lattema@rz.uni-potsdam.de joerg.sandrock@iw.uni-karlsruhe.de
Abstract: In 2000 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Förderprogramm „Neue Medien in der Bildung“ aufgelegt, um die Lehre an den deutschen Hochschulen durch multimediale Lehr-/Lernformen, entsprechende Software sowie didaktische Konzepte zu modernisieren und qualitativ zu verbes- sern.
Nach Ablauf der Projektförderung stellt sich nun für die Mehrzahl der Projekte die konkrete Frage der systematischen (ökonomischen) Verwertung und des Weiterbe- triebs der Lehr-/Lernarrangements. Fundierte Konzepte und Strategien zur Ver- marktung, bzw. zur ökonomischen Verwertung dieser neuen Lehr/-Lernform feh- len [Hage02]. Somit besteht der Bedarf, geeignete Geschäftsmodelle hierfür zu entwickeln. Deshalb zielt dieser Beitrag darauf ab, ein Vorgehensmodell für die Entwicklung von Geschäftsmodellen für die E-Learning Branche vorzustellen. Ei- ne exemplarische Erläuterung erfolgt anhand des E-Learning Projekts ImpulsEC für den Bereich der Contententwicklung.
1 Einleitung
Durch die Schaffung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sowie durch die Entwicklung neuartiger didaktischer Konzepte wurden in den letzten Jahren E-Learning Produkte und Dienstleistungen im betrieblichen und universitären Umfeld wesentlich vorangetrieben und verbreitet. Die Entwicklung qualitativ hochwer- tiger E-Learning Inhalte (Contents) wurde vor allem durch staatliche Förderprogramme an zahlreichen deutschen Hochschulen ermöglicht [BMBF04].
So hat im Sommer 2000 das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) das Förderprogramm „Neue Medien in der Bildung“ aufgelegt, um die Lehre an den deutschen Hochschulen durch multimediale Lehr-/Lernformen, entsprechende Software sowie didaktische Konzepte zu modernisieren und qualitativ zu verbessern. Dafür wur- den bis 2004 etwa 220 Millionen Euro für 100 Projekte zur Verfügung gestellt.
Es ist zu befürchten, dass aufgrund fehlender, tragfähiger Finanz- und Verwertungskon- zepte eine Vielzahl der entwickelten Contents kaum in der zukünftigen betrieblichen wie auch universitären Lehre im angemessenen Umfang zum Einsatz kommen. Die nach der Beendigung der Förderung fehlenden finanziellen Ressourcen und die Abwanderung der Mitarbeiter (und damit große Teile des spezifisch aufgebauten Know-hows) führen dazu, dass die erstellten Kurse nicht weiterentwickelt, die zumeist aufwendigen und komple- xen technologischen Infrastrukturen nur noch auf einem Minimalbetrieb ausgerichtet und potentielle externe Kunden, seien es Forschungs- und universitäre Lehreinrichtun- gen oder Unternehmen, nur unzureichend akquiriert werden. Somit ist zu erwarten, dass die Inhalte der Kurse veralten und die Distribution verhindert wird. Ein Lösungsweg besteht darin, die erstellten Contents ökonomisch zu verwerten und somit finanzielle Ressourcen zu akquirieren, um den Betrieb und die Weiterentwicklung auch in der eige- nen universitätsinternen Lehre langfristig zu garantieren.
Für die erfolgreiche kommerzielle Verwertung von Produkten und Dienstleistungen sind nachhaltige Geschäftsmodelle zu identifizieren und entsprechende organisatorische Strukturen bereit zu stellen. Im Bereich des E-Learning fehlen hierzu fundierte und trag- fähige Konzepte und Strategien [Hage02].
Ziel dieses Beitrags ist es, auf Grundlage der Ansätze des Strategischen Management, die im zweiten Kapitel überblicksartig beschrieben werden, ein Vorgehensmodell zur Ableitung von Geschäftsmodellen für den E-Learning Sektor darzustellen (Kapitel 3) und exemplarisch und in Teilaspekten anhand des vom BMBF geförderten E-Learning Projekts ImpulsEC zu konkretisieren (Kapitel 4).
2 Geschäftsmodelle auf Basis des Strategischen Management
Einige Autoren postulieren, dass der Betrieb von E-Commerce Systemen ein zugrunde liegendes Geschäftsmodell (Business Model) voraussetzt (z.B. [Bloc+96, Stae02, Wirt01]). Dieses gilt dementsprechend ebenso für E-Learning Systeme.
Das Konzept der Geschäftsmodelle ist in Theorie und Praxis jedoch keineswegs unum- stritten. So wird häufig die Oberflächlichkeit der existierenden Modelle kritisiert [Port01]. Auch ist in den vom BMBF geförderten Projekten kaum ein fundierter Finanz- und Erlösplan, die einer der Grundpfeiler eines Geschäftsmodells darstellen [Stae02], zu finden. Dies mag systemimmanent in der staatlichen Förderung liegen. Kritik theoreti- scher Natur an dem Konzept „Geschäftsmodell“ wird unter anderem von Hummel und Hedmann & Kalling [Humm02, HeKa03] vorgetragen. Sie fokussiert auf Aspekte wie die mangelnde theoretische Fundierung, Inkonsistenzen und deren häufig missverständ- lichen Beschreibungen.
Diesen Kritiken folgend, ist ein Vorgehen zu entwickeln, dass zu einem fundierten Ge- schäftsmodell führt. Hierzu bieten sich das Vorgehen von Sandrock, Gruneberg und Lattemann [Sand+04] an, die zur Ableitung eines Geschäftsmodells die Konzepte der Strategischen Planung vorseht.
2.1 Begriffsverständnis Geschäftsmodell
In Theorie und Praxis existiert eine Vielzahl von Definitionen und Taxonomien für Ge- schäftsmodelle mit zumeist sehr heterogenen Begriffsverständnissen [BiBi+02]. So wird z.B. der Begriff des Geschäftsmodells einerseits zur Typisierung und Systematisierung innovativer Geschäftsideen, andererseits zur Modellierung und Analyse von Geschäfts- strategien verwenden.
Die bisher für den E-Learning Bereich entwickelten Geschäftsmodelle wurden zumeist auf Basis einer Adaption allgemeiner Ansätze entwickelt [Hage02; Keat02; EnHu03;
Jung03; HoBe04]. Generell zeigt sich, dass diese Ansätze für die Typisierung und Grup- penbildung von Unternehmen gut geeignet sind, zur Modellierung und Analyse von Geschäftsstrategien sind sie jedoch wenig hilfreich [Sand+04]. Insofern sind sie gerade in der Phase der Existenzgründung, bzw. beim Marktgang (in der sich die Großzahl der vom BMBF geförderten E-Learning Projekte befinden) nicht einsetzbar, da keine norma- tiven Handlungsempfehlungen ableitbar sind [Humm02]. Auch fehlen Instrumente und Methoden zur Analyse, Konzipierung und Gestaltung von Geschäftsmodellen [HeKa03].
Sandrock et al. [Sand+04] schlagen aus diesen Gründen vor, in Anlehnung an Porter [Port91], einen integrativen Ansatz zu verfolgen, indem die vorhandenen Erkenntnisse und Theoriegebäude des Strategischen Management genutzt werden, um hieran ange- lehnt ein Vorgehensmodell zur Gestaltung und Analyse von E-Learning Geschäftsmo- dellen zu konzipieren.
2.2 Vorgehensmodell aus dem Strategischen Management
Das Erkenntnisinteresse des Strategischen Management ist die Erforschung der Erfolgs- ursachen eines Unternehmens (Erklärungsziel) sowie die Ableitung von Aussagen dar- über, welche Maßnahmen Unternehmen zum Zweck der Erfolgserreichung ergreifen können (Gestaltungsziel). Auf Basis dieser Untersuchungsziele wird es möglich, einen Modellrahmen zur Ableitung, Analyse und Evaluierung von Geschäftsmodellen zu ent- werfen.
In diesem Kontext integriert das von Sandrock et al. vorgeschlagene Vorgehensmodell in der ersten Stufe die aus dem Strategischen Management kommende Analyse der Wert- schöpfungskette, den Market Based View (MBV), den Resource Based View (RBV) sowie die Netzwerk-, bzw. Kooperationsorganisationen, die sukzessiv in vier Teilschrit- ten abgearbeitet werden, um hieraus in einer zweiten Stufe den Rahmen für ein Ge- schäftsmodell zu bestimmen und ein konkretes Geschäftsmodell abzuleiten, zu analysie- ren und/oder zu evaluieren.
Market Based View
Resource Based View Wertkettenanalyse
Netzwerk- organisation
Spez.
Geschäfts- modell
Rahmen für Geschäftsmodell
…
1
2 3
4 I
II
Ebene:
Strategisches Management
Ebene:
Geschäfts- modell
5
6
Abbildung 1 Vorgehen im Modell von Sandrock, Lattemann und Gruneberg [Sand+04]
Der Wertschöpfungskettenansatz von Porter [Port85] dient als prozessorientierte Metho- de zur Analyse von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens oder einer ganzen Bran- che. Hierdurch können - wie bei den Geschäftsmodellkonzepten - Unternehmen durch Aktivitäten (-Kombinationen) systematisiert werden.
Der Market Based View (MBV) begründet, in Anlehnung an die Prinzipien der Industrie- ökonomik, Erklärungsansätze für den Unternehmenserfolg aus der Branchenstruktur und der Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette und referenziert auf unter- nehmensexterne, marktliche Rahmenbedingungen. Wesentliche Faktoren zur Analyse von Industrie- bzw. Branchenstrukturen wurden durch Porters Five-Forces Modell [Port80] zusammengefasst, um generische Strategien (Differenzierung, Kostenführer- schaft, Konzentration auf Nischen) zu entwickeln. Das Portersche Five-Forces Modell analysiert den Wettbewerb in der Branche, die Verhandlungsmacht der Zulieferer, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten sowie die Bedrohung durch Substitutionsprodukte.
Ziel der Forschungstradition der Industrieökonomik ist, wie im Porterschen Ansatz, die deskriptive Erklärung des Unternehmenserfolges, abgeleitet aus der Struktur einer Bran- che. Dieses drückt sich im S-C-P-Paradigma [Bain68] aus. Dieses Paradigma erklärt den Erfolg (Performance) eines Unternehmens, quantifiziert beispielsweise durch Finanz- oder Produktionskennzahlen, als Ergebnis der relativen Positionierung eines Unterneh- mens (Conduct) innerhalb der spezifischen Wettbewerbsstruktur (Structure) der Branche.
Die Wettbewerbsstruktur wird z.B. durch den Konzentrationsgrad oder die Verhand- lungsmacht der Käufer bzw. der Verkäufer, bestehende Eintrittsbarrieren, der Kosten- struktur sowie der vertikalen Integration beschrieben. Das Verhalten eines Unterneh- mens wird unter anderem durch die Preispolitik und der Produktstrategie definiert [Port91].
Der Resource Based View (RBV) versucht, unternehmensinterne Faktoren als Ursache des Unternehmenserfolgs zu analysieren [HoHi+99]. Solche (Input-) Faktoren gelten dabei als Ressourcen, welche unter anderem nicht durch den Wettbewerb imitierbar sind und nachhaltig den Unternehmenserfolg bestimmen. Als Methode des RBV kommt häufig die VRIO Analyse (Valuable, Rare, Imperfectly Imitable, Organized to Exploit) zum Einsatz.
Die Gestaltung der Unternehmensgrenzen, der Kooperationen und Allianzen erfolgt im Rahmen der Netzwerkorganisation, basierend auf der Analyse der Unternehmensres- sourcen und Komplementärkompetenzen (RBV) sowie der marktlichen Umwelt (MBV) [PiRe+01]. Emergente, beispielsweise nicht durch die primären Aktivitäten der Wert- schöpfungskette vertretende Organisationen (z.B. Intermediäre oder sich bildende Märk- te) können ebenso in diesem Rahmen untersucht werden.
Durch die integrative Betrachtung der vier dargestellten Ansätze wird der vollständige Umfang des Erkenntnispotenzials zur Strategieformulierung (Geschäftsmodellrahmen) und Implementierung eines konkreten Geschäftsmodells deutlich (vgl. Abbildung 2).
Umfeldanalyse Marktanalyse Wettbewerbs- analyse
Kompetenz-/
Ressourcena.
•Technisches Umfeld
•Regulat. Umfeld
•Ökonom. Umfeld
•Gesellschftl. Umfeld
•Marktstruktur
•Nachfrageverhalten
•Wettbewerbsverhalten
•Unternehmens- ressourcen
•Kernfähigkeit
•Komplementär- fähigkeit
•…
Chancen- Risiken-Analyse
•Identifikation von Markt- und Umfeldanalyse
•Abgleich von Stärken und Schwächen
Stärken- Schwächen -Analyse
•Vgl. mit Wettbewerbern
•Identifikation von Vor- und Nachteilen ggü. den jeweils besten Wettbewerbern
Unternehmensziele Strategieformulierung Geschäftsmodellrahmen
Strategieimplementierung Geschäftsmodelldefinition Abbildung 2 Konzept des Strategischen Managements
3 Modellrahmen zur Ableitung von Geschäftsmodellen im E- Learning
Diesen vier Konzepten des Strategischen Management folgend, wird in diesem Kapitel die E-Learning Branche modellhaft und überblicksartig analysiert. Eine Konkretisierung anhand des E-Learning Projekts ImpulsEC erfolgt im Kapitel 4.
3.1 Analyse der Wertschöpfungskette im E-Learning
Seufert unterteilt die Wertschöpfungskette im E-Learning in die in Abbildung 3 darge- stellten sieben Phasen [Seuf02]:
Zielgruppe- Inhaltsanalyse
Curriculum Content- Entwicklung
Medien-
Produktion Kursent- wicklung
Kursmgmt
& delivery
Test und Zerti- fizierung
Weitere Services
Abbildung 3 E-Learning Wertschöpfungskette (in Anlehnung an [Seuf02])
Standard-Entwicklungswerkzeuge decken im E-Learning einzelne Phasen, entsprechend ihres Einsatzzwecks, in der dargestellten Wertschöpfungskette ab. So bieten zum Bei- spiel Community Plattformen und E-Learning Portale Dienstleistungen für die Phasen Kursmanagement, Test und Zertifizierung sowie „Weitere Services“ an. Systemarchitek- turen im E-Learning, die im Sinne einer Auftragsentwicklung organisationsspezifisch implementiert werden, können auch Lösungen für die komplette Wertschöpfungskette zur Verfügung stellen [Seuf02]. Kurs oder Content Provider agieren vornehmlich in den ersten vier Phasen (Zielgruppen-/Inhaltsanalyse, Curriculum-Entwicklung, Medienpro- duktion und Kursentwicklung) [Hage02].
3.2 Marktorientierte Analyse im E-Learning
Die marktorientierte Analyse beschäftigt sich mit der Beantwortung folgender zwei Fragestellungen [Port91]:
• Was zeichnet attraktive Branchen aus?
• Wie lässt sich eine attraktive Positionierung in der Branche erreichen?
Da in dem Kontext dieses Beitrags ex ante bereits eine Festlegung auf die E-Learning Branche vorgenommen wurde, erscheint die Frage nach deren Attraktivität (Fragestel- lung 1) obsolet. Tatsächlich ist die Frage für Unternehmen und deren Geldgeber hinge- gen von fundamentaler Bedeutung. Denn die Branche, in der eine Aktivität geplant ist, sollte einen gewissen Grad an gewinnwirtschaftlicher Attraktivität - im Sinne positiver finanzieller Rückflüsse - aufweisen. Ansonsten wäre ein Investment ökonomisch nicht sinnvoll. Existenz von Monopolrenten oder hohe, in der Branche realisierte Return on Investment, stellen wichtige Indikatoren für eine Entscheidung dar.
Weiterhin ist die Veränderung der Branchenstruktur als Indikator für die zukünftige Branchenrentabilität - insbesondere hinsichtlich der Nachhaltigkeit - zu berücksichtigen.
Derzeit unterliegt die E-Learning Branche - wie viele andere junge Branchen ebenso - einer ausgeprägten Dynamik in der sich wenige oder keine „best practices“ herausgebil- det haben [Grub00]. Valide Aussagen über die zukünftige Entwicklung hinsichtlich des Einsatzes der verschiedenen Methoden im Bildungswesen (Präsenzlehre, Blended Lear- ning, Distance Learning, etc.) sind derzeit kaum zu treffen, Studienergebnisse werden regelmäßig revidiert und neue Trends kontinuierlich prognostiziert.
Unabhängig von der Entwicklung der Branche, steht zunächst deren Abgrenzung im Vordergrund. Die E-Learning Branche, systematisch dargestellt anhand der Wertschöp- fungskette, ist ausgesprochen heterogen. Produktart und Dienstleistung bestimmen die Teilbranchen und somit das wettbewerbliche Umfeld. Teilbranchen sind anhand der Wertschöpfungskette separierbar.
Innerhalb dieser Teilbranchen sind ebenso die Wettbewerbssituationen ausgesprochen heterogen. Zum Beispiel ist der Markt für kommerzielle und Open Source E-Learning Plattformen durch wenige große Anbieter von Standard-Lösungen (Black Board, Web CT, Clix Campus, Ilias) dominiert. Die Content Branche wird andererseits durch sehr heterogene Produkte definiert: Die Contents unterscheiden sich unter anderem hinsicht- lich ihres Mediatisierungsgrads, der Zielgruppe, der didaktischen Aufbereitung und der fachspezifischen Ausrichtung der Inhalte und der Zielgruppe [BMBF04].
Eine sinnvolle Abgrenzung von Teilbranchen im E-Learning kann auf erster Ebene an- hand der in Abbildung 4 dargestellten Klassifizierungsmöglichkeit nach Seufert [Seuf02]
erfolgen.
Zielgruppe- Inhaltsanalyse
Curriculum Content- Entwicklung
Medien-
Produktion Kursent- wicklung
Kursmgmt
& delivery
Test und Zerti- fizierung
Weitere Services
Kurs-Provider
Content-Provider
Testgenerierung
E-Learning Plattform/
Kursautorensysteme Contentmanagementsysteme
„Virtuelles
Klassenzimmer“ Community Plattform
E-Learning Komplettlösungen Systemarchitekturen
Standard Entwicklungswerkzeuge
Abbildung 4 E-Learning Wertschöpfungskette;
Standard-Entwicklungswerkzeuge und Systemarchitekturen [Seuf02]
In Bezug auf die Positionierung innerhalb einer Branche (Fragestellung 2) schlägt Porter die Strategien der Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Nischenstrategie vor [Port91]. Die Kostenführerschaft erfordert ein stetes Bemühen um Kostensenkung sowie eine strenge Kontrolle der Kosten. Ansatzpunkte zur Kostensenkung bieten z.B. Skalen- und Erfahrungskurveneffekte, letzteres gilt vor allem für die Angebotsseite im E- Learning Sektor. Ansatzpunkte zur Differenzierung finden sich entlang aller Produktdi- mensionen, wobei auch jede Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde zur Diffe- renzierung und zur Nischenstrategie des Angebots genutzt werden kann [Gran99]. Dabei spielen, wie gezeigt, die Wertkettenanalyse und -gestaltung wiederum eine elementare Rolle.
3.3 Ressourcenorientierter Ansatz im E-Learning
Der RBV rückt die Ressourcen eines Unternehmens (Fähigkeiten, Kernkompetenzen oder Routinen) nicht per se in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen, sondern betrachtet vor allem jene Kernressourcen, die es einem Unternehmen ermöglichen, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern zu erzielen [GrHa02].
Die strategischen Empfehlungen des RBV richten sich vor allem auf die Ausgestaltung und nachhaltige Nutzung der Ressourcenbasis sowie auf deren zukunftsgerichtete Ent- wicklung. Dies gilt vor allem für die im E-Learning relevante Ressource „Wissen“, für die sich in der Theorie ein eigener „Knowledge Based View“ entwickelt hat [Gran96].
Als Ansatzpunkt zur Identifizierung der strategisch relevanten Ressourcen kann die Wertschöpfungskette dienen, diese muss auf Projekt-/Unternehmensebene detailliert analysiert werden. Zur Evaluation der Ressourcen und zur Bewertung ihres strategischen Werts hält der RBV Kriterien bereit (vgl. Abbildung 5), wobei sich Aspekte der Wert- haltigkeit und der Wertnachhaltigkeit unterscheiden lassen.
Aneignungs- möglichkeiten
der Gewinne
Multiplizierbarkeit/
Skalierbarkeit/
Mobilität
Imitierbarkeit/
Substituierbarkeit/ Dauerhaftigkeit
Seltenheit/
Einzigartigkeit
Wertschaffender Charakter Strategischer
Wert von Ressourcen
Aspekte der Werthaltigkeit Aspekte der Wertnachhaltigkeit
Abbildung 5 strategischer Wert von Ressourcen [GrHa02]
Der strategische Wert einer Ressource besteht vor allem aus ihrem wertschaffenden Charakter sowie ihrer Einzigartigkeit bzw. Seltenheit und Nichtduplizierbarkeit, die eine heterogene Verteilung der Ressourcen unter den Wettbewerbern impliziert.
Werthaltige Ressourcen in der E-Learning Branche sind vor allem das fachspezifische Wissen über die Contents, bestehende Kunden- und Netzwerkbindungen, oder die Repu- tation des anbietenden Instituts (z.B. dokumentiert über Uni-Rankings). E-Learning spezifische, wertnachhaltige Ressourcen bilden zum Beispiel auch das Know-how über Verfahrensweisen zur Erstellung von Contents, bzw. zur Programmierung von Plattfor- men sowie das technologische und funktionale Know-how.
3.4 Beziehungsorientierter Ansatz im E-Learning
Der beziehungsorientierte Ansatz betrachtet vor allem die Kooperationen zwischen Un- ternehmen, auch in nicht verwandten Branchen [DySi98; AmZo01]. Hier stellt sich die Frage, ob bzw. welche Allianzen ein Unternehmen eingehen soll bzw. kann und wie Austauschbeziehungen strukturiert und genutzt werden.
Die Betrachtung der interorganisationalen Wettbewerbsvorteile liefert erste Ansatzpunk- te, wie Allianzen vorteilhaft gestaltet werden können [GrHa02]. Hierzu ist der Blick auf die Investition in kooperationsspezifische Ressourcen, Routinen des Wissensaustauschs und die Kombination komplementärer Ressourcen in den jeweiligen Teilbranchen des E- Learning zu richten.
Mit den bei der Branchenstrukturanalyse identifizierten, strukturell ähnlich aufgestellten Bildungskooperationen, müssen entsprechende Potentiale zur Leistungssteigerung (z.B.
durch Konzentration auf Kernkompetenzen) und zur Kostendegression (z.B. durch Ka- pazitätsausgleich) diskutiert werden [Hage02]. So kann beispielsweise für E-Learning Content Anbieter der gegenseitige Austausch komplementärer Kurse gerade in der Auf- bauphase zu Kostensenkungen (Economies of Scale) und zu Lerneffekten [HeZa80]
führen. Die Erzielung der kritischen Masse kann die Angebotsattraktivität erhöhen. Eco- nomies of Scope können durch Bündelung von Contents für spezielle Zielgruppen - auch zwischen akademischen und betrieblichen Bereichen - realisiert werden.
Kooperationen sind bei der Medienproduktion, beim Hosting der Lehrinhalte oder bei der Entwicklung der Autorenwerkzeuge hinsichtlich zu realisierender Economies auf Scale zu untersuchen. Für Autorenwerkzeuge und Infrastrukturen haben sich einige Open Source Initiativen etabliert, die Lernmanagementsysteme oder Content Erstel- lungsumgebungen kooperativ entwickelt um somit zumindest teilweise ein Straight Through Processing in der Medienproduktion zu ermöglichen (vgl. Stud.IP und Ilias).
4 Geschäftsmodell im E-Learning am Beispiel von Impuls
ECIn diesem Kapitel wird für zentrale Aspekte das Vorgehensmodell von Sandrock et al.
[Sand+04] exemplarisch anhand des vom BMBF geförderten E-Learning Projekts Im- pulsEC für die Contentproduktion dargestellt. Hierdurch können die Rahmenbedingungen zur Ableitung eines dedizierten Geschäftsmodells abgeleitet werden.
Hierzu wird das Projekt ImpulsEC mit seinen Eckdaten dargestellt (4.1), die spezifische Wettbewerbsstruktur erläutert (4.2) und ausgewählte und für das Projekt ausschlagge- bende Aspekte des Strategischen Management, die für das Projekt in Zukunft aktiv zu bestimmen sind (Kundensegmentierung/Produktpolitik, Erlösmodell, Kooperationen), diskutiert (4.3).
4.1 Das Projekt ImpulsEC
Im Rahmen des BMBF Programms „Neue Medien in der Bildung“ wurde in den Jahren 2001 bis 2004 das Projekt ImpulsEC – Interdisziplinäres Programm für die multimediale Lehre und selbstorganisiertes Lernen: Electronic Commerce – gefördert. Dieses Projekt wurde im Verbund mit den Universitäten Dresden, Karlsruhe, Leipzig, Osnabrück, Pots- dam und Würzburg durchgeführt. Die erarbeiteten Contents verbinden betriebswirt- schaftliche, wirtschaftswissenschaftliche und wirtschaftspädagogische Lehr- /Lernaspekte.
Innerhalb der dreijährigen Projektlaufzeit wurde ein modularer, multimedialer Lehrgang für den Wissensbereich „Electronic Commerce“ entwickelt, in die Lehrprogramme an den beteiligten Universitäten integriert und ab dem Sommersemester 2003 den Studie- renden zur Verfügung gestellt. Hierbei wurde selbstorganisiertes computergestütztes Lernen mit Präsenzveranstaltungen kombiniert, um so die Vorzüge unterschiedlicher Lehr- und Lernformen effektiv zu nutzen (Blended Learning).
Das gesamte Lehrangebot von Impuls umfasst derzeit 10 Kurse mit insgesamt ca. 5000 multimedialen Webseiten und einem Workload von ca. 1000 Stunden. Die Didaktik ist durchgehend problembasiert und setzt neuere Gestaltungsprinzipien situierter Lernum- gebungen um. Ausgangs- und Bezugspunkt aller Lernprozesse basieren auf bildlich- narrativ dargestellten komplexen Problemstellungen aus einem Modellunternehmen.
Hierzu werden im Modellunternehmen 14 verschiedene Personen mit typischen Proble- men aus dem betrieblichen Alltag konfrontiert. Die Lerner können sich mit den darge- stellten Rollen identifizieren und Lösungen für die Probleme entwickeln. Authentische Informationen zum Unternehmen werden über einen realen Internetauftritt (www.impuls-schuh.de) bereitgestellt. Die Inhalte können räumlich und zeitlich flexibel an jedem mit dem Internet verbundenen Rechner studiert werden.
Die Kurse setzen auf einem XML-basierten Content Management System auf. Dezentral verteilte XML-Editoren ermöglichen den Autoren zeitlich und räumlich unabhängig, Texte, Audio- und Videosequenzen, Animationen, Grafiken etc. zu erfassen und zu strukturieren. Fertige Contents werden in einer zentralen Datenbank erfasst und von dort aus automatisiert in das gewünschte Ausgabeformat (in der Regel HTML) transformiert.
Das System ermöglicht einen sehr effizienten Entwicklungsprozess, da nur etwa 1/3 des Aufwands herkömmlicher HTML-Programmierung zur Erstellung der Contents von Nöten ist.
Während des Förderzeitraums wurden bereits einige Verwertungsmöglichkeiten reali- siert. Zum Beispiel wurde das gemeinsam an den Universitäten Karlsruhe und Potsdam entwickelte Modul zum Thema E-Finance von Studierenden dieser beiden Lehreinrich- tungen sowie von der VWA Potsdam als Ergänzung zu mehreren Präsenzveranstaltun- gen im Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Informationsbetriebswirtschaft genutzt. Auch wurden erste kommerzielle Vermarktungserfolge erzielt, die aufzeigen, dass die erstellten E-Learning Produkte durchaus marktfähig sind. Als Unique Selling Proposition wurde die fachliche und inhaltliche Gestaltung sowie die mediale und didak- tische Umsetzung identifiziert. Aktuell werden vier Impuls-Kurse regelmäßig in dem Netzwerk WINFOLine (www.winfoline.de) vermarktet.
Bisher ist, trotz der bestehenden Vermarktungserfolge, mit der Beendigung der finanziel- len Förderung, die Verfügbarkeit des Systems für ImpulsEC nur bedingt gesichert. Vor allem ist die nachhaltige Weiterentwicklung der Contents gefährdet. Projektmitarbeiter, die, wie in Abschnitt 3.3 erläutert, eine Kernressource in der Contentproduktion darstel- len, haben mangels finanzieller Förderung das Projekt verlassen, die technische Infra- struktur (vor allem das Redaktionssystem) kann nur im Minimalbetrieb aufrecht erhalten werden.
Zur Sicherstellung des zukünftigen Betriebs der Impuls Kurse ist es für die anstehende ökonomische Verwertung von elementarer Bedeutung, dass Erlöse erzielt werden, um die Weiterentwicklung und die universitätsinterne und -externe Nutzung nachhaltig zu garantieren.
Die Vermarktung und Verwertung war während der Förderperiode stark von der Kunde- nakquise der projektverantwortlichen Hochschullehrer abhängig. Die kommerzielle Verwertung erfordert hierüber hinaus die professionelle Vermarktung, z.B. durch eine Agentur, eine spezielle Verwertungsgesellschaft oder einer universitären Transferstelle.
Das ImpulsEC Projekt eine hat eine außeruniversitäre Verwertungsgesellschaft ausge- gründet, um die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse über den Förderzeitraum hinaus abzusichern. Die Verortung des Projekts an den sechs Standorten war ausschlaggebend für die Entscheidung für eine solche Lösung.
Häufig existieren an den Universitäten aber auch Technologietransferzentren, an die diese Aufgabe ebenso übertragen werden könnte. Struktur und Aufbau einer Verwer- tungseinheit sind grundsätzlich zu klären, mit ihrer Entscheidung gehen Konsequenzen bezüglich, Kooperationsfähigkeit, Marktfähigkeit, Innovationskraft etc. einher.
Im ImpulsEC Projekt wird derzeit an einem Geschäftsmodell gearbeitet, das auf gezielte Strategien des Transfers und der Vermarktung abstellt und somit den ökonomischen Erfolg des Geschäftsvorhabens sichern soll. Als Ansatzpunkt für die strategische Aus- richtung einer solchen Verwertungsgesellschaft bietet das in Anlehnung an Sandrock et al, [Sand+04] vorgeschlagene Vorgehen zur Ableitung von Geschäftsmodellen Gestal- tungsempfehlungen.
4.2 Branchenanalyse für das Projekt ImpulsEC
ImpulsEC entwickelt didaktisch anspruchsvoll, mulimedial umfassend ausgearbeitete Lehr-/Lernangebote im Bereich des Electronic Commerce auch universitären und Mana- gement-Niveau in deutscher Sprache (Produktstrategie). Speziell für diese Contents wird die Medienproduktion (z.B. Flash-Animationen, Videoproduktion, etc.), anforderungs- spezifische Kursentwicklung und -zusammenstellung sowie das Kursmanagement ange- boten. Das Projekt agiert somit in den Wertschöpfungsschritten Curriculum- /Contententwicklung, Medienproduktion, Kursentwicklung und Kursmanagement für das Wissensgebiet E-Commerce. In diesen Phasen sind die Wettbewerbssituationen zu analysieren.
4.2.1 Wettbewerbsanalyse (Structure)
Für das Wissensgebiet E-Commerce, bzw. für das sehr eng verwandte Fach Wirtschafts- informatik haben sich mit der WINFOLine (www.winfoline.de), VAWI (www.vawi.de) und der Virtual Global University (www.vg-u.de/) strukturell ähnliche Bildungsanbieter am deutschen Markt in dem speziellen Wertschöpfungsschritt der Contenterstellung herausgebildet, von denen sich ImpulsEC aufgrund seiner interdisziplinären Ausrichtung thematisch abhebt (Structure). Dennoch gibt es Überlappungen in einigen Kursen. Auf- grund dieser Überschneidungen besteht erhebliches Komplementärpotenzial. Somit bietet zum Beispiel ein gemeinsamer Vertrieb, bzw. der Aufbau eines gemeinsamen Studiengangs Synergien.
Bei der Contenterstellung für den E-Learning Sektor ergeben sich (zum Teil prohibitiv) hohe Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten. Aus diesem Grund erscheint zu- mindest für ImpulsEC die Bedrohung durch weitere Konkurrenten oder durch Substituti- onsprodukte (aufgrund der hohen Spezifität der Produkte) gering.
4.2.2 Relative Positionierung (Conduct) Kundensegmentierung
In der Content Branche bietet sich die Möglichkeit, zielgruppenspezifische Differenzie- rungen der Lehr-/Lernangebote vorzunehmen. Eine Segmentierung ist anhand mehrerer Kriterien möglich. Durch die modularisierten ImpulsEC Contents wird eine flexible Kun- densegmentierung ermöglicht.
Die Module, bzw. die kleiner gegliederten Lektionen, können, ausgerichtet auf das Bil- dungsniveau der Lernenden, für ein Erststudium oder für Weiterbildungsprogramme in Form von Masterprogrammen etc. konfiguriert werden. Durch die Kombination unter- schiedlichster E-Learning-Werkzeuge (Videoconferencing, flash-animierte Inhalte, Chats und Gruppendiskussionen über das Internet) können die Kurse nach dem Standort der Nachfrager differenziert werden. So können Programme für Studierende an Partner- universitäten im Inland oder an anderen Universitäten im Ausland gerichtet werden.
Hierbei zeigt sich implizit, dass sich die Produktpolitik generell am Grad der Elektroni- sierung der angebotenen Kurse orientieren kann, und zwar in Form von Distance Lear- ning, Blended Learning oder computerunterstützte Präsenzveranstaltung.
Diese unterschiedlichen Leistungsbündel ermöglichen die Differenzierung in unter- schiedliche Erlösmodelle. Im konkreten Fall von ImpulsEC rangieren die universitären Projektpartner in den einschlägigen Universitätsrankings auf mittlerem Niveau [CHE04].
Eine Orientierung an deutschsprachigen Kursen, deren Produzenten ein ähnliches Ran- king aufweisen - auch angelehnt an andere Wissensgebiete - sowie die Verankerung an gesetzliche Medienbezugsentgelte erscheinen angebracht.
Erlösmodell
Die Wahl der Erlösform stellt einen entscheidenden Faktor für den Unternehmens-/
Projekterfolg dar. Grundsätzlich ist zu entscheiden, ob Entgelte vom Nutzer, oder von anderen Akteuren, wie Werbenden, erhoben werden. Erst im zweiten Schritt ist die Preispolitik zu bestimmen. Skiera unterscheidet in diesem Kontext zwischen wert- und nutzungsabhängigen und nutzungsunabhängigen Erlösmodellen [Skie99]. Die nutzungs- abhängigen Erlösmodelle können auf die Dauer, die Häufigkeit oder die Nutzungsinten- sität der Produkte oder Dienstleistungen abstellen. Nutzungsunabhängige Gebühren können einmalig, mehrfach oder regelmäßig erhoben werden.
Bei der Standard E-Learning Software ist es beispielsweise üblich, jährliche nutzungs-, bzw. lizenzabhängige Gebühren zu erheben. Das Versioning der Software unterstützt diese Strategie. Im Content Bereich erscheint ebenfalls, angelehnt an die Branchenmoda- litäten, eine nutzungsunabhängige Gebührenpolitik vorteilhaft zu sein.
4.3 Ressourcenanalyse im Projekt ImpulsEC (VIRO-Analyse)
Im Laufe der etwa dreijährigen Projektlaufzeit haben sich die Projektmitarbeiter spezifi- sches Know-how im Bereich Content Management Systeme (Verfahren und System), Content Erstellung und im Wissensgebiet E-Commerce angeeignet. Das implizite Wis- sen der Projektmitarbeiter ist mit ihrem Weggang für die zukünftige Verwertung und Weiterentwicklung verloren. Im Projekt ImpulsEC konnte der Großteil des generierten Know-hows über Prozess- und Produktdokumentationen expliziert worden und steht dem Projekt als Kernkompetenz auch nach Ablauf der drei Jahre zur Verfügung. Mit dem E-Commerce spezifischen Fachwissen der beteiligten Hochschullehrer, die aus den Bereichen der (Informations-)Betriebswirtschaftslehre und der Hochschuldidaktik kom- men, besteht auch weiterhin eine Unique Selling Proposition auf dem Gebiet der Conten- terstellung für das universitäre Studium und für die Weiterbildung im Topmanagement.
Einer der werthaltigen Ressourcen des ImpulsEC Projekts findet sich in ihrem universitä- ren Ursprung. Mit der Reputation der beteiligten Universitätsprofessoren und die über universitätsinterne Ressourcen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur Zertifizie- rung von Kursen und Lehrgängen wird eine Abgrenzung zu außeruniversitären Conten- tanbietern geschaffen, deren Hürden zur Zertifizierung oder Akkreditierung weitaus höher liegen.
Es ist generell anzunehmen, dass in den meisten BMBF-geförderten Projekten, wie auch im ImpulsEC-Projekt, Kompetenzen im Bereich des Marketing und Kundenakquise feh- len. Diese und andere fehlende Kompetenzen können durch Kooperationen mit anderen (auch branchenfremden) Partnern aufgebaut werden.
4.4 Aspekte zur Gestaltung der Unternehmensgrenzen in Bezug auf ImpulsEC Während Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe prinzipiell als Wettbewer- ber zu betrachten sind, kann die partielle Zusammenarbeit bei Aktivitäten, die von einem einzelnen Unternehmen nicht effizient erfüllt werden, zu Vorteilen für alle Beteiligten führen (Co-opetition).
Die bei der Branchenstrukturanalyse identifizierten potentiellen Wettbewerber bieten vergleichbare Angebote und sind strukturell ähnlich aufgestellt. Hierbei wurden bereits im Abschnitt 4.2.1 die Möglichkeiten zur Co-opetition [BrNa97] zwischen Contentan- bietern aus verwandten Branchen (VAWI, WINFOLine, VGU) angerissen. Synergieef- fekte sind bei der Medienproduktion, beim Hosting der Lehrinhalte oder bei der Ent- wicklung der Autorenwerkzeuge zu finden. Lerneffekte können aufgrund der erhöhten (gemeinsamen) Ausbringungsmenge realisiert werden [HeZa80]. Die Möglichkeit zur projektübergreifenden Medienproduktion wäre in diesem Sinne für ImpulsEC zu überle- gen.
Ein gemeinsamer Vertrieb mit potentiellen Wettbewerbern birgt hingegen das Risiko, dass mit der Zeit Zielkonflikte entstehen [PiDi97], die gravierende Managementproble- me bedingen. Es besteht die Gefahr opportunistischen Verhaltens, wenn Koordinations- bzw. Sanktionsmechanismen fehlen oder falsch eingesetzt werden. Diesbezüglich bieten Kooperation auf horizontaler Ebene, wie im Abschnitt 4.2 dargestellt, auch für ImpulsEC alternative Lösungewege.
Wie dieses kurze und auf Teilaspekte fokussierte Fallbeispiel von ImpulsEC zeigt, sind anhand der Ansätze der strategischen Planung Strategiealternativen ableitbar, die im Anschluss zu einem Geschäftsmodell zusammengefügt werden können. Für die prakti- sche Ableitung eines konkreten Geschäftsmodells ist es weiterhin notwendig, die getrof- fenen Aussagen und Annahmen über Wettbewerbsstrukturen, Preispolitik in der Branche oder Entwicklungen in der Branche durch Marktstudien empirisch zu untermauern.
5 Abschließende Betrachtung
Die Untersuchung bestehender Ansätze von E-Learning Geschäftsmodellen sowie deren Stärken und Schwächen bezüglich praktischer Eignung und wissenschaftlicher Fundie- rung zeigt, dass diese Geschäftsmodelle zur Typenbildung gut, als Instrument der strate- gischen Planung nur bedingt geeignet sind.
Im deutschen E-Learning Sektor geht es derzeit vor allem darum, die im Rahmen der BMBF-Förderung erstellten Contents und E-Learning Werkzeuge nachhaltig zu betrei- ben. Aufgrund der knappen Haushaltslage können universitätsinterne Ressourcen schwerlich zur Verfügung gestellt werden, um die Contents und Werkzeuge im ange- messenen Rahmen weiterzuentwickeln. Der Betrieb ist gefährdet, wenn nicht kommer- zielle Verwertungskonzepte eine Querfinanzierung garantieren. Für den Betrieb von Verwertungsgesellschaften sind, nicht nur im E-Learning, fundierte Geschäftsmodelle zu entwickeln. Theoretisch fundierte Best Practise Beispiele, die einen normativen Charak- ter haben, existieren derzeit jedoch nicht.
Als Lösungsweg zur Ableitung eines fundierten und tragfähigen Geschäftsmodells bie- ten sich Erkenntnisse aus dem Strategischen Management an. Es wurde gezeigt, dass die kombinierten Erkenntnisse der vier betrachteten Ansätze (Wertkettenanalyse, MBV, RBV, Netzwerkorganisation) für die Ableitung eines Geschäftsmodells wegbegleitend für junge Unternehmen sind. Hierzu wurde ein Vorgehensmodell dargestellt und anhand der E-Learning Branche sowie des Projekts ImpulsEC abgeleitet.
Wie dargestellt kann ein sukzessives Vorgehen auf diesem Wege zu einem fundierten Geschäftsmodell führen. Hierbei ist zu beachten, dass, neben der strategischen Ausrich- tung eines Geschäftsmodells, sukzessive jene Aspekte an Bedeutung gewinnen, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich nachhaltig gegenüber Mitbewerbern zu behaupten.
Sowohl dynamische Fähigkeiten, die die Generierung immer wieder neuer Wettbe- werbsvorteile gestatten als auch Transformationsfähigkeiten, die die Grundlage für die allmähliche Etablierung des Unternehmens bilden, tragen wesentlich zur Entwicklung des voll ausgebildeten Unternehmens bei und unterstützen so in elementarer Weise die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
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