnen, AutorInnen
Freiräume schaffen, Einbinden in Marktprozess
WissensvermittlerInnen Recherchen, Strukturieren, Aufbereiten, Kommunizieren von Wissen
JournalistInnen, TrainerInnen, LehrerInnen, ManagerInnen, Informations- dienstleisterInnen
Wissen
situationsgerecht verpacken
Individualismus versus Kooperation
Wissensintensive DienstleisterInnen
Auf spezifischer Expertise beruhend, individuelle Lösungen in direktem Kontakt mit Menschen gestalten
ÄrztInnen,
RechtsanwältInnen, LehrerInnen, ManagerInnen
Erfahrungsbasiertes Entwickeln
individueller Lösungen aus einem großen Repertoire von Möglichkeiten;
Nutzung kollektiver Expertise
BearbeiterInnen von Routinewissensprozessen
Standardisierte Abläufe, individuell oder im Gesamtprozess abwickeln
Call Center-Agent, SachbearbeiterIn, Versicherung
Systematisch "Best Practice" entwickeln
WissensarbeiterInnen in der materiellen
Produktion
Problemlösungs- und
Planungsaufgaben in der Produktion
ServicetechnikerIn, ProduktionsmitarbeiterIn
Systematische
Problemlösung lernen, Freiräume und
Motivation für Verbesserungen
Lernende Reflexion,
Aneignung neuen Wissens, Pflege des eigenen Kompetenzprofils
Alle
WissensarbeiterInnen
Zeit und Freiräume schaffen, Lernen in Wissensgemeinschaften
Tab. 1 Rollenmodell von Wissensarbeit (gekürzt nach North & Güldenberg, 2008, S.33)
Dabei ist besonders betonenswert, dass alle Rollen auch die Rolle des/der
Lernenden einnehmen. Dies betrifft vor allem die Gruppe der WissensproduzentIn- nen und WissensvermittlerInnen, die im Rahmen des organisationalen Wissenser- werbs Schlüsselrollen einnehmen. Sie sind es, die, unterstützt von Wissensmanage- mentprozessen, sowohl den Wissensakquisitionsprozess als auch den
Wissenstransfer und die Integration des neu erworbenen Wissens in unternehmens- eigene Prozesse gestalten und durchführen. Sie stellen daher ein wesentliches Element der oben erwähnten Absorptionsfähigkeit eines Unternehmens dar.
Um die Erfüllung dieser Aufgaben zu gewährleisten und die Produktivität von WissensarbeiterInnen allgemein zu steigern, formulierte Drucker (1999) 6 Anforderungen an WissensarbeiterInnen, von denen hier nur die 3 für den Wissenserwerb wesentlichen angeführt werden sollen:
1. Die WissensarbeiterInnen müssen selbst die Verantwortung für die
Produktivität ihrer Arbeit übernehmen und ihre Tätigkeit (und sich) selbst managen.
Selbstmanagement heißt dabei nicht die Übertragung von
Unternehmensregeln auf die eigene Person, sondern das Erkennen von Stärken und Schwächen mit dem Ziel, seine eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu definieren und sich derer bewusster zu werden (North &
Güldenberg, 2008). Eine Möglichkeit dazu ist die Anwendung von Elementen des persönlichen Wissensmanagements.
2. Innovationsleistungen müssen zentraler Bestandteil der Arbeit von WissensarbeiterInnen sein.
Zur Erbringung dieser Leistungen müssen Strukturen (Raum, Zeit, Gelegenheit) geschaffen werden, die diese systematisch fördern. Darunter könnte man auch die Förderung von Mitgliedschaften oder die Mitarbeit in Wissensnetzwerken sehen.
3. WissensarbeiterInnen müssen bereit sein, kontinuierlich zu lernen. Das Unternehmen muss sich im Gegensatz dazu verpflichten, diese Bereitschaft zu unterstützen und in die Aus- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen zu investieren.
Auf der persönlichen Ebene wird Wissenserwerb meist im Bereich Personal- oder Kompetenzmanagement angesiedelt. Dabei geht es darum, Kompetenz- und
Skillprofile zu erstellen, die die WissensarbeiterInnen besitzen oder erreichen sollen, um die auf strategischer Ebene festgelegten Unternehmensziele zu erreichen.
Kompetenzen sind dabei keine statischen Werte, sondern "konkretisieren sich im
Moment der Wissensanwendung" (North & Güldenberg, 2008, S.25) oder, wie Krogh &
Ross (1996, S.45) es formulieren: "They (the competencies) exist only when the knowledge and skill meet the task".
Zusätzlich dazu soll vom Unternehmen gefördertes "life-long Learning" auch den MitarbeiterInnen dabei helfen, durch Erwerb von mehr Kompetenz ihre
Wettbewerbsfähigkeit in einer Welt, in der sich die Halbwertszeit von Wissen drastisch verringert hat, zu stärken.
Dabei steht vor allem die Weiterbildung der MitarbeiterInnen sowohl durch traditionelle als auch durch computerunterstützte Schulungsmaßnahmen (Web based learning, Computer based learning, E-learning, Blended learning) im Vordergrund.
Neben Formen des formalen Lernens wird auch immer mehr die Wichtigkeit informalen Lernens erkannt. Es findet kontextbezogen statt und bedient sich persönlicher Erfahrung der Lernenden und Lehrenden und weniger theoretischer Inhalte (Wenger, 1998).
4.3 Kollaborativer Wissenserwerb
Die Bedeutung von Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung nimmt immer mehr zu. Durch kollaborative Netzwerke können Unternehmen die Möglichkeit, neues Wissen zu erwerben, deutlich erhöhen. Diese Netzwerke sind " key vehicles through which firms obtain access to external knowledge" (Powell, Koput & Smith-Doerr, 1996 zitiert in Ahuja, 2000).
Shan, Walker & Kogut (1994) konnten beispielsweise zeigen, dass die Anzahl von kollaborativen Beziehungen ein guter Prediktor für den innovativen Erfolg eines Unternehmens ist. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die Rolle von kollaborativen Netzwerken für den Wissenserwerb sowohl auf organisationaler als auch auf persönlicher Ebene und die Faktoren, die ihn beeinflussen, gegeben 4.3.1 Kollaboration zwischen Organisationen
Auf der Ebene von Organisationen entstehen kollaborativer Wissenserwerb und – transfer meist im Rahmen von interorganisationalen Strukturen, wie strategischen Allianzen, Unternehmensfusionen, Joint Ventures, Unternehmensnetzwerken oder Cluster. Zusätzlich dazu werden persönliche Netzwerke, Beziehungen zu
Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen genutzt (Cohen, Nelson &
Walsh, 2002; McAdam & McClelland, 2002).
Es liegt in der Natur von Kooperation, dass sie durch die gegenseitige Abhängigkeit zwischen den beteiligten Partnern die Unternehmen der Gefahr von
opportunistischem Verhalten aussetzt. Daher ist Vertrauen ein wesentlicher Faktor, wenn diese Zusammenarbeit funktionieren soll. Dabei nimmt die Bereitschaft, über Unternehmensgrenzen hinweg Wissen zu teilen, und damit die Effizienz des Wissenserwerbs mit dem Grad der Annäherung zwischen den Unternehmen zu (Galvin, 2006).
In diesen Kollaborationsnetzwerken spielen die Stärke und Anzahl der
Verbindungen untereinander (Ahuja, 2000) sowie, wie schon erwähnt, Vertrauen und gemeinsame Normen (Galvin, 2006) eine große Rolle für den Erfolg. Starke Verbindungen haben allerdings auch ihre Kosten und schränken die Möglichkeiten und Vielfältigkeit des Wissenserwerbs ein (Fliaster & Spiess, 2007). In diesem Zusammenhang konnte Ahuja (2000) zeigen, dass vor allem schwache
Verbindungen mit vielen Partnern für den Wissenserwerb und der darauf basierenden Innovationsfähigkeit verantwortlich sind.
Die für einen erfolgreichen Wissenserwerb durch Kooperation verantwortlichen Faktoren sind in Abb. 1 dargestellt:
Abb. 1 Faktoren, die den inter-organisationalen Wissenserwerb und
-transfer beeinflussen (aus: Easterby-Smith, M., A. Lyles, M. & W. K.
Tsang, E., 2008, S.679)
Von Seiten des gebenden Teils sind die Absorptionskapazität des Unternehmens, die organisationsüberschreitende Transferkapazität sowie der Wille und die Motivation zu "Lehren" Voraussetzung, während der empfangende Partner neben der
Absorptions- und der Transferkapazität auch die nötige Bereitschaft zu lernen besitzen muss. Weitere Faktoren sind Eigenschaften des transferierten Wissens
(explizit/implizit, Ambiguität, Komplexität) sowie Faktoren, die in der sozio- kulturellen Dynamik dieser Art von Beziehungen liegen (Macht, Vertrauen, Risiko, soziale Bindungen, Andersartigkeit der Strukturen und Mechanismen).
4.3.2 Kollaboration zwischen WissensarbeiterInnen
Während in den oben beschriebenen "institutionalisierten" Formen der Zusammen- arbeit die WissensarbeiterInnen als handelnde Akteure in gegenseitigen Schulungs- und Ausbildungsprozessen, organisierten sozialen Aktivitäten oder im Zuge von Personalaustausch den Wissenserwerb vorantreiben, sind sie in persönlichen sozialen Netzwerke vor allem beim Erwerb von implizitem Wissen (Cavusgil, Calantone & Zhao, 2003) und in solchen Unternehmen, die ihr Wissensmanagement auf Personalisierung im Sinne von Hansen, Nohria & Thierney (1999) aufgebaut haben, von zentraler Bedeutung.
Sowohl intern als auch extern erfolgt Wissenserwerb auf der Ebene der einzelnen WissensarbeiterInnen hauptsächlich über solche persönlichen Netzwerke
(Fehéregyházy, 2004). Und dies auch dann, wenn das zu erwerbende Wissen leicht lehrbar ist oder wenn auf kodifiziertes Datenmaterial, z.B. in Form eines Knowledge Management Systems, zurückgegriffen hätte werden können (Brown, Dennis &
Gant, 2006).
Dies gilt insbesondere für WissensarbeiterInnen im F & E-Bereich, wo ein hoher Anteil an implizitem Wissen extern erworben wird (Liu & Liu, 2008). Die Autoren erklären ihre Ergebnisse damit, dass im F & E-Bereich vor allem neues, kontrover- sielles Wissen von außen gefordert ist und dass dieses vor allem in impliziter Form vorliegt.
Ein wichtiger Aspekt ist, nicht nur neues Wissen zu erwerben, sondern auch ins Unternehmen zu transferieren. Auch dabei spielen persönliche Netzwerke zwischen den WissensarbeiterInnen eine entscheidende Rolle. Ähnlich wie beim
Wissenstransfer und –erwerb zwischen Unternehmen gibt es auch hier eine Reihe von Faktoren, die diesen Prozess beeinflussen. Disterer (2001) führt eine Reihe von individuellen und im sozialen Kontext begründete Ursachen an, warum Wissen nicht oder nur zögerlich transferiert wird. Zu den Ersteren zählen Ängste vor Machtverlust, die Ablehnung von externem Wissen (Not-invented-here-Syndrom), Unsicherheit vor allem jüngerer MitarbeiterInnen und mangelnde Motivation durch den zusätzlichen Aufwand und die mangelnde Reziprozität. Zu den sozial
begründeten Faktoren zählt er das Fehlen einer gemeinsamen Sprache (auch im übertragenen Sinn), die Tendenz zur Konfliktvermeidung sowie Konflikte, die aus Unterschieden zwischen individueller Anschauung und unternehmenseigenen
Paradigmen entstehen (Disterer, 2001). Als förderlich sieht er die Schaffung einer Atmosphäre von Vertrauen und echtem Interesse, Anreizsysteme, ein mit den Zielen der Wissensteilung kongruentes Management sowie die Einrichtung von
Communities of Practice, Knowledge Fairs, Kompetenzzentren u.ä., mit der Absicht, durch gemeinsame Interessen und Probleme kollaborativ an Lösungsmöglichkeiten zu arbeiten und dadurch den Wissenstransfer ins Unternehmen zu erleichtern.
4.4 Wissenserwerb in KMU
Im Gegensatz zu größeren Unternehmen existieren nur wenige Untersuchungen, die sich mit Wissenserwerb und Wissenstransfer in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) beschäftigen. Als KMU werden dabei nach der aktuellen Definition der Europäischen Union solche Unternehmen bezeichnet, die entweder weniger als 250 MitarbeiterInnen haben, einen Jahresumsatz von 50 Millionen Euros nicht
überschreiten oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. EUR beläuft (Auszug aus Artikel 2 des Anhangs zur Empfehlung 2003/361/EG)4. Des weiteren wird eine Unterscheidung von mittleren, kleinen und Kleinstunternehmen getroffen (Tab.2).
Größenklasse Mitarbeiteranzahl Jahresumsatz (EUR)
Jahresbilanzsumme (EUR) Mittleres
Unternehmen <250 < 50 Mio. < 43 Mio.
Kleines
Unternehmen <50 < 10 Mio. < 10 Mio.
Kleinstunternehmen <10 < 2 Mio. < 2 Mio.
Tab. 2 Definition von KMU der Europäischen Union (Aus: Europäische Komission: Die neue KMU Definition – Benutzerhandbuch und Mustererklärung)
4http://www.euresearch.ch/fileadmin/documents/PdfDocuments/KMU_Definition_de.pdf, abgerufen am 25.7.2009.
In relativen Zahlen stellen KMU in der EU über 90% aller Unternehmen – in den deutschsprachigen Ländern sogar über 99% - und über 60% aller Arbeitsplätze.
Trotzdem sehen, mit Ausnahme von einzelnen Sektoren, wie z.B. der
Hochtechnologie, nur etwa ein Drittel der Unternehmen Wachstum, F&E und Inno- vation als wesentliche Firmenziele (Gray, 2006). Neben dem Mangel an finanziellen und zeitlichen Ressourcen ist es vor allem die Schwierigkeit, qualifizierte Mitarbeite- rInnen zu rekrutieren, da die KMU hier in direkter Konkurrenz zu größeren Unter- nehmen stehen (Flash Eurobarometer, 2008). KMU sind daher deutlich stärker auf den Erwerb von externem Wissen angewiesen als Betriebe mit eigenen Forschungs- abteilungen, nützen diese Möglichkeiten dazu jedoch nur unzureichend aus und haben bezüglich des Einsatzes von wissensfördernden Instrumenten und Methoden einen hohen Nachholbedarf (Völker, Sauer & Simon, 2007).
Neben diesen Faktoren sind die Tatsache, dass das Wissen oft in impliziter Form vorliegt und es ihm an Breite und Tiefe fehlt, sowie die Konzentration des Wissens auf den Firmeneigentümer dafür verantwortlich, dass die Wissensbasis von KMU oft deutlich geringer ist als die größerer Unternehmen (Notenboom, 1994). Diese fehlende Wissensbasis erschwert nicht nur die Erneuerung von Prozessen, sondern verstellt, bedingt durch die damit einhergehende geringe Absorptionskapazität, auch die Sicht auf neue Entwicklungen und Chancen (Gray, 2006). Dazu kommt noch, dass KMU weniger häufig an F&E Programmen teilnehmen. Wenn sie es jedoch tun, ist ihre Teilnahme intensiver und produktiver verglichen mit größeren Unternehmen (Notenboom, 1994). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Völker et al. (2007) in ihrer umfangreichen Studie zur Rolle von Wissensmanagement in forschungsintensiven und nicht-forschungsintensiven Unternehmen, in der sie KMU mit größeren Unternehmen vergleichen. Der Prozentsatz an erfolgreichen Innovati- onsprojekten ist, obwohl die absolute Anzahl an Projekten deutlich niedriger ist, bei Klein- und Kleinstunternehmen sehr viel höher als bei großen Unternehmen. Kurz gesagt, wenn sich kleinere KMU in Forschungsprojekte und –kooperationen wagen, sind sie äußerst erfolgreich.
Neben Nachteilen bringt die Struktur von KMU nach Notenboom (1994) aber auch Vorteile für die Entwicklung neuen Wissens mit sich (Tab. 3):
Tab. 3 Vor- und Nachteile für KMU bezüglich Wissenserwerb und Innovation (aus: Notenboom, 1994, S.334)
Die Rolle des Eigentümers und Managers, in dessen Person sich meist die Absorpti- onsfähigkeit des gesamten Unternehmens widerspiegelt, vereinfacht die Umsetzung von Wissenserwerbsstrategien. Flache Hierarchien ermöglichen eine rasche
Umsetzung der dafür notwendigen Maßnahmen. Das verschafft, zusammen mit der Produkt- und Kundenorientiertheit, die notwendige Flexibilität für die
Durchführung von kurzfristigen Anpassungen. Eigenständigkeit unternehmerischer Anschauungen führt oft zu unverwechselbaren Initiativen. Auch der hohe Anteil
Eigenschaft Stärken Schwächen
Wenig Kapital keine Wenig eigene Forschung, auf
externen Wissenserwerb angewiesen
Verschmelzung zwischen Eigentümer und
Management
Motiviertes Management, leichte Umsetzung von Veränderungen
Wenig Kontrolle der Managemententscheidungen
Viele Entscheidungen in einer Hand
Schnell Entscheidungen Abhängigkeit von Einzelnen sehr groß
Produkt- und Technikorientierung
Rasche Anpassung, keine Theorielastigkeit
Strategische Fehler
Integration der Aufgaben im einzelnen Mitarbeiter, Variation und Vielfalt der Tätigkeit
Hohe Mitarbeitermotivation keine
Wenige Hierarchieebenen, kurze Kommunikationswege
Wenig Bürokratie, interne Flexibilität
Kein funktionales Wissen, wenig Karrieremöglichkeiten
Wenige einfache Prozesse, direkte persönliche Kommunikation
Geringe Kosten, geringe Verzerrung der internen Kommunikation
keine
Enge, persönliche Kundenbeziehungen
Rasche Anpassung an Kundenwünsche
keine
Facharbeiter dominieren Einzigartige Kompetenzen Betriebsblindheit Implizites Wissen
überwiegt
Schwer austauschbares und kopierbares Wissen
Limitierte Absorptionskapazität behindert Wissenstransfer Eigenheiten der
Anschauungen
Originalität der Initiativen Fehlinterpretationen
von implizitem Wissen bietet einen Vorteil: Er gibt einen wirksamen Schutz vor Nachahmung und verhilft dem Unternehmen über längere Zeit zu einem Wettbe- werbsvorsprung.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Stärken von KMU, bedingt durch ihre Strukturen und Eigenheiten, weniger in der Entwicklung von Grundlagentechnolo- gien als in deren Modifizierung und Weiterentwicklung liegt. Dies liegt vor allem daran, dass sie aufgrund geringer Kapitalausstattung meist keine eigenen F&E- Abteilungen haben und es für sie schwierig ist, gut ausgebildete MitarbeiterInnen zu finden. Wenn sie dennoch auf eine auf Innovation basierte Unternehmensstrategie setzen, sind sie in großem Maß auf externen Wissenserwerb und –transfer
angewiesen.
4.5 Kooperation als Wissenserwerbstrategie für KMU
Eine Möglichkeit für KMU, die eigene schmale Wissensbasis zu verbessern, ist die Beteiligung an kollaborativen Netzwerken. Dabei wird hier für kollaborative Netzwerke die Definition von Camarinha-Matos & Fsarmanesh (2005, S. 439) verwendet:
"A collaborative network is constituted by a variety of entities (e.g. organizations and people) that are largely autonomous, geographically distributed, and heterogeneous in terms of their operating environment, culture, social capital, and goals. Nevertheless these entities collaborate to better achieve common or compatible goals. Unlike other networks, collaboration in these networks is an intentional property that derives from the shared belief that together the network members can achieve goals that would not be possible or would have a higher cost if attempted by them individually".
Durch die Mitarbeit in diesen Netzwerken, sei es mit Unternehmen aus der eigenen Branche (horizontale Kooperationen), mit Kunden und Lieferanten (vertikale
Kooperationen) oder nicht gewinnorientierten Forschungseinrichtungen wie Universitäten (laterale Kooperationen) können die Nachteile der geringen Größe und der geringeren Kapitalausstattung überwunden werden.
Empirische Daten von Gellner, Maass & Werner (2005) für Deutschland belegen, dass dem auch tatsächlich so ist, jedoch nur für solche Unternehmen, die selbst schon einen hohen Aufwand and F&E betreiben und Netzwerkerfahrung besitzen.
Kooperation wird also vorwiegend mit jenen gesucht, die selbst etwas anzubieten haben. Zusätzliche Faktoren für die Bereitschaft, Kooperationen einzugehen, sind Unternehmensgröße und finanzielle Ressourcen. Dies gilt nicht nur für
Kooperationen zwischen Unternehmen sondern auch für solche zwischen
Unternehmen und Forschungseinrichtungen. Auch hier werden größere Unternehmen bevorzugt.
Im Gegensatz zu mittleren und größeren Unternehmen zeigt sich für die Gesamtheit der KMU in Deutschland, über denselben Zeitraum hinweg, eine tendenzielle Abnahme der Kooperationsbereitschaft auf dem F&E-Sektor. Dies liegt vor allem an einer drastischen Verminderung der F&E-Ausgaben und des Personalstandes von Klein- und Kleinstunternehmen (Maaß, Suprinovic & Arndt, 2006).
Obwohl die AutorInnen keine näheren Gründe dafür angeben, ist anzunehmen, dass alle diejenigen Ursachen, die den Wissenserwerb und transfer behindern, bei kleinen Unternehmen, von Ausnahmen vor allem im Hochtechnologiebereich abgesehen, besonders stark ausgeprägt sind.
Dazu kommen nicht zuletzt noch Ursachen, die mit dem Überschreiten von Systemgrenzen in Zusammenhang stehen (Miller, 2005). Sehr viel stärker noch als beim Wissenserwerb und –transfer zwischen Abteilungen eines Unternehmens spielen Faktoren, wie unterschiedliche Kulturen, Unternehmensphilosophien, Wert- vorstellungen, Sprachen und Gewohnheiten, eine Rolle. Dies gilt insbesondere auch für die am Wissenserwerbsprozess beteiligten WissensarbeiterInnen. Es wäre denkbar, dass auch hier Unternehmensgröße und Erfahrung mit kooperativen Netzwerken eine positive Rolle spielen.
Aus den Ergebnissen der oben genannten Studien zum Thema "kollaborativer Wissenserwerb" in KMU geht hervor, dass es auch dabei gilt, eine kritische Größe zu überschreiten, um die Vorteile von Kooperationsnetzwerken nutzen zu können.
Dem Wunsch, neues Wissen in Netzwerken zu erwerben, muss ein Angebot an Wissen, das man bereit ist zu teilen, gegenüber stehen. Zusätzlich muss die Notwendigkeit und Fähigkeit, neues Wissen zu erwerben und die Bereitschaft, Systemgrenzen zu überschreiten, im Unternehmen vorhanden sein. Alle diese notwendigen Voraussetzungen für den Wissenserwerb in Netzwerken und
Kooperationen sind, von wenigen Ausnahmen abgesehen, indirekt oder direkt von der Größe und den finanziellen Ressourcen abhängig.
4.6 Web 2.0 und kollaborativer Wissenserwerb – Chancen und Möglichkeiten für KMU
Die Notwendigkeit von KMU, für die Zwecke des Wissenserwerbs und schlussendlich der Innovationsfähigkeit die eigenen Firmengrenzen zu
überschreiten und die Mitarbeit in kollaborativen Netzwerken zu suchen, stellt sie auch vor die Herausforderung, nach Wegen zu suchen, wie moderne IT-
Anwendungen diesen Prozess unterstützen können. Herkömmliche kollaborative Software (CSCW, Groupware) wurde ursprünglich für den internen Kommunikati- onsbedarf entwickelt und weist für den firmenüberschreitenden Gebrauch
erhebliche Nachteile auf. Neben beträchtlichen Anschaffungskosten ist diese Art von Software meist nicht in der Lage, schnell flexible Lösungen, wie sie in firmenüber- greifenden Kooperationsprojekten häufig erforderlich sind, bereitzustellen. Dazu kommt, dass vernetztes Arbeiten meist in spezialisierten Teams stattfindet, deren Bedürfnisse und Ansprüche an kollaborative Software durchaus unterschiedlich sein können. Hinzu kommt, dass Groupware-Lösungen sehr stark vom Top-Down- Prinzip beherrscht sind (Koch & Richter, 2008), was zwar innerhalb eines
Unternehmens im Sinne von Vereinheitlichung und Normierung erwünscht sein mag, beim kollaborativen Wissenserwerb, wo Kreativität und Individualität über Unternehmensgrenzen hinweg eine entscheidende Rolle spielen, aber eher hinderlich ist.
In den letzten Jahren wurden unter dem Schlagwort "Web 2.0" eine Reihe von browserbasierten Anwendungen entwickelt, die nicht nur die Kommunikation und Zusammenarbeit von Personen und Teams über Unternehmensgrenzen hinaus erleichtern, sondern für Unternehmen ganz neue Möglichkeiten schaffen, ihren Informations- und Wissensbedarf zu decken. Dies gilt insbesondere für KMU, die dabei besonders auf externe Netzwerke angewiesen sind und die durch den gezielten Einsatz dieser Anwendungen "größeren Unternehmen ebenbürtig werden können"5.
Dabei versteht man unter Web 2.0 nach der Definition der amerikanischen Wikipedia
"... a living term describing changing trends in the use of the World Wide Web technology and web design that aims to enhance creativity, information sharing, collaboration and functionality of the web."
Diese Definition wurde deshalb unter vielen ähnlichen gewählt, weil sie die für das hier behandelte Thema des kollaborativen Wissenserwerbs zentralen Begriffe Kreativität, Wissen teilen und Zusammenarbeit beinhaltet.
Web 2.0-Anwendungen scheinen also besonders dafür geeignet zu sein, kooperative Netzwerke in ihrer Arbeit zu unterstützen und Formen des Wissenserwerbs zu ermöglichen, die insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen erlauben, an
5Buzinkay, 2007: Web 2.0 für KMUs. Gefunden auf: http://www.buzinkay.net/web20- kmu.html besucht am 28.7.2009
diesen ohne großen Kostenaufwand teilzunehmen. Neben dem Einsatz in Unter- nehmensbereichen wie Marketing, Produktion oder IT-Bereich sieht Buzinkay (2007, S. 11) vor allem, dass
"...das Web 2.0 es KMU ermöglicht, sich viel besser zu vernetzen und einzelne Projekte oder Vorhaben virtuell abzuarbeiten. Langfristige oder komplizierte Firmenkonstrukte bleiben den KMU erspart. Stattdessen kann ein Projekt sehr schnell über den vernetzten Ansatz in Angriff genommen werden."
Web 2.0-Anwendungen eigen sich daher sehr gut sowohl für den Wissenserwerb der einzelnen WissensarbeiterInnen als auch für die flexible Zusammenarbeit in projekt- bezogenen Netzwerken. Sie haben alle einen starken Bottom-Up-Charakter, werden also von der Aktivität und der Dynamik der Beteiligten bestimmt. Neben den Vorteilen gibt es auch einige Nachteile, die diese Anwendungen auszeichnen. Der bei vielen Anwendungen wohl gravierendste Nachteil ist, dass firmeninterne Daten auf fremde Server gestellt werden müssen und dort oft nur unzureichend geschützt sind. Dies kann man dadurch umgehen, dass man sich für solche Anwendungen entscheidet, die am eigenen Server installiert werden, oder, dass man klare Richtlinien bezüglich des Online-Stellens von Dokumenten erlässt.
Ein weiterer Nachteil ist die Abhängigkeit von den Betreibern, sowohl, was die Zuverlässigkeit der Server, als auch, was die Weiterentwicklung des Tools
anbelangt. Ein Ausweg wäre, Dienste mit einer großen Entwickler-Community zu wählen und dies dann selbst zu hosten (Buzinkay, 2007). Außerdem müssen häufig Anpassungen vorgenommen werden, um die Kompatibilität zwischen Web 2.0- Anwendungen herzustellen. Schließlich sei auch erwähnt, dass die enorme Anzahl der vorhandenen Anwendungen bei den UserInnen den Eindruck einer unüber- schaubaren Vielfalt mit chaosartigen Tendenzen hervorruft (Abb. 2).
Abb. 2 Die große Vielfalt an Web 2.0 Anwendungen
Um diesen Eindruck nicht noch zusätzlich zu bestätigen, soll im Folgenden auf eine vollständige Aufzählung und Beschreibung der Anwendungen verzichtet werden und statt dessen anhand von konkreten Beispielen ein Überblick über mögliche Einsatzbereiche von Web 2.0-Tools im Rahmen von kollaborativen Wissenserwerb- projekten gegeben werden.
Tabelle 4 gibt eine Übersicht über die Hauptkategorien von Web 2.0-Tools, mit ausgewählten Beispielen und deren Verwendung:
Prozess Kategorie Produkt Kommunizieren Instant messaging, Chats,
Videokonferenzen,
MS Messenger, Skype, WebHuddle, ZohoMeetings
Netzwerken, Teambildung Social networks
Facebook, Xing, LinkedIn, Ning, SocialGo, MySpace, StudiVZ, GoogleGroups, Wiggio, u.v.a.
Sich verabreden Gemeinsame Kalender Google Calendar, u.ä.
Ideen sammeln und
austauschen Mindmaps Brainr, Mindmeister,
Mindomo
Projekte planen, durchführen
und dokumentieren Projektmanagementsoftware 2.0
ProjectSpaces, Teamwork ProjectManager, Huddle, Basecamp
Suchen und recherchieren, Ergebnisse teilen
Thematische Suchdienste,
Literatursharing, Social Bookmarking, Social Tagging
Wikipedia, Del.icio.us, Connotea, LibraryThing, CiteuLike, Diigo, Technorati, Swicki
Produzieren
Anfertigen von gemeinsamen Dokumenten, Wikis,
Gruppeneditoren
Dokuwiki, Pbwiki, Wikidot, GoogleDocs, ZohoDocs, Colaab, Gliffy
Publizieren Weblogs, RSS-Feeds Wordpress, Grazr
Präsentieren Interaktives Präsentieren, Videosharing, Slidesharing
Colaab, Slideshare, Thumbstacks
Tab. 4 Web 2.0-Tools und Einsatzmöglichkeiten in kollaborativen Netzwerken
Im konkreten Fall einer Zusammenarbeit zwischen WissensarbeiterInnen mehrerer Unternehmen könnte folgendes Szenario zur Anwendung kommen: Die beteiligten Personen vernetzen sich über ein geschlossenes, soziales Netzwerk (Ning, SocialGo, o.ä.). Sie sind auch über offene Netzwerke mit Fachkollegen in ständigem Austausch und in den entsprechenden Foren und Diskussionsgruppen aktiv. Regelmäßige Videokonferenzen werden zusätzlich zu Face-to-Face Meetings über ein gemeinsa- mes Kalendertool vereinbart. Daneben wird in informellen
Kleingruppengesprächen, z.B. über Skype, ständiger Kontakt gehalten. Individuelle Literaturdatenbanken werden allen Teammitgliedern über Literatursharing wie CiteULike o.ä. zugänglich gemacht, gleiches gilt für die Bookmarkinglisten (z.B.
über Del.icio.us). Gemeinsames Brainstorming und Ideensammeln wird unterstützt
durch Anwendungen wie Mindmeister oder Brainr. Die Ergebnisse werden in ein Wiki übertragen oder mit GoogleDocs in gemeinsame Dokumente eingebunden. Mit Hilfe von Projektmanagementsoftware wird schließlich das Projekt umgesetzt, wobei wiederum das gemeinsame Erarbeiten von Dokumenten mit den
entsprechenden Anwendungen im Vordergrund steht. Die Ergebnisse werden, für alle MitarbeiterInnen zugänglich, mittels Anwendungen wie Slideshare oder Colaab ins Netz gestellt.
Durch die Vielzahl an Anwendungen pro Kategorie – in Summe sind es mehrere tausend - ist gewährleistet, dass die Bedürfnisse aller Arten von Zusammenarbeit, von losem Ideen- und Erfahrungsaustausch bis zu institutionalisierten
Arbeitsgruppen, flexibel und kostengünstig abgedeckt werden können. Dabei ist jedoch zu bemerken, dass Web 2.0-Tools zwar die Zusammenarbeit und das Teilen von Wissen erleichtern und fördern, aber die Verantwortung für Bereitschaft, es auch zu tun, bei den Unternehmen und den einzelnen WissensarbeiterInnen liegt.
4.7 Zusammenfassung
Der erfolgreiche Wissenserwerb von Unternehmen und dessen Integration hängt neben Faktoren wie Unternehmensgröße, Art des transferierten Wissens und Unter- nehmensstrukturen von der Absorptionskapazität des Unternehmens ab. Darunter versteht man die Gesamtheit aller Prozesse, die das Unternehmen befähigen, neues Wissen als notwendig zu erkennen, zu erwerben, zu implementieren und in
Innovation umzusetzen. Die Absorptionskapazität baut daher auf existierenden, firmeninternen Wissensressourcen und Wissensstrukturen auf.
Voraussetzung für eine hohe Absorptionsfähigkeit ist funktionierendes Wissensma- nagement einerseits, andererseits aber auch die Produktivität der dieses Prozess tragenden und gestaltenden WissensarbeiterInnen, die durch kontinuierliches Lernen, Selbstmanagement und Partizipation in Wissensnetzwerken die dafür nötigen Voraussetzungen schaffen.
Der Zusammenschluss in kooperativen Netzwerken erleichtert es Unternehmen, externes Wissen zu erwerben. Dies gilt vor allem für KMU, die durch geringe Größe und Kapitalausstattung vermehrt auf externes Wissen angewiesen sind. F&E und Netzwerkerfahrung sowie wiederum die Absorptionskapazität sind entscheidende Erfolgsfaktoren beim Wissenserwerb in Netzwerken.
Kollaborative Internetanwendungen (Web 2.0-Tools) fördern und erweitern die Möglichkeiten des Wissenserwerbs in Netzwerken, die Bereitschaft zur
Kollaboration muss aber in den Unternehmen und den WissensarbeiterInnen vorhanden sein.
5 Empirischer Teil
Um einige Aspekte des Wissenserwerbs wie Kollaboration, Erwerb impliziten und expliziten Wissens oder den Einsatz von Web 2.0-Anwendungen in KMU in Österreich genauer zu beleuchten und die wesentlichen Faktoren, die ihn
bestimmen, zu determinieren, wurde in kleinen und mittleren Unternehmen des Umwelttechnologiebereichs eine empirische Studie durchgeführt. Im Umwelttech- nologiebereich deshalb, weil dieser als besonders innovativ gilt (Köppl, 2005) und weil es für diesen Bereich eine relativ aktuelle Branchenanalyse gibt (Köppl, 2005), die auch Fragen des Wissenserwerbs und der Innovation umfasst und daher eine gute Grundlage und Basisdaten für eine Studie zum Wissenserwerb liefert.
5.1 WIFO-Studie über Umwelttechnologiebereich
Im Folgenden soll die Situation der KMU im Umwelttechnologiebereich in
Österreich anhand der WIFO Branchenanalyse 2005 (Köppl, 2005) kurz beschrieben werden.
Nach einer auf Umfragen basierenden Hochrechnung bieten 331 Unternehmen mit 17.200 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 3,78 Mrd. € Umwelttechnologie an. Von diesen stellen KMU mehr als 80% der Unternehmen, erwirtschaften aber nur 20% des Umsatzes und der Beschäftigten.
Der überwiegende Anteil der Unternehmen ist im Energiesektor tätig. Die Branche ist gekennzeichnet durch überdurchschnittliches Wachstum (7,7%), eine hohe Exportquote (65%) und einen hohen Anteil an F&E-Investitionen (5,6%), bei
kleineren Unternehmen liegt er sogar über 6%. Bezüglich des für den Eintritt in den Umwelttechnologiemarkt benötigten Know Hows gaben 65% der befragten Firmen die eigene Technologie als wichtigste Quelle an. 83% der Befragten gab an, im Untersuchungszeitraum Innovationen eingeführt zu haben. 46% der innovierenden Firmen bekommen Förderungen aus öffentlichen Mitteln und profitieren damit deutlich mehr als Firmen anderer Branchen (38%). In mehr als 50% der Fälle finden Innovationen im Unternehmen statt, 31% der Unternehmen führte sie zusammen mit anderen Unternehmen aus. Dabei wird vor allem die Entwicklung neuer Technologien vorangetrieben (24%).
Als bedeutendster Innovationsimpuls werden die Kunden genannt, da die Produkte sehr oft auf den Kunden angepasst sind. An zweiter Stelle liegt die firmeninterne Forschung und Entwicklung, an dritter Stelle die Firmenleitung. Als wesentlicher Impuls für Innovation wird auch die EU-Gesetzgebung genannt, da ein Großteil der Exporte in den EU-Raum getätigt wird. Impulsgebern wie Fachliteratur,
Universitäten, Patente oder Messen und Tagungen wird keine Wichtigkeit beigemessen.
Kooperationen werden von >80% der Unternehmen als wichtig oder sehr wichtig angesehen. Hemmende Faktoren dabei sind mangelnde Qualifikation der
Beteiligten, finanzieller Aufwand und höhere Administrationskosten.
Nach dieser Studie zeigt sich die Umwelttechnologiebranche, und hier wiederum die KMU, als innovationsfreudige, forschungsintensive Wachstumsbranche, mit hoher Exportorientiertheit. WissensarbeiterInnen in diesem Bereich sind besonders gefordert, ihr Wissen ständig zu erneuern und stellen daher eine geeignete
Grundgesamtheit für die vorliegende Untersuchung dar.
5.2 Methodik
Das gewählte Thema erfordert den Einsatz eines Methodenmix, bestehend aus qualitativen und quantitativen Erhebungsweisen. Während die qualitativen Exper- tInnen- und halbstandardisierte Interviews zusammen mit den Ergebnissen von bereits vorliegenden Studien zu dem Thema und den theoretischen Ansätzen der Hypothesenbildung dienen, ist der eigentliche Kern der Diplomarbeit eine
quantitative Umfrage an WissensarbeiterInnen aus KMU im Umwelttechnologiebe- reich mit der dazugehörigen statistischen Auswertung.
5.2.1 Halbstandardisierte Leitfadeninterviews mit WissensarbeiterInnen
W. Stangl definiert in seinen online-Arbeitsblättern6 diese Form des Interviews vor allem als für "die Exploration von Sachverhalten oder der Ermittlung von Bezugs- systemen des Interviewten am Anfang einer Untersuchung geeignet. Bei dieser Vorgehensweise gibt es nur mehr einen Fragenkatalog bzw. Gesprächsleitfaden, der eine Struktur in das Gespräch bringen soll. An vorher festgelegten Stellen ist es dem Interviewer erlaubt, den Wortlaut der Fragen zu verändern, Zusatzfragen zu stellen, oder Nachzuhaken wenn etwas nicht verstanden wurde.
6 http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/forschungsmethoden/Interview.shtm
Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass dem Interviewten mehr Raum für eigene Formulierungen gegeben wird. Daher geht das halbstandardisierte Interview mehr in die Tiefe als das standardisierte, und es darf auch vom vorgege- benen Gesprächsleitfaden abgewichen werden. Nachteilig ist die sich daraus ergebende eingeschränkte Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews, da sie nicht mehr standardisiert sind."
Da die Interviews der Hypothesenbildung dienen und daher explorativen Charakter haben, wurde diese Vorgangsweise für die Befragung von ausgewählten Wissensar- beiterInnen gewählt. Die Interviews sollen persönlich in den Unternehmen durchge- führt werden, da es wichtig sein könnte, das Arbeitsumfeld der Interview-
partnerInnen bei der Auswertung zu berücksichtigen.
Im konkreten Fall wurde in einem Unternehmen des Umweltdienstleistungsbereichs ein einstündiges, halbstandardisiertes Gruppeninterview mit 6 mit Wissensarbeit betrauten MitarbeiterInnen durchgeführt (siehe Fragebogen im Anhang). Die Ergeb- nisse wurde auf Band aufgezeichnet, transkribiert, geclustert und aus den einzelnen Clustern Hypothesen generiert. Ausgewählte Hypothesen, die auch in der Literatur bzw. in den ExpertInneninterviews formuliert wurden, fanden Eingang in den quantitativen Fragebogen.
5.2.2 ExpertInneninterviews
Diese Art von Interviews unterscheidet sich in der Befragungstechnik nur unwe- sentlich von den halbstandardisierten Leitfadeninterviews. Sie sind ebenfalls halb- standardisiert, jedoch kann man den ExpertInnen mehr Freiraum bei der
Beantwortung zubilligen. Der größte Unterschied liegt in einer ganz klar definierten Zielgruppe, den ExpertInnen. Es kann davon ausgegangen werden, dass sie mit dem Thema bestens vertraut sind. ExpertInneninterviews verlangen daher vom
Interviewer ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz. Andererseits erleichtern sie den Interviewablauf, da keinerlei Vorfragen geklärt werden müssen. Die Erfassung atmosphärischer Details spielt im Gegensatz zu anderen Interviewvarianten nur eine geringe Rolle. Daher können diese Interviews ohne Informationsverlust auch
telefonisch durchgeführt werden.
Die beiden durchgeführten ExpertInneninterviews (siehe Fragebogen im Anhang) wurden auf Band aufgezeichnet – bei einem der Experten kam es zu Problemen mit der Aufzeichnung und es wurde nur ein Gedächtnisprotokoll verwendet –
transkribiert, geclustert und Hypothesen generiert, von denen eine Auswahl in den quantitativen Fragebogen übernommen wurden.
5.2.3 Quantitative Umfrage mittels Online-Fragebogen Stichprobenauswahl
150 KMU aus dem Umwelttechnologie- und Umweltdienstleistungsbereich wurden mittels Zufallszahlen aus Adressenlisten (WIFO-Studie Köppl, Herold) und
entsprechend der quantitativen Bedeutung der einzelnen Sektoren Wasser (16.4%), Luft (11.3%), Abfall (15.5%), Energie (44.6%) und Sonstige (12.2%) ausgewählt. Die Unternehmensgröße wurde, sofern vorhanden, aus der Information auf den Webseiten der Unternehmen entnommen. Bei der Auswahl wurde auch darauf geachtet, dass es zu keinem geographisch bedingten Bias kommt, obwohl die Mehrheit der Firmen in der Industrieregion Ost ansässig ist. Des weiteren wurden nur solche Betriebe berücksichtigt, die Umwelttechnologieprodukte nicht nur vertreiben, sondern auch produzieren oder entwickeln bzw. Umweltdienstleistun- gen anbieten.
Fragebogen
Quantitative Umfragen haben gegenüber qualitativen den Vorteil, dass sie in kurzer Zeit eine hohe Anzahl von Befragungen erlauben und mit den gängigen statistischen Verfahren ausgewertet werden können (Bertram, 2006). Bei der Erstellung des Fra- gebogens gilt es jedoch, die folgenden Fragen zu berücksichtigen:
• Ist die Frage nötig? Wozu dient sie?
• Sind mehrere Fragen zum jeweiligen Gegenstand notwendig ?
• Deckt die Frage das beabsichtigte Gebiet ausreichend ab?
• Sind die Versuchspersonen überhaupt hinreichend informiert, um die Fragen beantworten zu können?
• Sind Alternativfragen zu dem betreffenden Gegenstand erforderlich, damit man den verschiedenen Klassen von Befragten gerecht wird?
• Ist der Frageinhalt allgemein genug und nicht zu spezifisch?
• Ist der Inhalt der Frage einseitig oder in einer Richtung verzerrt?
• Kann eine Frage besser in direkter oder indirekter Form gestellt werden?
• Wird der Befragte die Information geben, nach der er gefragt ist?
• Kann die Frage missverstanden werden? Ist sie schwierig oder unklar ausgedrückt?
