UNIVERSITÄTSLEHRGANG FÜR
FÜHRUNGSAUFGABEN (PFLEGEMANAGEMENT)
IN EINRICHTUNGEN DES GESUNDHEITS- UND SOZIALWESENS FEBRUAR 2014 – JÄNNER 2016
FÜHREN IST ARBEIT
DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT IM MITTLEREN PFLEGEMANAGEMENT
MASTER THESIS ZUR ERLANGUNG DES AKADEMISCHEN GRADES
„MASTER OF SIENCE (in Pflegemanagement)“
Eingereicht bei: Mag.a Dr.in Monika Hoffberger Eingereicht von: Sabine Herg
Matrikel Nr.: 1336928
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quel- len nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder in- haltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe.
Groß Sankt Florian, November 2015 Sabine Herg
Am Anfang steht immer eine Idee, verbunden mit einem großen Berg der Anstrengung. Hat man diesen Berg bezwungen und ist die Idee gereift zu einem Baum voller Früchte, dann sollte man jene nicht vergessen, die da- zu beigetragen haben, dass das geworden ist, was es werden sollte.
(Autor unbekannt)
Mein besonderer Dank gilt:
Meinem Mann Christian, ohne dessen liebevolle Unterstützung und Ver- ständnis ich diesen Weg niemals hätte beschreiten können.
Meiner Betreuerin, Mag.a Dr.in Monika Hoffberger für die freundliche und fachliche Beratung, diese Arbeit anfertigen zu können.
Meinen Vertretungen Ursula, Gabriele und Petra für die tatkräftige Unter- stützung im Dienst.
Meiner Familie, für den Glauben an mich.
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ... II Inhaltsverzeichnis ... IV Abkürzungsverzeichnis ... VI Zusammenfassung ... VII Abstract ... VIII
Einleitung ... 1
Problemdarstellung ... 1
Methodik der Arbeit ... 2
Handlungsleitende Fragestellungen ... 2
1 Führung in der Pflege heute? ... 3
1.1 Was ist Führung? ... 3
1.2 Führen ist Arbeit ... 7
1.3 Führung als Prozess ... 10
1.4 Führungstheorien ... 12
1.4.1 Situationstheorien in der Führung ... 12
1.4.2 Interaktionstheorien der Führung ... 14
1.4.3 Erwartungstheorien der Führung ... 14
1.4.4 Austauschtheorien in der Führung ... 15
1.4.5 Attributionstheorien ... 17
1.4.6 Lerntheorien ... 18
1.4.6.1 Operantes Konditionieren nach SKINNER ... 18
1.4.6.2 Soziale Lerntheorie nach BANDURAS ... 20
1.4.6.3 Transaktionale und Transformationale Führung ... 21
1.5 Führungskonzepte ... 25
1.5.1 Verhaltensgitter nach BLAKE/MOUTON ... 26
1.5.2 Management by Objectives ... 28
1.6 Führungsstile ... 29
1.6.1 Idealtypische Ansätze ... 31
2 Führungsprobleme des/im mittleren Pflegemanagement... 34
2.1 Die Rolle der Führungskraft im mittleren Pflegemanagement ... 34
2.1.1 Emotionale Führung ... 44
2.1.2 Menschenbilder ... 47
2.1.2.1 Bedürfnispyramide nach MASLOW ... 47
2.1.2.2 Zwei-Faktoren Theorie nach HERZBERG ... 49
2.1.2.3 Idealtypische Menschenbilder von McGREGOR ... 51
2.1.2.4 Typologie nach SCHEIN ... 53
2.1.2.5 Theorie Z ... 54
3 Die Führungskraft im 3. Jahrtausend ... 57
3.1 Veränderungen im Tätigkeitsbereich der Pflege ... 57
3.1.1 Veränderungen in den gesetzlichen Vorgaben ... 59
3.1.2 Veränderungen in der Führungsausbildung der Pflege ... 60
3.2 Veränderung der Rahmenbedingungen der Pflege ... 60
3.2.1 Die Veränderung durch die leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung ... 60
3.2.2 Veränderungen der Personalbedarfsberechnung der Pflege 64 4 Mögliche Unterstützungsangebote für Führungskräfte des mittleren Pflegemanagements ... 66
5 Schlussbetrachtung ... 73
6 Abbildungsverzeichnis ... 76
7 Literaturverzeichnis ... 78
8 Anhang ... 80
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
bzw. beziehungsweise
dgl. dergleichen
etc. Et cetera
et al. und andere AutorInnen
f. folgend
ff. fortfolgend
GuKG Gesundheits- und Krankenpflegegesetz
Hrsg. Herausgeber
LKF Leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung
MBE Management by Exception
MbO Management by Objectives
MEL Medizinische Einzelleistung
O.B.Mod Organizational Behavior Modification
ÖBH Österreichisches Bundesheer
PPR Pflege Personal Regelung
S. Seite
Stmk. KAGes Steiermärkische Krankenanstalten Gesellschaft
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
Zusammenfassung
Die Aufgaben der Führungskräfte des mittleren Pflegemanagements be- schränken sich nicht nur auf das jeweilige Funktions- und Organisations- profil, sondern sie fordern vor allem Führung. Führen ist weder ein Projekt mit einem Anfang und einem definierten Ende, noch ist es eine einmalige Tat. Die Führungskräfte des mittleren Pflegemanagements stehen in den Zeiten von Change Management und Vielschichtigkeit vor großen Heraus- forderungen. Die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen in der Pflege verlangen von den Pflegemanagern_innen der mittleren Führungs- ebene eine regelmäßige Adaption im strategischen wie auch im operati- ven Umfeld.
Die in der Führungsforschung beschriebenen Führungstheorien, Füh- rungskonzepte und Führungsstile stellen keine zentrale Lösung für die Komplexität der Führungsarbeit dar. Führung muss als kontinuierlicher Prozess gelebt werden. Eine der konkreten Fragestellungen dabei ist, welche Rollenerwartungen an die Führungskraft des mittleren Pflegema- nagements gerichtet werden. Um diese Frage zu beantworten, setzt sich die Autorin mit den Rollen, den Rollenerwartungen und den rollentheoreti- schen Zugängen der Führungskraft im mittleren Pflegemanagement aus- einander.
Das Kumulieren unterschiedlicher Faktoren führt oft zu belastenden Situa- tionen. Daher ist es von großer Bedeutung, dass sich Führungskräfte mit speziellen und individuellen Unterstützungsangebote auseinandersetzen.
Die Gewichtung der Grundhaltung jeder einzelnen Führungsperson des mittleren Pflegemanagements ist dabei von großer Bedeutung. Es stellt sich die Frage, wie sich die Führungskraft selbst sieht, wie sie zu sich steht und wie mutig sie ist, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen, sich selbst zu reflektieren.
Führung ist keine Nebenbeschäftigung neben der Arbeit, sondern ein Be- ruf.
Abstract
The responsibilities of the middle management of nursing care are not re- stricted to only functional and organizational profiles, but rather they re- quire particularly leadership qualities. Management is neither a project with a defined beginning and ending, nor is it a one–off job. In times of a change management and complex duties, the executive personnel of mid- dle nursing management is confronted with demanding challenges. Con- sidering permanent changing conditions in nursing care, the middle man- agement is claimed for regular adjustment in strategic and operational sur- roundings.
The theories, plans and styles of leadership, which are described in the management research, do not represent the complexity of executive func- tions. Management has to be recognized as a steady process. A main question within is the role expectation towards executive personnel of middle nursing management. To answer these questions, the author takes a closer look at leadership roles, role expectations as well as theoretical approaches of leading roles of executive personnel of middle nursing management.
The accumulation of different factors often leads to stress situations.
Therefore it is important to acquire specific and individual offers of support.
The weighting of the basic attitude of every single „guiding“ person of the middle management matter a lot. Self-reflexion, self-assessment, self- criticism as well as personal responsibility are the main factors for the ex- ecutive personnel.
Leadership is not a job on the side, it is a profession.
Einleitung
Die Idee zum Thema entsprang meiner Arbeit als Führungskraft im mittle- ren Pflegemanagement des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und Krankenpflege. Die Mehrzahl der Führungskräfte in diesem Tätigkeitsbe- reich ist für die Führungsaufgabe nicht freigestellt, sondern arbeitet in der täglichen Pflege mit. Daraus ergeben sich oft belastende Arbeits- und Führungssituationen für die Führungskräfte des mittleren Pflegemanage- ments. Meine Beobachtungen führen mich zu der Annahme, dass die Füh- rungskräfte ihrer eigenen Rollenerwartung und die der Vorgesetzten nicht immer gerecht werden können.
Problemdarstellung
Der Aufgabenbereich der Führungskraft besteht einerseits in den definier- ten Aufgaben des Funktions– und Organisationsprofiles sowie der tägli- chen Mitarbeit im Pflegeteam. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, wirksame Führung nicht nur als einzelne Intervention zu konstituieren – vielmehr muss es ein kontinuierlicher Prozess mit laufender Interaktion mit Mitarbeitern_innen sowie anderen Stations- und Funktionsbereichen sein.
„Führen und Leiten“ sind Daueraufträge der Pflegemanager_innen des mittleren Pflegemanagements.
Dem gegenüber steht ein Paradigmenwechsel. Die Anforderungen an die Führungskräfte sind ständig im Wachsen, Führungssysteme verändern sich. Mitarbeiter_innen werden vermehrt in Entscheidungsprozesse des Stations- und Patientenmanagements miteinbezogen. Daraus resultiert ein hohes Anspruchsniveau an die Führungskräfte. Ist die Pflegemanagerin nicht mehr in der Lage, klare Rahmenbedingungen und Strukturen zu hal- ten, entstehen in der Führungsarbeit Mängel mit negativen Auswirkungen auf die Organisation und auf das Team. Darum brauchen die Führungs- kräfte des mittleren Pflegemanagements Kompensationsmechanismen und Unterstützungsangebote, um ihrer Rollenerwartung gerecht zu wer- den.
Methodik der Arbeit
Die vorliegende Arbeit soll Ressourcen an Unterstützungsangeboten für die Führungskräfte des mittleren Pflegmanagements aufzeigen und be- schreiben. Da Führungsarbeit im Zentrum der vorliegenden Arbeit steht und somit auch einen Erfolgsfaktor für das ganze Team darstellt, wird bei den Forschungsfragen explizit auf die Führungskraft und ihre Rahmenbe- dingungen eingegangen. Für die Erstellung der Arbeit wurde auf Literatur zu den Themen Führung, Rolle der Führungskraft, Rollenkonflikt, Heraus- forderungen in der Führungsarbeit, Management, Leader, Führungstheo- rie, Führungsstil, Menschenbild und Führungskompetenz zurückgegriffen.
Die Literaturrecherche fand zum Großteil in der Universitätsbibliothek der Karl-Franzens-Universität Graz statt sowie mittels privater Bücher.
Handlungsleitende Fragestellungen
Aus den oben genannten Problemdarstellungen ergaben sich für die Auto- rin folgende handlungsleitende Fragestellungen:
1. Welche Rollenerwartungen werden heute an die Führungskräfte des mittleren Pflegemanagements gestellt?
2. Welchen Einfluss haben die Veränderungen der Rahmenbedingungen der Pflege auf die Führungskräfte des mittleren Pflegemanagements?
3. Welche Unterstützungsmöglichkeiten sind für Führungskräfte des mitt- leren Pflegemanagements verfügbar?
1 Führung in der Pflege heute?
1.1 Was ist Führung?
Um das breite Spektrum des Begriffes Führung zu definieren, folgen im Anschluss vier Definitionen zur Verdeutlichung. In den vergangenen Jah- ren wurde mehrfach versucht, den Begriff der Führung genau abzugren- zen. Jedoch kann man grundsätzlich festhalten, dass in der vorhandenen Literatur keine einheitlichen Begriffsbestimmungen zu finden sind. Die Au- torin weist darauf hin, dass es in der Recherche zur vorliegenden Arbeit nicht möglich war, eine oder mehrere eindeutige Definitionen zum Begriff der Führung zu finden, da dieser in der jeweiligen Fachliteratur von den Autoren auf verschiedenste Sichtweisen abgestimmt ist.
„Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitsei- genschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von → Führungstechni- ken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2010, S.1142).
• Führung ist die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen (vgl. Staehle 1973, S. 15 zit.
n. Staehle 1999, S. 328)
• Führung ist eine sozial zielgerichtete Einflussnahme, die überwiegend persönlich ausgeübt wird (vgl. Hoefert 2007, S. 31).
• Auch das Österreichische Bundesheer (ÖBH) beansprucht die durch Wunderer und Grunwald (1980, S. 62) festgelegte Definition von Füh- rung als eine zielorientierte Einflussnahme für sich. Das Erreichen ge- meinsamer Ziele wird damit nicht verbunden. Um die Aufgabenerfül- lungen in den Organisationen zu gewähren, sollen Untergebene Leis-
tungen auch gegen den persönlichen Willen erbringen. Wunderer / Grunwald und das ÖBH sind sich in ihrem Denkansatz einig, dass Macht die Voraussetzung für Führung ist. Demnach wird Führung als soziales Phänomen beschrieben, welches in Wechselbeziehung als Anwendung von Macht zur Erreichung von exogenen Zielen sichtbar wird (vgl. Pichlkastner 2001, S. 23f.).
Es lassen sich an Hand der beschriebenen Definitionen diverse Parallelen erkennen. Vorwiegend steht bei den Führungsdefinitionen der Prozess der persönlichen und/oder unpersönlichen, zielbezogenen Verhaltensbeein- flussung im Vordergrund (vgl. Staehle 1999, S. 329).
Im Duden findet sich der Begriff Führung in der Wortart Substantiv, feminin mit folgender Definition, „das Führen, Geführt werden, verantwortliches Leiten“ (vgl. Duden 2015) [06.05.2015] online
Das Wort „Führen“ kommt aus dem mittelhochdeutschen Wort „vüerunge“
und wird in der Amtssprache mit „fahren, lenken, etwas in Bewegung brin- gen“ in Verbindung gebracht. Vom altenglischen Wort „loedan“ oder „lit- han“ leitet sich das englische Wort „lead“ ab, sowie auch das deutsche Wort „leiten“. Im 9. Jahrhundert bedeutete das englische Wort lead je- manden mitnehmen bzw. eine Person oder ein Tier an einen Ort hinbrin- gen. Vermutlich erst im 19. Jahrhundert wurde daraus die begriffliche Be- deutung, jemanden zu überreden oder zu beraten, beziehungsweise eine Begründung zu beenden. Demnach bedeutete Leadership, den passen- den Weg zu suchen und sich Reisenden anzuschließen (vgl. Herzka 2013, S. 24).
Führung ist der Versuch, andere Menschen so zu beeinflussen, dass sie innerhalb einer Organisation vereinbarte und vorgegebene Ziele erreichen können. Es stellt sich die Frage, warum Führung nur ein Versuch ist? Je- der Führungskraft, die es sich anmaßt zu führen, muss bewusst sein, dass alle Bestrebungen das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen, scheitern können. Eine Führungsbeziehung ist asymmetrisch. Das bedeu- tet jedoch nicht, dass sich die Geführten immer bedingungslos der Füh-
rung beugen und Dinge tun, die sie ansonsten nicht tun würden. Die Asymmetrie nimmt Bezug auf ungleich verteilte Mittel zur sozialen Beein- flussung. Eine Führungskraft kann das Verhalten der von ihr Geführten sanktionieren. Das kann über Belohnungen oder Entzug dieser Belohnun- gen sowie Abmahnungen geschehen. Die Asymmetrie kann sich einstwei- lig, aber auch in seltenen Fällen für die Dauer der Führungsbeziehung, wenden (vgl. Stahl 2013, S. 78f.).
„Die Asymmetrie vom Führenden zu den Geführten ist bloß Ausgangs- punkt für die Führung. Ob sie aufrechterhalten werden kann und inwieweit sie sich weiterentwickelt bleibt offen“ (Stahl 2013, S. 78).
Im folgenden Beispiel ist deutlich zu erkennen, dass die Asymmetrie von Führungsbeziehungen lediglich als Ansatzpunkt und nicht als Grundlage zu sehen ist. Die Führungskraft sendet bestimmte Signale, die von den Geführten interpretiert und erwidert werden müssen. Der_die Führende ist von der Reaktion, die die Geführten abgeben, abhängig. Die Signale wer- den von der Führungskraft gedeutet und es erfolgt eine Reaktion. Der Prozess ist von unterschiedlicher Dauer. Am Ende sind zwei Ergebnisse möglich. Möglicherweise erreichen beide den Zustand der Resonanz. In dieser Situation ist ein hohes Maß an gegenseitigem Verstehen möglich, oder die Führungskraft und die Geführten landen in der Dissonanz. Dabei gibt es keinen Einklang, sie verstehen einander nicht, es kommt zu Kon- flikten (vgl. Stahl 2013, S. 78).
Der Philosoph HANS RUDI FISCHER führt den Gesellschaftstanz als Bei- spiel für zirkuläre Führung an. Die Grundregel des Gesellschaftstanzes lautet „It takes two for tango!“ Der Tango kann nur funktionieren, wenn der Herr klare Führungssignale an die Dame sendet und die Dame sich führen lässt. Jeder der in seinem Leben schon getanzt hat, weiß nach wenigen Schritten, ob der Partner führen kann, führen will, führen lässt oder nicht.
Wenn Tanzpartner gut harmonisieren, ist der Tanz perfekt. Dazu ist es nicht notwendig seinen Partner zu kennen. Ganz unbewusst und ohne große verbale Artikulationen kann neues Verhalten gelernt werden. Sei- nen Tanzpartner mit den Worten führen zu wollen „Ich führe! Achtung:
links herum, rück vor, tscha tscha tscha…“, das wäre eine Strategie des Scheiterns (Fischer et al. 2007) (Stahl 2013, S. 79).
Der Tanz gelingt nur, wenn der Führende offen für Rückkoppelung und Rückmeldung ist. Resonanz kann sich bis zur Synchronie steigern, vo- rausgesetzt Führungsbeziehungen sind aufeinander eingespielt. Häufig wird der Begriff Führung durch Leadership ersetzt. Damit ist der „Leader“
gemeint, der inspiriert, kraftvoll, entschlossen, dynamisch auftritt und vo- rangeht. Der Leader ist beharrlich, er bietet Sinnerfüllung und zündet die Bereitschaft zur Veränderung. Leadership wird als männliche Domäne gesehen, charakterisiert durch einen imposanten Auftritt, durch Unbeirr- barkeit und Frustrationstoleranz. Diese Eigenschaften gelten als angebo- ren oder sehr früh errungen. „Born to lead“, hier ist Leadership unabwend- bar. Wir unterscheiden klar zwischen Menschen, die geführt werden wol- len und jenen, die geführt werden müssen (vgl. Stahl 2013, S. 79ff.).
„Damit schließt sich der Kreis zwischen der Mode des Leadership und der antiken Auffassung eines Platon, der in seinem Werk Politeia Führung als etwas beschrieb, das keiner Begründung bedurfte:“ Niemand, weder Mann noch Weib, soll jemals ohne Führer sein. Auch soll niemandes Seele sich daran gewöhnen, etwas ernsthaft oder auch nur im Scherz auf eigene Hand allein zu tun. (…) Und auch in den geringsten Dingen soll er unter der Leitung des Führers stehen. (…) Kurz, er soll seine Seele durch lange Gewöhnung so in Zucht nehmen, dass sie nicht einmal auf den Gedanken kommt, unabhängiger zu handeln, und dass sie dazu völlig unfähig wird“
(Stahl 2013, S. 80).
Wer heute führen will, sollte an diese Aufgabe mit dem notwendigen Quantum an Bescheidenheit herangehen. Fehlt diese Bescheidenheit, kann sich sehr schnell Hochmut hinzugesellen, der von Anmaßung und Ungeduld gekennzeichnet ist. Anmaßung kommt häufig vor dem Fall, und Ungeduld führt zu unerwünschten Führungskennzeichen, wie nichtzuhö- ren, nichterläutern, nichtdelegieren. Ein zu hohes Maß an Bescheidenheit kann allerdings schaden. Die Führungskraft lässt sich auf nichts Neues und Außergewöhnliches mehr ein. Führung muss endlich als Profession
ausgeübt werden. Zu häufig kommt es noch vor, dass die fachliche Kom- petenz ausschlaggebend für eine Führungsposition ist. Führungskompe- tenzen werden vorausgesetzt oder es wird erwartet, dass sich die Füh- rungskraft „das bisschen Führungsaufgabe“ selbst aneignet. Führung kann durch einen in der Persönlichkeit vorgegebenen Weg erlernt werden.
Die Vielschichtigkeit des Begriffes „Blended Learning“ liefert uns dazu ein perfektes Synonym (vgl. Stahl 2013, S. 81).
„Eine Kombination aus Beobachten, Simulieren und Reflektieren, aus Training, Mentoring und Coaching, aus klassischer Wissensvermittlung, Erfahrungszirkel und Ausflügen in entfernte Lebenswelten wie Klöster, Asylheime und die Obdachlosenszene, eine solche Mischung wäre am besten geeignet, sich für die hohe soziale Verantwortung als Führungs- kraft zu rüsten“ (Stahl 2013, S. 81).
1.2 Führen ist Arbeit
Die Erreichung von Abteilungs- und Unternehmenszielen ist nur dann ge- sichert, wenn die Kraft des Führens im empathischen und professionellen Umgang mit sich selbst und den Menschen gewährleistet ist. Eine Füh- rungskraft braucht eine solide Grundlage im Kontext Führung, um profes- sionell zu steuern. Diese Basis kann durch Selbstreflexion, dem bewuss- ten Umgang mit der Rolle und durch profilierte soziale und kommunikative Zuständigkeiten entstehen. Die Rolle der Führungskraft wird in einem spä- teren Kapitel näher beschrieben. Für Aron–Weidlich ist das ständige Wei- terentwickeln von Fähigkeiten, das ein Erweitern und Überprüfen von Techniken und Methoden beinhaltet, Führung. Führung heißt für sie, schwierige Situationen und Zeiten durchzustehen, Enttäuschungen aus- zuhalten, Höhen zu genießen und Tiefen zu überstehen sowie die immer wieder überraschende positive Seite der Mitarbeiterführung zu erleben.
Erfolge gemeinsam zu feiern ist ein wichtiges Faktum. Durchsetzungsver- mögen, Gestaltungsvermögen, Ideenreichtum sowie den Mut zu entwi- ckeln, normabweichende Entscheidungen zu treffen, das ist Führung. Le- benslanges Lernen ist damit verbunden (vgl. Aron-Weidlich 2012, S. 2ff.).
„Führung 2.0 beschreibt diese Einflussfaktoren auf Führung, die durch den dynamischen Gebrauch der Medien und die Erhöhung der unternehmeri- schen Veränderungsgeschwindigkeit sowie das globale Zusammenarbei- ten pusht“ (Aron-Weidlich 2012, S.5).
Wer in Weiterbildungsangeboten oder in spezieller Fachliteratur zum Thema Führung sucht, erhält eine große Auswahl. Vieles darüber wurde bereits veröffentlicht und brauchbare Tools an Führungskräfte weiterge- geben. Trotzdem fällt auf, dass viele Mitarbeiter_innen ihren Führungs- kräften eine schlechte Beurteilung geben. Das Führungsverhalten gibt immer wieder Anlass zur Kritik. Entweder kommunizieren Vorgesetzte demotivierend oder gar nicht. Vor allem fehlt es jedoch an Anerkennung und respektvollen Umgang. Kommen Probleme, erwartet der_die Mitarbei- ter_in ein aktives Auftreten von der Führung und eine rechtzeitige Kom- munikation an die obere Führung. Eingefordert werden strategisches Den- ken und Entscheidungsfähigkeit, demzufolge eine neue Führungskultur.
Die Mehrzahl der Führungskräfte ist interessiert, sich effektiv weiter zu befähigen und eine exzellente Leistung zu erbringen. Führungskräfte ha- ben diverse Managementansätze und Theorien in ihrem Bestand. Diese in die Praxis umzusetzen, fällt jedoch schwer. Dauernd kommunikative Spit- zenleistungen zu erbringen und die komplexen Aufgaben zu bewerkstelli- gen, überfordert Führungskräfte häufig. Für professionelle Mitarbeiterfüh- rung fehlt die Zeit, denn der Einsatz im operativen Tagesgeschäft ist sehr hoch. Die Klarheit zwischen Managen und Führen zum Einen und der operativen Mitarbeit auf der anderen Seite ist nicht mehr gegeben. Die Frage, ob sich Führung und die Ansprüche an Führung in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren gewandelt haben, kann eindeutig bejaht werden.
Menschen, Rahmenbedingungen, Aufgabengebiete, Kontexte und natür- lich auch die Führungskräfte selbst haben sich verändert (vgl. Aron- Weidlich 2012, S. 5).
Führungskräfte stellen sich häufig die Frage: Bin ich Leader oder Mana- ger? Sowohl - als - auch. Das Hauptaugenmerk des Managers liegt im operativen Geschehen und in der Prozesssteuerung. Ein Leader bereitet
die Menschen vor, damit sie mit Veränderungen gekonnt umgehen kön- nen, er unterstützt, beeinflusst und leistet Hilfe bei Problemen. Eine mess- bare Zuteilung, ob nun Manager oder Leader, gibt es nicht, denn sie ist abhängig von der Situation und dem Kontext (vgl. Aron-Weidlich 2012, S.
5).
Abbildung 1: Unterschied Manager-Leader (Quelle: Aron-Weidlich 2012, S. 8)
Führungsarbeit ist anspruchsvoller denn je. Der Blick der Führung muss nach vorne gerichtet sein. Was sind die Trends und die Themen der Zu- kunft und welchen Einfluss üben sie auf das Unternehmen aus? Welches Führungsverhalten wird von den Mitarbeitern eingefordert? Welche Werte und Ziele sind bedeutsam? Die Rahmenbedingungen sind herausfordernd und sicher verschärft, wie der Überblick in der folgenden Abbildung zeigt (vgl. Aron-Weidlich 2013, S. 9).
Abbildung 2: Herausforderungen in der Führungsarbeit 2.0 (Quelle: Aron-Weidlich 2012, S. 9)
1.3 Führung als Prozess
„Nicht jedes Verhalten einer Führungskraft ist Führungsverhalten. Jenes ist eine besondere Art des Verhaltens, das an verschiedenen Kriterien ori- entiert ist und sich als Prozess verstehen lässt“ (Hoefert 2007, S. 47).
Abbildung 3: Führung als Prozess (Quelle: Hoefert 2007, S. 47)
Es gibt im Wesentlichen vier zu unterscheidende Punkte:
• die Führungskraft mit ihrem Menschenbild, Werten und Führungs- überzeugungen. Diese bilden den Rahmen, in dem Führungsverhalten nähergebracht wird, wobei es vom Verhaltensprogramm der Führungs- kraft abhängt, ob dieses Verhalten auch umgesetzt werden kann.
• die Sachaufgabe und ihr Bezug zur Führung. Diese können dem_der Mitarbeiter_in zum Teil vertraut sein bzw. unter Zeitdruck durchgeführt werden müssen.
• bei einer gegebenen Qualifikation haben Mitarbeiter_innen eigene Er- wartungen und Ziele. Werden die Erwartungen vom Vorgesetzten nicht erfüllt, divergieren die Ziele oder besteht eine mangelnde Qualifi- kation, so erschwert dies die Einflussnahme des_der Vorgesetzten.
• der Führungsprozess findet in einem Kontext statt. Bei der Durchset- zung von Führungszielen kann sich dieser als mehr oder weniger günstig erweisen. Unter Umständen kann ferner die Rolle der Füh- rungskraft gestärkt oder entkräftet werden (vgl. Hoefert 2007, S. 48).
„Für die Führungskräfte-Entwicklung würde dies bedeuten, zunächst all- gemeine Werte und Menschenkenntnisse zu vermitteln und sodann durch Verhaltenstrainings das zielangemessene Verhalten in unterschiedlichen Aufgabensituationen und bei unterschiedlichen Mitarbeiterpersönlichkeiten zu erproben“ (Hoefert 2007, S. 48).
1.4 Führungstheorien
Der Begriff Führungstheorie lässt implizite Aussagen über Zusammen- hänge zwischen Führer, Geführten, organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg erwarten (vgl. Staehle 1999, S. 347).
Wie Führung aussehen soll und was Führung ist, das zeigen die Füh- rungsmodelle. Durch die Erfassung diverser Daten oder durch Beobach- tungen, wie Mitarbeiterbefragungen, Leistungsdaten, Zielerreichung, Aus- werten von Krankenständen und Personalschwankungen, weiß man, wie sich Führung in einer Einrichtung darstellt und vor allem, wie sie sich be- währt. Durch Einzelgespräche mit Führungskräften kommt das persönliche Führungsverständnis hervor. Dieses kann sich sehr wohl vom offiziell be- worbenen Konzept eines Hauses als auch von der Darstellung in der Öf- fentlichkeit deutlich unterscheiden (vgl. Hoefert 2007, S. 40).
Im Folgenden wird ein Teilüberblick über die in der Literatur beschriebe- nen Führungstheorien und Konzepte gegeben, um ein Verständnis für das Thema „Führen ist Arbeit“ zu erhalten.
1.4.1 Situationstheorien in der Führung
Das Führungsverhalten wird in Abhängigkeit von der Gruppe, der Aufgabe und der Führungssituation als Situationsansatz der Führung anerkannt.
Daraus entstand die Hypothese, dass unterschiedliche Gruppen- und Füh- rungssituationen auch unterschiedliche Führungsstile verlangen.
Eine Führungskraft kann man dann als erfolgreich bezeichnen, wenn er_sie über analytische Wirksamkeiten verfügt und er_sie das Führungs-
verhalten den jeweiligen Konstellationen anpassen kann (vgl. Staehle 1999, S. 348f.).
Besondere Bedeutung hat die Kontingenztheorie von FIEDLER (1967) gewonnen. FIEDLER untersuchte zwischen 1950 und 1965 in vielen Or- ganisationen den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und wir- kungsvollem Gruppenverhalten. Er entwickelte zur Messung ein Wahr- nehmungsmaß, den LPC – Wert (Least – Preferred Co-worker). Mit der Hilfe eines Fragebogens, der 18 Eigenschaftspaare beinhaltet, wird der Wert erhoben. Dieser Wert lässt erkennen, wie der_die Führer_in den_die von ihm_ihr am wenigsten geschätzte_n Mitarbeiter_in beschreibt. Im Er- gebnis wird die Beschreibung des am geringsten geschätzten Mitarbeiters dargestellt. Wird der_die unbeliebteste Kollege_in wohlwollend beschrie- ben, so wird der Führungskraft nachgesagt, personenorientiert, rück- sichtsvoll und partizipativ zu sein. Im spiegelbildlichen Falle wird die Füh- rungskraft als autoritär und aufgabenorientiert bezeichnet. FIEDLER un- terscheidet zwischen zwei Führungsstilen:
• Als aufgabenorientierter Führungsstil wird jener bezeichnet, der das Bedürfnis nach Zielerreichung und Aufgabenlösung zufrieden stellt.
• Der personenorientierte Führungsstil ist der Stil, in dem die menschli- chen Beziehungen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern befriedigt werden (vgl. Staehle 1999, S. 349).
Zur Beschreibung der Führungssituation unterscheidet FIEDLER drei Di- mensionen.
1. Die Positionsmacht, sie zeigt die Gewichtigkeit der Position
2. Die Strukturierung der Aufgabe stellt dar, inwieweit die zu lösende Aufgabe stark oder schwach gebildet ist.
3. Die Führer-Mitarbeiter-Beziehung zeigt die Zufriedenheit oder die Unzufriedenheit dieser Beziehung.
Während die Positionsmacht und die Strukturierung der Aufgabe von den Teammitgliedern limitiert werden, hängt die Führer-Mitarbeiter-Beziehung größtenteils von der Führungskraft selbst ab. Die Messinstrumente für den Erfolg oder die Effektivität einer Führungskraft oder eines Führungsstils sind die Teamleistungen in Bezug auf die Aufgabenstellung sowie die Zu- friedenheit der einzelnen Teammitglieder (vgl. Staehle 1999, S. 349).
1.4.2 Interaktionstheorien der Führung
Abbildung 4: Führung als Prozess (Quelle: Hoefert 2007, S. 47)
Interaktionstheorien zielen auf das aufeinander bezogene Handeln zweier oder mehrerer Personen ab, die am Führungsprozess beteiligt sind. Es handelt sich um eine Wechselbeziehung zwischen Handlungspartnern.
GIBB (1969) versteht Führung als Funktion der Interaktion zwischen Per- sonen und Situationen. Auf Grund der Komplexität des Variablensystems und der schweren Beherrschbarkeit der Beziehungsvielfalt, ist die Interak- tionstheorie methodisch schwierig zu erfassen (vgl. Staehle 1999, S. 355).
1.4.3 Erwartungstheorien der Führung
Im Zentrum dieser Theorie steht die Weg-Ziel Theorie (Path-Goal Theory of Leadership). Sie ist auf die Arbeiten von GEORGOPOULOS (1957) und VROOM (1964) zurückzuführen. Danach wurde die Theorie von EVANS (1979) und HOUSE (1971) unabhängig voneinander aufgenommen und zu einer Führungstheorie weiterentwickelt. Da auf das Verhalten der Ge- führten in den meisten Führungstheorien nur defizitär eingegangen wird, nimmt die Weg-Ziel Theorie als erste dies zum Anlass. Die Theorie zeigt,
dass die Wirksamkeit des Führungsverhaltens davon abhängt, wie das Verhalten oder der Stil in der Lage ist, den_die Mitarbeiter_in zu motivie- ren. Die Belohnung eines Mitarbeiters soll nach EVANS (1970) abhängig von der Zielerreichung gemacht werden. Da die Zielerreichung im Mittel- punkt steht, sind dem Mitarbeiter alle Ressourcen zur Verfügung zu stel- len, die zu einer Anerkennung führen können (vgl. Staehle 1999, S.
357ff.).
Die folgenden Aufzählungen beinhalten die Hauptansatzpunkte für motiva- tionsförderndes Verhalten:
• „Wecken von Bedürfnissen und positiven Ergebnissen (Belohnungen)
• Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung
• Gelegenheit für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen
• Rollen-Mehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen,
• Wege erleichtern durch Unterstützung, Hilfen, Anleitungen
• Hindernisse, Barrieren auf dem Weg beseitigen
• Zielerreichung belohnen“ (Staehle 1999, S. 358).
1.4.4 Austauschtheorien in der Führung
Die Austauschtheorien entspringen den fundamentalen Arbeiten von HO- MANS (1958) und BLAU (1964). Sie bezeichnen Führungsverhalten als alternierenden Beeinflussungsprozess. Dazu wird auf „Das Führungsdya- denmodell nach GRAEN“ eingegangen. Es beschreibt uns die dyadische Beziehung zwischen einem_er Führer_in und einem_er Geführten. Das Modell geht von der Annahme aus, dass sich in einer Austauschbezie- hung zwei dichotome Formen über einen bestimmten Zeitraum entwickeln können. Führung (leadership) in Form einer Wechselbeziehung mit den Geführten, die Anliegen und Neigungen berücksichtigt und Führung (su- pervision) in Form der Kontrolle und Aufsicht, die auf formaler Autorität beruht. Wird der Verhandlungsspielraum erweitert, ist die Aussicht auf tat- sächliche Führung größer.
Von 60 Führungsdyaden wird in einer ersten empirischen Untersuchung im Abstand von ungefähr drei Monaten jeweils die Größe des eingeräum- ten Verhandlungsspielraumes, der Beitrag des Führers und des Geführten zur Ausgestaltung der Austauschbeziehung und verschiedene Reaktionen der Geführten erhoben und miteinander in Beziehung gebracht. Die Ge- führten mit einem vergleichsweise großen Spielraum hatten wenige Prob- leme mit Vorgesetzten und umgekehrt natürlich in gleicher Weise zutref- fend. Die Mitglieder des Vertrauenskaders sehen ihren Vorgesetzten als jemanden, der an ihnen interessiert ist, der sie unterstützt und der ihnen gegenüber feinfühlig ist. Des Weiteren zeigen sie eine höhere Leistungs- bereitschaft, die auch von den Vorgesetzten bestätigt wird. Die jeweiligen Vorgesetzten nehmen diese Haltung positiv an und vertreten den Stand- punkt, dass der von ihnen eingeräumte Spielraum nicht missbraucht wird.
Eine höhere Arbeitszufriedenheit, weniger Kündigungen zeichnen die Mit- glieder des Vertrauenskaders aus. Diese Ergebnisse wurden speziell auch auf der unteren Managementebene bestätigt. Die Geführten der out-group nehmen ihren Vorgesetzten weniger feinfühlig wahr, haben häufiger Prob- leme, fühlen sich geringer unterstützt und weisen eine höhere Unzufrie- denheit auf. Diese Geführten, die GRAEN als Mitglieder der äußeren Gruppe bezeichnet, haben ihrerseits eine Erwartungshaltung an ihre Vor- gesetzen, der nicht nachgekommen wird. Die Trennung „Vertrauenskader und Nicht-Vertrauenskader“ erfolgt laut GRAEN gewissermaßen automa- tisch. Die Führungskraft hat nicht die Möglichkeit, alle Mitarbeiter_innen zur Kadermitte hin zu entwickeln. Ein Anheben und Aktivieren der Leis- tung kann die Führungskraft erzielen, indem sie zusätzlich Mitarbei- ter_innen in den Vertrauenskader aufnimmt (vgl. Staehle 1999, S. 363ff.).
Abbildung 5: Herausbildung eines Vertrauenskaders (Quelle: Staehle 1999, S. 366)
1.4.5 Attributionstheorien
„Die ständig zunehmende Bedeutung der Attributionstheorien in der Sozi- alpsychologie hat auch zu einer kognitiven Neuorientierung der Füh- rungsforschung geführt; so werden neuerdings attributionstheoretische Konzepte zur Erklärung von Führungsverhalten in Organisationen her- angezogen. Führer und Geführte sind demnach keine ‚objektiven‘ Gege- benheiten, zwischen denen (messbare) Interaktionen stattfinden, sondern Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten. Führung ist nicht ex ante defi- nierbar oder ‚Eigentum‘ einer Person, sondern Inhalt und Objekt der Füh- rung werden von dritten attribuiert“ (Staehle 1999, S. 368).
Der Mensch versucht die Ursächlichkeiten für Begebenheiten im Lebens- bereich und im Individuum selbst zu suchen. Werden die Führungspro- zesse betrachtet, so trifft die Gültigkeit zu, dass der_die Führer_in und die Geführten nicht nur Subjekte der Attribution sind, indem dem eigenen Verhalten bzw. dem daraus entstandenen Ergebnis Ursachen zugeordnet werden, nein, sie sind auch Objekte. Gegenstand der Attributionen des Geführten ist der_die Führer_in. Dessen Verhalten kann als Ausfluss ge- wisser Eigenschaften gesehen werden. Objekt der Attributionen des_der Führers_in ist der Geführte. Er versucht nun die Kausalitäten des Verhal- tens der Mitarbeiter_innen zu erforschen, um dann schlussendlich selbst das Fazit für sein eigenes Führungsverhalten herbeiführen zu können (vgl.
Staehle 1999, S. 368).
Abbildung 6: Attributionen in Führungsprozessen (Quelle: Staehle 1999, S. 368)
Im ersten Quadranten wird Führung als eine ganz besondere Form des Leistungsverhaltens in Organisationen beschrieben. Um ein bestimmtes
Führungsverhalten des_der Vorgesetzten auf der Basis der von ihm_ihr gemachten Attributionen zu erklären, können Wissensüberblicke aus der Leistungsmotivationsforschung herangezogen werden. Der_die Führer_in ist Objekt und Subjekt der Attribution (vgl. Staehle 1999, S. 369).
Im zweiten Quadranten stellt sich der_die Füher_in als Objekt der Attribu- tion und der_die Geführte als Subjekt dar. Führung ist hier eine von den Geführten an den_die Führer_in attribuierte Besonderheit. Es handelt sich hier um das Wesen der eigenschaftstheoretischen Attributionstheorie (vgl.
Staehle 1999, S. 369).
Reaktionen auf Attributionen kennzeichnen das Führungsverhalten im drit- ten Quadranten. Diese nimmt der_die Führer_in gegenüber dem Verhal- ten der Geführten vor. Der Geführte als Objekt der Attribution und der_die Führer_in als Subjekt (vgl. Staehle 1999, S. 369).
Im vierten Quadranten steht im Mittelpunkt der Analyse das Leistungsver- halten der Geführten, also ist der Geführte Subjekt und Objekt der Attribu- tion. Hypothetisch kann gesagt werden, dass es für den Führungsprozess nicht unwesentlich ist, ob sich die Geführten positive Arbeitsergebnisse selbst zuschreiben oder der Situation zuschreiben (vgl. Staehle 1999, S.
369).
1.4.6 Lerntheorien
Lerntheorien binden ausschließlich an beobachtbarem Verhalten an (vgl.
Staehle 1999. S. 378).
1.4.6.1 Operantes Konditionieren nach SKINNER
Der ältere Ansatz des Führungsverhaltens baut sich auf der Lerntheorie von SKINNER, dem operanten Konditionieren, auf. Es gilt zu erforschen, inwieweit Verhalten über eine Verstärkung der Konsequenzen (Beloh- nung, Bestrafung) beeinflusst werden kann. In der Managementliteratur hat sich der Begriff Verhaltensmodifikation, Organizational Behaviour Mo-
dification: O.B.Mod., durchgesetzt. Handeln zieht Konsequenzen nach sich. Das Verstärkungsprinzip muss mit den Konsequenzen an die Verhal- tensmodifikation gehen. Dazu gibt es vier Möglichkeiten: Das gewünschte Verhalten wird durch Lob und Anerkennung positiv verstärkt, negative Verstärkung erfolgt durch Tadel und Zurechtweisung. Die Reduktion des unerwünschten Verhaltens, z.B. den Entzug der Belohnung, ist die Extink- tion. Bestraft wird z.B. in der Wirtschaft durch Lohnkürzung. Kommen die- se Instrumente zum Einsatz, muss explizit auf die Einsatzdosierung des korrekten Verstärkers sowie auf das Ausmaß und den zeitlichen Faktor geachtet werden (vgl. Staehle 1999, S. 379).
Abbildung 7: Verstärkungspläne zur Entscheidungsunterstützung (Quelle: Staehle 1999, S. 379)
Im Gegensatz zum operanten Konditionieren erfreuen sich die behavioris- tischen Ansätze des O.B.Mod. noch immer großer Beliebtheit. Seltene Verstärkung, unangemessene Wahl des Verstärkers oder verschwenderi- scher Umgang mit extrinsischen Belohnungen, das sind Führungsfehler.
(vgl. Staehle 1999,S. 379).
Verstärker Beispiel
• kontinuierlich (jedes erwünschte Verhal- ten wird verstärkt)
Prämien für jedes fehlerlose Produkt
• intermittierend (erwünschtes Verhalten wird nur manchmal verstärkt)
• Timing:
• fixe Intervalle monatliche Gehaltszahlung
• variable Intervalle Kontrollen der Sicherheitseinrichtungen in zeitlich unregelmäßigen Abständen
• Auftretensrate:
• fixe Quoten Bonus für zehn abgeschlossene Versiche- rungsverträge
• variable Quoten Bonus für außergewöhnliche Leistungen, wobei der Vorgesetzte definiert, was außer- gewöhnlich ist
1.4.6.2 Soziale Lerntheorie nach BANDURAS
Die soziale Lerntheorie der Führung ist eine jüngere Richtung. Sie wur- de von LUTHANS und Mitarbeitern auf der Basis der SKINNERSCHEN operanten Konditionierung in der Weiterentwicklung um BANDURAS (1977) soziale Lerntheorie erarbeitet. Vorgesetzte und Mitarbeiter_innen lernen nicht nur aus dem Resultat des eigenen Tuns, sondern auch aus den Resultaten des Handelns Dritter (vgl. Staehle 1999, S. 380).
Als Begründer der sozialen und der sozial-kognitiven Lerntheorie gilt BANDURA. Er war ein klassischer Lerntheoretiker und einer der ersten, der sich in der Orientierung erweiterte. Vier Teilprozesse steuern die Ab- folge des sozial-kognitiven Lernens:
Abbildung 8: Sozial-kognitives Lernen nach Bandura (Quelle: Blessin/Wick 2014, S.
275)
Aufmerksamkeit: Die Beobachtungsmöglichkeiten stellen eine unendli- che Fülle dar. Die Beobachtung fokussiert auf relevante Verhaltensweisen des Modells. Menschen, die mehr Macht, Erfolg, Status und Prestige ha- ben als höhere Vorgesetzte, sind eher nachahmenswert, als Menschen mit Misserfolg (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 275).
Speichern, Behalten, Erinnern: Eine Vertiefung des Modells ist unbe- dingt notwendig, da man Tag für Tag Vielfaches zu sehen bekommt. Dies kann durch Visualisierungen oder durch probeweises Imaginieren ge- schehen (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 275).
Reproduktion: Bandura betont die Wichtigkeit der motorischen Wiederho- lung. Er betont, dass es nicht reicht, sich Szenen oder Bilder vor das geis- tige Auge zu rufen, sondern, dass die Person, in diesem Fall der_die Nachahmende selbst aktiv werden muss und zwar mental und physisch.
Die lernende Person muss also auch die dazu notwendigen Fähigkeiten wie Größe, Intelligenz, Wissen etc. haben. Durch externe Rückmeldungen können unbemerkt eingeschlichene Fehler entdeckt und beseitigt werden (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 275).
Motivation: Ist die Person davon überzeugt, dass das „neue“ Verhalten zum Erfolg führt und auch eine Belohnung ins Haus steht, will die Person es höchstwahrscheinlich ausprobieren (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 275).
Bei Führungskräftetrainings wird das Modelllernen häufig verwendet. Da- bei werden im Vergleich zu anderen Trainingsformen gute Erfahrungen rückgemeldet (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 275).
1.4.6.3 Transaktionale und Transformationale Führung
„Transaktionale Führung liegt dann vor, „(…) wenn eine Person mit einer anderen Person in Kontakt zum Zwecke des Austausches wertvoller Güter tritt. Dieser Austausch kann ökonomischer, politscher oder psychologi- scher Natur sein (…)“
Sie motiviert somit durch ein Tauschgeschäft: Belohnung für Leistungser- bringung. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass Mitarbeiter ihr Handeln nach rational kalkulierenden Überlegungen ausrichten: mit welcher Wahr- scheinlichkeit ihre Handlungen zur Erreichung von eigenen Zielen beitra- gen und in welchem Ausmaß diese Zielerreichung belohnt wird.
„Im Gegensatz dazu bedeutet transformationale Führung, dass „eine oder mehrere Personen einander derart verpflichtet sind, sodass Führende und Geführte sich gegenseitig zu höheren Ebenen der Motivation und Moralität heben.“ Ihre spezifische Wirkung setzt also jenseits von Belohnung und Bestrafung an, nämlich bei der Veränderung des Bedürfnis- und An- spruchsniveaus der Geführten. Geführte werden dazu motiviert, sich für
höhere Ziele einzusetzen, die über ihre Eigeninteressen hinausgehen; im Dienste einer Idee, einer Gruppe, einer Organisation, einer Nation o.Ä.
Beispiele für solche Ziele sind Martin Luther Kings „I have a dream“ oder Gandhis Vision eines Indien, in dem Christen, Hindus und Moslems fried- lich und unabhängig von Großbritannien miteinander leben können. Trans- formationale Führung beinhaltet somit auch die Fähigkeit, eine realisti- sche, glaubwürdige und attraktive Zukunftsvision für die Organisation oder Gesellschaft zu entwickeln, die aus der Gegenwart erwächst und in eine bessere Zukunft führt“ (Steyrer 2009, S.59ff., in Kasper/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Transaktionale Führung ein psychologischer, wirtschaftlicher oder politischer Tausch ist, durch den bestehende Bedürfnisse erfüllt werden. Es gibt keinen höheren Zweck, jedoch als gemeinsames Ziel den Tausch, der Führungskräfte und Geführ- te zusammenhält: Ich gebe dir 37,5 Arbeitsstunden pro Woche und du gibst mir im Gegenzug ein monatliches Entgelt und Sicherheit, das ist eine beispielhafte Transaktion. Bei der transformierenden Führung gilt es, hö- here Bedürfnisse durch die Führungskraft zu wecken und zwar solche, die einen Tausch übertreffen. Den Mitstreitern_innen wird bewusst gemacht, was sie fühlen, welches der wahre Zukunftsglaube ist, und wie weit die Wirklichkeit davon entfernt ist. Die Führungskraft ist in der Lage, Wünsche für einen höheren Zweck in der Allgemeinheit zu wecken. Dadurch werden die Geführten auf eine höhere Stufe gehoben und gleichzeitig die emotio- nale Kraft forciert. Die Rede von J.F. KENNEDY bei seinem Amtsantritt ist ein sehr gutes Beispiel für transformierende Führung. KENNEDY entwirft bei dieser Rede das Bild einer besseren Welt, einer freien Welt, zu der Amerika beitragen kann: Die Zusammenarbeit zweier Supermächte, um zu erforschen, zu erobern, Krankheiten auszurotten, zu fördern und zu er- kunden. Einen Lebensbereich, in dem der Friede bewahrt wird, die Star- ken Gerechtigkeit erfahren und die Schwachen in Sicherheit sind. Die Re- de J.F.KENNEDY`S zeigte rasche Erfolge. Zur freiwilligen Mitarbeit in der Entwicklungshilfeorganisation meldeten sich sehr viele junge Amerika- ner_innen. Die Bereitschaft für wenig Geld zu arbeiten, war vorhanden,
denn die Philosophie war die, nicht mehr Geld zu haben, als jene, denen sie halfen. Viel schlüssiger hingegen ist der Versuch, der an der Harvard- Universität mit KENNEDY`S Rede unternommen wurde. Es wurden zwei Gruppen gebildet, diese erhielten die Aufgabe in einem Aufsatz ihre Träume, Wünsche, Ziele und Hoffnungen festzuhalten. Einer Gruppe spielte man zuerst KENNEDY`S Antrittsrede vor, die zweite Gruppe be- kam einen trivialen Film zu sehen. Diejenigen, die KENNEDY`S Rede ge- hört hatten, waren in ihrer Zieleformulierung mutiger und mehr auf das Allgemeinwohl bedacht. Die Wirkung von Leadership ist in diesem Beispiel deutlich zu sehen. Die Führungsperson erzählt von einer Vision und trifft auf Zustimmung. Das führt dazu, dass die Geführten angeregt werden, zu träumen. Und mit Träumen ist der Mensch in der Lage zu wachsen (vgl.
zur Bonsen o. J., S. 35f.).
Die Entwicklung des MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) Frage- bogens, der in seiner Gesamtheit zwischen sieben Führungsdimensionen unterscheidet, brachte folgende Gliederung: Transformationale Führung wird durch vier Faktoren verkörpert (vgl. Steyrer 2009, S.60 in Kas- per/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
• Charisma
• Inspirierende Motivation
• Intellektuelle Stimulierung
• Individuelle Wertschätzung
Das Charisma wird auch als idealisierte Einflussnahme betitelt und steht für Respekt und Vertrauen, das der Führende genießt, sowie dem Aus- maß, in welchem er einer Berufung zu folgen scheint (vgl. Steyrer 2009, S.60 in Kasper/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Bei der Inspirierenden Motivation müssen Visionen anspornend und er- mutigend zu den Menschen per Kommunikation transportiert werden. Die
Gefühlsebene muss angesprochen, und somit die Menschen begeistert werden (vgl. Steyrer 2009, S.60 in Kasper/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Intellektuelle Stimulierung zeigt ein Führungsverhalten, das die Innova- tion des Verhaltens unterstützt und dazu führt, dass endlich veraltete Denkmuster aufgebrochen werden (vgl. Steyrer 2009, S.60 in Kas- per/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Die Individuelle Wertschätzung bedeutet persönliche Empathie und In- dividualität für die Geführten sowie unterschiedlichen Unterstützungsan- geboten für diverse Arbeitsprozesse (vgl. Steyrer 2009, S.60 in Kas- per/Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Transaktionale Führung umfasst die zwei Faktoren:
• Bedingte Verstärkung
• Management by Exception (MBE)
Die Bedingte Verstärkung bringt eine klare Vorgabe der Kriterien für Be- lohnung oder Bestrafung zur Sprache. Das Führen einer klaren Kommuni- kation in Bezug auf die gegenseitigen Leistungen ist unerlässlich.
Management by Exception zeigt an, bei welchen irregulären Abweichun- gen der Führende in das Bild tritt. Das aktive MBE kümmert sich in erster Linie um Beschwerden und Fehler, während das passive MBE der festen Meinung ist, dass man ohne Not nichts ändern sollte (vgl. Steyrer 2009, S.60, in Kasper/Mayrhofer 2009,Hrsg.).
Für sich ganz alleine und zuletzt steht die Laissez-faire-Führung.
Der Führer sucht keinen Kontakt zu den Mitarbeitern_innen, teilt keine Anweisungen zu und kümmert sich nicht um Ergebnisse (vgl. Steyrer 2009, S.61, in Kasper/Mayrhofer 2009,Hrsg.).
Diese sieben Dimensionen bilden der Vorstellung gemäß das „Effektivi- täts-Kontinuum“ der Führung mit Charisma als wirkungsvollste und Lais-
sez-faire als resultatloseste Führungsform (vgl. Steyrer 2009, S.61, in Kasper/Mayrhofer 2009,Hrsg.).
Transformational besagt, dass durch das Niederschreiben und Ausbrei- ten von Ideen und Visionen, Führung auch jenseits formaler Strukturen stattfinden kann. Es ist in diesem Jahrhundert nur wenigen natürlichen Personen gelungen, durch Charisma und Vision den überwiegenden Teil der Mitarbeiterschaft zu begeistern. Die zu Grunde liegende Idee auf allen Managementebenen wirkungsvoll durchzusetzen sowie das Charisma un- ablässig zu pflegen, diese Fähigkeiten und Kompetenzen hat kaum eine Führungskraft. Hinzu kommt, dass einige Hierarchieebenen und Funkti- onsgruppen absolut nicht durch Visionen zu motivieren sind, sondern dass hier monetäre Anreize und eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen wesentlich mehr Begeisterung auslöst (vgl. Hoefert 2007, S.45).
1.5 Führungskonzepte
Führungskonzepte, die auch als Führungstechniken bezeichnet werden, sind Vorgehensweisen der Personalführung zur Verwirklichung vorgege- bener Ziele eines Unternehmens sowie Maßnahmen zur Gestaltung der Führungssituation und der Behandlung der Mitarbeiter_innen. Sie bezie- hen sich unter anderem auf die Formen von Anweisung, der Durchführung von Kontrollen, den Einsatz von Lob und Tadel, die Vorbereitung von Ent- scheidungen, die Behandlung von Beschwerden, die Information der Un- tergebenen und der Delegation von Aufgaben und Verantwortung.
Diese Techniken finden im Rahmen unterschiedlicher Führungsstile und allgemeiner Managementtechniken als Führungsmittel in unterschiedlicher Ausformung Anwendung In: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/8615 8/fuehrungstechniken-v6.html [31.10.2016].
Manager mit Personalverantwortung in Bezug auf Personalführungsauf- gaben finden in einem Führungskonzept Handlungsempfehlungen. Die Ohio State Studien hatten den größten Einfluss auf die Entwicklung prakti- kabler Führungskonzepte. Das Verhaltensgitter von BLAKE/MOUTON,
das 3-D Programm von REDDIN, die situative Führungstheorie und das System 1- System 4 und die Führung durch Zielvereinbarung (MbO) sind fünf der bedeutendsten Führungskonzepte (vgl. Staehle 1999, S. 839).
Als Beispiel werden im Anschluss das Verhaltensgitter nach BLAKE/MOUTON und die Führung durch Zielvereinbarung näher be- schrieben.
1.5.1 Verhaltensgitter nach BLAKE/MOUTON
Das Verhaltensgitter, auch Managerial Grid genannt, wurde 1960 im Zuge eines Führungstrainings für Exxon entwickelt. BLAKE/MOUTON nehmen Bezug auf die Beziehungs- und Aufgabenorientierung. Ebenso überneh- men sie die Hypothese von der Autonomie der beiden Dimensionen.
BLAKE/MOUTON geben einer integrativen Betrachtung der beiden Di- mensionen „Mensch“ und „Arbeit“ den Vorzug. Auf der Waagrechten wur- de in einer 9stufigen Skala der Grad der Betonung der Produktion und auf der Senkrechten, ebenso 9stufigen Skala, der Grad der Betonung des Menschen eingetragen (vgl. Staehle 1999, S. 839f.).
Abbildung 9: The Managerial Grid (Verhaltensgitter) (Quelle: Staehle 1999, S. 840)
Nach BLAKE/MOUTON sind damit 81 verschiedene Kombinationen von Personen- und Leistungsorientierung und somit 81 verschiedenartige Füh- rungsstile theoretisch vorstellbar. BLAKE/MOUTON füllen jedoch nur fünf
Felder mit Inhalt. Dies sind das zentrierte Mittelfeld (5.5) und die vier äu- ßeren Quadranten (1.1; 1.9; 9.1; 9.9) (vgl. Staehle 1999, S. 840).
„Jede dieser fünf Theorien definiert ein genaues, aber differenziertes Bün- del von Annahmen, wie sich Individuen in Situationen tatsächlich verhal- ten, bei denen es darauf ankommt, Produktionen durch Menschen zu er- reichen“ (Staehle 1999, S.840).
BLAKE/MOUTON lassen den_die Leser_in nicht im Zweifel, welche der fünf Wahlmöglichkeiten die optimalste ist (vgl. Staehle 1999, S. 840).
Führungsstil 1,1
Das Überlebensmanagement – Dieser Führungsstil ist auf die Mindest- anforderung in beiden Dimensionen beschränkt. Die Mitarbeiter_innen sind sich selbst überlassen. Der_die Vorgesetzte bemüht sich weder um eine hohe Leistung noch um die Pflege der Beziehung zu den Mitarbei- tern_innen. Er leitet erhaltene Befehle weiter und kümmert sich nicht um deren Ausführung. Es liegt ein kleinstmöglicher Einsatz der Führungskraft vor. Es kann in Anlehnung an die Iowa-Studie vom Laissez-faire-Stil ge- sprochen werden (vgl. Steyrer 2009, in Kasper/Mayrhofer 2009, S. 59, Hrsg.).
Führungsstil 9,1
Das Befehl-Gehorsam-Management verkörpert Autorität und Sachlich- keit. Das Wohlergehen und die individuelle Befindlichkeit der Mitarbei- ter_innen sind keineswegs von Interesse für die Führungskraft. Der Blick- punkt des_der Vorgesetzten ist ausschließlich auf die Leistungserzielung gerichtet (vgl. Steyrer 2009, in Kasper/Mayrhofer 2009, S. 58, Hrsg.).
Führungsstil 1,9
Beim Glacéhandschuh-Management werden die zwischenmenschlichen Beziehungen gepflegt, selbst dann, wenn die Zielerreichung verfehlt wird.
Das Hauptanliegen des_der Vorgesetzten ist eine ausgeprägte Rücksicht-
nahme den Mitarbeitern_innen gegenüber (vgl. Steyrer 2009, in Kas- per/Mayrhofer 2009, S. 58, Hrsg.).
Führungsstil 5,5
Beim Organisationsmanagement wird die „goldene Mitte“ beschritten.
Mensch- und Sachorientierung halten sich die Waage, wobei die Ausprä- gung nur moderat ist (vgl. Steyrer 2009, in Kasper/Mayrhofer 2009, S. 59, Hrsg.).
Führungsstil 9,9
Das Team-Management verkörpert jenen Fall, bei dem sich der_die Vor- gesetzte im Führungsverhalten tatkräftig menschen- und sachorientiert verhält (vgl. Steyrer 2009 in Kasper/Mayerhofer 2009, S.59, Hrsg.).
Das Verhaltensgitter zeigt Führungsstilvarianten, denen eine nummeri- sche Kurz-Charakterisierung zugeteilt ist. Die Orientierungen werden in der deutschen Sprache unterschiedlich übersetzt: Orientierung am Men- schen, Mitarbeiterorientierung, Blick auf die Produktion, Leistungsorientie- rung. Diese Begriffe kommen immer zusammen vor. Dadurch entsteht die Benennung, die erste Zahl für die Leistung, die zweite für den Wert des Mitarbeiters (vgl. Blessin/Wick 2013, S. 110).
Insbesondere im Trainingsbereich hat das Grid-Modell großen Beifall ge- funden. Es bietet eine gemeinsame Sprache, die eine Verständigung über die Wirklichkeit des Betriebes ermöglicht. Der Sinn darin ist das Schaffen einer übereinstimmenden Weltsicht. Das Modell kommt auf dem Markt sehr gut an und es ermöglicht jeder Führungskraft, sich selbst und auch andere Betriebe in der Graphik zu positionieren. Ebenso gut ist der Weg der Entwicklung zu sehen (vgl. Blessin/Wick 2014, S. 113).
1.5.2 Management by Objectives
Auf die Führung durch Zielvereinbarung ausgerichtet ist die Führungs- technik Management by Objectives (MbO). Sie wurde 1954 von PETER
rungen nur implizit Bezug, d.h. nur insofern ein Erfordernis eintritt, Aufga- ben-und Beziehungsorientierung mit einzubeziehen und betriebliche und individuelle Ziele gemeinsam zu vervollständigen und zu verbessern. Die Inhalte des Konzeptes MbO sind eine gemeinsame Zielsetzung von Füh- rungskraft und Mitarbeiter_innen. Für bestimmte Ereignisse werden die jeweiligen Verantwortungsbereiche abgegrenzt, der Bereich, für den sie verantwortlich sind, wird geführt, und die Leistungsbeträge der Mitarbei- ter_innen bewertet. Während jeder Periode und auf jeder Hierarchieebene wiederholt sich der Prozess. Um negative Entwicklungen rechtzeitig erfas- sen und berichtigen zu können, werden durch Mitarbeitergespräche oder Mitarbeiterbeurteilungen in regelmäßigen Abständen die Ist-Ergebnisse mit den Soll-Vorgaben verglichen. Obwohl das MbO ein individuell ausge- richtetes Führungskonzept ist, können trotzdem mehrere Personen an der Zielvereinbarung mitwirken. Das dem Konzept zugrundeliegende Men- schenbild ist ähnlich dem der Theorie Y. Es schließt auch an MASLOW`S Bedürfnistheorie an, da durch realistische Zielvereinbarungen und pro- zessbegleitende Zielvereinbarungen die Sicherheitsbedürfnisse befriedigt werden können. Durch individuell zurechenbare Leistungsergebnisse wer- den Wertschätzungsbedürfnisse, wie z.B. Anerkennung, berücksichtigt und durch die Einbeziehung persönlicher Entwicklungsziele in den Ziel- vereinbarungsprozess, die Selbstverwirklichungsbedürfnisse, wie z.B.
Wachstum beachtet (vgl. Staehle 1999, S. 852ff.).
1.6 Führungsstile
Die an der Universität von Iowa entstandenen Diskussionen über Füh- rungsstile, hatten ihre Wurzeln in Laborexperimenten, die in den späten 1930er Jahren von LEWIN durchgeführt wurden (vgl. Steyrer 2009, S. 52 in Kasper /Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Die unterschiedliche Altersstruktur in einem Team ist eine Herausforde- rung für die Wahl des geeigneten Führungsstiles. Ältere Mitarbeiter_innen brauchen mehr Führung als jüngere Mitarbeiter_innen. Der Sozialpsycho- loge KURT LEWIN führte gemeinsam mit ROLAND LIPPITT und RALPH
WHITE in den 1930er Jahren Experimente mit Jungengruppen durch. Es galt herauszufinden, wie sich ungleiches Führungsverhalten auf die Ar- beitsleistung und die Stimmung im Team auswirkt. Management und Er- ziehungswissenschaften wurden von diesen Arbeiten in derselben Weise befruchtet. Als zentraler Punkt jeder Diskussion gelten seither drei Füh- rungsstile. Ein autoritärer Führungsstil liegt dann vor, wenn ausschließlich die Führungskraft entscheidet und die alleinige Kontrollfunktion hat, wäh- rend der_die Mitarbeiter_in nur in ausführender Tätigkeit funktioniert. So werden hingegen beim kooperativen Führungsstil die Mitarbeiter_innen in Entscheidungsprozesse mit einbezogen und durch den Vertrauensvor- schuss wird die Kontrolle durch die Führungskraft zum Großteil ersetzt.
Der Laissez-faire Führungsstil gibt dem Team die Freiheit, sich selbst zu kontrollieren und auch selbst zu entscheiden. Die grundlegende Frage über die Anwendbarkeit von Führungsstilen wird häufig umgangen. Wie wird der Führungsstil entwickelt, erfasst, gemessen und eingegliedert?
Denkt man z. B. an Tanz- Bau- Schwimmstile und dgl. so kann festgestellt werden, dass bestimmte Muster immer wiederkehren, dass sie zusam- menhängend sind und als wahrnehmbare Ganzheit reproduzierbar sind.
Ein Stil weist immer bestimmte Bewegungsabläufe, Körperhaltungen, Formen und Verhältnisgrößen bei Aufführungen auf. Somit können Stile voneinander unterschieden, beschrieben und imitiert werden. Nun stellen tanzen, bauen oder auch schwimmen sehr eng begrenzte Kategorien dar.
Sie nehmen nur auf eindeutige Situationen und Ergebnisse Bezug. Denn wer tanzt, der schwimmt oder baut nicht gleichzeitig und ein „Schwimmer“
kann nicht mit einem „Tänzer“ verwechselt werden. Führen ist jedoch we- sentlich umfassender. Um Menschen zielgerichtet näher zu kommen, müssen sich Führungskräfte einer Mannigfaltigkeit von Verhaltensweisen bedienen. Aus diesem Grund müssen die Führungskräfte ständig erpro- ben, experimentieren, ver- und abändern. Bei diesem Sammelsurium wäre es das einfachste, die ganze Vielfalt des Führungsverhaltens auf einen autoritären, kooperativen und laissez-fairen Stil einzugrenzen. Jedoch ha- ben sich mittlerweile zu LEWIN`s Stilen zahlreiche hinzugesellt (vgl. Stahl 2013, S. 91).
Als Beispiele dafür seien der partnerschaftliche, der partizipative, der au- tokrate, der despotische, der paternalistische, patriarchalische und situati- ve Führungsstil genannt. Die Frage ist, was in der Erforschung effektiver Führungsstile bleibt? Es wird ein Fortschritt gegenüber dem Ansatz der Persönlichkeitsmerkmale, der „Trait Theory“ gesehen. In dieser Vorstel- lung werden häufig angeborene Eigenschaften gesucht, die eine Füh- rungspersönlichkeit impliziert. Charakterisierende Eigenschaften wie Mut, Beharrlichkeit, Selbstvertrauen und Entschlossenheit werden vermehrt eingefordert. Die Forschung fand bis jetzt jedoch keinen eindeutigen Zu- sammenhang zwischen Führungserfolg und persönlichen Eigenschaften.
Z. B. gibt es Führungskräfte, die einen Führungsstil nach dem Lehrbuch praktizieren und deren Führungsvorhaben dennoch nicht in Erfüllung geht.
Umgekehrt beobachtet, gibt es Führungspersonen, die ohne Führungsstil arbeiten und nichtsdestoweniger auch in schweren Zeiten Erfolg haben (vgl. Stahl 2013, S.92).
„Der jahrzehntelange Großversuch, mit Hilfe von Führungsstilen die Kom- plexität des Phänomens Führung auf handhabbare Vereinfachung zu re- duzieren, ist gescheitert. Führungskräfte sollen daher ihre Energie auf je- ne Faktoren konzentrieren, die tatsächlich den nachhaltigen Führungser- folg bestimmen: etwa auf die Rolle der →Empathie; das Prinzip der
→Gerechtigkeit; ein neues Verständnis von →Macht; das in der Organisa-
tion vorherrschende →Menschenbild; die Beantwortung der →Sinnfrage;
die Balance zwischen Kontrolle und →Vertrauen; die Konsequenzen der
→Wertedynamik; und vieles mehr“ (Stahl 2013, S. 92).
1.6.1 Idealtypische Ansätze
„In der Tradition Max Webers (Bildung von Idealtypen) und seiner Typolo- gie der Herrschaftsansprüche (legale, traditionelle, charismatische) wer- den in der deutschsprachigen Literatur in unterschiedlichen Variationen sog. traditionale Führungsstile diskutiert (vgl. z. B. Witte 1969, Lattmann 1975, Baumgarten 1976, Nieder/Nasse 1977 in Staehle 1999, S. 335). Die deutsche Erfassung reiner Typen (Idealtypen) – im Gegensatz zu empi-
risch gewonnenen bzw. überprüfbaren Realtypen – erfolgt nach Weber durch die Analyse bestimmter Aspekte einer Handlungssituation und de- ren Einordnung in ein widerspruchsfreies Gedankenbild“ (Staehle 1999, S.
335).
Die Idealtypen werden einem Realitätsvergleich unterzogen, um auf Grund der abweichenden Messungen Ordnung in die Mannigfaltigkeit der Situation zu bringen. Weber verdeutlicht, dass der Idealtyp keine Hypo- these ist, sondern nur als Heuristik in der Hypothesengewinnung gesehen werden kann (vgl. Staehle 1999, S. 335).
Nachstehend beschriebene Führungsstile zählen zu den Idealtypischen Führungsstilen:
• Patriarchalischer Führungsstil
Ist jener Führungsstil, der heute noch in kleinen familiären Betrieben anzu- finden ist. Die Autorität des Familienvaters ist Vorbild und diese wird auch nicht von den Familienangehörigen hinterfragt. Den Geführten bringt der Patriarch Treue und Fürsorge gegenüber, sie werden teilweise sogar wie Kinder behandelt. Im Gegenzug erwartet er Treue, Dankbarkeit, Loyalität und auch Gehorsam. Entscheidungsbefugnisse werden keinesfalls dele- giert und in der Organisationsstruktur gibt es ausschließlich nur eine Füh- rungsinstanz (vgl. Staehle 1999, S. 335).
• Charismatischer Führungsstil
Die charismatische Führungsperson bezieht den Geltungsanspruch auf einzigartige und besondere Persönlichkeitsmerkmale und niemals auf die Methoden der Vorgänger_innen. Daraus ergibt sich, dass es weder Ver- tretungen, noch Vorgänger oder Nachfolger gibt. Besonders in Krisen und Notsituationen sind Vorteile dieses Führungsstiles sichtbar. Auf Unterstüt- zung durch strukturelle Maßnahmen kann verzichtet werden, denn der Erfolg kommt hauptsächlich mit dem persönlichen Erscheinen (vgl. Staeh- le 1999, S. 335).
