Die an der Universität von Iowa entstandenen Diskussionen über Füh-rungsstile, hatten ihre Wurzeln in Laborexperimenten, die in den späten 1930er Jahren von LEWIN durchgeführt wurden (vgl. Steyrer 2009, S. 52 in Kasper /Mayrhofer 2009, Hrsg.).
Die unterschiedliche Altersstruktur in einem Team ist eine Herausforde-rung für die Wahl des geeigneten FühHerausforde-rungsstiles. Ältere Mitarbeiter_innen brauchen mehr Führung als jüngere Mitarbeiter_innen. Der Sozialpsycho-loge KURT LEWIN führte gemeinsam mit ROLAND LIPPITT und RALPH
WHITE in den 1930er Jahren Experimente mit Jungengruppen durch. Es galt herauszufinden, wie sich ungleiches Führungsverhalten auf die Ar-beitsleistung und die Stimmung im Team auswirkt. Management und Er-ziehungswissenschaften wurden von diesen Arbeiten in derselben Weise befruchtet. Als zentraler Punkt jeder Diskussion gelten seither drei Füh-rungsstile. Ein autoritärer Führungsstil liegt dann vor, wenn ausschließlich die Führungskraft entscheidet und die alleinige Kontrollfunktion hat, wäh-rend der_die Mitarbeiter_in nur in ausfühwäh-render Tätigkeit funktioniert. So werden hingegen beim kooperativen Führungsstil die Mitarbeiter_innen in Entscheidungsprozesse mit einbezogen und durch den Vertrauensvor-schuss wird die Kontrolle durch die Führungskraft zum Großteil ersetzt.
Der Laissez-faire Führungsstil gibt dem Team die Freiheit, sich selbst zu kontrollieren und auch selbst zu entscheiden. Die grundlegende Frage über die Anwendbarkeit von Führungsstilen wird häufig umgangen. Wie wird der Führungsstil entwickelt, erfasst, gemessen und eingegliedert?
Denkt man z. B. an Tanz- Bau- Schwimmstile und dgl. so kann festgestellt werden, dass bestimmte Muster immer wiederkehren, dass sie zusam-menhängend sind und als wahrnehmbare Ganzheit reproduzierbar sind.
Ein Stil weist immer bestimmte Bewegungsabläufe, Körperhaltungen, Formen und Verhältnisgrößen bei Aufführungen auf. Somit können Stile voneinander unterschieden, beschrieben und imitiert werden. Nun stellen tanzen, bauen oder auch schwimmen sehr eng begrenzte Kategorien dar.
Sie nehmen nur auf eindeutige Situationen und Ergebnisse Bezug. Denn wer tanzt, der schwimmt oder baut nicht gleichzeitig und ein „Schwimmer“
kann nicht mit einem „Tänzer“ verwechselt werden. Führen ist jedoch we-sentlich umfassender. Um Menschen zielgerichtet näher zu kommen, müssen sich Führungskräfte einer Mannigfaltigkeit von Verhaltensweisen bedienen. Aus diesem Grund müssen die Führungskräfte ständig erpro-ben, experimentieren, ver- und abändern. Bei diesem Sammelsurium wäre es das einfachste, die ganze Vielfalt des Führungsverhaltens auf einen autoritären, kooperativen und laissez-fairen Stil einzugrenzen. Jedoch ha-ben sich mittlerweile zu LEWIN`s Stilen zahlreiche hinzugesellt (vgl. Stahl 2013, S. 91).
Als Beispiele dafür seien der partnerschaftliche, der partizipative, der au-tokrate, der despotische, der paternalistische, patriarchalische und situati-ve Führungsstil genannt. Die Frage ist, was in der Erforschung effektisituati-ver Führungsstile bleibt? Es wird ein Fortschritt gegenüber dem Ansatz der Persönlichkeitsmerkmale, der „Trait Theory“ gesehen. In dieser Vorstel-lung werden häufig angeborene Eigenschaften gesucht, die eine Füh-rungspersönlichkeit impliziert. Charakterisierende Eigenschaften wie Mut, Beharrlichkeit, Selbstvertrauen und Entschlossenheit werden vermehrt eingefordert. Die Forschung fand bis jetzt jedoch keinen eindeutigen Zu-sammenhang zwischen Führungserfolg und persönlichen Eigenschaften.
Z. B. gibt es Führungskräfte, die einen Führungsstil nach dem Lehrbuch praktizieren und deren Führungsvorhaben dennoch nicht in Erfüllung geht.
Umgekehrt beobachtet, gibt es Führungspersonen, die ohne Führungsstil arbeiten und nichtsdestoweniger auch in schweren Zeiten Erfolg haben (vgl. Stahl 2013, S.92).
„Der jahrzehntelange Großversuch, mit Hilfe von Führungsstilen die Kom-plexität des Phänomens Führung auf handhabbare Vereinfachung zu re-duzieren, ist gescheitert. Führungskräfte sollen daher ihre Energie auf je-ne Faktoren konzentrieren, die tatsächlich den nachhaltigen Führungser-folg bestimmen: etwa auf die Rolle der →Empathie; das Prinzip der
→Gerechtigkeit; ein neues Verständnis von →Macht; das in der
Organisa-tion vorherrschende →Menschenbild; die Beantwortung der →Sinnfrage;
die Balance zwischen Kontrolle und →Vertrauen; die Konsequenzen der
→Wertedynamik; und vieles mehr“ (Stahl 2013, S. 92).
1.6.1 Idealtypische Ansätze
„In der Tradition Max Webers (Bildung von Idealtypen) und seiner Typolo-gie der Herrschaftsansprüche (legale, traditionelle, charismatische) wer-den in der deutschsprachigen Literatur in unterschiedlichen Variationen sog. traditionale Führungsstile diskutiert (vgl. z. B. Witte 1969, Lattmann 1975, Baumgarten 1976, Nieder/Nasse 1977 in Staehle 1999, S. 335). Die deutsche Erfassung reiner Typen (Idealtypen) – im Gegensatz zu
empi-risch gewonnenen bzw. überprüfbaren Realtypen – erfolgt nach Weber durch die Analyse bestimmter Aspekte einer Handlungssituation und de-ren Einordnung in ein widerspruchsfreies Gedankenbild“ (Staehle 1999, S.
335).
Die Idealtypen werden einem Realitätsvergleich unterzogen, um auf Grund der abweichenden Messungen Ordnung in die Mannigfaltigkeit der Situation zu bringen. Weber verdeutlicht, dass der Idealtyp keine Hypo-these ist, sondern nur als Heuristik in der HypoHypo-thesengewinnung gesehen werden kann (vgl. Staehle 1999, S. 335).
Nachstehend beschriebene Führungsstile zählen zu den Idealtypischen Führungsstilen:
• Patriarchalischer Führungsstil
Ist jener Führungsstil, der heute noch in kleinen familiären Betrieben anzu-finden ist. Die Autorität des Familienvaters ist Vorbild und diese wird auch nicht von den Familienangehörigen hinterfragt. Den Geführten bringt der Patriarch Treue und Fürsorge gegenüber, sie werden teilweise sogar wie Kinder behandelt. Im Gegenzug erwartet er Treue, Dankbarkeit, Loyalität und auch Gehorsam. Entscheidungsbefugnisse werden keinesfalls dele-giert und in der Organisationsstruktur gibt es ausschließlich nur eine Füh-rungsinstanz (vgl. Staehle 1999, S. 335).
• Charismatischer Führungsstil
Die charismatische Führungsperson bezieht den Geltungsanspruch auf einzigartige und besondere Persönlichkeitsmerkmale und niemals auf die Methoden der Vorgänger_innen. Daraus ergibt sich, dass es weder Ver-tretungen, noch Vorgänger oder Nachfolger gibt. Besonders in Krisen und Notsituationen sind Vorteile dieses Führungsstiles sichtbar. Auf Unterstüt-zung durch strukturelle Maßnahmen kann verzichtet werden, denn der Erfolg kommt hauptsächlich mit dem persönlichen Erscheinen (vgl. Staeh-le 1999, S. 335).
• Autokratischer Führungsstil
Ihn findet man in großen Organisationen (Staat, Heer,…) eher an als in kleinen. Der Führungsapparat des Autokraten ist umfänglich, wobei nach-rangige Linien Zielvorgaben umsetzten müssen. Es fehlt der persönliche Kontakt zur Basis (vgl. Staehle 1999, S. 335f.).
• Bürokratischer Führungsstil
Der bürokratische Führungsstil bildet im Zuge der weiteren Entpersönli-chung der Führung eine extreme Form an Strukturiertheit und Reglemen-tierung auf der Organisationsseite. Die Willkür des Autokraten tritt zurück und die Sachkompetenz des Bürokraten tritt in den Vordergrund (vgl.
Staehle 1999, S. 336).
„Ein jüngerer Beitrag zur Typologie von Führungsstilen findet sich bei Lattmann (1975), der mit Hilfe von elf Gliederungsmerkmalen sechs Füh-rungsprofile bildet, und zwar als Kombinationen unterschiedlicher Ausprä-gung (A→E) der elf Beschreibungsmerkmale“ (Staehle 1999, S. 336).
autoritäre Grundhaltung • despotischer Führungsstil
Herr-im-Haus-Standpunkt, Eigentum an Produktionsmitteln legitimiert Ausbeutung der Mitarbeiter)
• paternalistischer Führungsstil
(Despot mit sozialem Verantwortungsgefühl ) gegenüber Mitarbei-tern, deren Interessen er am besten zu kennen glaubt)
• Pädagogischer Führungsstil
(Patriarch, der seine Mitarbeiter durch gezielte Förderung und Entwicklung zur größeren Selbständigkeit erziehen will)
demokratische Grundhaltung • partizipativer Führungsstil
(Anerkennung des Mitarbeiters als „Werte tragendes Subjekt“, dessen Wissen, Können und Interessen im Entscheidungsprozeß mit einbezogen werden)
• partnerschaftlicher Führungsstil
(Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und partnerschaftliche Beteiligung des Mitarbeiters an der Setzung der Unternehmensziele)
• Selbstverwaltung
(Arbeitnehmer(-räte) übernehmen die Rolle des Unternehmens, Kollektivinteressen prägen die Führungsrichtlinien)
Abbildung 10: Führungsstile nach Lattmann (Quelle Staehle 1999, S. 336)