Zürich - Köln - Hamburg. Schlüssel für erfolgreiche Transformationsprozesse

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Zürich - Köln - Hamburg

Best Practices und Perspektiven von über 140 CEOs

Studie 2016

Schlüssel für erfolgreiche Transformationsprozesse

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1. Vorwort 3

2. Auf einen Blick: Executive Summary 7

3. Einleitung, Stichprobe und wirtschaftliches Umfeld 11 4. Zahlen, Daten, Fakten: Wie steht es um den Ressourceneinsatz? 15 5. Die Bedeutung von CEOs:

Welchen wesentlichen Themen und Aufgaben stellen sie sich? 19 6. Die Fähigkeiten der CEOs:

Mit welchen Kernkompetenzen führen sie Transformationsprozesse zum Erfolg? 27

7. Die Unternehmen im Wandel der Zeit 33

8. Von der Theorie zur Praxis 37

9. Literaturverzeichnis 41

INHALT

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„ALS FÜHRUNGSKRAFT WERDE ICH FÜR MEINE WIRKUNG BEZAHLT.“

Den Wahrheitsgehalt dieses Sat- zes und seine alltägliche Tragweite habe ich im Rahmen der Vorberei- tung und in den ersten Schritten unseres Transformationsprozesses von einer Gruppe von Kliniken hin zu einem integrierten Spitalkonzern inzwischen persönlich, umfassend und in vielen Facetten erfahren.

Am anstrengendsten und schmerzlichsten habe ich dabei den Weg hin zur Entscheidung für den Veränderungsprozess erlebt. Ohne unmittelbaren Leidensdruck, der uns zur Anpassung gezwungen hätte, empfand ich die Identifi- kation unseres „case for change“ als enorm schwierig. Immer wieder habe ich mich gefragt, was wir dem Unternehmen mit einer solchen Umstellung antun, ob wir überhaupt berech- tigt sind, ein eigentlich gut funktionierendes System möglicherweise zu destabilisieren, und wie es uns gelingen kann, unsere Mitarbeiten-

den und wichtige Schlüsselpersonen auf diesen Weg mitzunehmen und für die Veränderungsin- itiativen zu begeistern.

Diesen strategischen „case for change“ auch noch bezüglich unserer Kultur, d. h. bezüglich der Automatismen des täglichen Verhaltens aller Führungskräfte, systematisch zu trainieren und damit auf der Top-Ebene zu beginnen - also bei mir und meinen Kollegen der Konzernlei- tung - war für mich erst recht alles andere als evident. Wir waren sehr erfolgreich unterwegs und insbesondere in der Konzernleitung hatten wir mehrheitlich Spass an unserer Arbeit und wenig Mühe im Umgang miteinander.

Inzwischen verstehe ich, dass man nicht auf eine Notwendigkeit bzw. unangenehme Ent- wicklungen zu warten braucht, um das uns innewohnende Potenzial systematisch zu he- ben und dies so zu gestalten, dass das Unter- nehmen profitiert.

Für diesen inneren Wandel habe ich zwei we- sentliche Ursachen identifiziert: Zum einen fehlte uns ein klares „Wozu“ und dadurch zum

1. VORWORT

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4 5 anderen der wirkliche persönliche Wille, die

notwendigen Schritte beständig und ggf. auch gegen Widerstände um- und durchzusetzen.

Daher habe ich Veränderungen als zusätzliche Belastung empfunden und diese eher kritisch hinterfragt. Es ist eben etwas ganz anderes, ob wir theoretisch wissen, welche Entwicklungen uns gut tun würden, oder aber ob wir es auch wirklich von Herzen wollen. Das Verstehen genügt auch hier nicht, entscheidend ist das individuelle und gemeinsame Wollen, das spür- bar im Alltag wirkt.

Heute bin ich der festen Überzeugung, dass wir die richtige Entscheidung getroffen haben und uns die Umsetzung, anders als in frühe- ren Veränderungsprozessen, diesmal gelingen wird – auch wenn der Weg zu diesem „Ja“

für den Transformationsprozess bisweilen schmerzlich, fordernd und langwierig war. Der anfänglichen Phase des „Ringens“ innerhalb der strategischen Unternehmensleitung kommt aus meiner Sicht durchaus eine zentrale Bedeu- tung zu und ich glaube, viele Firmen würden sehr davon profitieren, bereits früher externe Unterstützung und professionelle Beratung als

„Sparringpartner“ in der Zukunftsplanung für das Unternehmen mit an Bord zu holen. Es ist

uns gelungen, uns den Transformationsprozess durch die intensive Auseinandersetzung mit der Ausgestaltung unseres zukünftigen Weges und den damit verbundenen vielfältigen Entschei- dungen zu eigen zu machen. Er ist sozusagen aus uns heraus entstanden und somit zutiefst in unserer Identität und Historie – sowohl auf persönlicher, als auch auf Unternehmensebe- ne – verwurzelt. Wenn nun Zweifel aufkommen oder Entscheidungen in Frage gestellt werden, dann spüre ich, welche Kraft mir und uns dieses Fundament für ein konsequentes und ausdau- erndes Vorgehen gibt und dass wir diesen Pro- zess wirklich wollen.

Durch die Formulierung einer sinnstiftenden Vision habe ich zudem für mich ein lebhaftes, emotional begeisterndes Zielfoto und ein sinn- stiftendes „Wozu“ vor Augen, an dem ich mich jeden Tag ausrichten und orientieren kann. Das beflügelt und befeuert meinen Willen und meine Bereitschaft, die Transformation beständig voranzutreiben. Dabei trägt mich auch das Wis- sen und Erleben, dass wir innerhalb der Kon- zernleitung füreinander einstehen und geeint – auf dasselbe Zielbild ausgerichtet – vorangehen und somit ein effektives Leistungskollektiv bilden. Dafür lohnt sich die Arbeit mit einem

externen Partner, der uns durch professionelles Training hilft, unsere positiven Absichten und Kompetenzen in wirksame Führungsarbeit um- zusetzen.

Jetzt, wo wir in den Transformationsprozess gestartet sind, erlebe ich es als erleichternd, dass wir endlich Fahrt aufnehmen und Fakten schaffen, und ich bin voller Neugier, welche Früch- te unsere Handlungen tragen werden. Ich bin erstaunt, welche positive Wirkkraft die ersten Coachings, Workshops und Schulungsmass- nahmen entfalten und wie sich die Teilnehmer bereits jetzt wie Eisenspäne nach diesem Mag- neten ausrichten. Ich fand es in der Vergangen- heit oftmals schade, wie uns als Gemeinschaft durch individualistisches Denken und Handeln Energie verloren gegangen ist, und bin umso glücklicher, dass wir unsere Kräfte zunehmend konvergieren, gemeinsam mehr erreichen und dabei persönlich erfüllter sind. Zudem ist es für mich immer wieder schön zu hören, wie überra- schend positiv das Unternehmen diese Schritte aufnimmt. Das gibt mir Kraft und Freude für den weiteren Weg und holprige Zeiten.

Mit dem festen Glauben an unsere Zukunfts- vision und dem unbedingten Willen, täglich

etwas für die Umsetzung zu tun, bekomme ich inzwischen die Rückmeldung, dass ich auch persönlich eine positivere und weitreichendere Wirkung erziele als zuvor. In diesem Sinne wün- sche ich Ihnen beim Lesen dieser CEO-Studie spannende und interessante Einsichten in die erfolgsversprechende Gestaltung von Transfor- mationsprozessen und hoffe, dass Sie daraus etwas mitnehmen, um auch Ihre Wirkkraft und Potenziale noch mehr entfalten und Ihre Unter- nehmen überdauernd zu noch mehr Erfolg und Erfüllung führen können.

Dr. Ole Wiesinger

CEO Privatklinikgruppe Hirslanden

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Mehr als zwei Drittel aller befragten CEOs grosser und mittelständischer Unternehmen in der Schweiz, Deutschland und Österreich geben an, sich in einem Transformationsprozess zu befinden, an welchem mehr als 30 Prozent der Belegschaft beteiligt sind. Durchschnittlich investieren sie hierfür 20 Prozent des Unternehmensnettogewinns und rund ein Drittel ihrer Zeit.

Zum vierten Mal hat die Unternehmensberatung Manres AG (Hauptsitz in Zürich, weitere Büros in Köln und Hamburg), welche sich auf die Begleitung kultureller Transformationsprozesse in Unternehmen spezialisiert hat, in Zusammenarbeit mit der Executive School der Universität St. Gallen (HSG), Vorstandsvorsitzende nach ihren Überzeugungen, Werten und Erfahrungen mit Transformationspro- zessen befragt. Es nahmen 143 CEOs aus der Schweiz, aus Deutschland und aus Österreich teil. Durchschnittlich beschäftigten diese in ihren Unternehmen ca. 4.200 Mitarbeiter und erwirtschafteten im letzten Kalenderjahr einen Um- satz in Höhe von 2,11 Mrd. Euro sowie einen Bruttogewinn von 245 Mio. Euro.

In den meisten Fällen sind die befragten Personen bereits in höheren Positio- nen in dem Unternehmen angestellt gewesen, welches sie nun als CEO leiten.

Durchschnittlich üben sie dieses Amt seit sechs Jahren aus.

Ein schon in den vergangenen Studien erkennbarer Trend setzt sich auch im Jahr 2016 weiter fort: Immer mehr (mittlerweile fast die Hälfte) aller CEOs schätzen die Firmensituation als eher oder sehr turbulent ein. Gleichzeitig steigt auch die Anzahl der Unternehmen, welche sich in einem grösseren Transformations- prozess befinden. Die Notwendigkeit, in zunehmend kritischen Zeiten gezielt durch Transformationsprozesse in die Unternehmenssituation zu investieren, scheint für viele CEOs inzwischen absolut offensichtlich und relevant zu sein.

2. AUF EINEN BLICK: EXECUTIVE SUMMARY

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8 9 Dabei sind sich die Teilnehmer über die fünf

wichtigsten Führungsaufgaben wie bereits in den vergangenen Jahren sehr einig:

• Personalauswahl des Führungsteams

• Gestaltung der Unternehmenskultur

• Kommunikation nach innen

• Definition der Strategie

• Definition von Vision/Mission Statement Auch wenn die Vorstandsvorsitzenden die Lage der von ihnen geleiteten Firmen immer turbulenter einschätzen, so stehen nach wie vor, oder vielleicht sogar gerade in diesen herausfordernden Zeiten ganz besonders, die kultu- rell-psychologischen Aufgaben für die CEOs im Zentrum ihres Handelns. Überzeugungskraft, Führungskompetenz, Integrität, Ausdauer und Beharrlichkeit führen die Liste erfolgsentschei- dender CEO-Kompetenzen an.

Da letztendlich aber jedes einzelne Unterneh- mensmitglied mit seinem Handeln den entscheidenden Beitrag in der täglichen Umsetzung des Transformationsprozesses leistet, sehen die CEOs die vollständige und umfassende Einbin-

dung aller Mitarbeiter als zentrales Erfolgs- kriterium an. Hierzu tragen ein klar kommuni- ziertes gemeinschaftliches Zielbild sowie das Agieren als Vorbild bei. Als wichtigste Ursache für das Scheitern von Transformationsprozes- sen benennen die Vorstandsvorsitzenden vor allem den Mangel an Kommunikation und Fle- xibilität. Weitere Stolpersteine in der Prozess- gestaltung liegen aus Sicht der Befragten in der Unterschätzung der Prozessdauer im Vorfeld und dem damit fehlenden Erwartungsmanage- ment sowie in mangelnder Beharrlichkeit.

Ihre persönliche Transformationskompetenz eignen sich die meisten CEOs über eigene Erleb- nisse in Transformationsprojekten oder durch den Erfahrungs- und Best Practice-Austausch mit Kolleginnen und Kollegen an. Direkt danach folgen die Inanspruchnahme externer Beratung und Coaching sowie Aus- und Weiterbildungen.

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Sowohl auf individueller als auch auf unternehmerischer Ebene machen Menschen und Organisationen regelmässig und völlig selbstverständlich von einer unter den Säugetieren nahezu einzigartigen Fähigkeit Gebrauch: Wir nutzen unsere Vorstellungskraft, um Raum und Zeit zu durchschreiten und uns auszumalen, wie unsere Zukunft idealerweise aussehen kann. Im besten Fall ist diese Zukunftsvision so lebhaft, attraktiv und mitreissend, dass sie unser Han- deln unmittelbar im Hier und Jetzt beeinflusst, uns die Kraft gibt langfristig auf diesen erstrebenswerten Zielzustand hinzuarbeiten und dabei Herausforderun- gen und Widerstände zu überwinden. Denn mit der Analyse des Status-Quo, der Beschreibung eines positiven Zieles sowie der Ableitung notwendiger Verände- rungen ist es nicht getan – nur durch die konsequente und disziplinierte Umset-

3. EINLEITUNG, STICHPROBE UND WIRTSCHAFTLICHES UMFELD

Kultur

Werte Verhalten

Strategie &

Prozesse

Rollen, Verantwortlichkeiten

und Organisation Psycho-logische Seite (Warum?)

Sach-logische Seite (Was?)

Status Quo

Zeit Vision/Ziel Qualität

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Durchschnittsalter beträgt 52 Jahre, wobei die Altersspanne von 31 bis 70 Jahren reicht. Die CEOs bekleiden die Position im Mittel bereits sechs Jahre und über 60 Prozent der Teilnehmer sind schon vor der Übernahme der Geschäfts- leitung im selben Unternehmen tätig gewesen. Die Befragten bringen damit sowohl viel Lebenserfahrung als auch ein bemerkenswertes Ausmass an Expertise in ihrem Tätigkeitsgebiet mit und liefern dementsprechend aussagekräf- tige Einsichten in die aktuelle Führungs- und Wirtschaftssituation von Unternehmen.

Mehr als 60 Prozent der Befragten geben an, dass sich ihr Unternehmen in einem Transfor- mationsprozess befindet, an welchem mehr als 30 Prozent der Beschäftigten beteiligt sind. Ausserdem nimmt knapp die Hälfte der CEOs die aktuelle Unternehmenssituation als eher oder sehr turbulent wahr. Dies lässt uns vermuten, dass die Geschäftsführer Transfor- mationsprozesse als Instrument zur Stabili- sierung und bewussten Gestaltung der Unter- nehmenssituation in herausfordernden Zeiten ansehen. Der tendenziell steigende Anteil der Unternehmen, welche grosse Veränderungs- prozesse durchlaufen, in Kombination mit der stetig abnehmenden Wahrnehmung einer sta- bilen Unternehmenslage spiegelt zusätzlich die aktuelle wirtschaftliche Situation wider. Ent-

sprechend geben viele CEOs als Gründe für den Transformationsprozess die Digitalisierung, Neustrukturierungen sowie die Anpassung an Wettbewerbsveränderungen und die Globali- sierung im Allgemeinen an.

zung in tägliche Aktionen und Handlungen machen wir die entscheidenden Schritte, um unsere Vision zu erreichen, und sorgen dafür, dass diese keine Illusion bleibt.

Damit die definierte Vision innerhalb einer Or- ganisationsentwicklung wirksam wird und in Menschen die Bereitschaft zur Veränderung entfacht, ist es wesentlich, dass diese inspirie- rend, spürbar und für jeden Mitarbeiter bedeutsam im Status Quo verankert wird. Ein solches gemeinsames Zielbild kann eine ungemeine Wirkkraft entfalten, in dem es allen Mitarbeitern Sinn und Orientierung für ihr tägliches Handeln bietet, damit Kräfte bündelt und so die Bereit- schaft und Motivation generiert, die notwendigen Veränderungen mitzutragen.

Um einen solchen Prozess erfolgreich zu bewerkstelligen, sollten die kulturell-psychologische und die strategisch-sachlogische Seite der Transformation bestenfalls und schon zu Beginn eines Transformationsprozesses inei- nandergreifen und beide mit der gleichen Pro- fessionalität, Einsatzbereitschaft und Disziplin gestaltet werden. Die strategisch-sachlogische Seite bezieht sich dabei auf Strukturen, Prozes- se und Systeme und definiert im Sinne einer To-Do-Liste, welche businessrelevanten Aufga- ben zu erfüllen sind. Die psychologische Seite zeichnet sich durch die gelebte Kultur und die

Werte im Umgang miteinander aus. Sie spiegelt sich in der Beziehungs- und Kommunikations- gestaltung zwischen allen Unternehmensmit- gliedern wider und bringt zum Ausdruck, wie der gemeinsame Weg zur Vision gestaltet wird.

Teilnehmer und Ausgangssituation

Schon seit dem Jahr 2009 führt die Manres AG in regelmässigem Abstand (alle 2 Jahre) eine Befragung zum Thema „Transformation von Mensch und Unternehmen“ durch, welche das Ziel verfolgt, einen Einblick in die Expertise mit Transformationsprozessen zu gewinnen und Einsichten aus der Unternehmenspraxis zu erfassen. Hierfür wurden CEOs der umsatzstärks- ten Unternehmen in der Schweiz, in Deutsch- land und in Österreich kontaktiert. Insgesamt beteiligten sich 143 der angeschriebenen CEOs an der Befragung, so dass die Beteiligung hö- her als in allen Jahren zuvor war. Die Mehrheit der Teilnehmer (55%) führt ein Unternehmen in der Schweiz, 30 Prozent der Rückmeldungen kommen aus Deutschland sowie acht Prozent aus Österreich. Weitere sieben Prozent mach- ten keine Aussage über das Land, in welchem ihre Firma ansässig ist. Im Schnitt beschäf- tigten die Unternehmen in der Schweiz circa 1.800 Personen, in Österreich circa 4.000 und in Deutschland um die 8.000 Angestellte. Das

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Einschätzung der Unternehmenssituation

Transformationsprozesse gehören zum Prozess der Unternehmensentwick- lung. Manchmal werden sie durch die Notwendigkeit des Marktes initiiert, manchmal durch die Unternehmer bewusst als Steuerungsgrösse eingesetzt.

Unabhängig der Ausgangslage bilden Transformationsprozesse somit die Möglichkeit, Unternehmen zu stärken und sie auch unter herausfordernden Umständen von innen heraus weiterzuentwickeln und resistent zu halten. Seit 2011 erfragen wir daher regelmässig, wie CEOs die aktuelle Situation ihres Unternehmens einschätzen. Die Aussagen der CEOs über ihre derzeitige Lage im Unternehmen vermitteln einen guten Eindruck davon, inwiefern Transfor- mationsprozesse erfolgreich oder weniger erfolgreich angewendet werden, um die unternehmerische Situation nachhaltig zu verbessern. Im Jahr 2015 schätzt annähernd die Hälfte der CEOs die Situation ihrer Firma als eher oder sehr turbulent ein. Damit setzt sich der Trend, der sich in den vergangenen Jahren abgezeichnet hat, weiter fort: Die Unternehmenssituation wird von den CEOs als zunehmend unruhiger und immer weniger stabil beschrieben (siehe hierzu auch Abschnitt 7 „Die Unternehmen im Wandel der Zeit“)

Finanzielle Investitionen für Transformationsprozesse

Um die Bedeutung von transformativen Prozessen in Unternehmen zu erfassen, kann als wichtiger quantitativer Indikator der Investitionsaufwand analysiert werden. Der Grossteil der CEOs wendete im Jahr 2015 bis zu 25 Prozent des Unternehmensnettogewinns auf, um in „Change the Business“ Prozesse zu investieren. Acht Prozent der Befragten massen den Transformationsprozes- sen so viel Bedeutung zu, dass sie 50 Prozent oder mehr des Unternehmens- gewinns investierten. Auffällig ist dabei, dass der Anteil der Teilnehmer, die

4. ZAHLEN, DATEN, FAKTEN:

WIE STEHT ES UM DEN RESSOURCENEINSATZ?

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16 17 bereit waren 75 bis 100 Prozent zu investieren, annähernd so gross ist, wie der

Anteil derjenigen, die 25 bis 49 Prozent des Unternehmensgewinns investieren. Wir schliessen daraus, dass diejenigen CEOs, welche die Bedeutsamkeit von Transformationsprozessen für ihr Unternehmen erfasst haben, mit vollem finanziellen Ressourceneinsatz in entsprechende Massnahmen investieren.

Investition für „Change the Business“ (2015) 100%

80%

60%

40%

20%

0%

0-24% 25-49% 50-74% 75-100%

58%

82%

10%

37%

2% 4% 6%

1%

Finanziell Zeitlich

Zeitliche Investitionen für Transformationsprozesse

Als weiterer quantitativer Indikator für die Bedeutung, die die Geschäftsleitung Transformationsprozessen beimisst, kann neben dem finanziellen das zeitliche Investment analysiert werden. In Bezug auf diesen Aspekt hat sich die Situa- tion in den letzten Jahren gefestigt. Nach Schwankungen in den ersten Jahren hat sich nunmehr der Anteil der investierten Zeit bei 27 Prozent angesiedelt, was den Ergebnissen der vorangegangenen Studie entspricht.

Prognose der finanziellen Investitionen

Bezüglich zukünftiger Investments planen circa 50 Prozent der Teilnehmer, ihre Investitionen nicht zu verändern. Annähernd genauso viele CEOs haben vor, ihre Investitionen in einen Transformationsprozess zu erhöhen. Die restlichen zwölf Prozent wollen diese hingegen re- duzieren. Damit entsprechen diese Zahlen nahezu exakt den Ergebnissen von 2014.

Investitionsprognose

40% 48%

12%

Abnahme

keine Veränderung Zunahme

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„A leader knows the way, shows the way and goes the way.”

(Maxwell, 1999, 2005)

Diese Aussage bringt auf den Punkt, welche umfassende Rolle den CEOs und vor allem welche Bedeutung ihrer täglichen Vorbildrolle zukommt. Um ein Un- ternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, benötigen sie eine klare Vorstel- lung des erstrebten Weges und seiner konkreten Ausgestaltung. An der Spitze des Unternehmens stehend ist es jedoch umso bedeutsamer, dass sie ihren Mitarbeitern diesen Weg nachvollziehbar vermitteln können und letztendlich selbst vorbildlich vorangehen. Denn das gesamte Unternehmen blickt in Zeiten des Wandels aufmerksam zur Unternehmensleitung und den Führungskräften und nimmt deren tägliches Verhalten ausgesprochen sensibel wahr. Danach gefragt, welche drei Themen sowie welchen persönlichen Aufgaben aus ihrer Erfahrung heraus dabei die grösste Bedeutung in Transformationsprozessen zukommt, kamen die CEOs zu folgender Einschätzung:

5. DIE BEDEUTUNG VON CEOs:

Welchen wesentlichen Themen und Aufgaben stellen sie sich?

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Anhand der Grafik fällt augenblicklich auf, dass die zentralen Themenfelder sowie vier der fünf wichtigsten CEO-Aufgaben während eines Transformationsprozesses im Bereich der kultu- rellen Prozessgestaltung liegen. Einzig der Defi- nition der Strategie wird als Element der sachlogischen Seite der Transformation eine hohe Wichtigkeit beigemessen. Die CEOs vermitteln dadurch eindrucksvoll, welche Bedeutung aus ihrer Erfahrung heraus der Gestaltung und Berücksichtigung des am Menschen orientier- ten Kulturteils für eine nachhaltige und erfolgreiche Transformation zukommt.

Personalauswahl der Führungsmannschaft und Führungskompetenzen

Neben den CEOs sind die Mitglieder der Füh- rungsmannschaft die Hauptakteure in der gemeinschaftlichen Gestaltung des Transfor- mationsprozesses. Der Grundstein für ein ge- lungenes Zusammenspiel im Führungsteam wird dabei bereits bei der Auswahl der einzelnen Beteiligten gelegt. Hierbei kommt es dar- auf an, Personen mit einem gleichen Mass an Engagement und Überzeugung für die Sache zusammenzubringen. Sie brauchen ein starkes Commitment und eine hohe Identifikation mit den Unternehmenswerten, um diese authentisch nach aussen vorzuleben. Nur so können

sie die Unternehmenskultur glaubhaft und als spürbare Vorbilder mitprägen und die Mitarbei- ter mitreissen. Zudem wirkt die interne Kommu- nikation nur dann authentisch und zielführend, wenn die Führungsmannschaft geschlossen hinter Entscheidungen und den Vorhaben des Unternehmens steht. Überdies gilt es für die Führungsmannschaft, individuelle Beziehungen und enge Bindungen im Unternehmen aufzu- bauen und zu gestalten. Die Geführten zeigen dann oftmals ein überdurchschnittlich hohes Engagement, hohe Loyalität der Führungsebe- ne gegenüber und eine hohe Bindung an diese (vgl. von Kopp, 2014). Hierzu formulierten die teilnehmenden CEOs auch explizit, dass sie es im Transformationsprozess als essentiell ansehen, alle Mitarbeiter mitzunehmen, und diese Fähigkeit als eines der zentralen Elemente erfolgreicher Führung von sich selbst und ihrer Führungsmannschaft verlangen.

Gestaltung der Unternehmenskultur/

Denkhaltung (Mindset)

Die Kultur innerhalb eines Unternehmens ist nichts anderes, als die Summe aller Verhaltens- weisen, Werte und Einstellungen, die von den Mitarbeitern geteilt und täglich gelebt werden (vgl. Kotter & Heskett, 1992). Überall dort, wo Menschen über eine längere Zeit zusammenle-

Psycho-logische Seite (Warum?)

Sach-logische Seite (Was?)

Status Quo

Zeit Vision/Ziel Qualität

4.62

Personalauswahl des Führungsteams

TOP 3 Prozessthemen

Unternehmensvision/ Mission Statement

Führungskompetenz

Kommunikation

4.32

Vision/ Mission

4.47

Strategie

4.56

Kommunikation

4.58

Unternehmenskultur

CEO-Aufgaben auf sachlogischer und kulturell-psychologischer Ebene

Zur Auswahl standen für die drei bedeutsamsten Prozessthemen:

• Unternehmenswerte

• Unternehmensvision/

Mission Statement

• Eigenverantwortung

• Selbsterkenntnis

• Kommunikation

• Beziehungsgestaltung

• Führungskompetenzen

• Teamentwicklung

Zur Auswahl standen auf einer fünfstufigen Bewertungsskala folgende CEO-Aufgaben:

• Definition von Vision/

Mission Statement

• Definition der Strategie

• Gestaltung der Unternehmens- kultur/Denkhaltung (Mindset)

• Gestaltung von Anreizsystemen

• Personalauswahl des Führungsteams

• Kommunikation nach innen

• Strategieentwicklung

• Strategieumsetzung

• Geschäftsmodell- und Prozessmanagement

• Projektmanagement

• Diversity, z.B. Frauen und/oder andere Kulturen in der Führung

• Interkulturelle Kompetenzen

• Andere

• Kommunikation nach aussen

• Kultivieren strategischer Beziehungen

(Kunden, Fusionen, Anbieter)

• Budget, Kostenmanagement und Controlling

• Risikomanagement

• Andere

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Kommunikation (intern und extern)

Kommunikation ist ein sehr komplexer Prozess.

Dabei gibt es auf den verschiedenen Seiten unzählige Einflussfaktoren, die den Informati- onsfluss verzerren und für Missverständnisse sorgen können. Der gesamte Kommunikati- onsablauf wird noch erschwert, wenn Dritte zwischengeschaltet sind. Dies macht die un- gehinderte und vollständige Übermittlung von Informationen fast unmöglich. In einem Unter- nehmen kommt daher gerade in Transformati- onsprozessen der Kommunikation nach innen eine zentrale Rolle zu. Erfahren Mitarbeiter erst durch aussenstehende Personen, wenn es wichtige Änderungen im Unternehmen gibt, können das Vertrauensverhältnis und das Com- mitment zum Unternehmen nachhaltig gestört werden. Aus strategischer Perspektive kommt der Kommunikation für die klare Vermittlung der Strategie und zugehöriger Meilensteine eine hohe Bedeutung zu. Zudem kann auch nur eine klare Kommunikation eine packende und überzeugende Vision vermitteln und die Mitar- beiter über das „Wozu?“ aufklären sowie Ver- bindungen zwischen Mitarbeitern schaffen und ihre Beziehungsbrücken nachhaltig stärken.

Dies alles ist allerdings zum einen nur mit den richtigen Techniken, aber speziell erst mit der richtigen Einstellung und dem richtigen Men-

schenbild vor Augen zu bewerkstelligen.

Stimmige und wirksame Kommunikation beruht auf drei elementaren Bestandteilen, die miteinander vereint werden sollten. Erstens gilt es, kongruent zu den eigenen Überzeugungen zu kommunizieren. Nur wenn ich Dinge vermittle, hinter denen ich selbst als Person stehe und die Vermittlung auch in einer Art und Weise ge- schieht, die meinem Führungsstil entspricht und mit der ich mich identifiziere, kann dies auch bei meinen Adressaten überzeugend ankom- men. Zweitens sollte auch dem System und der Situation Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Verschiedene Situationen erfordern ein unter- schiedliches Kommunikationsverhalten. Als dritte Komponente ist die metakommunikative Ebene im Austausch mit anderen Personen zu berücksichtigen. Jeder Kommunikationspartner hat einen anderen Background und bringt andere Rollenerwartungen mit. Fehlt der Austausch darüber beziehungsweise wird zu wenig Ver- ständnis für die unterschiedlichen Parteien auf- gebracht, können sehr schnell schwerwiegende Missverständnisse entstehen (vgl. Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2005). Werden all diese Aspekte miteinander vereint, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Kommunikation gelingt, bedeutend. Mit einer klaren und stimmigen Kommunikation können in Unternehmen ben und -arbeiten, entsteht dementsprechend

automatisch eine Kultur, die durch die Gewohn- heiten aller Gruppenmitglieder geprägt ist.

Demnach kann die Kultur eines Unternehmens auch niemals losgelöst von ihren Individuen und insbesondere von den zwischen ihnen eta- blierten Ritualen betrachtet werden. Sinnvolle Rituale, Gewohnheiten und somit die alltägliche Orientierung an bestimmten Wertemassstäben zu prägen, gehört zu den wesentlichen Aufga- ben von Unternehmensleitungen und Führungs- kräften (Bürgi et al., 2010). Für den CEO gilt es also aus seiner übergeordneten Funktion heraus (ggf. gemeinsam mit seiner Führungsmann- schaft) zu definieren, welche Werte und Hal- tungen die Unternehmenskultur auszeichnen sollen. Damit diese Werte anschliessend auch tatsächlich bedeutsam für das Unternehmen sind, gibt es vielfältige Aspekte zu beachten.

Dies betrifft beispielsweise das kulturelle Fun- dament der Firma und damit die Fragestellung, was bislang die Unternehmensidentität kennzeichnet und welche positiven Gewohnheiten bewahrt werden sollen. Zum anderen aber auch die Zukunftsperspektive und die Frage danach, wie eine ideale Firmenkultur aussehen kann und welche Rituale und Werte entsprechend neu in die täglichen Gewohnheiten integriert werden sollen. Damit der CEO und das Top-

Management bei der Etablierung von Werten und der Prägung der Unternehmenskultur vorbildlich vorangehen können, ist zudem zentral, dass sie sich selbst ausnahmslos mit den Wer- ten identifizieren und diese entsprechend durch eigene (veränderte) Gewohnheiten und Rituale authentisch und überzeugend vorleben. Um die Ernsthaftigkeit und Bedeutsamkeit des Themas auch nachhaltig in der Organisation zu vermitteln, spielt eine entsprechende Konsequenz bei der Einhaltung der Unternehmenswerte und kultureller Verhaltensweisen eine zentrale Rol- le: Sowohl bei wertorientiertem Verhalten und erwünschten Ritualen als auch bei Wertever- stössen und unerwünschtem Verhalten gilt es deutliche Signale zu setzen.

Nur so entsteht eine unternehmensspezifische, resistente und werteorientierte Unternehmens- kultur, die allen Mitarbeitern Orientierung und Bedeutsamkeit für das tägliche Agieren bietet.

Wird diese entwickelte Unternehmenskultur konsequent vorgelebt und systematisch in den Unternehmensalltag eingebettet, kann eine ein- zigartige Verbindung zwischen den Menschen im Unternehmen entstehen und sich Leistungs- freude verbreiten.

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den ersten Schritt zu gehen, hilft es daher, ein klares Zielbild vor Augen zu haben. Je konkreter und anziehender dieses Ziel für uns erscheint, desto überzeugter und nachhaltiger sind die Handlungen, die wir bereits heute daraufhin ausrichten. In diesem Sinne bietet eine packende Vision den passenden Anziehungsfaktor für Menschen, indem sie diese motiviert, mit- reisst und dazu bewegt, ihre heutigen Schritte gezielt danach auszurichten, was sie in Zukunft erreichen möchten. Neben der Funktion als An- ziehungsfaktor in der Zukunft und dem damit verbundenen Anreiz, den Weg in diese Rich- tung einzuschlagen, kommt der Vision noch eine weitere wichtige Aufgabe zu. Sie gibt dem Veränderungsprozess einen Sinn und beant- wortet für alle Beteiligten die Frage nach dem

„Wozu?“. Denn es gilt: „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten“.

Auffällig bei der Bewertung der CEOs bezüglich ihrer zentralen Führungsaufgaben ist, dass diese die Definition einer Unternehmensstrategie wichtiger einschätzen, als die der Vision und des Missionstatements. Eine derartige Priori- sierung ist im Sinne einer stimmigen und ganz- heitlichen Unternehmenstransformation jedoch nicht zielführend. Denn wie zuvor beschrieben, ist die Ausgestaltung der Unternehmensstra-

tegie von der leitenden und prägenden Unter- nehmensvision und -mission abhängig. Eine ganzheitliche Unternehmensentwicklung rich- tet sich demnach zu allererst an einer klaren und inspirierenden Vision aus, welche erst danach über die Ableitung und die Definition von Erfolgsfaktoren auf die Strategie übertragen wird. Die Vision bildet das Herzstück und setzt den Rahmen für die Diversifizierung der strategischen Geschäftsfelder und der Fokussierung der operativen Ziele und Massnahmen. Dabei ist nicht das Prinzip der starren Planbarkeit erfolgsentscheidend, sondern es geht vielmehr darum, durch die Verlinkung von Vision, Missi- on und Strategie und somit auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln. Dieser beruht dann auf klaren Unterscheidungs-, Fokus- sierungs- und Identitätsmerkmalen, welche dem Transformationsanliegen durch die ganzheitliche Ausrichtung in einem iterativen Pro- zess Orientierung und Energie geben.

oftmals viele Probleme gelöst oder ihre Entste- hung bereits am Anfang vermieden werden, so dass es umso wichtiger ist, diesem Thema in Workshops und Trainingsveranstaltungen eine entsprechend hohe Priorität beizumessen.

Unternehmensstrategie

Die Strategie eines Unternehmens fasst mittel- bis langfristige Massnahmen zusammen, die der Umsetzung und Erreichung der Unterneh- mensziele dienen. Sie gibt somit die Grund- ausrichtung und Vorgehensweise des Unter- nehmens vor, wobei es sowohl systematisch geplante als auch emergente Strategie-Anteile gibt, welche durch erforderliche Anpassun- gen an Umweltsituationen und -entwicklungen notwendig sein können. Die Bedeutung einer guten Strategie und damit eine klare Entwick- lung, Planung und Umsetzung von inhaltlichen Zielen für das Unternehmen ergibt sich auch aus den Einschätzungen der befragten CEOs.

Als einziges Element der sachlogischen Seite der Transformation wird die Definition einer Unternehmensstrategie als eine der wichtigsten CEO-Aufgaben genannt. Die innerhalb der Strategie zusammengefassten Massnahmen und Erfolgsfaktoren sind Elemente der Mis- sion eines Unternehmens und bieten in der Unternehmensentwicklung Orientierungspunk-

te. Somit ebnet und prägt die Strategie den Weg der Transformation und dient als Wegwei- ser für die Erreichung der mittel- bis langfristi- gen Unternehmensziele. Damit die Umsetzung der Unternehmensziele gewährleistet werden kann, sollten die von der Strategie geformten Aufgaben und Prozesse stets realisierbar sein.

Getreu dem Motto und der Erfolgsformel „Gros- se Vision – Kleine Schritte“ gilt es, sich stets erreichbare Vorhaben zu setzen. Kleine und konkrete Ziele sind sowohl greifbar als auch zügig realisierbar und geben damit den notwendigen Aufschwung und Rückenwind, um die nächsten Herausforderungen und Schritte auf dem Weg zum Zielbild anzugehen. Somit setzt die Strategie die Mission eines Unternehmens planbar um und sorgt für ihre Einflechtung in die alltäglichen Unternehmensprozesse. All dies befördert die Transformation eines Unter- nehmens hin zur Vision.

Definition von Vision/Mission Statement Covey prägte 1989 den Grundsatz „begin with the end in mind [and heart]”. Vor jedem Schritt, den wir gehen, sollten wir uns darüber im Kla- ren sein, wo die Reise hingehen soll, um dem- gemäss zu handeln. Dieses geistige Zielfoto hat die Kraft, uns schon im Hier und Jetzt zu motivieren und langfristig auf Kurs zu halten. Um

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Mehr als 80 Prozent der CEOs benennen als zentrales Element, mit dem sie sich ihre eigene Transformationskompetenz angeeignet haben, die persön- lichen Erfahrungen, die sie in Transformationsprozessen gesammelt haben.

Zusätzlich messen zwei Drittel der Teilnehmer dem Erfahrungsaustausch eine hohe Bedeutung bei; dort stehen „Best Practice“ und „Learning by doing“ im Vordergrund. An dritter Stelle steht die Inanspruchnahme externer Beratung.

Durch Zurateziehen von externer Expertise entwickeln knapp 30 Prozente der Befragten ihre Transformationskompetenzen weiter. Annähernd genauso viele Teilnehmer nutzen Coaching-Massnahmen und Mentoring. Aus- und Weiter- bildungen sowie spezifisches externes Training werden deutlich weniger in Anspruch genommen. Die so auf unterschiedliche Art und Weise gewonnenen Einsichten und angeeigneten Kompetenzen gilt es in der Folge auch auf prak- tischer Ebene gewinnbringend für den Transformationsprozess einzusetzen.

Bei der Frage nach den persönlichen Fertigkeiten, denen CEOs insbesondere in Transformationsprozessen eine hohe Bedeutung beimessen, ergab sich folgende Rangliste:

4,6 4,5 4,4 4,3 4,2

4,60

4,51 4,49 4,45

4,36

Überzeugungskraft Integrität

Unternehmerische Kompetenz Führungskompetenz

Ausdauer und Beharrlichkeit Mittelwert

6. DIE FÄHIGKEITEN DER CEOS:

Mit welchen Kernkompetenzen führen sie Transformationspro- zesse zum Erfolg?

Zur Auswahl standen (nach Spencer & Spencer, 1993):

• Analytische Kompetenz

• Konzeptionelles Denken

• Informationsmanagement

• Unternehmerische Kompetenz

• Ausdauer und Beharrlichkeit

• Leistungsorientierung

• Eigeninitiative

• Reflexionsvermögen

• Integrität

• Überzeugungskraft

• Durchsetzungsvermögen

• Beziehungskompetenz

• Teamorientierung

• Führungskompetenz

• Mitarbeiterförderung und -entwicklung

• Interkulturelle Kompetenz

• Andere

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28 29

Transformationsprozess mitgenommen fühlen, auch als entscheidenden Risikofaktor für das Scheitern ihrer Prozesse. Sowohl in der über- geordneten Unternehmenskommunikation als auch in jeder alltäglichen Begegnung souverän und überzeugend zu agieren gehört damit nachvollziehbarerweise zu den grössten Herausfor- derungen und bedeutsamsten Erfolgsfaktoren in einem Transformationsprozess.

Führungskompetenz

„Zwischen dem Ist und dem Soll liegt kein Gra- ben, sondern ein Transformationsprozess“

(Johner, 2010). Mit dieser Vorstellung im Hinter- kopf sollten CEOs stets das Zielbild, die Vision vor Augen haben, auf das sie ihr Unternehmen ausrichten. Es kommt ihnen die Aufgabe zu, ihre Mannschaft dieser Vision Schritt für Schritt näher zu bringen, indem sie im Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen und Wege be- gehen, die eine Entwicklung in Richtung des Zielfotos ermöglichen. Solch bewusst geleitete Veränderungen im Hinblick auf ein erstrebtes

„Soll“ zeichnen erfolgreiche Leadership aus.

Die Geschäftsführung übernimmt dabei gewis- sermassen die Elternschaft für das System und geht vorbildlich und geschlossen voran. Indem CEOs Menschen als wichtigstes „Kapital“ im Unternehmensprozess sehen und deren Ent-

wicklung gezielt begleiten und fördern, unter- stützen sie das nachhaltige Wachstum jedes Einzelnen und damit auch des Unternehmens von innen nach aussen. Hierbei ist erfolgsentscheidend, ob CEOs sich einer grossen Band- breite an Führungsqualitäten bedienen und diese individuell und situativ einsetzen können.

Einerseits gehört es zu ihren Aufgaben, das Unternehmen kompetent zu steuern, dabei zu vermitteln, dass sie auch in stürmischen Pha- sen die Kontrolle behalten und gleichsam das grössere Ziel nicht aus dem Auge verlieren. An- dererseits zeichnet sich gute Führung neben diesen strategischen und visionären Aspekten auch durch die Komponenten der Mitarbeiter- motivation und -entwicklung aus. Einen entscheidenden Faktor erfolgreicher Mitarbeiter- entwicklung stellt hierbei die innere Haltung und damit das persönliche Menschenbild der CEOs dar. Wer den Fokus hauptsächlich auf die Schwächen der Menschen und das Fehlende legt, dem wird der Blick auf die verborgenen Fähigkeiten und dem jedem Menschen inne- wohnenden Wunsch nach Wachstum, Erfüllung und sinnstiftender Arbeit verwehrt. Wenn CEOs und Führungskräfte hingegen das bereits vor- handene, inhärente Potenzial in ihren Unterge- benen sehen und sie dieses gezielt fördern und zur Entfaltung bringen, können sie Entwicklun- Überzeugungskraft

Oberste Priorität und die grösste Bedeutung für die erfolgreiche Gestaltung des Unternehmens- wandels hat für die CEOs die Überzeugungs- kraft, eine Begabung, die wiederum auf einem breiten Konglomerat an Fähigkeiten fusst. Vor- dergründig und formal gesehen spielen rhe- torische und dialektische Stilmittel sowie das persönliche Ausdrucksvermögen auf verbaler, para-verbaler und non-verbaler Ebene durchaus eine Rolle. Sofern diese jedoch nicht mit ent- sprechenden Argumenten und Fakten hinterlegt sind, werden Zuhörer kaum gewillt sein, sich mit den Zielen und Vorstellungen des Redners auseinanderzusetzen. Letztendlich wurzelt die Fähigkeit, andere für die eigene Sache zu gewinnen, zu begeistern und anzustecken jedoch auf tieferer Ebene in der Authentizität der CEOs und dem persönlichen Einfühlungsvermögen.

Auch wenn Empathie auf den ersten Blick nicht unmittelbar in Zusammenhang mit der Über- zeugungskraft gebracht wird, so ist sie dennoch eine unabdingbare Voraussetzung. Nur wer sich mit der Sichtweise und den Beweggründen des anderen ernsthaft auseinandersetzt und in der Lage ist, sich in die Welt des Gegenübers zu versetzen, wird seine Argumentation kommuni- kativ individuell gestalten können und die Be- reitschaft im Anderen erzeugen, sich wiederrum

für das eigene Anliegen zu öffnen. Dabei verfü- gen Menschen über ein sensibles Gespür dafür, ob jemand lediglich sachlogisch fundierte Argu- mente gut auswendig gelernt präsentiert oder selbst von Herzen überzeugt ist. Um das Unter- nehmen sowohl initiativ als auch überdauernd für einen Transformationsprozess zu gewinnen, benötigen CEOs diese innere Gewissheit und den festen Glauben, sowie die Bereitschaft, sich selbst zu öffnen, spürbar zu werden und dadurch charakterliche Integrität zu beweisen.

Die Überzeugungskraft der CEOs ist dabei wäh- rend eines Prozesses in unterschiedlichsten Situationen und Phasen gefordert. Zu Beginn gilt es, Sinn und Notwendigkeit für anstehen- de Veränderungen und ggf. entsprechende Mehrbelastungen zu vermitteln. Dies ist umso schwieriger für alle nachvollziehbar und spür- bar zu machen, wenn es keinen unmittelbaren externen Leidensdruck oder vermeintliche wirtschaftliche Zwänge gibt. Einmal in den Prozess gestartet wird es in der Umsetzung sowohl engagierte und begeisterte Mitarbeiter geben, welche kontinuierlich in ihrem Weg zu bestär- ken sind, als auch Zweifel und Ängste, denen Führungskräfte und CEOs immer wieder be- gegnen werden. So benannten die CEOs wenig überzeugte Mitarbeiter, welche sich nicht vom

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tische Anwendung, um sicherzustellen, dass neue Gewohnheiten entstehen. Ein gelungener Transformationsprozess stellt somit ein länger- fristiges Vorhaben im Unternehmen dar und es liegt im Verantwortungsbereich der CEOs, sich selbst immer wieder aufs Neue anzutreiben und kontinuierlich bei der Sache zu bleiben.

Nur eine konsequente Umsetzung seitens der CEOs vermittelt den Mitarbeitern, dass eine klare Linie verfolgt wird. Wenn es die Mitarbeiter durch das aktive Hinterfragen des Prozesses und direkte kritische Fragen an die CEOs nicht schaffen, diese ins Wanken zu bringen, kann ihnen glaubwürdig das ernsthafte Verfolgen eines höheren Ziels übermittelt werden. So wird den Mitarbeitern ausserdem eine klare Struktur geboten, die ihnen Orientierung bietet und die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie sich moti- vierter und mit mehr Energie dem Transformati- onsprozess zuwenden.

Unternehmerische Kompetenz

Um eine Firma unternehmerisch gut leiten zu können, wird zu allererst die Fähigkeit, unternehmerisch denken zu können, benötigt. Erfolg- reiche CEOs schöpfen hierzu aus einer breiten Klaviatur von Fachwissen, Organisationsbe- wusstsein, Qualitäts- und Quantitätsorientie- rung, Kostenbewusstsein und Sicherheitsorien-

tierung. Das Konzept der unternehmerischen Kompetenz gehört damit zur strategischen Seite des Transformationsprozesses. CEOs mit hoch ausgeprägter unternehmerischer Kom- petenz kennzeichnet ausserdem die Fähigkeit, Entscheidungen zugunsten des Unternehmens zu treffen, entsprechend unterstützende und vor allem erfolgsversprechende Massnah- men abzuleiten und diese konsequent in die Umsetzung zu bringen („Run the Business“).

Hier kommt sowohl ein globales Geschäftsver- ständnis als auch die Fähigkeit zum aktiven Vorantreiben von Veränderungsprozessen zum Ausdruck („Change the Business“).

gen erreichen, bei denen jede einzelne Person und damit verbunden auch das gesamte Sys- tem über sich hinauswächst. Der Glaube an das Potenzial im Menschen ist hierfür essenziell.

Integrität

Unter persönlicher Integrität versteht man die fortwährend aufrechterhaltene Übereinstim- mung des persönlichen Wertesystems mit dem eigenen Handeln. Werte sind dabei definiert als erstrebenswerte Standards und Kriterien, die situations- und zeitübergreifend nicht nur für Verhalten, sondern darüber hinaus auch für Bewertungen, Entscheidungen und Ein- stellungen als orientierungsstiftende Prinzipi- en im Leben von Menschen dienen (Rokeach, 1973). Diese Wertevorstellungen bilden also eine Art Orientierungssystem, ähnlich einem inneren Kompass, welcher im Alltag eine Ent- scheidungshilfe für das eigene Handeln bietet, uns auf Abwegen, Abweichungen anzeigt und dadurch bestenfalls auf den ursprünglichen Weg zurückführt. Ein integrer Mensch lebt dementsprechend in dem Bewusstsein, dass sich seine persönlichen Überzeugungen, Mass- stäbe und Wertevorstellungen fortwährend in seinem Verhalten ausdrücken. Innerhalb von Transformationsprozessen zeigte sich unserer Erfahrungen nach auch oftmals deutlich, dass

die Art und Weise wie ein CEO sich mit den Unternehmenswerten identifiziert und diese vertritt, vorlebt und einfordert sehr stark auf die Wahrnehmung seiner Integrität und Glaub- würdigkeit auswirkt. Denn nur wer sich seiner eigenen Werte und der Unternehmenswerte bewusst ist und gerade auch in schwierigen Zeiten oder bei harten Entscheidungen dementsprechend handelt, wird als transparent, kon- sistent und damit als integre Persönlichkeit von anderen wahrgenommen. Gerade dies wirkt in Zeiten der Dynamisierung und Unbeständigkeit externer Rahmenbedingungen stabilisierend für Beziehungen und ermöglicht CEOs den notwendigen Vertrauensaufbau, um andere dauerhaft für sich als Person und für den Transforma- tionsprozess zu gewinnen.

Ausdauer und Beharrlichkeit

Veränderungsprozesse sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie umfassend und prozes- sual angelegt sind. Die Vision kann noch so fesselnd und die Strategie noch so gut durch- dacht sein, wenn die Anstrengungen, die es benötigt, um diese zu erreichen, nicht wäh- rend des gesamten Prozesses aufrechterhalten werden, können sie nicht zur Realität werden.

Denn neue Kompetenzen brauchen sowohl eine bewusste Einübung als auch wiederholte prak-

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Während der Jahre, in denen der vorliegende Fragebogen an die obersten Führungskräfte verschiedener Unternehmen zur Erfassung ihrer Überzeugun- gen, Werte und Erfahrungen mit Transformationsprozessen versendet wurde, haben sich einige deutliche Entwicklungstrends abgezeichnet.

Im Hinblick auf die Einschätzung der Firmensituation lässt sich eine kontinuierliche entgegenlaufende Entwicklung beobachten. Die CEOs schätzen die Lage ihrer Unternehmen von Jahr zu Jahr als weniger stabil und zunehmend turbulent ein. Nach einem halben Jahrzehnt haben sich die Angaben dahingehend verändert, dass mehr als doppelt so viele CEOs die Unternehmenslage als stür- misch und instabil ansehen als zuvor. Dieser Trend lässt vermuten, dass auch in Zukunft mehr CEOs turbulente Zeiten erleben werden beziehungsweise dass Instabilität zur Normalität wird.

Einschätzung der Firmensituation

100%

80%

60%

40%

20%

0% 2010

eher/sehr stabil eher/sehr turbulent

2013 2015

7. DIE UNTERNEHMEN IM WANDEL DER ZEIT

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diesen Faktoren scheint es allerdings in Un- ternehmen noch zu mangeln. Denn trotz der geplanten Investitionserhöhungen ist deutlich zu erkennen, dass diese faktisch in den folgen- den Jahren und unter ruhigeren wirtschaftlichen Situationen (2013 bis 2015) nicht in die Umset- zung gebracht werden. Mittlerweile hat sich der Anteil des investierten Nettogewinns im Bereich von 20 Prozent und der Anteil investierter Zeit bei 27 Prozent gefestigt. Allerdings geben auch dieses Jahr erneut 40 Prozent der CEOs an, ihre Investitionen erhöhen zu wollen. Für viele wäre die Realisierung dieses Vorhabens sicher ein bedeutsamer Schritt, um nicht als Getriebene der externen Bedingungen reaktiv auf die weitere Entwicklung der Wirtschaft zu warten, sondern aktiv Gestaltende des Wandels zu sein.

Prioritäten - Aufgabenbereiche

2010 2013 2015

4,4 4,2 4,0 3,8 3,6

kulturell-psychologisch sachlogisch

Prioritäten - Kompetenzen

2010 2013 2015

4,3 4,2 4,1 4,0 3,9

kulturell-psychologisch sachlogisch

Die zeitliche Entwicklung der Prioritäten, die CEOs sowohl bezüglich ihrer Aufgaben als auch ihrer Kompetenzen setzen, veranschaulicht, dass in beiden Gebieten deutlich der Fokus auf dem kulturell-psychologischen Bereich liegt.

Aufgaben dieses Bereichs werden tendenziell als immer wichtiger eingeschätzt und war der Abstand zwischen den kulturell-psychologischen und den sachlogischen Kompetenzen bis ins Jahr 2013 noch recht konstant, so geht die Schere im Jahr 2015 deutlich auseinander:

Sachlogische Kompetenzen verlieren aus Sicht der befragten CEOs immer mehr an Gewicht, während die kulturell-psychologischen Kompe- tenzen massgeblich an Bedeutung gewinnen.

Investitionen der CEOs

2010 2013 2015

2008 100%

80%

60%

40%

20%

0%

Zeit Nettogewinn

Betrachtet man die Investitionsbereitschaft der CEOs über die Jahre hinweg, so ist im Zeitraum zwischen 2008 und 2010 ein deutlicher Ein- bruch des Investitionsanteils in Transformati- onsprozesse zu erkennen. Im Jahr 2010 wurde sowohl Zeit als auch Geld seitens der CEOs bei

„Change the Business“-Projekten eingespart.

Die im Vergleich zu den Folgejahren deutlich höheren Investitionen im Jahr 2008 fallen dabei interessanterweise genau mit dem Zeit- punkt zusammen, an dem die Wirtschaftskrise die Realwirtschaft erreichte. Viele CEOs und Geschäftsleitungen sind sich in Krisensitua- tionen und unruhigen Zeiten bewusst, dass sie sich diesen externen Faktoren stellen und Veränderungen im Unternehmen vornehmen müssen, um zu überleben. Unter dem spürba- ren (externen) Druck ist die Notwendigkeit zur

Reaktion offensichtlich und die Bereitschaft, Anpassungsmassnahmen einzuleiten entsprechend hoch. Solche Situationen liefern demnach für Unternehmen oftmals den entscheidenden Anstoss (Push-Faktor), um Veränderungen um- zusetzen und nachvollziehbarerweise wird vermehrt in Transformationsprozesse investiert, um sich den marktwirtschaftlichen Erfordernis- sen anzupassen.

Der Gedanke, in Transformationsprozesse zu investieren, besteht interessanterweise auch in wirtschaftlich ruhigeren Zeiten: In den letzten Jahren prognostizierten stets mehr als 40 Pro- zent der CEOs eine Investitionssteigerung für

„Change the Business“-Projekte. Die ruhigeren Zeiten ohne unmittelbaren Veränderungsdruck bringen jedoch oftmals auch die Bedürfnisse nach Erholung, Stabilisierung und Beständigkeit zum Vorschein und laden vermeintlich zu einer Verschnauf-Pause nach den fordernden Zeiten ein. Gerade dann braucht es einen starken Wil- len, grosse Überzeugung und ein inspirierendes Zielbild, um aus sich heraus die Transformation beständig zu gestalten. Nur mit solch übergrei- fenden Anziehungsfaktoren (Pull-Faktoren), die über einen längeren Zeitraum Sinn stiften und motivieren, wird auch die Bereitschaft, langfristig und stetig in die eigene Entwicklung zu investieren, in der Realität umgesetzt. An

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Erfolgreiche Transformation entwickelt das Unternehmen von innen nach aussen, sorgt für die kontinuierliche Freisetzung und Verwirklichung vorhandener Potenziale und bewirkt, dass alle gemeinsam der geteilten Vision Schritt für Schritt näher kommen. Dabei gilt es einerseits zu definieren, WAS auf strategischer Seite für die Zielerreichung zu tun ist, und auf der anderen (psychologischen) Seite ebenso zu berücksichtigen, WIE und mit welcher Kultur man gemeinsam nach der Vision strebt. Analytisches und strategisches Denken werden dabei in unseren Breitengraden als erstrebenswerte und erfolgsrele- vante Komponenten oftmals fundiert und umfassend geschult, so dass Unter- nehmensleitungen für die sachlogische Seite der Transformation meist bes- tens ausgebildet sind beziehungsweise bereitwillig Beratung und Fachwissen durch (externe) Experten in Anspruch nehmen. Die Gestaltung der kulturell- psychologischen Seite wird hingegen in Ausbildungen eher vernachlässigt, obwohl diese einen ganz entscheidenden Beitrag zur erfolgreichen Unterneh- mensführung leistet. Die vorliegenden Ergebnisse zeigen nun, dass Vorstands- vorsitzenden immer wieder und über Ländergrenzen hinweg zu einer zentralen Erkenntnis gelangen: Die wesentlichen Aufgaben und Fähigkeiten der CEOs im Rahmen eines Transformationsprozesses liegen zunehmend in der professio- nellen, kompetenten und disziplinierten Gestaltung der psychologisch-kultu- rellen Seite.

Die befragten CEOs sind sich also über die notwendigen und erfolgsrelevan- ten Kompetenzen und Aufgaben im Klaren. Und dennoch ist eine Vielzahl der Vorstandsvorsitzenden nicht bereit, vermehrt in diese Aspekte zu investieren, obwohl sie zeitgleich die Situation des Unternehmens als immer turbulenter beschreiben. Doch woran liegt es, wenn die entscheidenden Aufgaben für eine gelungene Transformation bereits im Bewusstsein der CEOs die höchste

8. VON DER THEORIE ZUR PRAXIS

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ses begleiten und bei der Identifikation der eigenen Treiber und des individuellen Zielbildes unterstützen. Ebenso braucht es auf Unterneh- mensebene eine klare Auseinandersetzung mit einer inspirierenden, sinnstiftenden Vision, die sowohl Schub- als auch Zugkraft für das gesamte System und jeden Einzelnen bietet. Wenn es den CEOs gemeinsam mit ihrer Führungsmann- schaft anschliessend im Prozessverlauf gelingt,

sowohl sachlogische als auch psychologische Elemente professionell, kompetent und mit per- sönlicher Leidenschaft zu gestalten, können un- geahnte Potenziale verwirklicht werden.

Wollen²

(Haltung)

Wissen

Können

?

Ent-scheiden

Pleasure: Zugkraft Purpose: Vision/Zielbild

Handeln

Üben

Trainieren

Aus Rückschlägen lernen Pain: Leidensdruck Priorität zugewiesen bekommen? Bekanntlich

liegt zwischen dem theoretischen Wissen über etwas und der praktischen Anwendung dieses Wissens noch ein grosser und entscheidender Schritt. CEOs erfassen anscheinend intellek- tuell und auf theoretischer Ebene ausgesprochen präzise, worauf es ankommt, ohne diese Erkenntnisse jedoch auch immer systematisch in Handlungen zu überführen.

Wie kommen Menschen aber nun vom Wissen zu tatsächlichem Können? Erst das intensive Wollen sorgt dafür, dass wir unser Wissen da- rüber, wie etwas sein sollte beziehungsweise wie wir handeln sollten, tatsächlich in Hand- lungen, Ausprobieren, Rückschläge einstecken, aus Fehlern lernen und den zunehmenden Kompetenzaufbau überführen. Das menschli- che Wollen und die Bereitschaft zur Umsetzung von Wissen in Handlungen wird dabei durch motivationale Kräfte beeinflusst: Pain, Pleasu- re und Purpose. Pain – also der Schmerz darü- ber, dass etwas noch nicht so ist, wie es sein könnte – sorgt für unmittelbare Schubkraft und wirkt damit vor allem kurzfristig. Der Wunsch nach „Schmerzvermeidung“ gibt oftmals den Anstoss, sich der unangenehmen Situation bewusst zu werden, erste Gegenmassnahmen einzuleiten und verändertes Verhalten auszu- probieren. Gegenspieler des Pain ist Pleasure

– also der Lustgewinn durch die Entwicklung hin zu einem besseren Zustand. Pleasure wirkt durch die Zugkraft, die mit dem attraktiven Ziel- zustand verbunden ist, motiviert dadurch auch über längere Zeiträume und kann dabei unter- stützen, das veränderte Verhalten zu einer un- bewussten und automatischen Kompetenz zu machen. Letztendlich sind Menschen aber nur dann wirklich dauerhaft dazu bereit, ihren Wil- len, ihre Anstrengungen und ihre Energie in die Überführung vom Wissen zum Können zu investieren, wenn sie „Purpose“ – also einen tieferen Sinn – darin erleben und ein höheres Ziel erkennen.

Wenn Menschen also ihre theoretischen Er- kenntnisse nicht in ihrem Handeln umsetzen, so liegt dies meist daran, dass es noch an dem wirklichen Wollen fehlt. Jeder Mensch muss dabei diesen Willen selbst entwickeln und ein- bringen. Wir können nicht für andere Menschen wollen, dieser Schritt liegt bei jedem einzelnen Individuum allein. Über die Wirkkräfte Pain, Pleasure und Purpose können wir jedoch uns selbst und andere darin unterstützen, unsere Motivation und unseren Willen kurz-, mittel- und langfristig zu stärken. Oftmals hilft es auf per- sönlicher Ebene hierbei, wenn unbeteiligte Drit- te (wie beispielsweise ein Mentor oder Coach) die Schritte eines solchen Entwicklungsprozes-

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9. LITERATURVERZEICHNIS

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Kontakt Dr. Julia Schuh

Partner & Managing Partner, Manres GmbH Julia.schuh@manres.de

Prof. Dr. Thomas A. Gutzwiller

Delegierter, Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG),

Universität St. Gallen thomas.gutzwiller@unisg.ch

Wir danken allen CEOs, die bereit waren, ihre wertvollen Erfahrungen für diese Studie zur Verfügung zu stellen.

Vervielfältigungen dieser Studie

—auch auszugsweise—

sind unter Angabe der Quelle erwünscht.

Satz nach helvetischer Rechtschreibung und Typographie.

Redaktion: Dr. Julia Schuh, Margit Schürmann, Anka Gsell Grafik: Barbara Schuh Fotos: Rüdiger Pleines, www.rpleines.de

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