Dorfstraße 51
D-16816 Nietwerder-Neuruppin
Bestellen Sie direkt beim TK Verlag oder unter www. .de Herausgeber: Thomé-Kozmiensky (et.al.)
Planung und Umweltrecht, Band 4 (2010) ISBN: 978-3-935317-47-4 15,00 EUR Planung und Umweltrecht, Band 5 (2011) ISBN: 978-3-935317-62-7 15,00 EUR Planung und Umweltrecht, Band 6 (2012) ISBN: 978-3-935317-79-5 15,00 EUR Planung und Umweltrecht, Band 1 (2008) ISBN: 978-3-935317-33-7 10,00 EUR Planung und Umweltrecht, Band 2 (2008) ISBN: 978-3-935317-35-1 10,00 EUR Planung und Umweltrecht, Band 3 (2009) ISBN: 978-3-935317-38-2 15,00 EUR
Strategie Planung Umweltrecht, Band 10 (2016) ISBN: 978-3-944310-25-1 35,00 EUR Strategie Planung Umweltrecht, Band 11 (2017) ISBN: 978-3-944310-33-6 50,00 EUR Strategie Planung Umweltrecht, Band 8 (2014) ISBN: 978-3-944310-07-7 25,00 EUR Strategie Planung Umweltrecht, Band 9 (2015) ISBN: 978-3-944310-19-0 25,00 EUR Strategie Planung Umweltrecht, Band 7 (2013) ISBN: 978-3-935317-93-1 15,00 EUR
Planung und Umweltrecht, Band 1 bis 6 sowie Strategie Planung Umweltrecht, Band 7 bis 11
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10
10
Planung
Band 11 herausgegeben von
Umweltrecht
Karl J. Thomé-Kozmiensky Stephanie Thiel Elisabeth Thomé-Kozmiensky
Strategie
TK Verlag GmbH
Daseinsvorsorge
Der kommunale Unternehmer
Ulrich W. Husemann
1. Warum ist dieses Thema so aktuell? ...114
2. Die Verantwortung eines kommunalen Unternehmers ...114
3. Das Säulenmodell ...115
4. Wettbewerbsfähiges kommunales Unternehmen ...116
5. Der Einfluss der Motivation auf die Krankenquote ...117
6. Steigerung der Motivation durch Schaffung von Möglichkeiten der Teilhabe an Veränderungsprozessen ...117
7. Erkenntnisse aus dem Chance-Projekt ...119
8. Der Realität nicht aus dem Weg gehen ...119
9. Konzentration auf das Kerngeschäft ...120
10. Erforderliche Fähigkeit eines kommunalen Unternehmers ...120
11. Literatur ...121 Ein Unternehmen in kommunaler Eigentümerschaft übernimmt i.d.R. Aufgaben der Daseinsvorsorge und muss sich dennoch an der Produktivität von Privatunternehmen orientieren. In allen operativen Bereichen muss sich ein kommunales Unternehmen dem Wettbewerb stellen. Wettbewerb findet unter anderem in den Bereichen der
• Abfallwirtschaft,
• Grünpflege,
• Gebäudereinigung und
• Straßenreinigung (bedingt) statt.
Mit dem Ziel, in den zuvor genannten Segmenten eine Produktivität auf hohem Ni- veau zu marktkonformen Preisen zu erreichen, wird das kommunale Unternehmen unattraktiv für PPP-Modelle. Seit einigen Jahren ist eine Rekommunalisierung von PPP-Gesellschaften in der Abfallwirtschaft festzustellen. Vakanzen bei den oberen
Daseinsvorsorge
Führungspostionen werden, auch bei den kommunalen Unternehmen, immer häu- figer öffentlich ausgeschrieben, um bisher nicht vorhandene Kompetenzen extern einzukaufen. Die Besetzung der ersten und auch der weiteren Ebenen erfolgt dabei über berufliche und fachliche Qualifikationen. Bei der Definition von Unternehmen gibt es grundsätzlich keine Unterschiede zwischen kommunalen Unternehmen oder Unternehmen in privater Eigentümerschaft:
Unternehmen ist definiert als Ort dispositiver Entscheidungsvorgänge zur Verwirkli- chung der finanziellen Ziele. [3] Somit werden Strategien genau formuliert und über verschiedene Aktivitäten z.B. in Projekten umgesetzt.
1. Warum ist dieses Thema so aktuell?
Der kommunale Unternehmer hat aufgrund seiner Organisationszugehörigkeit zu einer Gemeinde, einer Stadt oder einem Landkreis weitergehende Verpflichtungen bzw.
Aufgaben, die über die reine Gewinnerzielungsabsicht hinausgehen. Dies umfasst seit eh und je eine Verantwortung für die Allgemeinheit. Diesen Aspekt haben insbeson- dere Konzerne für sich entdeckt, da Investoren und Kunden bei der Anbahnung oder Fortsetzung von Geschäftsbeziehungen auf die Corporate Social Responsibility abstel- len. Dies belegt der jüngste Jahresbericht der Global Sustainable Investment Alliance.
Der Jahresbericht führt aus, dass jeder vierte Euro, der von professionell verwalteten Fonds investiert wird, inzwischen an Unternehmen geht, die aktiv Maßnahmen für eine verantwortliche Unternehmensführung (Corporate Social Responsibility) ergreifen.
Am Kapitalmarkt ist die Erkenntnis angekommen, dass Gewinn und gesellschaftliche Verantwortung kein Widerspruch sein müssen. Im Gegenteil: Unternehmen, denen es gelingt, ihr Geschäftsmodell in den drei Dimensionen Ökologie, Soziales und Wirtschaft gleichermaßen stark aufzustellen, sind im globalen Wettbewerb besser positioniert und haben außerdem ein robusteres Risikoprofil. [2, 4]
Es reicht somit nicht mehr, wenn sich der Business Case einer Geschäftsstrategie finanziell rechnet. Auch der Social Case, also das Geschäftsmodell aus Sicht der All- gemeinheit, muss aufgehen. Deshalb müssen Unternehmensleiter heute auf mehr und vor allem auf komplexere Fragen Antworten finden. Der große Unterschied zu dem kommunalen Unternehmer ist, dass dieser sich seit eh und je mit Ökologie, sozialen Aspekten und der Wirtschaftlichkeit beschäftigt.
2. Die Verantwortung eines kommunalen Unternehmers
Die grundsätzlichen strategischen Ziele eines kommunalen Unternehmers sind ver- gleichbar mit den strategischen Zielen eines Unternehmens der Privatwirtschaft. Somit ist es erforderlich, dass beide Unternehmen ihre finanzwirtschaftlichen Ziele, ein ange- messenes operatives Ergebnis, entsprechende Renditen sowie eine adäquate Verzinsung auf das operativ investierte Kapital erwirtschaften. Darüber hinaus müssen sich beide als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um im Wettlauf um die besten Fachkräfte
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entsprechendes Personal zu akquirieren. Im Gegensatz zu den Privatunternehmen müssen kommunale Organisationen insbesondere ihrer sozialen Verantwortung ge- recht werden und auch Ressourcen zur Betreuung verschiedener Personengruppen zur Verfügung stellen, die über Teilhabeprojekte usw. zu beschäftigen sind. Ferner werden kommunale Gesellschaften über eine öffentliche sowie politische Erwartungshaltung Personen die Chance auf einen festen Arbeitsplatz ermöglichen, die in der Regel keine Möglichkeiten haben, in den ersten Arbeitsmarkt zu wechseln. Ein weiteres wesent- liches Unterscheidungsmerkmal ist der Fokus eines kommunalen Unternehmens auf die Steigerung des Citizen Values.
Citizen Value bedeutet für den kommunalen Unternehmer, dass es zu seinen Kernzielen gehört, einen zusätzlichen Nutzen für die Bürger und Bürgerinnen und das Gemein- wesen als Ganzes zu erbringen. Es geht also um eine sehr umfassende Verantwortung für die Kommune verbunden mit verlässlichen und transparenten Strukturen in der Leistungserbringung.
3. Das Säulenmodell
Unter dem Dach des kommunalen Unternehmers stehen gleichberechtigt Bereiche (Säulen) nebeneinander, die das Verantwortungsspektrum insgesamt abbilden. We- sentliche Säulen sind unter anderem:
• Daseinsvorsorge,
• Finanzen,
• Citizen Value,
• Produktivität,
• Attraktiver Arbeitgeber und
• Soziale Verantwortung.
Wichtig ist, dass die Säulen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.
Die Säule soziale Verantwortung darf z.B. nicht wesentlich ausgeprägter sein als die Säulen Finanzen oder Produktivität. Die Daseinsvorsorge muss zu marktkonformen und wirtschaftlichen Preisen durchgeführt werden. Insbesondere der Bereich der Daseinsvorsorge wird bei der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit und Ermittlung von Benchmarks bei Produktivitäten gerne vernachlässigt, da diese, wie z.B. die Abfallwirt- schaft oder Straßenreinigung, in der Regel gebührengetragen sind. Entfernt sich das kommunale Unternehmen im relevanten Markt zu weit von den Produktivitäten eines Mitbewerbers, so werden langfristig gute Argumente gegenüber dem Gesellschafter erforderlich sein, diese Leistung nicht öffentlich ausschreiben zu lassen. Vor diesem Hintergrund sind Wirtschaftlichkeit und marktkonforme Produktivitäten zwingend erforderlich, um professionelle Dienstleistungen bei steigenden Anforderungen durch Politik und Bevölkerung zu gewährleisten. Ein besonderer Fokus muss dabei auf der Gebührenstabilität liegen. Inflationsbedingte bzw. tarifrechtliche Kostensteigerungen sind unvermeidlich und werden von der Definition der Gebührenstabilität abdeckt.
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Die Säule attraktiver Arbeitgeber wird i.d.R. als selbstverständlich und als vorhanden angesehen. Das führt dazu, dass vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der Schwierigkeit, geeignete Auszubildende zu finden, der Wettlauf um die besten Köpfe von den kommunalen Unternehmen verloren wird. Die Attraktivität des Arbeitgebers zeichnet sich nicht nur dadurch aus, dass eine gewisse Arbeitsplatzsicherheit gewähr- leistet wird (Kapitel 5.), sondern auch die Berücksichtigung der Work Live Balance der künftigen und vorhandenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dies kann z.B.
das Angebot Arbeitsleistung von zuhause zu erbringen umfassen. Zeitliche Flexibilität erhöht dabei die Attraktivität des kommunalen Arbeitgebers. Darüber hinaus müssen guten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Entwicklungsperspektiven geboten werden.
Zu berücksichtigen ist, dass das Finden von geeigneten Auszubildenden nicht dem Zufall überlassen werden darf. Eine professionelle Personalentwicklung darf in keinem kommunalen Unternehmen fehlen. Es müssen Kooperationen mit geeigneten Schulen eingegangen werden, damit die Schulleitung die Ausbildungsangebote an die Schüler- schaft weiterleitet. Dies kann u.a. durch einen Tag der offenen Tür oder Schülerpraktika erfolgen. Kooperationen ermöglichen den direkten Kontakt zu den Schülerinnen und Schülern. Oft ist den Schülerinnen und Schülern nicht bekannt, welche umfassenden Ausbildungsmöglichkeiten und welche Vielfalt an Ausbildungsberufen kommunale Unternehmen bieten. Dass gute Auszubildende nach bestandener Prüfung in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen werden, ist in der Regel selbstverständlich.
Je nach Ausrichtung und Prägung können noch weitere Bereiche wesentliche Säulen bilden.
4. Wettbewerbsfähiges kommunales Unternehmen
Der Leiter eines kommunalen Unternehmens muss sein Handeln darauf ausrichten, dass sein Unternehmen im Wettbewerb mit Privatunternehmen konkurrieren kann.
So steht er in der Verantwortung, aus einem normalen kommunalen Unternehmen ein sehr gutes kommunales Unternehmen zu formen. [1] Die Wettbewerbsfähigkeit lässt sich nur erreichen, wenn der Gesellschafter des kommunalen Unternehmens den Verantwortlichen entsprechende Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume lässt.
Diese Freiräume sind grundsätzlich – unabhängig von der Rechtsform des Unterneh- mens – zwingend erforderlich. Die Verantwortlichen des kommunalen Unternehmens müssen diese Freiräume nutzen bzw. müssen sich diese Freiräume nehmen, um auch Neues auszuprobieren. Das kann z.B. die Ausweitung der bestehenden Geschäftsfelder umfassen. Bei allem Handeln ist betriebswirtschaftliches Know-how unabdingbar.
Darüber hinaus ist die Qualität der Führungsmannschaft entscheidend. Der Unter- nehmensleiter muss sich mit sehr guten Mitarbeitern umgeben und Verantwortung als strategisches Leitmotiv transportieren. Jeder muss die Frage beantworten: Was ist dein Beitrag für den Erfolg des Unternehmens? Dabei ist zu beachten, dass Verantwortung nicht Harmonie, sondern Balance heißt. Eine offene Streitkultur auf den oberen Füh- rungsebenen ist dabei ebenso wichtig wie die Realität immer im Fokus zu behalten.
Bei der offenen Streitkultur darf bzw. muss offen um die besten Lösungen gerungen
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und gestritten werden. Die Beachtung der Realität umfasst sowohl negative als auch positive Umstände des Marktumfeldes. D.h. der kommunale Unternehmer muss sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren.
Um aus einem guten kommunalen Unternehmen ein sehr gutes kommunales Unter- nehmen zu formen, ist die zweite und dritte Führungsebene mit einzubeziehen. Neben der fachlichen Qualifikation sind Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. Durchsetzungs- vermögen, Flexibilität usw. ebenso wichtig wie die Fähigkeit sich selbst motivieren zu können. D.h. bei der Besetzung von Führungspositionen muss der Unternehmensleiter darauf achten, dass die richtigen Personen die richtigen Stellen bekleiden. Dabei ist eine gewisse Rigorosität erforderlich. Sollte sich im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens herausstellen, dass es keine geeigneten Kandidaten gibt, dann muss auf eine Einstellung verzichtet werden. Sollten zwei gute Bewerber vorhanden sein, sollte er beide Kandi- daten einstellen. Darüber hinaus sind Personalentscheidungen sofort zu treffen. Es ist motivierten und guten Mitarbeitern gegenüber unfair, auf einer Position ungeeignete Personen zu belassen. Sobald Erkenntnisse vorliegen, dass eine bestimmte Person für diese Stelle ungeeignet ist, muss entsprechend gehandelt werden. In mittelgroßen oder großen Gesellschaften dürfte es kein Problem sein, Personal intern zu versetzen. Unmo- tivierte Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen zu motivieren ist, Ausnahmen bestätigen die Regel, Zeitverschwendung. Um ein sehr gutes kommunales Unternehmen zu formen, ist es erforderlich, dass die besten Leute auf die größten Herausforderungen angesetzt werden. D.h. in dem Bereich, wo sich die besten Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen bieten, müssen die besten Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen eingesetzt werden. Herausforderungen sind in diesem Fall nicht mit Problemen oder das Steuern von Schwächen zu verwechseln.
5. Der Einfluss der Motivation auf die Krankenquote
In jedem Unternehmen – unabhängig von der Eigentümer-, Gesellschafterstruktur oder Rechtsform – hat die Motivation der Belegschaft einen entscheidenden Einfluss auf die Krankenquote. Dabei ist die Arbeitsplatzsicherheit nicht das entscheidende Kriterium.
Statistisch gesehen sind deutschlandweit die Krankenquoten bei kommunalen Unter- nehmen höher als bei Privatunternehmen, obwohl die Arbeitsplatzsicherheit i.d.R. bei einer kommunalen Gesellschaft, teilweise zum Leidwesen der Unternehmensleitungen, einen höheren Stellenwert hat als in der Privatwirtschaft. Viele Beschäftigte verkennen, dass wir in einer Leistungsgesellschaft leben und die Leistung eines Einzelnen nicht darin besteht, lediglich anwesend zu sein. Jeder Beschäftigte muss etwas zum Unter- nehmenserfolg beitragen, schließlich wird er bzw. sie für die Arbeit entlohnt.
6. Steigerung der Motivation durch Schaffung von Möglichkeiten der Teilhabe an Veränderungsprozessen
Im Vergleich zu anderen kommunalen Unternehmen hat Gelsendienste ähnlich hohe Krankenquoten. Das Feststellen der Höhe der Krankenquote war die Grundlage für die Analyse möglicher Gründe. Zur Identifikation der Gründe wurden im Rahmen
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eines Change-Projektes 50 Führungskräfte interviewt, um zum Einen persönliche Weiterentwicklungspotentiale zu identifizieren und zum Anderen festzustellen, wo gibt es Sand im Getriebe des Unternehmens und welche Handlungsfelder ergeben sich daraus. Die Interviews wurden sehr vertraulich geführt. Es erfolgte ausschließlich eine Rückkopplung zu den jeweiligen Führungskräften, um die Ergebnisse der Interviews zu spiegeln und den persönlichen Weiterentwicklungsbedarf zu diskutieren. Die beschrie- benen Missstände, die zum Sand im Getriebe führten, wurden als Handlungsfelder in verschiedene Kategorien eingeteilt:
• interne Strukturen und Prozesse,
• Kommunikation und Information,
• Führung,
• Personal,
• Unternehmenskultur,
• Unternehmertum,
• das Unternehmen im kommunalen Umfeld und
• Change Management.
Diese acht Handlungsfelder wurden in Projektwerkstätten von den Führungskräften über mehrere Monate bearbeitet und die Ergebnisse im Rahmen einer Abschlussveran- staltung vor der gesamten Belegschaft (1.200 Personen) präsentiert. Die Ergebnisse und daraus resultierenden Handlungsempfehlungen wurden zum Teil bereits umgesetzt oder befinden sich in der Umsetzung. Für die Umsetzung umfangreicher und zeitintensiver Maßnahmen wurde eine Person freigestellt. Die bereits erarbeiteten Ergebnisse wurden durch die neu ausgerichtete interne Kommunikation veröffentlicht.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise war, dass die Führungskräfte, die die Missstände beim Namen genannt hatten, an der Erarbeitung von Lösungen dieser Probleme wesentlich beteiligt waren bzw. sind. Befürchtungen der Belegschaft, dass die Miss- stände durch die Betriebsleitung nur zur Kenntnis genommen und keine weiteren Maßnahmen zur Behebung der Missstände ergriffen würden, konnten ausgeräumt werden. Im Rahmen mehrerer Lenkungskreissitzungen wurden sofort Maßnahmen zur Umsetzung freigegeben.
Sofern die Umsetzung organisatorisch einem Fachbereich zuzuordnen war, ist dieser auch mit der operativen Verantwortung betraut worden. Maßnahmen, die bereichs- übergreifend oder sehr umfangreich sind, werden von der dafür freigestellten Person bearbeitet.
Im Rahmen von regelmäßig stattfindenden Treffen der Werkstätten, der Werkstattlei- ter und des Lenkungskreises werden die Umsetzung und die Weiterentwicklung der Maßnahmen bzw. der Lösungen gesichert.
Darüber hinaus wurde ein neues Unternehmensleitbild erarbeitet. Das Leitbild sollte beschreiben wie die Belegschaft bereichsübergreifend zusammenarbeiten möchte.
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Die in den Köpfen vieler Personen vorhandenen Bereichsgrenzen sollten dadurch überwunden werden. Es wurden Personen aus allen Bereichen:
• Abfallwirtschaft,
• Straßenreinigung,
• Grünflächenpflege,
• Friedhofswesen,
• Gebäudereinigung,
• Kraftfahrzeugwerkstatt,
• Planung und Neubau sowie
• Verwaltung
auf Basis der Freiwilligkeit zu einem Ganztagesworkshop eingeladen. Mit externer Unterstützung wurden sieben Leitsätze entwickelt. Diese Leitsätze wurden ebenfalls im Rahmen der Abschlussveranstaltung präsentiert.
7. Erkenntnisse aus dem Chance-Projekt
Da das Projekt, das im Wesentlichen von der Belegschaft durchgeführt wurde, noch nicht abgeschlossen ist, liegen finale Ergebnisse – z.B. die langfristige Auswirkung auf die Krankenquote – noch nicht vor.
Festzuhalten ist jedoch, dass sich – unabhängig von diesem Projekt – die besten Ergeb- nisse bei der Umsetzung von strategischen oder operativen Aufgaben auf Grundlage einer offenen Streitkultur erzielen lassen. Ohne den Gesprächspartner persönlich anzugreifen, muss es möglich sein, sachlich und fachlich zu streiten. Dabei dürfen alte Zöpfe oder das haben wir immer so gemacht kein Tabu sein. Entscheidend ist, dass MitarbeiterInnen bei den Führungskräften Gehör finden, wenn diese unangenehme Wahrheiten übermitteln. Nur so ist es möglich, dass gemeinsam um die beste Lösung ggfs. auch um Details gerungen wird. Informelle Zusammenkünfte, die keinem of- fiziellen Zweck dienen, können dabei zu einer Diskussionsplattform werden bei der Probleme aufgedeckt werden.
8. Der Realität nicht aus dem Weg gehen
Die Basis für unternehmerische Entscheidungen sind immer Informationen. Idealer- weise sollten diese Informationen die Realität abbilden, sie sind die Grundlage für eine IST-Analyse zur Bestimmung des eigenen Standortes. Auf dieser Grundlage können dann unternehmerische Entscheidungen getroffen werden. Sollten bei der IST-Analyse Probleme oder Unzulänglichkeiten identifiziert werden, so müssen diese unverzüglich bearbeitet werden, d.h. sie sollten nicht auf die lange Bank geschoben werden, auch wenn dies im ersten Augenblick bequemer erscheinen sollte. Wenn Missstände die über Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen aufgedeckt werden, sollte ohne Schuldzuweisungen
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eine Fehleranalyse durchgeführt werden. Denn gemeinsam mit den richtigen Leuten können Missstände identifiziert und beseitigt werden. Dabei ist es unerlässlich, dass der Realität nicht aus dem Weg gegangen wird. Diese Vorgehensweise sollte selbstver- ständlich sein, entspricht jedoch bei weitem nicht bei allen Unternehmen der Realität.
9. Konzentration auf das Kerngeschäft
Häufiges Problem vieler Unternehmen ist die zu starke Diversifizierung. Dabei wird die Fokussierung auf die absoluten Stärken vernachlässigt. Es bedarf keiner Vision oder besonderen Erkenntnisse, dass sich Unternehmen, unabhängig davon, ob sie in kommunaler oder privater Hand sind, auf ihr Kerngeschäft konzentrieren sollten.
Lediglich bei der Festlegung bzw. Feststellung was ist denn eigentlich das Kerngeschäft des Unternehmens gibt es unterschiedliche Vorstellungen. Bei der Fokussierung auf die absoluten Stärken müssen z.B. folgende Fragen beantwortet werden:
• Was können wir am besten?
• Was ist unsere Passion?
• Wie können wir unsere Stärken stärken?
• Womit verdienen wir langfristig Geld?
Sollte ein Geschäftsfeld als Kerngeschäft bezeichnet werden, heißt das noch lange nicht, dass das Unternehmen in dem Bereich zu den Besten gehört bzw. dieses Geschäfts- feld professionell bearbeitet. Vielleicht gibt es Bereiche, in denen das Unternehmen noch nicht tätig ist, aber zu den Besten gehören könnte. So hatte beispielsweise in den neunziger Jahren das deutsche Industrieunternehmen Mannesmann AG neben der Produktion und dem Vertrieb von Röhren ein neues Kerngeschäft, den Mobilfunk entwickelt. Mannesmann hatte sich mit diesem Kerngeschäft im Laufe der Jahre zu einem der besten Marktteilnehmer entwickelt. Im Jahr 2000 wurde das Unternehmen mit einem Kaufpreis von 190 Milliarden EUR vom britischen Mobilfunkunternehmen Vodafone übernommen.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Passion. Welches Geschäftsfeld wird von der Belegschaft mit Begeisterung bearbeitet? Kann für ein Geschäftsfeld generell keine Be- geisterung entwickelt werden, so sollte dieses Geschäftsfeld nicht weiterverfolgt werden.
Darüber hinaus sollten die personellen Ressourcen so eingesetzt werden, dass die Stärken noch stärker werden, und nicht versucht werden, mit viel Aufwand in Neben- bereichen Schwächen auszugleichen. [5]
10. Erforderliche Fähigkeit eines kommunalen Unternehmers
Der kommunale Unternehmer besitzt neben einer klaren strategischen Vision auch die Fähigkeit zur Inspiration und Motivation der Mitarbeiter. Er muss Talent haben, weitreichende Entscheidungen mit wohlinformierter Intuition, aber ohne Eintauchen in operative Details zu treffen und dann auch überzeugend zu vertreten.
Daseinsvorsorge
11. Literatur
[1] Collins, J.: Der Weg zu den Besten, in Campus Verlag GmbH, Frankfurt/New York 2011 [2] Global Sustaninable Investment Alliance, S. 3, Abs. 2 der Executive Summary
[3] Kompakt-Lexikon Wirtschaftstheorie: herausgegeben von Springer Fachmedien Wiesbaden [4] Weißenberger, B. E.: NextGenerationCFO.2017, Campus-Konferenz 21. November 2017, Hein-
rich-Heine-Universität Düsseldorf.
[5] Wirtz, H.: Erfolgsorientierte Strategien zur Verbesserung der Handlungskompetenz, Verlag Bankakademie, 1997
Ansprechpartner
Diplom-Ökonom Ulrich W. Husemann GELSENDIENSTE
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Abfallverbrennungsanlagen
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2014 | 2015
ISBN: 978-3-944310-26-8 Hardcover: 581 Seiten,
mit farbigen Abbildungen Preis: 45,00 EUR
2016 | 2017
ISBN: 978-3-944310-38-1 Hardcover: 407 Seiten,
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Elisabeth Thomé-Kozmiensky
1.5. Generalunternehmer (Planung und Ausführung) Deutsche Babcock Anlagen GmbH
Kesselerneuerung Von Roll Inova, resp. HITACHI Zosen Inova Turbinenerneuerung
1.6. Genehmigungsbehörde Regierung von Oberfranken Ludwigstraße 20 95444 Bayreuth
1.7. Aufsichtsführende Behörde Bayerisches Landesamt für Umweltschutz Bürgermeister Ullrich-Straße 160 86179 Augsburg 1.8. Inbetriebnahme
1978: Linien 1 + 2 und
Klärschlammbehandlung
1981: Linie 3
1982: Erweiterung um Stromerzeugung 1982-1988: Fernwärmeauskopplung und -verteilung 1990: Feuerraumoptimierung, 1. Erweiterung der Abgasreinigungsanlage
1996: 2. Erweiterung der
Abgasreinigungsanlage
Abwasserbehandlung und Schlammentwässerung
Löschwasserbecken Notstrom- aggregate 3+4 Katalysatoren
(SCR)
Gewebefilter Öl-tank
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Ausdehnungs- gefäß
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filter
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Stadt Bamberg
AVA Augsburg
3. Abfallaufkommen Abfallarten
Hausmüll: 131.103 t
hausmüllähnlicher Gewerbemüll: 81.835 t
Sperrmüll: 14.204 t
Krankenhausabfälle: 3.363 t
insgesamt: 230.505 t
4. Kapazität, Durchsatz und Geometrie Kapazität (Auslegung) 255.000 t/a davon
• Siedlungsabfälle: 251.500 t/a
• Krankenhausabfälle: 3.500 t/a bei einem Heizwert von 9,2 MJ/kg Durchsatz (Siedlungsabfälle)
Durchsatz 2014: 238.224 t
Durchsatz 2013: 236.693 t
Durchsatz 2012: 233.888 t
Durchsatz (Krankenhausabfälle)
Durchsatz 2014: 3.363 t
Durchsatz 2013: 3.097 t
Durchsatz 2012: 3.257 t
Abmessungen des Baukörpers 235.000 m2
Bauhöhe ohne Kamin: 38 m
5. Anlieferung und Lagerung Abfallanlieferungen mit: LKW
~ 35.000 Anlieferungen/Jahr 5.1. Waage Hersteller:
Bauart: Brückenwaage
Anzahl: 3
5.2. Anlieferungshalle/Entladestation Anzahl der Abkippstellen: 12 5.3. Bunker für feste Abfälle Abfallart: Siedlungsabfälle Maße (l x b x h) 55 m x 13 m x 25 m nutzbares Volumen: 10.000 m3
Nutzmasse: ~ 5.000 t
Anzahl der Abkippstellen: 12 Abfallart: Krankenhausabfälle nutzbares Volumen: 5.000 m3 5.4. Bunker für Schlacken nutzbares Volumen: ~ 500 m3
5.5. Betriebsmittellagerung
Heizöl: ~ 80 m3
Bild 5: Schlackehalle der AVA Augsburg
ABFALLVERBRENNUNGSANLAGEN – Deutschland –
2014 | 2015 Elisabeth Thomé-Kozmiensky
In der aktuellen Ausgabe 2016 | 2017 wird die Dokumentation deutscher Abfallverbrennungsanlagen fortgeschrieben.
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Neue Anlagen sind hinzugekommen – insbesondere sind nun auch Ersatzbrennstoffkraftwerke dokumentiert – die übrigen Anlagendaten sind aktualisiert worden. Alle publizierten Informationen wurden von den Betreibern geprüft und freigegeben.
Im aktuellen Buch werden insgesamt 41 Anlagen dargestellt, davon:
• 33 Siedlungsabfallverbrennungsanlagen
• 7 Ersatzbrennstoffkraftwerke
• 1 Sonderabfallverbrennungsanlage.
Die Veröffentlichungen sind als Zwischenbericht zu verstehen, die Arbeiten werden weitergeführt.
TK Verlag GmbH
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Herausgeber: Elisabeth Thomé-Kozmiensky
ABFALLVERBRENNUNGSANLAGEN – Deutschland –
2016 | 2017 Elisabeth Thomé-Kozmiensky – Deutschland –
– Deutschland – – Deutschland –
4
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar
Stephanie Thiel, Elisabeth Thomé-Kozmiensky, Peter Quicker, Alexander Gosten (Hrsg.):
Energie aus Abfall, Band 16
ISBN 978-3-944310-45-9 Thomé-Kozmiensky Verlag GmbH
Copyright: Elisabeth Thomé-Kozmiensky, M.Sc., Dr.-Ing. Stephanie Thiel Alle Rechte vorbehalten
Verlag: Thomé-Kozmiensky Verlag GmbH • Neuruppin 2019
Redaktion und Lektorat: Dr.-Ing. Stephanie Thiel, Elisabeth Thomé-Kozmiensky, M.Sc., Dr.-Ing. Olaf Holm
Erfassung und Layout: Elisabeth Thomé-Kozmiensky, M.Sc., Ginette Teske, Sarah Pietsch, Claudia Naumann-Deppe, Janin Burbott-Seidel, Roland Richter, Cordula Müller, Gabi Spiegel
Druck: Universal Medien GmbH, München
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