STUDY Nr. 400

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STUDY

Nr. 400 · August 2018

TREIBER UND GETRIEBENE

Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze

Hanna Janetzke

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Dieser Band erscheint als 400. Band der Reihe Study der Hans-Böckler- Stiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe

„edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter.

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Nr. 400 · August 2018

TREIBER UND GETRIEBENE

Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze

Hanna Janetzke

STUDY

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Dr. Hanna Janetzke ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) und forscht zu psychischen Belastungen und guter Arbeitsgestaltung.

Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de

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Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-312-6

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Zusammenfassung 7

Einleitung 9

Zielsetzung und Fragestellungen 11

Methodisches Vorgehen 15

Führungskräfte als Akteure 19

Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungs

beurteilung 20 Aufgaben im Prozess der Gefährdungsbeurteilung 24

Inhaltliche Aufgaben – Umsetzung der Gefährdungs

beurteilung 24 (Mikro)Politische Aufgaben – Einbindung der Kollegen

und der Leitung 30

Relationale Aufgaben – Einbindung der Mitarbeiter 31 Kommunikation und Sinngebung 34 Selbstbezogene Aufgaben – Selbstmanagement 36 Fazit 38 Unterstützung des mittleren Managements – Aktivierung

als Multiplikatoren 42

Unterstützung der inhaltlichen Durchführung 42 Unterstützung bei (mikro)politischen Aufgaben 45 Unterstützung bei der Einbindung der Mitarbeiter 47 Betonung der gemeinsamen Verantwortung –

Einbeziehung der Mitarbeiter 49

Vermittlung von Beteiligungskompetenz 50 Unterstützung des Selbstmanagements 51

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Organisationskultur 54 Hindernisse und Schwierigkeiten 57 Fazit 61

Zusammenfassung und Diskussion 64

Empfehlungen 65 Strategien 69 Anhang 72

Beispiel für die Kategorisierung/Übersicht über inhaltliche Aufgaben mit Auswahl von Zitaten aus den Fallstudien 72

Aufgabe: Organisation der Durchführung

(der Gefährdungs beurteilung) 72 Aufgabe: Durchführung der Gefährdungsbeurteilung 73 Aufgabe: Aufrechterhalten der Dynamik und Kontinuität 74 Übersicht über mikropolitische Aufgaben 75 Aufgabe: Verknüpfungen mit anderen Abteilungen 75 Aufgabe: Verhandeln mit der Leitung 76 Übersicht über relationale Aufgaben zur Einbindung der

Mitarbeiter 77

Aufgabe: Anreize schaffen 77

Aufgabe: Ergebniserwartung stärken 78 Aufgabe: Vermittlung von Partizipationskompetenz 79 Übersicht über selbstbezogene Aufgaben/Selbstmanagement 80

Aufgabe: Anreize schaffen 80

Aufgabe: Selbstwirksamkeitserwartungen steigern 80 Aufgabe: Rahmenbedingungen reflektieren 80 Literatur 82

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Die zentrale Rolle des Managements für die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ist vielfach hervorgeho- ben worden. Allerdings wird dabei im Allgemeinen weder zwischen verschiedenen Managementebenen unterschieden, noch werden die spezifischen Aufgaben der einzelnen Ebenen differenziert. Die spezifische Rolle der mittleren und unteren Führungsebene, die Entwicklung ihres Commitments und Möglichkeiten, diese Gruppe bei der Umsetzung der Gefährdungsbeur- teilung zu unterstützen, sind Gegenstand der vorliegenden Analyse.

Die Ergebnisse basieren auf einer Reanalyse der Daten aus dem For- schungsprojekt „Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen im eu- ropäischen Vergleich“, in dem die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen unter verschiedenen nationalen und betrieblichen Rahmenbedingungen untersucht worden war. Grundlage waren quali- tative betriebliche Fallstudien. Die zentralen Forschungsfragen dieses Vertie- fungsprojektes waren:

– Welche Rollen nehmen Vertreter des mittleren Managements in der Ge- fährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen ein?

– Wie kann das mittlere Management bei der Umsetzung dieser Aufgaben durch verschiedene betriebliche Akteursgruppen unterstützt werden?

Die Aufgaben des mittleren Managements werden auf vier Ebenen unterschieden: inhaltsbezogene, (mikro-)politische, beziehungsorientierte und selbstbezogene. Übergreifend werden Aufgaben der Kommunikation und der Sinngebung näher betrachtet.

Die Unterstützung des mittleren Managements durch betriebliche und außerbetriebliche Akteure sollte entsprechend auf allen Ebenen erfolgen, nicht nur durch Schulungen und Expertenunterstützung auf der inhaltlichen Ebene. Relevant sind außerdem Information und Überzeugungsarbeit gegen- über den Mitarbeitern (Beziehungsebene) durch alle relevanten Akteursgrup- pen. Die Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen bei der Problemanalyse und Maßnahmenentwicklung und die Zuweisung von aus- reichenden Ressourcen und Handlungsspielräumen (mikropolitische Ebene) sollten ebenso eine Rolle spielen wie die Motivierung des mittleren Manage- ments, das Thema als relevantes Ziel zu übernehmen und auch angesichts schwieriger Rahmenbedingungen zu verfolgen (selbstbezogene Ebene). Un-

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terstützend wirkt dabei eine Organisationskultur, in der das Thema insgesamt eine hohe Priorität hat, die Einbindung von Mitarbeitern praktiziert wird und eine positive Fehlerkultur und Lernorientierung herrscht.

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Das Thema „psychische Belastungen“ gewinnt angesichts des Wandels der Arbeitsbedingungen zunehmend an Bedeutung. Im März 2013 konstatierte beispielweise die EU-Kommission in ihrem Bericht zur Evaluation der Euro- päischen Gemeinschaftsstrategie für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz 2007–2012, dass die Beschäftigung mit psychosozialen Belastun- gen am Arbeitsplatz in den nächsten Jahren zunehmend wichtiger werde (DG Employment, 2013). Die wachsende Aufmerksamkeit gegenüber psychischen bzw. psychosozialen¹ Belastungen spiegelt sich auch in den Ergebnis- sen repräsentativer Befragungen wider. Eine große Anzahl an Ländern führt inzwischen regelmäßige nationale Erhebungen durch, um die psychischen Belastungen der Arbeitsbevölkerung zu erfassen (Dollard et al. 2007; Forma- zin et al., 2014). Länderübergreifend wurden in der zweiten europäischen Unternehmenbefragung zu neuen und aufkommenden Risiken (ESENER)² von 2014 als die drei zentralen psychosozialen Belastungen der Umgang mit schwierigen Kunden, Patienten, Schülern usw. (57 %; Deutschland 63 %), Zeitdruck (43 %; Deutschland 56 %) und lange oder unregelmäßige Arbeits- zeiten (23 %; Deutschland 26 %)³ genannt. Von den Unternehmen, die über diese Belastungen berichteten, gab jeweils ca. ein Fünftel bis ein Viertel an, nicht über ausreichende Informationen oder adäquate Werkzeuge zu verfü- gen, um mit den berichteten Risiken umzugehen.

Dass psychische Belastungen beeinträchtigend wirken können – kurzfris- tig auf Konzentration und Wohlbefinden und langfristig sowohl auf die psy- chische, wie auch auf die körperliche Gesundheit – ist empirisch vielfach be- legt (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin et al., 2017; da Costa & Vieira, 2010; Rau & Buyken, 2015). Allerdings hängt es nicht nur von der Art der arbeitsbedingten Belastungen ab, ob sie Einfluss auf die Ge- sundheit nehmen können, sondern auch davon, wie lange, intensiv und in

1 Die Begriffe „psychische Belastungen“ und „psychosoziale Belastungen“ (in Anlehnung an den Euro- päischen Diskurs der „psychosocial risks“) werden im Folgenden synonym verwendet

2 https://osha.europa.eu/en/surveys-and-statistics-osh/esener/2014 (Abruf am 3.8.2018)

3 Abgefragt wurden Zeitdruck, mangelhafte Kommunikation oder Zusammenarbeit innerhalb des Be- triebs, geringer Einfluss der Beschäftigten auf ihr Arbeitstempo oder ihre Arbeitsabläufe, Arbeitsplatzunsi- cherheit, Umgang mit schwierigen Kunden, Patienten, Schülern usw., lange oder unregelmäßige Arbeits- zeiten und Diskriminierung, z.B. aufgrund von Geschlecht, Alter oder ethnischer Herkunft .

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welcher Kombination sie wirken (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Ar- beitsmedizin, 2014, S. 28). Insgesamt gibt es eine Reihe von Ansatzpunkten, auf die Unternehmen Einfluss nehmen können, um negative Folgen psychischer Belastungen aufzufangen bzw. diesen vorzubeugen.

In diesem Zusammenhang hat die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz ein bisher noch zu wenig genutztes Potenzial.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer oder psychosozialer Belastungen ist ein systematischer Prozess, der rechtlich im Arbeitsschutz verankert ist (§ 5 Arbeitsschutzgesetz). Ziel des Prozesses ist es, arbeitsbezogene Belastungsfak- toren im Bereich der Arbeitsaufgaben, Arbeitsorganisation, sozialen Bezie- hungen und Arbeitsumgebung unter Beteiligung der Mitarbeiter zu prüfen und – wenn entsprechende Risiken wie beispielsweise Zeitdruck, Rollenun- klarheit oder Mobbing festgestellt werden – so zu verändern, dass gesund- heitliche Gefährdungen minimiert werden (GDA-Arbeitsprogramm Psyche, 2016). Als präventiv angelegtes Instrument geht es damit darum, arbeitsbe- dingte Risiken frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu bewältigen. Diese Aufgabe wird angesichts des demografischen Wandels wichtiger, wenn die langfristige Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten erhalten werden soll (Macik- Frey, Quick & Nelson, 2007). Beschäftigte, die ihre Arbeitsbedingungen als gut einschätzen, sind mehrheitlich davon überzeugt, bis zur Rente arbeiten zu können – bei denjenigen, die die Bedingungen schlecht einschätzen gilt dies nur für ein Viertel (Pickshaus & Spieker, 2009). Wie lässt sich dieses Ins- trument erfolgreich in der betrieblichen Praxis einsetzen?

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Ein zentraler Erfolgsfaktor für die Initiierung und Umsetzung der Gefähr- dungsbeurteilung sind Akzeptanz und Engagement des Managements (Beck et al. 2012; Biron, Karanika-Murray & Cooper, 2012a; Mellor & Webster, 2013). Die aktive und sichtbare Unterstützung des Managements durch verschiedene Akteursgruppen ist nicht nur deshalb bedeutsam, weil sie den Stel- lenwert des Themas im Unternehmen signalisiert (Mellor et al., 2011), sondern auch weil das Management über die Zuweisung von Ressourcen (Lewis, Yarker & Donaldson-Feiler, 2012) und über strukturelle Veränderungen als Reaktion auf erkannte Probleme entscheidet (Kompier et al. 1998; Nielsen et al., 2010).

Allerdings ist auch der Entscheidungsspielraum des Managements be- grenzt und an interne Vorgaben des Unternehmens gebunden. Das gilt insbesondere für das mittlere Management (Fifka & Kraus, 2013, S. 40). Wäh- rend die oberste Leitungsebene Einfluss auf strategische Entscheidungen nehmen kann, ist das mittlere Management insbesondere für die Kommuni- kation und die eigentliche Umsetzung verantwortlich (Kompier, Cooper &

Geurts, 2000; Nielsen & Abildgaard, 2013) sowie für die Aufrechterhaltung der Dynamik über den gesamten Prozess (Pahkin et al., 2011). Zentrale Auf- gaben im Rahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes werden häufig an die mittleren Führungskräfte delegiert (z. B. Ahlers & Brussig, 2005; Hasson et al., 2014). Wenn auf dieser Ebene nicht die entsprechenden zeitlichen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen, ist die Umsetzung von prä- ventiven Maßnahmen nur eingeschränkt möglich (Saksvik et al., 2002). Ent- sprechend wurde in der WSI-Betriebsrätebefragung die Übertragung der Gefährdungsbeurteilung an das mittlere Management als ein Problem beschrieben

„Relevant kann auch sein, dass – wie z. T. aus Betrieben berichtet – die Verant- wortung für Gefährdungsbeurteilungen dem mittleren Management übertra- gen und dort nur halbherzig betrieben wird oder sogar im Widerspruch zu anderen Erwartungen steht, etwa dem Gebot, keine aufwändigen organisatori- schen Änderungen zu betreiben.“ (Ahlers & Brussig, 2005, S. 520).

Bei der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung werden den Führungs- kräften außerdem spezifische Kompetenzen abverlangt, über die sie zu Be- ginn des Prozesses teilweise (noch) nicht verfügen (Lewis et al., 2012; Mellor et al., 2011) – neben der inhaltlichen beispielsweise auch die partizipative

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Prozessgestaltung. Je nachdem, welche Methode/n zum Einsatz kommt bzw.

kommen (z. B. Fragebogen, Beobachtungsverfahren oder Workshopkonzep- te), werden die Führungskräfte vor unterschiedliche methodische Anforde- rungen gestellt. Die Gründe für eine verhaltene Unterstützung bis hin zur Ablehnung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung können entsprechend vielfältig sein: von der Bedrohung der eigenen Rolle durch den partizipativen Charakter des Prozesses, über knappe Ressourcen bis hin zu Zielkonflikten, die ihren Ursprung in widersprüchlichen organisationalen Vorgaben haben (Janetzke & Ertel, 2017b). Widerstände in aktiver oder pas- siver Form durch das mittlere Management können jedoch die Umsetzung und den Erfolg einer Intervention im Arbeits- und Gesundheitsschutz deutlich erschweren (Nielsen & Abildgaard, 2013):

“middle managers have been found to impede the planning and implementation of organizational health interventions, for example by altering the processes used to develop initiatives (Saksvik et al., 2002) or by preventing employees from spending time on the interventions themselves (Dahl-Jørgensen &

Saksvik, 2005)” (Biron, Karanika-Murray, & Cooper, 2012b, S. 24).

Trotz der zentralen Bedeutung der mittleren Führungsebene ist die Einbezie- hung dieser Ebene in Veränderungsprozesse insgesamt (Nielsen & Randall, 2009) und in den Prozess der Gefährdungsbeurteilung im Besonderen bisher kaum untersucht worden bzw. die Forschung hat diesbezüglich nur einzelne Aspekte herausgegriffen. Eine der wenigen Studien, in der die Einbindung der Führungskräfte in die Gestaltung einer ganzheitlichen Gefährdungsbeur- teilung thematisiert wurde, beschreibt beispielsweise ein Qualifizierungskon- zept für Führungskräfte bei der Einführung des Prozesses (Schuppler, Krau- se & Wilde, 2007). Im Rahmen der britischen Management Standards wurden außerdem spezifische Management-Kompetenzen herausgearbeitet, die zur Prävention psychosozialer Belastungen relevant sind (Lewis et al., 2012). Bisher wurden jedoch weder die Ursachen für eine mögliche Ableh- nung, noch Ansatzpunkte für die Akzeptanzsteigerung – die jeweils auf verschiedenen Ebenen verortet sein können (personell, organisatorisch, überbe- trieblich) – systematisch untersucht und aufgearbeitet. Auch die spezifischen Möglichkeiten der Gruppe des mittleren Managements, den Prozess der Ge- fährdungsbeurteilung in den unterschiedlichen Phasen zu unterstützen – von der Initiierung, über die Analyse und Bewertung, die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen bis zur Fortschreibung – wurden bisher nicht systematisch untersucht. Die spezifische Bedeutung der mittleren Manage- mentebenen steht daher im Fokus der folgenden Untersuchung. Dabei wird

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das „mittlere“ Management breit verstanden und soll auch die untere Füh- rungsebene umfassen. Das Thema wird aus zwei Perspektiven beleuchtet:

Im ersten Kapitel wird das mittlere Management zunächst als Akteur betrachtet und dessen Tätigkeit durch folgende Fragestellungen genauer untersucht:

– Welche Faktoren beeinflussen die Durchführung der Gefährdungsbeur- teilung psychosozialer Belastungen im Betrieb? (Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung)

– Welche konkrete Rolle hat das mittlere Management im Prozess einge- nommen? Wie beeinflussen Führungskräfte die Initiierung und Umset- zung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in den einzelnen Phasen? Wie stellt sich ihre Kooperation mit anderen betrieblichen Akteuren im Prozess der Gefährdungsbeurteilung dar? (Aufgaben im Pro- zess der Gefährdungsbeurteilung)

Im zweiten Kapitel geht es im Anschluss darum, wie die Vertreter des mittleren Managements als Multiplikatoren gewonnen und in den oben beschriebenen Aufgaben unterstützt werden können. Dabei stehen folgende Fragen im Vordergrund:

– Wie werden die Handlungsfähigkeit und Handlungsmotivation der mittleren und unteren Führungsebene zur Umsetzung der Gefährdungsbeur- teilung gefördert? Welche Rolle spielen dabei zentrale Akteure wie das Top-Management, die Mitarbeitervertretung, die Fachabteilungen und externe Akteure? (Unterstützung des mittleren Managements)

– Welche Hindernisse und Schwierigkeiten erleben die Akteure im Prozess der Umsetzung? (Hindernisse und Schwierigkeiten)

Die Beantwortung der beschriebenen Fragestellungen soll zu einem besseren Verständnis der Rollen der Führungsebenen beitragen und die Zusammenar- beit anderer Akteursgruppen im Unternehmen mit dieser Gruppe und die erfolgreiche Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung unterstützen. Dies soll auch dazu beitragen deren Möglichkeiten und Handlungseinschränkungen besser zu verstehen. Darüber hinaus liefert diese Untersuchung Erkenntnisse dazu, auf welche Weise Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene – auch angesichts schwieriger Rahmenbedingungen – motiviert werden kön- nen, den Prozess der Gefährdungsbeurteilung zu initiieren und über den gesamten Verlauf unterstützen. Daran anschließend werden Empfehlungen für die Gestaltung des Prozesses erarbeitet, die auch mögliche Ansatzpunkte für unterschiedliche Akteure enthalten (z. B. für Betriebsräte, für leitendes Ma-

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nagement und für Fachabteilungen). Ziel sind konkrete Empfehlungen für personenbezogene, organisationale und überbetriebliche Strategien.

Insgesamt könnte sich daraus ein wirksamer Ansatz zur Akzeptanzsteige- rung für diese Gruppe ergeben, wenn sie die Gefährdungsbeurteilung nicht primär als „Zusatzbelastung“ wahrnimmt, sondern als Instrument, dessen re- flektierte Anwendung dazu beitragen kann, auch die eigenen Arbeitsbedin- gungen zu verbessern.

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Abbildung 1 Darstellung der Fälle

Anmerkungen: weiße Zahl: Anzahl der Interviews, schwarze Zahl: Anzahl der Gesprächspartner_innen, roter Punkt:

weniger als 500 Mitarbeiter, dunkelblaue Umrandung: Intensivfallstudie

Die Studie nutzt Daten, die im Rahmen des Projekts „Gefährdungsbeurtei- lung psychosozialer Belastungen in der EU“ erhoben wurden (Janetzke & Er- tel, 2017b). Schwerpunkt dieses Projekts war es, vergleichend zentrale Fakto- ren auf nationaler Ebene zu identifizieren, die Einfluss auf die Initiierung und die erfolgreiche Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nehmen (können). Aufgrund der Fokussierung der Vergleichs- fragestellung auf die Makroebene (nationale Rahmenbedingungen) ging der Blick in die Breite und nur exemplarisch in die (betriebliche) Tiefe. Dabei wurden insbesondere die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Rolle der Arbeitsschutzaufsicht, der Sozialpartner und der Mitarbeitervertretung beleuchtet, sowie die eingesetzten Methoden und Instrumente und die spezifischen Arbeitsschutzkulturen verglichen.

Experte

Experte Experte Experte

Gesundheit

Krankenhaus Gesundheit

Krankenhaus

Produktion Lebensmittel

Produktion Hersteller optischer Linsen

Produktion Heizungsinstallation

Gastronomie

Hotel Gastronomie

Hotel Produktion

Automobilhersteller

Gesundheit Krankenhaus

Experte Experte

5/6

3/4 3/4

2/2

2/2 2/2

6/9

13/21

4/5 2/4

Intensiv

fallstudie KMU

Anzahl Interviews/

Anzahl Befragter Legende:

Schweden Dänemark Großbritannien Spanien

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Stichprobe: Neben Experteninterviews in den vier beteiligten Ländern (Schweden, Dänemark, Großbritannien und Spanien) wurden für die Studie zehn betriebliche Fallstudien durchgeführt, wobei Unternehmen aus zwei Dienstleistungsbranchen (Gesundheit, Hotel) und Unternehmen aus der Produktion im Sample vertreten sind. Für jede Branche sind sowohl große Unternehmen als auch KMU (zwischen 100 und 500 Mitarbeitern) in der Stichprobe enthalten. Da mittlere und untere Führungsebenen in sehr klei- nen Unternehmen nicht existieren, ist die Einbeziehung von Kleinstunter- nehmen für die geplante Fragestellung auch nicht sinnvoll.

Für die Fallstudien wurden Fälle ausgewählt, in denen eine Gefährdungs- beurteilung psychischer Belastungen initiiert wurde und der Prozess zumin- dest so weit fortgeschritten war, dass über die Phase der Ermittlung und Be- urteilung von Belastungen hinaus auch bereits (erste) Maßnahmen implementiert waren. Diese Vorgabe entstand aus der Motivation, den gesamten Prozess der Gefährdungsbeurteilung zu betrachten, um ihn in allen Phasen zu untersuchen.

Insgesamt wurden mehr als doppelt so viele Interviews mit betrieblichen Akteuren geführt wie im damaligen Projektantrag geplant. In den insgesamt 41 Interviews mit 60 GesprächspartnerInnen wurde sowohl die Perspektive von Unternehmensleitung, Fachkräften und Mitarbeitervertretung (n=44), als auch die Perspektive von Vertretern der mittleren und unteren Führungs- ebenen selbst (n=16) in Bezug auf die Rolle der Führungskräfte erfasst. In den Expertengesprächen wurde das Thema ebenfalls (dort allerdings nur punktuell) behandelt. In der Hauptstudie wurde das Material insgesamt mit einem anderen Fokus ausgewertet (Herausarbeiten nationaler Besonderheiten).

Eine Detailauswertung zur Rolle der Führungskräfte war nicht erfolgt, ist aber auf Basis des reichhaltigen Materials möglich. Für die vertiefte Untersu- chung der Fragestellungen bietet das vorhandene Datenmaterial sehr gute Möglichkeiten.

Datenerhebung: Die Unternehmen waren direkt (Schweden/Produktion) oder mittels nationaler Ansprechpartner akquiriert worden. Die Interviews waren teilstrukturiert mit Hilfe eines Interviewleitfadens. Je nach Präferenz der Interviewpartner wurden sie auf Englisch oder in der jeweiligen Landes- sprache mit Unterstützung von Dolmetschern geführt. Die Offenheit und die Ausführungstiefe unterschieden sich in beiden Bedingungen nicht (für weitere Details zur Auswahl und Akquise der Stichprobe siehe Janetzke & Ertel, 2017b). In jedem Unternehmen wurden die zentralen Akteure aus dem Ma- nagement und der Mitarbeitervertretung befragt und teilweise zusätzliche Fachexperten aus der Personalabteilung und dem betrieblichen Arbeits- und

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Gesundheitsschutz, die den Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen mitgestaltet hatten. Die Interviewdauer variierte zwischen einer und vier Stunden mit einer durchschnittlichen Dauer von zwei Stun- den. Zusätzlich zu den Interviews wurden betriebliche und überbetriebliche Dokumente (z. B. Leitfäden, Fragebögen, Checklisten, Präsentationen) in die Auswertung der Fallstudien einbezogen, die das Verständnis des Prozesses unterstützten.

Mittleres Management als Untersuchungsgegenstand: Die vorliegende Reanalyse wurde von Januar bis Juni 2017 durchgeführt und konzentrierte sich auf die zwei Fragestellungen, die die Rolle des mittleren Managements als Akteur und Unterstützungsmöglichkeiten im Rahmen der Gefährdungs- beurteilung näher beleuchten. Mittleres Management wurde dabei verstanden als die mittlere und untere Führungsebene. Der Begriff „mittleres Management“ impliziert somit auch die untere Führungsebene, d. h. die un- mittelbaren Linienvorgesetzten (vgl. Wooldridge, Schmid & Floyd, 2008, S. 1192). Im Folgenden werden synonym als weitere Begriffe Linienvorgesetz- te und Führungskräfte verwendet. Wenn von der oberen Leitungsebene die Rede ist, werden die Begriffe „Senior Management“ oder „Top Management“

verwendet bzw. von der Leitung gesprochen.

Datenanalyse: Das Material wurde für die Untersuchung auf Basis der oben genannten Fragestellungen rekodiert und einer vertiefenden Analyse unterzogen. Die Interviews lagen (überwiegend) bereits transkribiert vor und konnten unmittelbar ausgewertet werden. Dazu wurden zunächst die Inter-

Tabelle 1

Überblick über die Fälle

Dänemark Schweden Großbritannien Spanien Organisationen/

Fallstudien (10)

3 2 2 3

Interviews (41) 7 11 17 6

Interviewpartner (60)*

8 15 26 11

davon mittleres/

unteres Management (16)

2 (Krankenhaus 1,

Produktion 1)

4 (Krankenhaus 1,

Produktion 3)

8 (Krankenhaus 6,

Produktion 2)

2 (Produktion 1,

Hotel 1) Anmerkung: * in einigen Interviews wurde mehrere Gesprächspartner befragt

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views mit den 16 Mitgliedern des mittleren Managements vertiefend nach den untersuchungsleitenden Fragestellungen ausgewertet, in denen die Auf- gaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung thematisiert wurden und deren Unterstützung bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben explizit oder implizit thematisiert wurde. Zum anderen wurden diese Fragestellungen in den zehn zusammengefassten Fallstudien⁴ analysiert und bei Bedarf nochmals in den entsprechenden Passagen der Interviews mit Unternehmensleitung, Fachkräften und Mitarbeitervertretung vertieft. Paral- lel zur Auswertung fand eine Literaturrecherche zur Rolle des mittleren Ma- nagements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung statt.

4 Die Daten für jedes Unternehmen waren zu betrieblichen Fallstudien zusammengefasst worden auf Basis der Inhaltsanalyse nach Mayring (2010). Die übergeordneten thematischen Kategorien orientierten sich an der Strukturierung im Leitfaden, die Unterkategorien wurden zum Teil deduktiv aus dem Leitfa- den und zum Teil induktiv aus dem Datenmaterial abgeleitet.

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„Und es funktioniert dann, wenn das Management oder die Führungskräfte das wollen“ (DK1_A3⁵).

Der Erfolg der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist stark von der Akzeptanz der Führungskräfte abhängig. Bisher gibt es zwar Erkenntnis- se darüber, welche negativen Folgen fehlendes Management Commitment bei Interventionen des Gesundheitsschutzes hat, aber vergleichsweise wenig Wissen darüber, wie eine positive Gestaltung und Wirkung aussehen kann bzw. welche Rolle in Bezug auf die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen das Management einnehmen kann. Häufig wird auch nicht zwischen verschiedenen Führungsebenen (z. B. top, middle und lower management) unterschieden. Angesichts der zentralen Rolle der Führungskräfte auf mittlerer und unterer Ebene wird zunächst die Führungskraft als Akteur betrachtet.

Zum besseren Verständnis werden zunächst Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen thematisiert. Im Anschluss werden die Aufgaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung aufgearbeitet. Dabei wird auch auf mögliche Einschränkungen ihres Einflussbereichs ebenso eingegangen, z. B.

wenn die Ursachen von Belastungen nicht in ihrem Verantwortungsbereich lagen, wie auf die Frage, wie Führungskräfte agieren, wenn „Führung“ (d. h.

aus Sicht der Beschäftigten problematische Aspekte des Führungsverhaltens) als Problem identifiziert wurde.

Zunächst wird die konkrete Rolle der mittleren und unteren Führungs- ebene im Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen untersucht. Dabei wird auf ihre Rolle bei der Initiierung und Durchführung eingegangen und die Kooperation mit anderen betrieblichen Akteuren thematisiert.

5 Die Auszüge aus den Interviews sind mit folgendem Schlüssel gekennzeichnet: DK: Dänemark, S: Schweden, UK: Großbritannien, ES: Spanien; 1: Krankenhaus, 2: Produktion, 3: Hotel; A: Vertreter des Managements, B: Mitarbeitervertreter, E: Fachexperte (aus Arbeitsschutz oder Wissenschaft); 1 bis 21:

laufende Nummer.

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Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungs

beurteilung

Das mittlere Management war über alle Fallstudien hinweg an der Durchfüh- rung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen beteiligt, allerdings in unterschiedlicher Form und in unterschiedlichem Ausmaß in den jeweiligen Unternehmen und Abteilungen.

In den Fällen, wo das Commitment der Leitung hoch ausgeprägt war (für Details zu dieser Einteilung siehe Janetzke & Ertel, 2017a), wurde die Ent- scheidung eine Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen durch- zuführen von der Leitung getroffen – meist in Abstimmung mit den Fachab- teilungen (HR und Arbeits- und Gesundheitsschutz) und mit Unterstützung der Mitarbeitervertretung. Dort, wo es außerdem wenige Erfahrungen mit partizipativen Verfahren gab (UK2, ES3), stand zunächst die Selbstreflektion der Vertreter des mittleren Managements im Vordergrund, in Form eines Sensibilisierungs-Workshops (UK2). Dieser Schritt fand ohne Beteiligung der Mitarbeiter statt. Im spanischen Hotel wurde eine Mitarbeiterbefragung (durch eine externe Beratung) mit anschließenden Workshops (intern) durchgeführt. Die Moderation der Workshops erfolgte zunächst abteilungs- übergreifend durch die Leitung und wurde im Anschluss auf Teamebene durch das mittlere Management weitergeführt, teilweise auf Druck der Lei- tung.

In den Fällen, in denen partizipative Praktiken fest im Unternehmen verankert waren (S1, S2, DK1, DK3, UK1), war die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen auch bereits in organisationale Prozesse integriert.

Dort fanden Mitarbeiterbefragungen (durch externe Beratung) statt und die vertiefende und kontinuierliche Ermittlung z. B. in „Schutzrunden“ (Schwe- den), in einem Kaizen-System, visual planning tools, Teammeetings, Einzel- gesprächen mit Mitarbeitern – jeweils mit Beteiligung, meist in leitender Funktion, des mittleren Managements. Die Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen erfolgte auf Teamebene durch das mittlere Management zusammen mit den Mitarbeitern, bei Bedarf mit interner Unterstützung durch die Personalabteilung und/oder den Arbeits- und Gesundheitsschutz oder mit externer Unterstützung.

In den Fällen, wo das Commitment der (lokalen) Leitung zunächst verhalten war (ES1, ES2, DK2), erfolgte die Durchführung der Gefährdungsbe- urteilung auf Forderung der Mitarbeitervertretung unter Einbeziehung der Arbeitsschutzaufsicht bzw. des übergeordneten Managements. Dort erfolgten zunächst Mitarbeiterbefragungen (durch externe Beratungen). Die an-

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schließende Ableitung von Maßnahmen (z. B. der Arbeitsgestaltung) fand teilweise unter Beteiligung von Vertretern des mittleren Managements statt mit punktueller Einbeziehung der Mitarbeiter zur Prüfung der Akzeptanz der gemachten Vorschläge, teilweise ohne Beteiligung des mittleren Manage- ments (Steuerungsgruppe bestehend aus Vertretern der Leitung und Mitar- beitern). Bei der Umsetzung von Maßnahmen auf Teamebene war das mittlere Management immer beteiligt.

Eine teamexterne Moderation von Workshops fand zumeist dann statt, wenn Probleme mit einzelnen Führungskräften und/oder soziale Konflikte im Team transparent wurden, die von der Führungskraft alleine nicht bear- beitet werden konnten.

Wie schwierig es für die Führungskräfte war, den zusätzlichen Anforde- rungen gerecht zu werden, hing zum einen von den Belastungen selbst ab, die sich beispielsweise aus den Tätigkeiten für die Mitarbeiter ergaben. Der Ausbau von Partizipationsmöglichkeiten war bei sehr standardisierten Tätig- keiten beispielweise schwieriger als bei Tätigkeiten mit mehr Gestaltungs- spielraum, wie eine Führungskraft aus dem britischen Produktionsbetrieb betonte:

“Do you have control over your daily work, but these people don’t necessarily have control over their work cause they are in a role where you need to tell them this is what we want you to do and they need to follow very exactly those standards” (UK2_A4).

Im schwedischen Produktionsbetrieb wurde der Umgang mit einer starken Heterogenität im Team als Herausforderung beschrieben und die Abhängig- keit von der Zuarbeit anderer Abteilungen. Eine Führungskraft beschrieb, dass dieser Prozess über mehrere Jahre dauerte, bis die Kommunikation funk- tionierte.

Zum anderen hingen die Anforderungen von den Erwartungen und Fähig- keiten der Mitarbeiter ab, sich an diesem Prozess zu beteiligen. Die Gefähr- dungsbeurteilung kann dabei nicht losgelöst betrachtet werden von den Vor- erfahrungen im jeweiligen Arbeitsbereich. In einer Abteilung des britischen Krankenhauses beschreibt eine Führungskraft ein Team, in dem ein grundle- gendes Misstrauen der Führung gegenüber herrschte. Die (neue) Führungs- kraft tat sich entsprechend schwer, die Mitarbeiter zu beteiligen, da diese teilweise starken Widerstand leisteten.

“We have tried so many ways to try and get people to participate and be engaged in everything. And they are just continuously suspicious of our motives and unengaged and unenthusiastic to participate. You get a lot of – in

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team meetings or in huddles or when you try to get people sort of energized – you get a lot of head shaking, not making eye contact and just dismissive body language from people. And I think then, in turn, the managers of the unit, after having nut to them so often, I think it must get very waring and they must feel very much that ‘What’s the point of trying to get them involved?’. It’s like a vicious circle. Why should I try to get them involved when no one is interested in getting involved?” (UK1_A12).

Der Einfluss von Informations- und Beteiligungsdefiziten aus vorangegange- nen Veränderungsprozessen wurde auch in anderen Fällen geschildert. Dabei wurden diese Probleme, so die Aussagen, nicht unbedingt sofort thematisiert, sondern überschatteten den Prozess bis eine ausreichende Vertrauens- basis zur Führungskraft hergestellt werden konnte.

Und schließlich beeinflussten die Rahmenbedingungen, die innerhalb der Organisation bestanden (z. B. Ressourcen und Unterstützungsstrukturen), die Anforderungen an die Führungskräfte. Auch externe Rahmenbedingun- gen wie z. B. wirtschaftliche Faktoren wurden in den Fallstudien als Schwie- rigkeit genannt. Im britischen Krankenhaus wird beispielweise eine steigen- de Arbeitsintensivierung durch weitere Kürzungen im (steuerfinanzierten) Gesundheitssystem erwartet. Diese Veränderungen haben zu einer Verunsi- cherung der Mitarbeiter geführt, die durch die Führungskräfte aufgefangen werden mussten:

“Changes in arrangements nationally, the impact locally – feels a bit out of control, I think that can be quite stressful for the staff. They are genuinely worried about their job” (UK1_A12).

Zugleich stiegen die Bedenken auf Seiten der Mitarbeiter, sich kritisch zu ihren Arbeitsbedingungen zu äußern und sich für die Verbesserung der Ar- beitsbedingungen zu engagieren aus Angst vor negativen Konsequenzen.

„Da kann ich mir schon vorstellen, dass manch ein Mitarbeiter denkt: ‚Hm, vielleicht gibt’s jetzt hier wieder Entlassungen. Und da sage ich lieber nichts.‘

[…] ich habe so im Gefühl, dass in einer solchen Situation weniger kritische Anmerkungen zutage treten, weil man dann denkt: ‚Dann beim nächsten Mal, wenn das nächste Mal jemand zu entlassen ist, dann bin ich bestimmt dran, weil ich nun etwas gesagt habe“ (DK2_A1).

Angesichts schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen stieg zudem die Bereitschaft der Mitarbeiter, ein erhöhtes Arbeitsaufkommen hinzunehmen, wie von dem Mitarbeitervertreter des britischen Krankenhauses berichtet wurde. Zugleich erfordert eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vom mittleren Management ein intensives Eingehen auf die Ängste der Mitarbeiter – „wor-

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king with people“ wird nach Einschätzung der Geschäftsleitung im britischen Krankenhaus unter diesen Bedingungen noch wichtiger. Von Seiten der Leitung sank dagegen bei wirtschaftlich schwierigen Bedingungen häufig die Bereitschaft, neue Mitarbeiter einzustellen und kostenintensive Maßnah- men umzusetzen (ES_E1). Dies erschwerte die Umsetzung von organisations- bezogenen Maßnahmen.

Grundsätzlich stellte es eine große Herausforderung für das mittlere Ma- nagement dar, trotz knapper Mittel vorhandene Möglichkeiten zur Verände- rung der Arbeitsbedingungen zu identifizieren. In den Fallstudien finden sich jedoch einige Beispiele wie dies trotz schwierigen Bedingungen gelun- gen ist. In einer Abteilung im dänischen Krankenhaus wurde beispielsweise trotz angekündigter Einsparungen auf Kündigungen verzichtet. Stattdessen wurden die Einsparungen zunächst durch Mehrarbeit aufgefangen und von einer partizipativ gestalteten Verbesserung der Arbeitsorganisation begleitet.

Daneben erleichterten bzw. erschwerten auch individuelle Merkmale der Führungskraft die Bewältigung dieser zusätzlichen Anforderung, z. B. war das Einnehmen einer neutralen Rolle als Moderator eines Mitarbeiter-Work- shops einfacher bei einem partizipativen als bei einem direktiven Führungs- stil. Zur Frage, wie Führungskräfte agierten, wenn „Führung“ (d. h. aus Sicht der Beschäftigten problematische Aspekte des Führungsverhaltens) als Prob- lem identifiziert wurde, ließ sich aus den Daten schließen, dass negative Er- gebnisse z. B. aus Fragebogenerhebungen von Führungskräften teilweise ig- noriert wurden. Ein Manager aus einem schwedischen Unternehmen der Produktion berichtete beispielsweise, dass zwar viele Kollegen die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung ernst nahmen und für sich nutzten, um das eigene Führungsverhalten zu überdenken. Er beobachtete jedoch auch vereinzelt die Tendenz, insgesamt sehr negative Ergebnisse zu ignorieren.

“I use this very much, and I think most of the managers do. But I know managers who say, ‘I don’t believe in this’ and they throw it away. […] I know that the manager, it was red, red, red, all the time, and he didn’t want to look at it” (S2_A1).

Je nach Vorgeschichte, organisationalen und externen Rahmenbedingungen, Aufgaben und beteiligten Akteuren wurde die Durchführung von Gefähr- dungsbeurteilungen daher als mehr oder weniger aufwendig empfunden.

Insbesondere wenn weitere Veränderungen hinzukamen, schilderte auch ein insgesamt aufgeschlossenes mittleres Management sie als zusätzliche Belas- tung:

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“So, I think as difficult changes happen I think we will see the need for more team stress risk assessments. And I’d do worry about the capacity the organization has to deliver those. And also management capacity to be able to work through this. So, it’s kind of one of these things that you need to draw a line in the sand and actually do this piece of work to make things better. But actually, you know, both D. and I have very busy jobs. So, actually to take the time out to do the focus groups with all the staff does make sure that we have to be very dedicated in terms of our work, commitments to say no actually other things are going to have to work because it’s actually a priority” (UK1_A9).

Aufgaben im Prozess der Gefährdungsbeurteilung

Versteht man die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung mit der an- schließenden Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen als organisationale Veränderung, lassen sich Erkenntnisse zur Rolle des mittleren Manage- ments aus diesem Forschungsbereich einbeziehen. Bei Veränderungsprozessen hat das mittlere Management mehrere Aufgaben zu vereinbaren: die inhaltliche Umsetzung bei gleichzeitiger Berücksichtigung der (mikro)politischen Ebene (insbesondere der Berücksichtigung der Interessen der Leitung) und der Beziehungsebene zu den Mitarbeitern, z. B. dem Auffangen von deren Ängsten (Stensaker & Langley, 2010). Darüber hinaus ist die emotionale Ver- pflichtung dem Prozess gegenüber und die Integration der Projektziele in das persönliche Zielsystem (Huy, 2002) eine Aufgabe, die auf persönlicher Ebene wichtig ist, um die eigene Handlungsbereitschaft zu fördern. Bezogen auf das Themenfeld der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen wurden die konkreten Aufgaben des mittleren Managements auf diesen vier Ebe- nen – inhaltliche Aufgaben, mikropolitische Aufgaben, relationale Aufgaben und selbstbezogene Aufgaben (Selbstmanagement) – untersucht. Als Quer- schnittsaufgabe wurden außerdem Kommunikation und Sinngebung näher betrachtet. In den Fallstudien zeigten sich die Aufgaben wie im Folgenden dargestellt.

Inhaltliche Aufgaben – Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung Unter dem Punkt „inhaltliche Umsetzung“ werden Aufgaben des mittleren Managements beschrieben, die sich auf die Gestaltung des Prozesses beziehen. Darunter fallen zum einen die Organisation und die konkrete Durch- führung und zum anderen die Aufrechterhaltung der Dynamik und Konti-

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nuität des Prozesses im eigenen Arbeitsbereich. Je nachdem, ob es sich um die Einführung einer Gefährdungsbeurteilung handelte, um die abgegrenzte Durchführung oder um die Verstetigung und Integration der Gefährdungs- beurteilung in betriebliche Abläufe, unterschied sich in den Fallstudien die Rolle des mittleren Managements.

Einführung: Bei der ersten Entscheidung über die Gefährdungsbeurtei- lung, insbesondere in den großen Unternehmen, aber auch in einigen KMU, waren die Führungskräfte der mittleren Ebene im Allgemeinen nicht beteiligt. Die Entscheidung darüber, dass eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen erfolgten sollte und darüber, welches Verfahren in diesem Zusammenhang eingesetzt werden sollte, fand in den untersuchten Fallstudi- en ohne Beteiligung des mittleren Managements statt.

Eigenständige Durchführung: Die Durchführung der Gefährdungsbeurtei- lung als abgegrenzten Prozess war in ihren einzelnen Schritten, angefangen mit der Information über das Vorhaben, über die Erfassung der Belastungen, die Rückmeldung der Ergebnisse bis hin zur Entwicklung und Umsetzung der Maßnahmen mit den täglichen Aufgaben und den damit verbundenen Arbeitszeiten zu koordinieren. Bei der Vorbereitung und Information, ge- nauso wie bei der Ergebnispräsentation ging es darum, alle Mitarbeiter zu erreichen und für die entsprechende Zeit freizustellen.

“A9: Because the department is short staffed, it was difficult to release those staff to do those focus groups in a sort of time limited way. So it did stretch out in terms of the amount of time that was needed to perform those focus groups.

But you know, we did, we did what we could and we did make–

A10: Yeah, with forward planning we did manage to actually sort out and make sure everybody had an opportunity to attend” (UK1_A9/A10).

Bei Schichtarbeit und Tätigkeiten, die eine Mindestbesetzung an Mitarbei- tern voraussetzten, erforderte dies beispielsweise, dass Informationsveranstal- tungen mehrfach stattfanden (z. B. Dänemark/Produktion) bzw. in verschiedenen Formaten zur Verfügung gestellt wurden (mündlich und schriftlich, z. B. Spanien/Hotel).

Im dänischen Produktionsbetrieb wurden die Mitarbeiter aller drei Schichten beispielsweise mit den „Kantinenmeetings“ über die Gefährdungs- beurteilung, die Befragungsergebnisse und ausgewählte Maßnahmen infor- miert. Für eine entsprechende Organisation, die die täglichen Arbeitsabläufe nicht beeinträchtigte, war das mittlere Management verantwortlich.

Die eigentliche Durchführung stellte an die Führungskräfte – in Abhän- gigkeit von der eingesetzten Methode und den Arbeitsbedingungen – unter-

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schiedliche Anforderungen. Zur Problemanalyse werden klassischerweise drei Methoden eingesetzt (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedi- zin, 2014): die schriftliche Mitarbeiterbefragung, in der die Mitarbeiter auf Basis eines standardisierten Fragebogens ihre Belastungen einschätzen, den moderierten Analyseworkshop, bei dem in einem offenerem Format mit interner oder externer Moderation die Belastungen und meist bereits erste Lö- sungsvorschläge diskutiert werden und die Beobachtungsinterviews, bei denen qualifizierte Personen die Belastungen anhand von strukturierten Merkmalslisten einschätzen. In den Fallstudien kamen die ersten beiden Me- thoden zum Einsatz. Insbesondere das Instrument der Mitarbeiterbefragung wurde im Allgemeinen zentral organisiert und entweder von externen Bera- tern oder intern durch die Personalabteilung oder den Arbeits- und Gesund- heitsschutz durchgeführt. Intensive Diskussionen über die Gewährleistung der Anonymität im Rahmen der Befragung gab es insbesondere dort, wo die Vertrauensbeziehungen zwischen Mitarbeitern und mittlerem Management und/oder der Leitung gering ausgeprägt waren. Bei den Workshops war das mittlere Management insgesamt stärker involviert. Dabei gab es auch einige Fälle, in denen die mittlere Führungsebene die Mitarbeiter nicht in den Re- flexionsprozess einbezog, die Lösungen selbst erarbeitete und nur punktuell mit einzelnen Mitarbeitern abstimmte (z. B. Spanien/Produktion). Und auch der umgekehrte Fall, in dem Workshops ohne Beteiligung des Managements mit externer Moderation stattfanden, kam in den Fallstudien vor (z. B. Däne- mark/Produktion). Dies war insbesondere dann der Fall, wenn die Führungs- kräfte sich nicht kompetent fühlten, soziale Probleme im Team zu moderie- ren oder wenn das Thema Führung von den Mitarbeitern als zentrales Problem angesprochen worden war.

In allen untersuchten Unternehmen wurde die Entscheidung über die Methoden der Gefährdungsbeurteilung auf übergeordneter Stelle getroffen.

Die Führungskräfte der mittleren und unterene Ebenen hatten jedoch die Möglichkeit, die Methoden an ihre individuellen Bedingungen und Bedürf- nisse anzupassen. Welche Methode/n zu den Arbeitsabläufen, dem Team und den eigenen Möglichkeiten passte/n, konnte das mittlere Management z. B.

in den skandinavischen Unternehmen und dem britischen Krankenhaus, selbst entscheiden.

In einem schwedischen Unternehmen aus der Produktion wurde beispielsweise vom betrieblichen Gesundheitsschutz eine Checkliste zur Gefähr- dungsbeurteilung psychosozialer Belastungen in einer Lang- und einer Kurz- version entwickelt, um sogenannte psychosoziale Runden (riktad psykosocial rond) durchzuführen. Die Führungskräfte konnten im Anschluss selbst ent-

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scheiden, wie sie diese einsetzen wollten. Prinzipiell waren verschiedene Vor- gehensweisen denkbar: Eine Möglichkeit war ein stärker von oben gesteuer- tes Vorgehen, in dem zentrale Beteiligte wie Manager, Sicherheitsbeauftragte und Mitarbeiter der Personalabteilung die Liste getrennt voneinander aus- füllten und ihre (ähnlichen und abweichenden) Einschätzungen im An- schluss austauschten. Eine andere Möglichkeit war die Diskussion der Fragen auf einer gesonderten Sitzung zwischen Management und Mitarbeitern. Eine dritte Möglichkeit bestand darin, einzelne Themen bzw. Fragen herauszu- greifen und sie bei wöchentlichen Team-Meetings und in individuellen Mit- arbeitergesprächen zu erörtern. Unabhängig von der gewählten Variante sollten die Diskussionen am Ende in Handlungspläne münden.

Im britischen Krankenhaus wurde ein dreistufiges System entwickelt, das auf der organisationalen Ebene, der Teamebene und der individuellen Ebene ansetzte. Auf organisationaler Ebene diente eine jährliche, unternehmens- weite Mitarbeiterbefragung mit einer Auswahl von etwa zehn Prozent der Belegschaft und ein sogenanntes Hotspot-Tool dazu, diejenigen Abteilungen und Teams mit problematischem psychosozialem Arbeitsumfeld zu identifizieren (für mehr Details zum Vorgehen siehe Janetzke & Ertel, 2017). Die Durchführung dieser Befragung erfolgte zentral. Das Hotspot-Tool sollte dabei helfen, die problematischen Abteilungen zu identifizieren, in denen ein vertiefendes „Team Stress Risk Assessment“ angebracht war. Neben einem probleminduzierten Anlass wurden Team Stress Risk Assessments aber auch proaktiv als präventives Instrument von Managern eingesetzt, um beispielsweise das Stimmungsbild ihres Teams vor einer geplanten organisationalen Veränderung zu erfassen. Ein solches Team Stress Risk Assessment auf Abtei- lungs- bzw. Teamebene bestand aus einer Befragung der Teammitglieder mit dem sogenannten „Indicator Tool“ der Management Standards, die im Allge- meinen durch eine Fokus-Gruppe ergänzt wurde. Die Fokus-Gruppe wurde entweder von einem Mitarbeiter aus dem betrieblichen Gesundheitsschutz (Occupational Health) moderiert oder einem Vertreter des mittleren Ma- nagements. Die kleinste Einheit bildete ein Stress Risk Assessment auf indivi- dueller Ebene. Dabei handelte es sich um Einzelgespräche zwischen Füh- rungskraft und Mitarbeiter, die auf Basis eines Leitfadens geführt wurden, der ebenfalls an den Management-Standards orientiert war (mit etwa zwei bis drei Fragen pro Dimension). Solche Gespräche fanden auf Initiative der Füh- rungskraft, des betrieblichen Gesundheitsschutzes (Occupational Health) oder der Gewerkschaftsvertreter statt.

Neben der Gestaltung der Methoden konnte auch die Bewertung der Be- lastungen nach individuellen Zielvorgaben noch weiter angepasst werden.

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Ob hier z. B. die vorgegebenen Werte – wie Vergleiche mit anderen Organisa- tionen oder Abteilungen – aufgegriffen oder nach individuellen Zielkriterien weiter verfeinert wurden, konnte das mittlere Management je nach Entschei- dungsspielraum im Unternehmen selbst festlegen. Teilweise entschieden sich die Führungskräfte auch dafür, weitere Instrumente einzusetzen, um problematische Werte besser interpretieren zu können.

Im dänischen Krankenhaus wurde beispielweise die eigene Station in der Ergebnisdarstellung der unternehmensweiten Mitarbeiter-Befragung mit der Hauptstadtregion verglichen. Die Station erstellte daraufhin eine eigene dif- ferenziertere Übersicht. Obwohl die Station über dem regionalen Durch- schnitt lag, entschieden sie, eigene Zielvorgaben als Referenzgröße festzule- gen. Für jeden Punkt des Fragebogens wurde daraufhin – in der Arbeitsschutzgruppe der Abteilung unter der Beteiligung von Vertretern des mittleren Managements – eine Zielvorgabe festgelegt und ein zusätzliches, vertiefendes Instrument eingesetzt, um die negativen Werte zu einem spezifischen Belastungsfaktor (hier Mobbing) besser interpretieren zu können.

Die Rückmeldung der Ergebnisse – insbesondere der zentral durchge- führten Befragungen – erfolgte meist mit Unterstützung weiterer interner Akteure (v. a. Leitung, Personalabteilung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Mitarbeitervertretung). Die Beurteilung der Gefährdungen, die Entwicklung und vor allem die Umsetzung von präventiven Maßnahmen fielen dann jedoch überwiegend in den Verantwortungsbereich des mittleren Manage- ments. Die Interpretation der Ergebnisse und der Belastungsursachen waren im Kontext der Gruppe und der Organisation vorzunehmen.

Bei der Bewertung der Weiterbildungsangebote in dem dänischen Hotel hatten die Mitarbeiter beispielsweise nicht das gesamte Spektrum berücksich- tigt, sondern nur das konzernweite Angebot, nicht aber die lokalen Schu- lungs- und Lehrgänge:

„Das kann z. B. sein, dass man eine Studienfahrt unternimmt in einem Hotel, dort werden Weine verkostet, da kommt ein Experte hin und schult in Wei- nen. Das kann [zum Thema] Konfliktmanagement sein. […] Das sind typische Veranstaltungen die vor Ort in den Hotels stattfinden und die werden aber nicht als Schulungen erlebt“ (DK3_A1).

Nach Aussage einiger Führungskräfte (z. B. im britischen und dänischen Krankenhaus) wurde gelegentlich eine insgesamt negativ gefärbte Bewertung der Faktoren vorgenommen – im Sinne eines Halo-Effektes – die auf die Un- zufriedenheit mit einem zurückliegenden Veränderungsprozess zurückzu- führen war und weniger mit der aktuellen Situation zu tun hatte.

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Hier betonten insbesondere die Befragten aus dem britischen Kranken- haus, dass der Prozess der Gefährdungsbeurteilung (stress risk assessment) den Mitarbeitern ein wichtiges Forum bot, um ihre Unzufriedenheit zu äu- ßern. Die Tatsache, dass sie sich gehört und ernst genommen fühlten, führte wiederum dazu, dass sich die Kommunikation auf diesen Stationen deutlich verbesserte und die Mitarbeiter den Führungskräften gegenüber Belastungen offener, differenzierter und zeitnäher ansprachen.

Verstetigung und Integration: Bei der Verstetigung und Integration werden der Analyseprozess und die Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten mit der täglichen Routine verknüpft. Insofern spielten hier die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Das mittlere Management war insbesondere dann wichtig, wenn es darum ging, den Prozess in der täglichen Arbeit zu verankern. Dies betonte beispielweise der Personalleiter im spanischen Hotel.

„Ja, wie anfangs erwähnt, ist der Anfang entscheidend. Man muss aber dann später auch die Flamme aufrechterhalten, also diese Dynamik haben der regel- mäßigen Sitzungen, die vielleicht dann im Laufe der Zeit in immer größeren Abständen stattfinden können. Denn es ist sinnvoll, sich zu treffen, wenn man bestimmte Themen zu besprechen hat, sonst macht das ja eigentlich keinen Sinn“ (ES3_A1).

Analyseverfahren, die in Ergänzung zu den Mitarbeiterbefragungen eingesetzt wurden, wie z. B. ein Kaizen-System, Teambesprechungen oder Mitar- beitergespräche, wurden in den untersuchten Fällen im Allgemeinen von den Führungskräften moderiert.

Die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen soll keine ein- malige „Pflichtübung“ bleiben, sondern fortgeschrieben und die Maßnah- men verstetigt werden. Eine zentrale Aufgabe des mittleren Managements bestand daher darin, die Dynamik und die Kontinuität sicherzustellen. Eine Möglichkeit – neben der Einbindung in Routineprozesse des alltäglichen Ar- beitshandelns –, die in den vorliegenden Fällen praktiziert wurde, war der Einsatz von Multiplikatoren. Die Aufgabe der Führungskräfte war es dabei, geeignete Multiplikatoren auszuwählen, die von den Mitarbeitern akzeptiert wurden, sie zu schulen und in dieser Aufgabe zu unterstützen.

„Ja, und dann natürlich nicht zu vergessen diese Kaizen-Consulter, also Mitar- beiter, die eben da verantwortlich dafür sind, dass das eben auch durchgeführt wird, das sind also sehr engagierte Personen. Wir haben ja [Person1], die war von Anfang an dabei, die war also sehr engagiert, dann war später [Person2], und jetzt die [Person3], also die eben auch wirklich sehr positiv dann da mitar- beiten und das Ganze auch strukturieren und so, die darf man natürlich nicht vergessen bei der Sache, das ist sehr wichtig, dass man solche Personen hat in der Abteilung hat oder eben, wo es notwendig ist“ (S1_A3).

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Zugleich war es ihre Aufgabe, (Teil-)Ergebnisse sichtbar zu machen und einen regelmäßigen, informellen Austausch über psychosoziale Belastungen zu initiieren.

Im schwedischen Produktionsunternehmen beschrieb eine Führungs- kraft den Prozess als so stark verwoben mit der täglichen Arbeit, dass sich die Aktivitäten nur schwer explizit abgrenzen ließen:

“But with the health factor thing, the way and the processes and the methods and the way we try to work and how do we communicate should be kind of built in, so I guess if you ask somebody they don’t really, can put a finger on it that was an activity meant to gain-, to strengthen a health factor here or something like that. So, I think it’s built in the daily work and we try to think that into everything we do I believe in the way we do our daily work, in how we plan, how we involve people in the activities, or the planning and activities etcetera, etcetera” (S2_A2).

(Mikro)Politische Aufgaben – Einbindung der Kollegen und der Leitung

Unter dem Punkt „Mikropolitik“ werden Aufgaben des mittleren Manage- ments beschrieben, die sich auf die Aushandlung von Interessen zwischen den Abteilungen und mit der Leitung beziehen. Gerade wenn es im Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung um die Verbesserung auf Prozess- oder struktu- reller Ebene ging, z. B. von Arbeitsabläufen in größeren Organisationen, mussten zunächst Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen erkannt und dann Veränderungen mit anderen Abteilungen abgestimmt werden. Wenn solche Interdependenzen bestanden, war es außerdem Aufgabe des mittleren Managements im Rahmen der Maßnahmenumsetzung, die Interessen der eigenen Abteilung gegenüber anderen Abteilungen zu vertreten.

„Also einen wichtigen Punkt, den ich hier erwähnen möchte, den wir noch nicht erwähnt haben, ist die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Es gibt nämlich Punkte, die von mehreren Abteilungen gemeinsam geklärt werden müssen und das sind auch die kompliziertesten. Also ein Beispiel: Früh- stückstabletts. Wenn ein Frühstückstablett in den Zimmern serviert wird, dann ist es so, dass die Zimmermädchen es dann beim Aufräumen aus dem Zimmer stellen, in den Gang. Und es ist letztendlich so, dass sie die dann auch runterbringen müssen. Und dann hatten sie beantragt, das ginge ja nicht, die Kellner, die es hochbringen, sollten auch dafür zuständig sein, es wieder run- ter zu bringen. Und dann hieß es vom Restaurant, wenn wir gerade mit dem Frühstücksservice beschäftigt sind, können wir nicht Leute abstellen, damit sie

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die ganzen Zimmer durchsuchen oder analysieren, wo das dann liegt. Und letztendlich gab es dann keine Einigung und das hat dann dazu geführt, dass die Zimmermädchen das selbst weiterhin runtertragen müssen“ (ES3_A1).

In Fällen, in denen sich keine Lösung zwischen Abteilungen erzielen ließ, war es Aufgabe des mittleren Managements die Leitung einzubeziehen, mit dem Ziel eine Vereinbarung zu erzielen. Auch wenn es darum ging, über zu- sätzliche Ressourcen (z. B. Zeit, Ausstattung, Personal) zu verhandeln, war oft die Einbeziehung der oberen Führungsebene notwendig.

„Ja, und bei der Belastung muss man natürlich dann auch überlegen, ja, hängt das damit zusammen, dass wir zu wenig Mitarbeiter sind? Dann ist das natür- lich eine Sache, die wir mit der Leitung hier ansprechen müssen. Nämlich dann eben die Zahl aufzustocken oder mehr Personal einzustellen. Das hat na- türlich wiederum mit den Finanzen zu tun, mit den Mitteln, die einem zur Verfügung stehen. Ist natürlich sehr schwierig dann oft umzusetzen, wenn wir hier einen neuen Bereich eröffnen, also in den Sprechstunden und so, da ist es leichter dann Personal zu bekommen. Aber eben für die bereits bestehenden Abteilungen dann noch mehr Leute zu bekommen, ist natürlich dann auch wieder schwierig“ (S1_A3).

In einigen der untersuchten Fälle agierte die Leitung jedoch nicht als Unter- stützer, sondern als Opponent von Veränderungen. Dort war es zusätzlich Aufgabe des mittleren Managements zwischen der Leitung und anderen zentralen Akteuren (hier z. B. der Mitarbeitervertretung) zu vermitteln.

Relationale Aufgaben – Einbindung der Mitarbeiter

Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein zentraler Aspekt im Rahmen der Ge- fährdungsbeurteilung. Sie ist nicht nur aus inhaltlichen Aspekten wichtig, um das Expertenwissen der Mitarbeiter zu ihren Arbeitsbereichen zu berücksich- tigen, sondern auch, um deren Akzeptanz gegenüber dem Vorgehen und den entwickelten Maßnahmen sicherzustellen⁶. Insgesamt führt ein beteiligungs- orientierter Prozess zu besseren Ergebnissen (Kompier et al., 1998; Nielsen, Randall & Albertsen, 2007). Entscheidender als das Verhalten des Top Ma- nagements, um die Zurückhaltung der Mitarbeiter (silence) aufzulösen, ist dabei das Verhalten der direkten Vorgesetzten (Vakola & Bouradas, 2005).

6 Ein beteiligungsorientier Ansatz ist zudem gesetzlich vorgesehen: https://osha.europa.eu/de/legislation/

directives/the-osh-framework-directive/1 (Abruf am 3.8.2018)

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Auf operativer Ebene erfolgte die Einbindung der Mitarbeiter überwie- gend durch das mittlere Management. Dies beinhaltete zunächst, dass sie einen Anreiz für die Mitarbeiter schufen, sich zu beteiligen. Dazu trug eine umfangreiche Information und Kommunikation über die Vorteile der Betei- ligung bei, eine klare Orientierung über das Vorgehen und die Wahrneh- mung der eigenen Vorbildfunktion, das Übertragen von Verantwortung und das langfristige Schaffen von Nutzenerlebnissen.

„Also wir haben dafür geworben, im Vorfeld. Und zwar haben wir eine positive Kampagne gemacht und haben über die Vorteile der Beteiligung gesprochen, der Beteiligung und auch des Vertrauens. Und wir haben einfach den Weg dafür geebnet. Wenn wir das nicht gemacht hätten, hätte die Beteiligung sicher anders ausgesehen. Also ich meinerseits mit den Abteilungsleitern […]“

(ES3_A1).

Daneben bemühte sich das mittlere Management, Transparenz zu schaffen indem sie Befragungsergebnissen zeitnah zurückmeldeten, (Teil-)Erfolge her- vorhoben und Entscheidungen und Begrenzungen erklärten. Dies trug dazu bei, die Erwartungen der Mitarbeiter zu stärken, dass ihre Meinungen gehört und ernst genommen wurden und aus dem Prozess Veränderungen abgeleitet werden sollten.

“But in terms of something that could have gone better, we want the whole process to be quicker. Now there were factors in terms of staff shortages that meant we couldn’t do that easily. But in an ideal world you would want the process to be much quicker and slicker really in terms of for the staff to make- Because for the staff, they just see big gaps and nothing happening. And I think for the staff, what they would want to see is a process that’s shorter and recognizes their concerns, you know, so they can see the focus group and then the follow up and then the actions in a more time limited way than we were able to do through this process” (UK1_A9).

Als größte Herausforderung beschreibt eine Führungskraft es, die Mitarbei- ter dazu zu motivieren, dabei zu bleiben, bis sie einen Nutzen für sich selbst feststellten. In diesem Fall war ein Kaizen-System eingeführt worden, das auch zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung genutzt wurde. Das System war zunächst auf Vorgabe der Krankenhausleitung implementiert worden. Die Mitarbeiter erlebten den Kaizen-Prozess zu Beginn überwiegend als Zusatzaufgabe und bewerteten das System daher eher skeptisch. Erst nach und nach wurde der Nutzen für sie deutlich. Die Aufgabe der Führungskraft bestand darin, Überzeugungsarbeit zu leisten und Anreize zu geben, um die Akzeptanz für das System bei den Mitarbeitern zu steigern.

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„Ja, also eigentlich vor allem das Projekt am Leben zu erhalten, also dass es auch ein natürlicher Bestandteil der Arbeit wird, das ist ja nicht so einfach.

Am Anfang, die ersten Jahre musste man sich vor allem damit auseinanderset- zen, dass man wirklich dann bei der Stange bleibt sozusagen und das nicht wieder irgendwie verschwindet. Es ist ja von der Krankenhausleitung uns auf- getragen worden, das so durchzuführen. Und die Mitarbeiter waren am An- fang nicht so, unbedingt so positiv, weil es eben vor allem mit zusätzlichen Aufgaben, Arbeitsaufgaben verbunden war. Also man muss sie vom Nutzen überzeugen. Und bis sie dann selber draufkommen, dass man wirklich einen großen Nutzen daraus ziehen kann. Und dann muss man natürlich auch diese Leistungen prämieren in irgendeiner Art und Weise, damit eben das Ganze positiv gesehen wird. Also das war wohl die größte Herausforderung“ (S1_

A3).

Insbesondere in Organisationen, in denen Management und Mitarbeiter wenig Erfahrung mit direkter Beteiligung hatten und wo das Partizipationsinte- resse gering ausgeprägt war, war zunächst die Partizipationskompetenz zu stärken. Dies konnte das mittlere Management beispielsweise durch die Vor- strukturierung von Gestaltungsvorschlägen und die Herstellung eines starken Praxisbezugs unterstützen. Auch das Schaffen von Austauschmöglichkei- ten zwischen den Mitarbeitern und die Unterstützung beim gemeinsamen Aushandeln von Vorschlägen trugen dazu bei, die Beteiligung in konstrukti- ve Bahnen zu lenken.

„Also wir hatten uns schon erhofft, dass wir von den Mitarbeitern wesentlich mehr Input bekommen, also dass eher neue Sachen dort geschaffen werden und uns dann von den Mitarbeitern zugetragen werden. Das ist leider nicht der Fall. Es ist eher so, dass wir also neue Ideen aufwerfen und hervorbringen, aber die Mitarbeiter halten sich wirklich nicht zurück, es wird viel Input ge- leistet, aber es kommt von dort nicht so viel […] Und aber da muss man natür- lich auch bedenken, was für Mitarbeiter hier vertreten sind z. B. in dieser Orga- nisation, das ist typisch ein Koch oder jemand aus dem Service-Bereich, also ein Kellner, ein gelernter Kellner, und das sind Leute, die halt ihren Job ge- wählt haben, weil das keine Verwaltungsaufgabe ist, sondern die ihren Job halt mit den Händen ausführen. […] Nee, also die haben schon, wenn sie, wenn es dort einen konkreten Ansatzpunkt gibt, dann wird das dort auch ge- äußert in diesen verschiedenen Foren. Aber wenn wir jetzt z. B. zu den Mitar- beitern sagen: ‚Kommt mal mit einer neuen Ausbildungs- und Trainingsstrate- gie oder -politik‘, dann kommt da nichts. Allerdings, wenn wir unsere Vor- schläge für einen Schulungsverlauf, für einen Lehrgang oder so vorlegen, dann werden wir von den Mitarbeitern ganz klar hören: ‚Das geht, und das geht nicht.‘ […] also ich glaube schon, dass das Interesse da ist, aber die Leute denken etwas anders. Oder sie denken nicht in die Richtung“ (DK3_A1).

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Kommunikation und Sinngebung

Ein Aspekt, der quer zu diesen drei Bereichen (inhaltliche, mikropolitische und relationale Aufgaben) verläuft, soll gesondert vertieft werden: die Kom- munikation und Sinngebung. Rouleau und Balgoun (2011) haben die Rolle des mittleren Managements bei Veränderungsprozessen insbesondere in Be- zug auf die Aspekte der Sinngebung und der Kommunikation herausgearbeitet. Beim sogenannten „strategic sensemaking“ unterscheiden sie zwei Ebe- nen, auf denen das mittlere Management agiert: die Gesprächsführung („performing the conversation“⁷) und die Inszenierung der Kommunikation („setting the scene“⁸). Die Gesprächsführung bezieht sich auf die sozialen In- teraktionen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und externen Akteu- ren, die stattfinden, um diese von der eigenen Agenda zu überzeugen. Darun- ter fallen beispielsweise die zielgruppengerechte Ansprache, der Aufbau eines persönlichen Kontakts und die Formulierung und Verbreitung der Nachricht.

Die Inszenierung bezieht sich darauf, welche Akteure einbezogen werden, wie die relevanten Akteure anzusprechen und zu erreichen sind. Dabei geht es nicht nur darum, vorhandene Netzwerke zu nutzen, sondern auch systematisch neue aufzubauen. Für beide Ebenen ist es zum einen wichtig, verbal und visuell die richtige Sprache und die passenden Metaphern und Symbole zu wählen („symbolic and verbal representations“⁹) und zum anderen, die Werte, Interessen und (betrieblichen) Erfahrungen der jeweiligen Gruppen zu (er) kennen und adäquat zu adressieren („sociocultural systems“¹⁰) – wobei beide Punkte eng miteinander verbunden sind.

7 “1) Knowing what to say to each stakeholder group (e.g. linking agenda); 2) Using the right words and phrases; 3) Crafting and diffusing the appropriate message; 4) Staging the conversations (e.g. using relevant social rules of engagement/protocols, timing use of expert others in meetings); 5) Relating to others (e.g.

using first names or not, putting people at ease by asking advice)” (Rouleau & Balgoun, 2011, S. 972).

8 “6) Knowing who to target and who to use to influence; 7) Bringing the right people together; 8) Identifying the right media, formats and forums for different stakeholder groups; 9) Setting up the conversations for different stakeholder groups (e.g. appropriate timings and contacts, appropriate packages to use, etc.); 10) Building conversations and networks that can be used in future; 11) Building personal image, e.g. as seller or partner or spokesperson” (a. a. O.).

9 “a) Context specific language, terminology,metaphors; b) Context specific representations such as quantitative analysis, use of logic, presentations, reports; c) Means of demonstrating legitimacy, integrity, respect, transparency; d) Adoption of relevant images for influencing” (a. a. O.).

10 “e) Awareness of identities, interests and points of resistance of different stakeholder groups; f) History of people and groups in the conversation; g) Means of displaying appropriate emotions and relational atti- tudes; h) Awareness of context specific rules of engagement” (a. a. O.).