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Vertrieb
Die Gestaltung von effizienten ver- traglichen Vereinbarungen steht im Mittelpunkt eines erfolgreichen Ver- triebswege-Managements. Kommt es zu wirtschaftlich bedingten Vertrags- umstellungen, die oftmals mit einer Reduzierung der Vergütung der Ver- triebsstätten einhergehen, ist das Ver- hältnis zwischen den Vertragsparteien häufig emotional geladen. Die inten- siv geführte öffentliche Debatte um die neuen Vertragsangebote der Deut- schen Post AG an ihre stationären Agenturnehmer als auch die, im Rah- men der Gruppenfreistellungsverord- nung neu verhandelten Verträge zwi- schen Automobilherstellern (zum Bei- spiel der Fall BMW) und deren Auto- händlern, sind jüngste Belege dafür.
Diese bilden wohl nur die Spitze des Eisberges.
In der Diskussion, die das gesamte Vertriebssystem belastet, schwingen Erwartungen, Vorurteile und auch viel Ideologie mit. Dabei wird insbesonde- re der David-gegen-Goliath-Vorwurf laut, die jeweilige Systemzentrale im Vertriebssystem übe monopolistische Spielräume aus und agiere daher un- fair. Die Auswirkungen auf das Ge- samtsystem sind fatal. Neben Image- problemen treten häufig auch Proble- me interner Konsistenz auf, die die
Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtsys- tems ‚Vertrieb' reduzieren. Welche Ar- gumente aber sind gerechtfertigt, wel- che Vergütungsbedingungen als fair zu bezeichnen und wie kann die Kom- munikation zwischen den System - zentralen und den Vertriebsstätten ver- bessert werden?
In der Sache haben wahrscheinlich, wie immer, sowohl die Systemzen- trale als auch die Vertriebsstätten nicht ganz unrecht mit ihren Forderungen.
Es zeigt sich allerdings, dass dies nicht ausreicht, um zu einer einvernehm- lichen Lösung zu kommen. Dazu be- dürfte es erstmal einer nüchternen De- batte und insbesondere einer besseren Kommunikation zwischen den Betei- ligten. Einige Überlegungen zur Aus- einandersetzung zwischen der Deut- schen Post und den Postagenturneh- mern geben hilfreiche Aufschlüsse über "dos and donts" im Prozess der Vertragsumstellung wenn insbesonde- re Verbandskräfte und Medien Ein- fluss auf das Ergebnis nehmen.
Die Kritik im Einzelnen: Zahlreiche Beispiele aus der wirtschaftlichen Pra- xis zeigen (z.B. Postagenturverträge, Automobilhandel usw.), dass Ver- tragsumstellungen im Bereich von Agentursystemen häufig von Seiten
Agentursysteme Erfolgreiches Vertragsumstellungs- Management bei Agentursystemen
• Vertrieb
• Agentursysteme
• Vertragsumstellungs-Management
• Gruppenfreistellungsverordnung
• Post-Universaldienstleistungsver- ordnung (PUDLV)
Für heftige Kritik auf Seiten der Autohändler und der Postagen- turen sorgten Vertragsumstellungen im Vertrieb, die von den Zen- tralen vorgenommen wurden. Ärger, der bei einem sorgfältigen Vertragsumstellungs-Management hätte vermieden werden kön- nen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann und Olivier Cochet untersuchen die Positionen der einzelnen Parteien und zeigen Wege zu einer "ge- räuschlosen" Vertragsumstellung.
FACHINFO
Prof. Dr. Thomas Ehrmann ist Leiter des Instituts für Unterneh- mensgründung und -entwicklung an der Westfälischen Wilhelms-Uni- versität Münster.
Olivier Cochet ist wissenschaftli- cher Mitarbeiter am Institut für Un- ternehmensgründung und -entwick- lung.
Kontakt:
cochet@ug.uni-muenster.de www.ug.uni-muenster.de
der Agenturnehmer, Verbänden, Medien und Politik unter folgenden Gesichtspunkten kritisiert werden:
•Hinweise auf unfaire Einkommens- verluste von Agenturnehmern nach Vertragsumstellung;
• Vorwurf des "monopolistisches"
Agierens der Systemzentrale;
• Vermutete Zusammenhänge zwi- schen reduzierter Vergütung und ne- gativen Entwicklungen im Einzel- handel;
• Forderungen, Agenturverträge nicht zwischen den natürlichen Vertrags- partnern, sondern zwischen einem Verband – zum Beispiel dem Haupt- verband des Deutschen Einzelhan- dels – und den Systemzentralen zu verhandeln.
Welche Argumente sind sachlich gerechtfertigt?
Aus Sicht der Systemzentrale. Die Deutsche Post AG sieht sich als global aktives Unternehmen einem Wettbe- werb um Kunden, qualifizierte Mitar- beiter, Zugang zu Kapital usw. ausge- setzt und wird bei ihren Anstrengun- gen von den Kapitalmärkten bewertet.
Die Unternehmenspolitik muss somit im Zeichen von Wertschöpfungsargu- menten stattfinden. Für den Filialbe- reich des Unternehmens ist eine Kapi- talmarktorientierung mit dem Aus- schöpfen sämtlicher Kostensenkungs- potentiale gleichzusetzen. Dieses Cre- do gilt nicht spezifisch für die Deut- sche Post sondern für den größten Teil der Systemzentralen, die zum Zwecke des Vertriebs ihrer Produkte mit Ab- satzmittlern wie Agenturnehmer ko- operieren. Das Streben nach Kosten- senkungen steht somit vollkommen legitim im Mittelpunkt unternehmeri- schen Handelns.
Häufig sind Systemzentralen beim Vertrieb ihrer Produkte durch rechtli- che und regulatorische Auflagen in ih- rer unternehmerischen Freiheit einge- schränkt. Dies gilt zum Beispiel für die Automobilbranche durch die Gruppenfreistellungs- und auf dem Postmarkt durch die Post-Universal- dienstleistungsverordnung (PUDLV).
Die Deutsche Post muss demnach bis zum Jahr 2007 die flächendeckende
Versorgung der Bevölkerung mit Post- dienstleistungen gewährleisten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die- ses Unterfangen durchaus nicht profi- tabel. Bei gleichzeitiger Kapitalmarkt- orientierung darf es für die Deutsche Post also nicht zumutbar sein, die De- fizite aus der Bewirtschaftung eines Flächennetzes nicht nur nicht zu ver- ringern sondern auch noch auszuwei- ten.
Selbstverständlich, wird von der Ge- genseite angeführt, ist diese Unterneh- menspolitik nachvollziehbar. Aller- dings darf die tagespolitische Umset- zung nicht zu Lasten der Agenturneh- mer gehen und schon gar nicht nur al- lein dadurch möglich sein, dass die Post geradezu willkürlich ihre starke Machtposition missbraucht. Was aber
bedeutet "zu Lasten" und wie stark ist die Verhandlungsposition der Deut- schen Post gegenüber den Agentur- nehmern wirklich?
Aus Sicht der Agenturnehmer. Agen- turnehmer vertreiben die Leistungen der Systemzentrale, indem sie Ge- schäftsräume und Personal zur Verfü- gung stellen und für diese Aufwen- dungen entsprechend bezahlt werden.
Sie engagieren sich aus freien Stü- cken, einen Vertrag zu unterschreiben, die entsprechende Vergütung zu ak- zeptieren und ihren Pflichten nachzu- kommen. Die Systemzentrale muss den Agenturnehmern ein hinreichend attraktives Vertragsangebot machen, damit diese als Absatzmittler in ihrem Namen und auf ihre Rechnung auftre- ten. Die Deutsche Post, die bis zum Jahr 2007 mindestens 5000 Agenturen betreiben muss, ist in der Wahl der Vergütungshöhe nicht frei, sondern muss sich an den Vorstellungen der Agenturnehmer orientieren. Aus Sicht der Agenturnehmer sind Vertragsum- stellungen nur dann berechtigterweise zu kritisieren, wenn sie mit alternati- ven Tätigkeiten mehr verdienen könn-
ten. Dabei muss berücksichtigt wer- den, dass die Agenturnehmer neben der eigentlichen Vergütung zusätzlich von der kostenlosen Nutzung der Marke ‚Deutsche Post' profitieren. Da der typische Agenturnehmer neben Postdienstleistungen auch typische Einzelhandelsleistungen, wie zum Beispiel Verkauf von Zeitschriften, Fotoentwicklung usw., erbringt, sind die Kunden der Deutschen Post auch gleichzeitig Kunden des Kernge- schäfts. Aus der kostenlosen Nutzung der Marke entstehen dem Agentur- nehmer somit Vorteile, die sich in Kopplungskäufen äußern. Kopplungs- käufe, das heißt solche die durch Post- Kunden im Kerngeschäft getätigt wer- den, belaufen sich dabei im Durch- schnitt auf acht Prozent (max. 15%).
Diese Zusatzeinkünfte sind den Ein- künften aus dem Agenturgeschäft hin- zuzurechnen. Nichtsdestotrotz wird in der Kritik immer wieder laut, dass die Entlohnung der Agenturen auf Stun- denlohnbasis nicht ausreichend sei.
Eine sinnvolle Bewertung der Ein- kommensverhältnisse ist auf Stunden- lohnbasis allerdings fragwürdig. Da das Kerngeschäft der Agenturnehmer sowieso eine ständige Anwesenheit in den Geschäftsräumen erfordert, ist das Einkommen aus dem Postgeschäft schon vorteilhaft, wenn ein Teil der Fixkosten (z.B. Miete, Personal usw.) gedeckt werden kann.
Bei einer Vertragsumstellung, wie sie die Deutsche Post vorgenommen hat, wird in der geäußerten Kritik nicht daran gedacht, dass die Agenturneh- mer durchaus die Möglichkeit haben, einer anderen Beschäftigung nachzu- gehen wenn die neuen Verträge nicht mehr den Verdienstvorstellungen ent- sprechen. Denn nur wenn die Post- agenturen Investitionen getätigt hät- ten, die nach Ausstieg aus dem Postgeschäft mit einem hohen Wert- verlust verbunden wären – wie zum Beispiel in Software, Büromaterial,
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„Das Streben nach Kostensenkungen steht somit vollkommen legitim im Mittelpunkt
unternehmerischen Handelns.“
Werbeaufwendungen usw. – würden sie daran gehindert werden, die Ver- träge zu kündigen. In einem solchen Fall wäre es der Deutschen Post mög- lich, die Einkommenshöhe der Agen- turen unter ein für diese akzeptierba- res Niveau zu senken, ohne dass diese die Verträge ihrerseits kündigen wür- den. Zudem sind die Kündigungsfris- ten für die Agenturen nur sehr kurz.
Der Eindruck entsteht, als hätte die Deutsche Post, und dies gilt wohl auch für andere Systemzentralen, nicht die starke Verhandlungsposition, die man ihr gemeinhin in der Kritik nachsagt.
Aus Sicht des Gesamtsystems. Das wichtigste Ziel des Vertriebssystems muss es sein, seine Funktionsfähig- keit, solange sie allen Beteiligten loh- nenswert erscheint, zu erhalten. Öf- fentlich geäußerte Anschuldigungen und Zerwürfnisse sind diesem Ziel nicht zuträglich, weil es der Marke des Gesamtsystems schadet. Die Siche-
rung des Markennamens bildet die Grundlage für eine starke und lang- fristige Kundenbindung an das Agen- tursystem. Der Leistungsaustausch muss durch vertragliche Regelungen abgesichert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Vereinbarungen auch den entsprechenden Erwartun- gen entsprechen.
Erwartungen steuern sich aber auch immer danach, was die Parteien von- einander über wirtschaftliche Spiel- räume wissen. Die erneute Auflage des Polder-Systems in Holland ist ein gutes Beispiel dafür. Von Arbeitneh- merseite gibt es wiederholten Verzicht auf Lohnsteigerungen nur deshalb, weil die Gewerkschaften im Rahmen einer intensiven Kommunikation auf höchster Ebene über die finanzielle Lage der Arbeitgeber informiert wer- den. Zudem wird verstanden, dass ei- ne ablehnende Haltung trotz besseren
Wissens nicht fruchtbar sein kann und letztendlich dem eigenen Wohl scha- det. Die deutsche Wirtschaft wirft der Bundespolitik immer wieder Ignoranz oder mangelnden Willen zur Umset- zung eines solchen Systems vor. Da- rüber vergisst sie allerdings die glei- chen Anforderungen innerhalb des Wirtschaftssystems an sich selber zu stellen. Mit anderen Worten: Vertrags- veränderungen werden nicht aus blo- ßer Böswilligkeit vorgenommen, son- dern in Reaktion auf veränderte ge- samtwirtschaftliche und industriespe- zifische Rahmenbedingungen. Die Veränderungen betreffen aber das ge- samte System und nicht nur die ver- tragsgestaltende Partei. Es gibt also keinen Grund, warum Einkommens- einbußen auf der vorgelagerten Ebene nicht zu Einkommenseinbußen auf nachgelagerten Ebenen führen sollten.
Die Gewerkschaften und Arbeitneh- mer in den Niederlanden scheinen dies verstanden zu haben. Es ist allerdings
nicht zu vermuten, dass dies an einer grundlegend unterschiedlichen Be- wertung des Euro als Zahlungsmittel liegt, sondern an einer effektiven Kommunikation dessen, was jeder in der Lage ist, zu leisten. Nicht mehr und nicht weniger.
Welche Anforderungen muss die Kommunikation der Vertrags- umstellung erfüllen?
Kommunikation veränderter Rah- menbedingungen.Natürlich kann die Veränderung von Vertragskonditio- nen unterschiedlich interpretiert wer- den. Zum einen könnte sie als oppor- tunistisches Verhalten seitens der Systemzentrale gedeutet werden. Da diese Verhandlungsmacht bei kurzen Kündigungsfristen und nicht vorhan- denen spezifischen Investitionen der Agenturnehmer in Software, Be- triebsmittel usw. gering ist, muss all-
lerdings davon ausgegangen werden, dass Vorläuferverträge einfach unter ehemals gültigen Rahmenbedingun- gen ausgestaltet wurden. Eine Ver- änderung der Einkommenshöhe, die sich unter anderem auch aus verän- derten gesamtwirtschaftlichen Ent- wicklungen ergibt, ist nicht mit
"monopolistischem" Verhalten sei- tens der Deutschen Post zu verwech- seln. Allerdings müssen veränderte Rahmenbedingungen auch entspre- chend gekennzeichnet und kommuni- ziert werden. Im Falle der Deutschen Post hätte eine Erklärung und dauer- hafte Kommunikation der Anfor- derungen der Post-Universaldienst- leistungsverordnung schon wesent- lich zu einem größeren Verständnis seitens der Agenturnehmer, Verbän- de, Medien und Politik beigetragen.
Diese ist nicht erfolgt und lässt zu Recht den Eindruck entstehen, die Post handle willkürlich und schade dem Einzelhandel.
Berücksichtigung außerwirtschaftli- cher Kräfte. In einem Umfeld, in dem Verträge ausschließlich unter wirt- schaftlichen Gesichtspunkten abge- schlossen werden, wird die wirtschaft- liche Argumentation sehr stark im Vordergrund stehen. Dies führt dazu, dass die Veränderungen von Einkom- mensmöglichkeiten in beiden Lagern zu Vertragsveränderungen führen, die nur im Falle von Zuwiderhandlung gegen allgemein rechtlich fixierte Auflagen (Vertragsbruch usw.) zu rechtlichen Abhilfemöglichkeiten (Anrufung von Gerichten usw.) führen können. Im Vergleich zu dieser Art der Vertragsumstellung wird sich das Ge- schehen in einem von politischen und Verbandsinteressen mitdominierten Umfeld anders darstellen. Eine früh- zeitige und kooperative Herangehens- weise an Vertragsumstellungen ver- hindert Wahrnehmungsprobleme bei
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„Es gibt also keinen Grund, warum Einkommenseinbußen auf der vorgelagerten Ebene nicht zu Einkommenseinbußen auf
nachgelagerten Ebenen führen sollten.“
Agenturnehmern und verhindert die Tendenz zu politischen Interventions- ketten und nicht-betriebswirtschaft- licher Einflussnahme in größerem Ausmaß.
Einbeziehung aller Parteien in den Prozess der Vertragsumstellung. Als Vorraussetzung für kooperatives Ver- halten, dies hat das Polder-Modell vorgeführt, gilt die respektvolle Dis- kussion an einem Tisch. In eine solche Diskussion sind sowohl direkte Ver- treter aus den Reihen der Agentur- nehmer und verbandsähnliche Interes- sengruppen mit einzubeziehen. Eine geeignete formelle Umsetzung einer solchen Kommunikation kann über Erfahrungsgruppen und Beiräte erfol- gen. Die ersteren dienen dazu, die je- weiligen Interessen im Tagesgeschäft besser zu verstehen und eine bessere Abstimmung des Gesamtsystems zu fördern. Die letzteren schärfen die Kommunikation auf einer aggregier- ten Ebene und fördern das gegenseiti- ge Verständnis und den Austausch über weitere Entwicklungen.
Kommunikation und Diskussion einer langfristigen Entwicklungslinie. Die Beispiele aus der Praxis zeigen, dass es oftmals nicht relevant ist, ob das Verhalten einer Systemzentrale nun
tatsächlich opportunistisch und unfair ist – denn im Falle der Post war es das nicht – oder ob es nur so wahrgenom- men wird – denn im Fall der Post wur- de es so wahrgenommen. Das Ergeb- nis ist das gleiche: eine Schwächung des gesamten Vertriebssystems. Auf- grund der starken Abhängigkeit der Vertragskonditionen von gesamtwirt- schaftlichen und regulatorischen Be- dingungen – siehe bei der Post die PUDLV– ist es notwendig zu klären, dass Verträge unter keinen Umständen über die Zeit hinweg stabil bleiben können. Eine Anpassung wird früher oder später erforderlich. Um aller- dings dem Anschein opportunisti -
schen und unfairen Verhaltens vorzu- beugen, muss mittel- bis langfristige Planungssicherheit für alle Beteiligten gegeben sein. Diese mittel- bis lang- fristige Erklärungskette fehlt allzu oft.
Ein kooperatives Verhalten, wie es das Polder-System vorlebt, kann unter sol- chen Bedingungen nicht erwartet wer- den. Die Aufregung um die neuen Postagenturverträge ist nur allzu ver- ständlich. Allerdings gibt die vergange- ne Auseinandersetzung wertvolle Hin- weise, wie das Miteinander in einem Vertriebssystem langfristig bewältigt werden kann und das Vertrags- umstellungs-Management nicht unbe- dingt in einem Fiasko enden muss.
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•Vertragsumstellungen im Vertriebswege-Management, vor allem wenn sie mit einer Reduzierung der Vergütung einhergehen, führen oft zu ei- ner emotionalen Spannung zwischen den Vertragspartnern. Öffentliche Auseinandersetzungen schaden nur der Marke.
• Vertragsveränderungen werden nicht aus bloßer Böswilligkeit vorge- nommen, sondern sind häufig das Ergebnis veränderter Rahmenbedin- gungen.
•Eine rechtzeitige Kommunikation dieser sich verändernden Rahmenbe- dingungen, eine kooperative Herangehensweise an die Vertragsumstel- lung, die Einbeziehung aller Parteien in den Umstellungsprozess sowie die Kommunikation und Diskussion einer langfristigen Entwicklungs- linie können erheblich zu einer reibungslosen Umstellung der Verträge beitragen.
