Um das breite Spektrum des Begriffes Führung zu definieren, folgen im Anschluss vier Definitionen zur Verdeutlichung. In den vergangenen Jah-ren wurde mehrfach versucht, den Begriff der Führung genau abzugJah-ren- abzugren-zen. Jedoch kann man grundsätzlich festhalten, dass in der vorhandenen Literatur keine einheitlichen Begriffsbestimmungen zu finden sind. Die Au-torin weist darauf hin, dass es in der Recherche zur vorliegenden Arbeit nicht möglich war, eine oder mehrere eindeutige Definitionen zum Begriff der Führung zu finden, da dieser in der jeweiligen Fachliteratur von den Autoren auf verschiedenste Sichtweisen abgestimmt ist.
„Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitsei-genschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von → Führungstechni-ken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2010, S.1142).
• Führung ist die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen (vgl. Staehle 1973, S. 15 zit.
n. Staehle 1999, S. 328)
• Führung ist eine sozial zielgerichtete Einflussnahme, die überwiegend persönlich ausgeübt wird (vgl. Hoefert 2007, S. 31).
• Auch das Österreichische Bundesheer (ÖBH) beansprucht die durch Wunderer und Grunwald (1980, S. 62) festgelegte Definition von Füh-rung als eine zielorientierte Einflussnahme für sich. Das Erreichen ge-meinsamer Ziele wird damit nicht verbunden. Um die Aufgabenerfül-lungen in den Organisationen zu gewähren, sollen Untergebene
Leis-tungen auch gegen den persönlichen Willen erbringen. Wunderer / Grunwald und das ÖBH sind sich in ihrem Denkansatz einig, dass Macht die Voraussetzung für Führung ist. Demnach wird Führung als soziales Phänomen beschrieben, welches in Wechselbeziehung als Anwendung von Macht zur Erreichung von exogenen Zielen sichtbar wird (vgl. Pichlkastner 2001, S. 23f.).
Es lassen sich an Hand der beschriebenen Definitionen diverse Parallelen erkennen. Vorwiegend steht bei den Führungsdefinitionen der Prozess der persönlichen und/oder unpersönlichen, zielbezogenen Verhaltensbeein-flussung im Vordergrund (vgl. Staehle 1999, S. 329).
Im Duden findet sich der Begriff Führung in der Wortart Substantiv, feminin mit folgender Definition, „das Führen, Geführt werden, verantwortliches Leiten“ (vgl. Duden 2015) [06.05.2015] online
Das Wort „Führen“ kommt aus dem mittelhochdeutschen Wort „vüerunge“
und wird in der Amtssprache mit „fahren, lenken, etwas in Bewegung brin-gen“ in Verbindung gebracht. Vom altenglischen Wort „loedan“ oder „lit-han“ leitet sich das englische Wort „lead“ ab, sowie auch das deutsche Wort „leiten“. Im 9. Jahrhundert bedeutete das englische Wort lead je-manden mitnehmen bzw. eine Person oder ein Tier an einen Ort hinbrin-gen. Vermutlich erst im 19. Jahrhundert wurde daraus die begriffliche Be-deutung, jemanden zu überreden oder zu beraten, beziehungsweise eine Begründung zu beenden. Demnach bedeutete Leadership, den passen-den Weg zu suchen und sich Reisenpassen-den anzuschließen (vgl. Herzka 2013, S. 24).
Führung ist der Versuch, andere Menschen so zu beeinflussen, dass sie innerhalb einer Organisation vereinbarte und vorgegebene Ziele erreichen können. Es stellt sich die Frage, warum Führung nur ein Versuch ist? Je-der Führungskraft, die es sich anmaßt zu führen, muss bewusst sein, dass alle Bestrebungen das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen, scheitern können. Eine Führungsbeziehung ist asymmetrisch. Das bedeu-tet jedoch nicht, dass sich die Geführten immer bedingungslos der
Füh-rung beugen und Dinge tun, die sie ansonsten nicht tun würden. Die Asymmetrie nimmt Bezug auf ungleich verteilte Mittel zur sozialen Beein-flussung. Eine Führungskraft kann das Verhalten der von ihr Geführten sanktionieren. Das kann über Belohnungen oder Entzug dieser Belohnun-gen sowie AbmahnunBelohnun-gen geschehen. Die Asymmetrie kann sich einstwei-lig, aber auch in seltenen Fällen für die Dauer der Führungsbeziehung, wenden (vgl. Stahl 2013, S. 78f.).
„Die Asymmetrie vom Führenden zu den Geführten ist bloß Ausgangs-punkt für die Führung. Ob sie aufrechterhalten werden kann und inwieweit sie sich weiterentwickelt bleibt offen“ (Stahl 2013, S. 78).
Im folgenden Beispiel ist deutlich zu erkennen, dass die Asymmetrie von Führungsbeziehungen lediglich als Ansatzpunkt und nicht als Grundlage zu sehen ist. Die Führungskraft sendet bestimmte Signale, die von den Geführten interpretiert und erwidert werden müssen. Der_die Führende ist von der Reaktion, die die Geführten abgeben, abhängig. Die Signale wer-den von der Führungskraft gedeutet und es erfolgt eine Reaktion. Der Prozess ist von unterschiedlicher Dauer. Am Ende sind zwei Ergebnisse möglich. Möglicherweise erreichen beide den Zustand der Resonanz. In dieser Situation ist ein hohes Maß an gegenseitigem Verstehen möglich, oder die Führungskraft und die Geführten landen in der Dissonanz. Dabei gibt es keinen Einklang, sie verstehen einander nicht, es kommt zu Kon-flikten (vgl. Stahl 2013, S. 78).
Der Philosoph HANS RUDI FISCHER führt den Gesellschaftstanz als Bei-spiel für zirkuläre Führung an. Die Grundregel des Gesellschaftstanzes lautet „It takes two for tango!“ Der Tango kann nur funktionieren, wenn der Herr klare Führungssignale an die Dame sendet und die Dame sich führen lässt. Jeder der in seinem Leben schon getanzt hat, weiß nach wenigen Schritten, ob der Partner führen kann, führen will, führen lässt oder nicht.
Wenn Tanzpartner gut harmonisieren, ist der Tanz perfekt. Dazu ist es nicht notwendig seinen Partner zu kennen. Ganz unbewusst und ohne große verbale Artikulationen kann neues Verhalten gelernt werden. Sei-nen Tanzpartner mit den Worten führen zu wollen „Ich führe! Achtung:
links herum, rück vor, tscha tscha tscha…“, das wäre eine Strategie des Scheiterns (Fischer et al. 2007) (Stahl 2013, S. 79).
Der Tanz gelingt nur, wenn der Führende offen für Rückkoppelung und Rückmeldung ist. Resonanz kann sich bis zur Synchronie steigern, vo-rausgesetzt Führungsbeziehungen sind aufeinander eingespielt. Häufig wird der Begriff Führung durch Leadership ersetzt. Damit ist der „Leader“
gemeint, der inspiriert, kraftvoll, entschlossen, dynamisch auftritt und vo-rangeht. Der Leader ist beharrlich, er bietet Sinnerfüllung und zündet die Bereitschaft zur Veränderung. Leadership wird als männliche Domäne gesehen, charakterisiert durch einen imposanten Auftritt, durch Unbeirr-barkeit und Frustrationstoleranz. Diese Eigenschaften gelten als angebo-ren oder sehr früh errungen. „Born to lead“, hier ist Leadership unabwend-bar. Wir unterscheiden klar zwischen Menschen, die geführt werden wol-len und jenen, die geführt werden müssen (vgl. Stahl 2013, S. 79ff.).
„Damit schließt sich der Kreis zwischen der Mode des Leadership und der antiken Auffassung eines Platon, der in seinem Werk Politeia Führung als etwas beschrieb, das keiner Begründung bedurfte:“ Niemand, weder Mann noch Weib, soll jemals ohne Führer sein. Auch soll niemandes Seele sich daran gewöhnen, etwas ernsthaft oder auch nur im Scherz auf eigene Hand allein zu tun. (…) Und auch in den geringsten Dingen soll er unter der Leitung des Führers stehen. (…) Kurz, er soll seine Seele durch lange Gewöhnung so in Zucht nehmen, dass sie nicht einmal auf den Gedanken kommt, unabhängiger zu handeln, und dass sie dazu völlig unfähig wird“
(Stahl 2013, S. 80).
Wer heute führen will, sollte an diese Aufgabe mit dem notwendigen Quantum an Bescheidenheit herangehen. Fehlt diese Bescheidenheit, kann sich sehr schnell Hochmut hinzugesellen, der von Anmaßung und Ungeduld gekennzeichnet ist. Anmaßung kommt häufig vor dem Fall, und Ungeduld führt zu unerwünschten Führungskennzeichen, wie nichtzuhö-ren, nichterläutern, nichtdelegieren. Ein zu hohes Maß an Bescheidenheit kann allerdings schaden. Die Führungskraft lässt sich auf nichts Neues und Außergewöhnliches mehr ein. Führung muss endlich als Profession
ausgeübt werden. Zu häufig kommt es noch vor, dass die fachliche Kom-petenz ausschlaggebend für eine Führungsposition ist. Führungskompe-tenzen werden vorausgesetzt oder es wird erwartet, dass sich die Füh-rungskraft „das bisschen Führungsaufgabe“ selbst aneignet. Führung kann durch einen in der Persönlichkeit vorgegebenen Weg erlernt werden.
Die Vielschichtigkeit des Begriffes „Blended Learning“ liefert uns dazu ein perfektes Synonym (vgl. Stahl 2013, S. 81).
„Eine Kombination aus Beobachten, Simulieren und Reflektieren, aus Training, Mentoring und Coaching, aus klassischer Wissensvermittlung, Erfahrungszirkel und Ausflügen in entfernte Lebenswelten wie Klöster, Asylheime und die Obdachlosenszene, eine solche Mischung wäre am besten geeignet, sich für die hohe soziale Verantwortung als Führungs-kraft zu rüsten“ (Stahl 2013, S. 81).