Herbert-Quandt-Stiftungslehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management
Univ.-Prof. Dr. Lutz Kaufmann
Der Feinschliff für die Strategie
VON
Univ.-Prof. Dr. Lutz Kaufmann
ERSCHIENEN IN :
Harvard Business manager 24. Jahrgang, Heft 6/2002
S. 35-41
http://www.whu.edu/intman/ kaufmann@whu.edu
U rsache- Wirkungs- Diagrammen. Diese auch als Strategy-Maps oder BSC-Maps bezeichneten Diagramme zeigen, wie immaterielle Werte in fassbare Kundenergebnisse und kapitalgeber- relevante finanzielle Ergebnisse transformiert werden sollen. Sie zu erarbeiten ist unverzichtba- rer Bestandteil echter BSC- Projekte. Wie erwähnt, werden BSC- Maps dennoch vielfach entweder gar nicht oder nicht sorgfältig erarbeiteLEs stellt sich somit die Frage, woran das liegt. In der Praxis gibt es unseren Beobachtungen nach drei Gründe:
.Zum einen wird zu Projektbeginn häufig nicht ausdrücklich genug auf die Bedeutung der BSC- Map hingewiesen, sodass keine angemessene Pro- jektphase dafür eingeplant wird.
.Zweitens haben viele BSC- Teams große Schwierigkeiten, die Komplexität des tatsächlich existierenden U rsache- Wirkungs-Geflechts in den Griff zu bekommen und sich auf die wenigen strategisch bedeutsamen Beziehungen zu fokus- sieren. Hier muss der Berater/Moderator darauf hinweisen, dass es -bildlich gesprochen -nicht darum geht, das komplette Straßennetz eines Landes abzubilden, sondern lediglich darum, die wichtigsten Verkehrsadern einzuzeichnen.
.Drittens sieht das Ergebnis oft kompliziert und unverständlich aus. Bei Ursache-Wirkungs-Dia- grammen handelt es sich um eine grafische Reprä- sentation der strategischen Zusammenhänge wie bei Abbildungen zum vernetzten Denken oder bei Mind-Maps. Bei diesen Bildern fällt es jenen, die nicht direkt an der Erstellung beteiligt waren, oft extrem schwer, das Endergebnis nachzuvoll- ziehen und damit zu akzeptieren.
Folglich empfiehlt es sich, zusätzlich zur BSC- Map die strategischen Zusammenhänge in einer Story of the Strategy -oder BSC-Story -auszu- formulieren. Wir beginnen dazu in einem der Workshops mit der grafischen Darstellung der Zielketten. Vor dem nächsten Workshop formu- lieren wir auf dieser Basis einen Text, der alle 20 bis 25 strategischen Ziele erläutert und vor allem die Zusammenhänge zwischen den Zielen erklärt.
Anders als viele Strategiepapiere, die strategische Einzelziele unverbunden nebeneinander auflisten (oft in Form von Aufzählungspunkten eines Prä- sentationsschaubildes), entsteht hier eine Art Plä- doyer für die Gesamtstrategie.
Im Folgeworkshop werden dann Diagramm und Text simultan überarbeitet. Dabei ist streng darauf zu achten, Änderungen in der einen Dar- stellungsart stets sofort in der anderen vorzu- nehmen. Methodisch Igesehen hat sich für die- sen Feinschliff- Workshop das parallele Arbeiten mit zwei Beamern oder Projektoren bewährt.
Harvard Business manaQer
6/2002 Seite 39
