Gustav Bergmann und Gerd Meurer

Gustav Bergmann und Gerd Meurer

Best Patterns im Management Erfolgsmuster vitaler Unternehmen

1. Einleitung

Vitale, florierende Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie unterscheiden sich signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmen. In diesem Beitrag wollen wir die Erfolgsmuster vorstellen, empirische wie theoretische Grundlagen beschreiben und Anwendungsmöglichkeiten aufzeigen.

Noch vor einigen Monaten euphorisch bewertete Stars der New Economy stürzen ins Bodenlose ab und sind von Insolvenz gefährdet. Der „Firmen- tod“ droht jedoch nicht nur den „künstlich beatmeten“ Unternehmen des Neuen Marktes, sondern auch einigen ehemaligen Zugpferden der Old Eco- nomy. Dass es sich bei der neuerlichen Krise nicht um eine auf die aktuelle Situation begrenzte Momentaufnahme handelt, belegt eine bei Shell durch- geführte Studie. Dort fand man heraus, „dass in der gesamten nördlichen Hemisphäre die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich unter 20 Jahren lag. Nur Großunternehmen, die nach ihrer „Kindheit“ - in der die Sterblichkeit besonders hoch ist - kräftig expandierten, lebten im Durch- schnitt 20 -30 Jahre länger.“²

Die Symptome scheinen sich momentan zu verstärken, da die Unterneh- mensumfelder stärker als bisher von Turbulenz gekennzeichnet sind. Die rasante Entwicklung des Wissens, neue Technologien und die Globalisie- rung sind einige Gründe für diese dynamische Komplexität. Hoch komplexe Märkte entwickeln sich dynamisch und unüberschaubar. Entscheidungen

1 Dr. Gustav Bergmann ist Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen. Gerd Meurer ist geschäftsführender Gesellschafter von CoinCo- die Unternehmerberatung GmbH in Köln.

2 Zitiert nach Arie de Geus 1997(a).

und Eingriffe führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Hinzu kommt, dass sich Produktlebenszyklen und Innovationsraten stetig verkürzen.

Auswege wurden vorwiegend in Rationalisierungen gesucht. Doch die Stei- gerung der betrieblichen Effizienz durch Rationalisierung bedeutet eine ein- seitige Binnenorientierung des Unternehmens. Dieses Vorgehen kann mittelfristig erfolgreich sein, wird auf lange Sicht jedoch in eine Sackgasse führen, da die Kostensenkungspotenziale endlich sind und eine defizitäre Politik weniger Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnet. Dabei han- delt es sich um die Behandlung von Symptomen. Es mangelt an requisite variety³, an der entsprechenden Mannigfaltigkeit und Komplexität interner Lösungsansätze, um den Anforderungen der Umfelder gerecht werden zu können. Zudem wächst die Gefahr, dass externe Entwicklungen nicht wahr- genommen oder fehlinterpretiert werden.

Trotz der beschriebenen Probleme existieren Unternehmen, deren Alter die derzeitige mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich übertrifft.

Als eindrucksvolle Beispiele nennt der ehemalige Shell-Manager Arie de Geus die japanische Sumitomo-Gruppe, die ihren Ursprung im Jahre 1590 in einer kleinen Kupferschmelze hat, oder die Firma Stora, die vor mehr als 700 Jahren als Kupfermine in Zentralschweden begann.

Auffällig ist die Kluft zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und realisiertem Alter einiger als allgemein erfolgreich geltender Unternehmen.

Es stellt sich die Frage, wie es gerade diesen Unternehmen gelungen ist, langfristig Erfolg zu erzielen, wobei andere Firmen, die in ähnlichen Kon- texten in Bezug auf Raum und Zeit standen, frühzeitig „starben“. Die Shell- Studie vermutet auf Grund der beschriebenen Diskrepanz, dass die überwie- gende Zahl der Unternehmen ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen.⁴ Dieses Überlebenspotenzial nennen wir Vitalität. Das ist die Fähigkeit sich durch

3 Vgl. W. R. Ashby, 1974

4 Nach Arie de Geus ist daher der Entwicklungsstand der Spezies Unternehmen verglichen mit der Spezies Mensch bezogen auf den Abstand zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und potenzieller Lebenszeit dem Zeitalter der Neandertaler entsprechend.

Wandel und Vielfalt zu erhalten. Wir integrieren dabei erheblich mehr als Überlebensfähigkeit.⁵ Vitale Unternehmen erzeugen einen positiven Beitrag für alle Stakeholder. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge beschreiben wir nochmals die Kernprobleme und Folgen:

- Die wahrgenommene Turbulenz der Unternehmensumwelt nimmt zu.

Eine grundsätzliche Orientierung wird schwieriger. Märkte, Zielgruppen und Konkurrenten sind einem ständigen Wandel unterworfen und kaum noch zu identifizieren oder in ihrem Verhalten zu prognostizieren. Un- ternehmen und Märkte sind beeinflussbar, aber nicht steuerbar. Mit der wachsenden Dynamik des Umfeldes wird es schwieriger, zukünftige Attraktoren zu bestimmen und für sich nutzbar zu machen.

- Die Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Die rein monetäre Betrachtung verdeutlicht die Möglichkeiten nur unzureichend. Ein Un- ternehmen darf nicht auf die Funktion einer „geldproduzierenden Ma- schine“ (A. de Geus) reduziert werden, weil es sich sonst seiner Legitimität beraubt. Soll heißen: Eine Unternehmung, die sich auf finan- zielle Ziele konzentriert, verliert den Zuspruch und die Akzeptanz der Stakeholder. Sie handelt sich auf lange Sicht Probleme ein, weil die ü- bervorteilten Stakeholder versuchen werden, ihre Ansprüche später durchzusetzen. Macht- und Hierarchiedenken haben zu verkrusteten starren Strukturen geführt, die einer Verständigung und Entwicklung im Wege stehen. Mit Hilfe analytischer Planungsmethoden und Problemlö- severfahren wird versucht, Probleme zerlegend zu erfassen und zu be- herrschen. Dieses Vorgehen ist jedoch sehr ressourcen- und zeitaufwendig und stellt keineswegs sicher, dass - bei komplexen und

5 Überlebensfähig sind auch Systeme, die auf Kosten anderer oder der Natur existieren, z.B- die Mafia, Dro- gendealer oder Diktatoren. Vitalität bedeutet für uns, dass sich ein Unternehmen auf Dauer entwickelnd stabi- lisiert und dabei nicht auf Kosten anderer arbeitet. Die Vitalität der Umfelder wird mit einbezogen, weil jedes soziale System nur in der Koexistenz überlebensfähig ist.

unstrukturierten Entscheidungssituationen⁶ - eine angemessene Lösung gefunden werden kann.

Die Folgen sind:

- Der Analyse- und Planungsaufwand wird im Hinblick auf die verfügba- ren Ressourcen größer, die Relevanz der Planungsergebnisse nimmt je- doch ab. Es wird schwieriger, konkrete Zielvorgaben zu formulieren, viele Ziele werden nicht erreicht oder sind nicht mehr „erreichenswert“, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Die Wege zur Zieler- reichung sind nicht gangbar, die Strategien greifen nicht. Scheinbar Be- währtes funktioniert plötzlich nicht mehr.

- Hinzu kommt die zeitliche Komponente: da die Problemstellungen im- mer komplexer werden, wird mehr Bearbeitungszeit benötigt - die wachsende Dynamik des Umfeldes erfordert dagegen immer kürzere Reaktionszeiten. Resultat dieser Kluft ist der Verfall in operative Hektik und schließlich in Orientierungslosigkeit.

- Klassische Planungsmodelle und -methoden - wenn überhaupt vorhan- den und nutzbar - sind der Komplexität und dem Vernetzungsgrad der Umfelder nicht gewachsen und gaukeln Plausibilität vor. Der hohe in- formationstechnologische Aufwand trägt zusätzlich zur „Verfremdung“

bei und steht in einer sehr ungünstigen Relation zum Nutzen.

- Durch eine fehlende oder unzureichende Einbindung der Stakeholder in die Planungs- und Entscheidungsprozesse können wichtige Informatio- nen - insbesondere soft factors - nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus resultiert aus dem „Nicht-Dazwischensein“ der Betroffenen feh- lendes Engagement und Interesse. Diese lähmende, einengende Atmo- sphäre schwächt das Innovationspotenzial des Unternehmens.

Die daraus resultierenden zentralen Fragestellungen lauten:

- Worin unterscheiden sich vitale von eher starren Systemen?

6 Vgl. zu einer detaillierten Darlegung G. Bergmann, 1996.

- Sind Gemeinsamkeiten im Handeln vitaler Unternehmen zu erkennen, die systemübergreifend gelten?

- Wie können diese Muster im Management sinnvoll eingesetzt werden?

2. Best Patterns – Muster erfolgreicher Unternehmen

Erfolgreich ist, wer Erfolg bewirkt. Wer als erfolgreich gilt und welche Verhaltensmuster als erfolgreich bewertet werden, hängt vom Beobachter ab. Daher empfiehlt es sich, möglichst viele verschiedene Perspektiven in die Betrachtung zu integrieren. Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen als erfolgreich bezeichnet werden kann, sollten daher neben der Geschäftsfüh- rung und den Mitarbeitern auch Kunden, Lieferanten und Wettbewerber nach ihrer Einschätzung befragt werden. Das Erkennen erfolgreicher Ver- haltensmuster setzt die Integration unterschiedlicher Perspektiven voraus, um eine intersubjektiv nachprüfbare Bewertungsgrundlage zur Aufstellung von Erfolgsmustern zu schaffen.

2.1 Vorgehensweise

In unserem Konzept bringen wir verschiedene wissenschafts-theoretische Konzeptionen zusammen. Induktiv gehen wir mit der vergleichenden Diag- nose von Best Patterns vor. Dabei bedienen wir uns auch erfahrungswissen- schaftlicher Erkenntnisse. Diese Beobachtungen versuchen wir ergänzend aus der Systemtheorie zu deduzieren.

Aus den empirischen und theoretischen Erkenntnissen formulieren wir Er- folgskriterien, die wiederum empirisch untersucht (Mustererkennung) und theoretisch reflektiert (Theoriereflexion) werden.

Abbildung: Vorgehensweise

Zusätzlich fließen Erkenntnisse zur Validierung aus der praktischen Bera- tung in das Forschungsdesign ein.

2.2 Von vitalen Systemen lernen

Der Erfolg eines sozialen Systems (Unternehmen, Organisation) lässt sich unseres Erachtens nicht an rein monetären Größen messen, die für sich al- leine betrachtet bestenfalls eine relativ kurze Episode der Unternehmens- entwicklung bewerten können, jedoch keine hinreichenden Aufschlüsse über die Gesamtentwicklung zulassen.⁷ Wir definieren als Erfolgskenngröße die Vitalität des Systems und haben ein dauerhaftes Erfolgsmaß zugrunde gelegt, das die Zukunftsfähigkeit des betrachteten Systems beschreiben soll.

Letztlich weisen unsere Untersuchungen nur einen Weg für Akteure und Unternehmen, die sich dieser Erfolgsdefinition in etwa anschließen können oder wollen. Wenn andere Ziele (wie reine kurzfristige Rendite ohne Be-

7 Die monetären Kennzahlen (ROI, Cash Flow, u.a.) können als hard factors durchaus sehr wertvolle Hinweise auf die Unternehmensentwicklung liefern, spiegeln für sich alleine betrachtet jedoch nur einen Teil des unter- nehmerischen Potenzials bzw. Erfolgs wider.

Kriterien

Theoretischer Bezugsrahmen Best Patterns

Diagnose

- Empirische Untersuchungen

- Beobachtungen nach Interventionen

Mustererkennung Theoriereflexion

rücksichtigung der externen Effekte) verfolgt werden, dann sind die hier skizzierten Erfolgskriterien nur bedingt geeignet.

Bei den Best Patterns handelt es sich um metasystemische, d.h. vom spezifi- schen Systemumfeld unabhängige, Muster, die als normative Leitlinien die Wahrscheinlichkeit einer langfristig erfolgreichen Entwicklung erhöhen.

Um Orientierungsmuster erkennen zu können, wurde mittels Beobachtung nach Gemeinsamkeiten zwischen sozialen Systemen gesucht, die sich in verschiedenen Umfeldern erfolgreich weiterentwickeln konnten.

Zur Formulierung dieser Erfolgsmuster haben wir ausgehend von der Er- folgskenngröße „Vitalität“ unseren Untersuchungshorizont nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen beschränkt, sondern auf soziale Systeme erweitert, die sich in unterschiedlichen Kontexten und Zeiten bewähren mussten.⁸ Die Best Patterns⁹ finden wir aus dem Vergleich erfolgreicher sozialer Sys- teme untereinander und mit weniger erfolgreichen Systemen. Es tauchen dabei signifikante Ähnlichkeiten und Unterschiede auf. Erfolgreiche ver- wenden andere Regeln und Muster. Diese vergleichende Mustererkennung umgeht dabei die Schwierigkeit und Problematik der Ursachenerklärung.

Wir glauben, dass in sozialen Kontexten das Phänomen zirkulärer Kausalität auftritt und eine hohe Komplexität zudem kausale Attributionen erschwert, wenn nicht unmöglich macht. Es geht weniger darum, Probleme zu erklären, sondern Hinweise für Lösungswege zu extrahieren.

Die durch die Erweiterung des Untersuchungshorizonts angewachsene Komplexität wird durch Modelle der Mustererkennung sinnvoll reduziert.¹⁰

„Als Muster werden solche Abbildungen verstanden, die einen Beobachter

8 Besonders erhellend sind beispielsweise historische Beobachtungen vom Aufstieg und Fall von Gesellschaf- ten und Staaten. Aus methodischer Sicht werden neben empirischen Studien auch Erkenntnisse aus biologi- schen, ethnologischen und soziologischen Analysen in die Forschung integriert. Vgl. bspw. M. Harris, 1990.

9 Dauerhafte Kurzzeitlösungen, Spielregeln, Orientierungsmuster und Best Patterns werden als ähnliche Begrif- fe benutzt. Best Patterns sind allgemeine Erfolgsmuster, die der Orientierung dienen. Sie werden im konkreten Kontext zu handlungsleitenden Spielreglen geformt und gemeinsam vereinbart. Vergleiche zur Differenzie- rung Erläuterungen bei G. Bergmann, 2001.

10 Vgl. C. Alexander, der als prominentes Beispiel innerhalb der Architekturwissenschaft mit seinem Buch „A Pattern Language“ („Eine Mustersprache“) versucht hat, die Komplexität des architektonischen Planens und Entwerfens zu reduzieren, indem er für verschiedene Planungsgegenstände mehr oder weniger allgemeingül- tige Muster formuliert hat (Vgl. C. Alexander, 1977).

eine gute Vorhersage über einen ihm unbekannten Ausschnitt des betrach- teten Systems erlauben.“¹¹ Die Muster sind allgemeine Lösungen, die handlungsorientierenden Charakter aufweisen. Wenn Sie angewendet wer- den, ergeben sich wahrscheinliche Verbesserungen. Neben dem Lösungs- charakter beinhalten Sie auch erste Erklärungen, da durch die vergleichende Extraktion Hinweise auf kausale Zusammenhänge gegeben werden.

Durch vergleichende Diagnose erhalten wir Best Patterns¹², die als allge- meine, metasystemische Muster charakterisiert werden können und in einem letzten Schritt in kontext- und zeitbezogenen Handlungsanweisungen (Spiel- regeln) für ein spezifisches Unternehmen konkretisiert werden müssen.¹³ Diese Vorgehensweise beugt zudem der Gefahr unzulässiger Vereinfachun- gen vor, da nicht die Handlungsanweisungen als Patentrezepte kopiert wer- den, sondern zunächst nach den hinter den „erfolgsversprechenden“

Merkmalen stehenden Mustern gesucht wird, um schließlich sehr spezifi- sche Handlungsanweisungen zu formulieren.

Die Regeln, die ein erfolgreiches Überleben der Unternehmen sichern, sol- len in Folge systematisiert werden.¹⁴

Das Wechselspiel von ökonomisch expansivem und ökologisch rekursiven und reduktiven Handeln (Syntropie) gilt universell. Ökonomische Entwick- lungen dienen in erster Linie der entropischen Erweiterung. Ökologisch ge- sehen sind Prozesse zu entschleunigen, Kreisläufe zu bilden, Langlebigkeit zu erzeugen, syntropische Werte zu schaffen und Dinge zu immaterialisie- ren. Vielfalt und Reduktion sind soweit die universellen Regeln der Evoluti- on. Alle Muster sind in ihrer Beziehung untereinander zu untersuchen und auszubalancieren

11 M. Grothe in Anlehnung an den Ordnungsbegriff nach F. A. von Hayek 1990. Dabei sind stereotype von orientierenden Mustern zu unterscheiden. Die ersten verstetigen Zustände, die zweiten Mustertypen erhöhen die Wahrscheinlichkeit des Gelingens und Lernens.

12 Die Best Patterns zeigen z.T. Übereinstimmungen mit den Erkenntnissen des Shell-Managers Arie de Geus (vgl. Arie de Geus: Living Company, 1997 (b)), der folgende Faktoren betont: Konservatives Finanzgebaren, Sensibilität gegenüber dem Umfeld, Bewusstsein der eigenen Identität, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen, lockere Steuerung und Kontrolle, für Lernen sorgen, gestalten der menschlichen Gemeinschaft.

In Balance gelangt ein Unternehmen nur durch das Auspendeln dieser wichtigen Prinzipien. Visionen öffnen den Horizont, der Rahmen erlegt eine sinnvolle Selbstverpflichtung auf. Menschen bedürfen der Faszination und Sinnstiftung auf der einen und der Grenzsetzung auf der anderen Seite. Die- se beiden Pole durchziehen die Regeln auch auf der strategischen und ope- rativen Ebene. Neben Visionen und Rahmen sind zum Beispiel auch Struktur und Prozess, interne und externe Kommunikation, Orientierung und Gestaltung in einem spannungsreichen Verhältnis auszupendeln.

Die Regeln werden damit in einen Gesamtzusammenhang gebracht. Ge- meinsam angewandt dienen sie der ganzheitlichen Zielerfüllung und stärken die Vitalität des Systems. Es wird eine Atmosphäre geschaffen, in der tole- rant und engagiert der Begriff der „Vitalen Organisation“ mit Leben gefüllt wird. Vordringlich ist eine Prozessbetrachtung bei den Musterbereichen. Es geht um das „Wie“, die Erkennung und Anwendung der Regeln. Die einzel- nen Regeln wurden in die einzelnen Teilbereichen differenziert. Es handelt sich dabei um die Bereiche der Orientierung in turbulenter Welt, der Inter- aktion (soziale Austauschprozesse, Kommunikation, Beziehungen), der Or- ganisation (Struktur), der Gestaltung und Innovation (Produktdesign, Konzepte), der Entscheidungs- und Handlungsebene (Prozesse) und des Lernens:¹⁵

Um Orientierung in dem durch dynamische Komplexität gekennzeichneten Kontext zu finden, gilt es das Unternehmensumfeld hinsichtlich Bedürfnis- arten, Wahrnehmungsarten und Persönlichkeitsbildern möglichst zeitstabil zu segmentieren. Neben den hard factors kommt den soft factors (qualitati- ve Informationen) eine wachsende Bedeutung zu, und es gilt, die Wahrneh- mung in diesem Sinne zu erweitern. Darüber hinaus sollten zukünftige Entwicklungen durch Musternutzung und im Dialog erkannt werden, da

13 Z, B. in Form des hinten beschriebenen Modells des Balanced Strategy Management.

14 Vgl. Bergmann G.,2001 und 1996

15 Hier eine erweiterte Darstellung aus G. Bergmann, 1996.

aktuelle „Situationsschnappschüsse“ keine hinreichende Orientierungs- grundlage darstellen.

Bei der Kommunikation ist der Weg über die Empathie zur Verständigung, Kooperation und Koevolution (Beziehung) aufgezeigt. Die Zusammenarbeit wird letztlich geprägt von interdependenter Vernetzung (synergetische Kon- vergenz) und nicht von egoistischer Autonomie. Die Verständigung wird durch geeignete Interventionsformen ermöglicht. Auf der Basis ausgewoge- ner Kommunikation können dauerhafte Beziehungen entstehen.¹⁶

Die Organisationstruktur sollte an selbstorganisationalen Vorgängen anset- zen. Vorteilhaft ist, wenn in einer Organisation ein hohes Maß an selbstver- antwortlichem autonomen Handeln ermöglicht und verantwortet werden kann. Der Abbau von Status und Hierarchie und die Einbindung in Ent- scheidungsprozesse in pluralen Gruppen steigert die Effektivität. Strukturen bilden sich wie „Trampelpfade“ (Footpathing): Da wo Wege der Kommuni- kation genutzt werden, bilden sich sinnvolle Verbindungen. Es entsteht eine Organisation mit netzartigen Koalitionen zwischen Akteuren, die gute Be- ziehungen zueinander aufbauen und gegebenenfalls Verträge schließen. Ziel ist die lernende und vitale Organisation.

Die Produkt- und Innovationsregeln sehen ebenfalls einen Prozess vor. Zu- nächst wird versucht, das Objekt zu immaterialisieren, also als Dienst oder Software anzubieten, oder das Bedürfnis zu hinterfragen. Wenn ein mate- rielles Produkt benötigt wird, steht die Langlebigkeit im Vordergrund. Be- sonders bei Verbrauchsgütern empfiehlt es sich an Kreisläufe und die Reduktion des Energie- und Materieverbrauchs zu denken. Immaterielle Angebote weisen den Vorteil auf, nicht kopierbar zu sein. Je höher der im- materielle Anteil, desto wahrscheinlicher ist der dauerhafte Erfolg.

16 Vgl. dazu G. Bergmann, 2001 S. 119ff und die dort angegebene Literatur. Zur Kommunikation speziell E.

Marc, D. Picard, 2000.

Vielgestaltig sind die Prozessregeln, die ein „Surfen“ auf der Welle der E- volution ermöglichen sollen. Eine lösungsorientierte Vorgehensweise wird analytischem Denken und Handeln vorgezogen, wobei Entscheidungen möglichst reversibel gestaltet werden sollten. Kleinigkeiten ist größere Be- achtung zu schenken, das behutsame Vorgehen deutet auf die homöopathi- sche Dosierung hin. Es ist darauf zu achten, was den Systemen fehlt, wo Nuancen fein dosiert verstärkt werden müssen. Man sollte stets in kleinen überschaubaren Schritten vorgehen. Es genügt schon, die Unternehmung in Veränderung zu bringen, indem beispielsweise nur eine 5%ige Verbesse- rung im Hinblick auf die genannten Regeln angestrebt wird. Es geht weni- ger um Patentrezepte und „wuchtige“ Einmallösungen, sondern um Impulse und Ansatzpunkte für eine dauerhafte Entwicklung. Gemeinsames Lernen und Entlernen und eine initiative Handlungsfreude sind weitere wichtige Grundbedingungen für den Erfolg.¹⁷ Der Solution Cycle dient als Muster des problemlösenden und lernenden Vorgehens bei allen Formen von Pro- jekten und Vorhaben.¹⁸

17 Vgl. D. Dörner, 1990 zu den Formen der Intelligenz als Eigenschaft, Probleme unterschiedlicher Art sinnvoll zu lösen. Unseres Erachtens können auch die Persönlichkeitsbilder als Intelligenzspezialisierungen betrachtet werden. Somit existieren dann 9 Haupttypen der Intelligenz.

18 Vgl. insbesondere G. Bergmann, 2001.

Abbildung: Das Best Patterns Konzept

Die Lernfähigkeit von Unternehmen hat entscheidenden Einfluss auf ihre Entwicklungsfähigkeit. Immer mehr geht es darum zu lernen, sich auf neue unstrukturierte Situationen einzustellen, effizient zu reagieren, effektiv zu agieren, Probleme dauerhaft zu lösen und die Erfahrungen zu systematisie- ren. In der Reflexion der Unternehmensprozesse und der dabei gemachten Lernerfahrungen wird das Lernen gelernt und das Wissen verdichtet. Eine Voraussetzung sind qualifizierte Mitarbeiter, denen die Möglichkeit zur internen und externen Weiterbildung gegeben werden sollte. Kommuni- zierte „Fehlerfreundlichkeit“ trägt dazu bei, die Bereitschaft zu erhöhen, alte eingefahrene Muster aufzubrechen und kreativen Ideen eine Chance zu ge- ben.

Hinter den hier nur verkürzt skizzierten Best Patterns steht jeweils eine de- taillierte Musterbildung, die kontinuierlich erweitert wird. Beispielsweise

Orientierung Multiple Realitäten Soft Factors

Früherkennung

Muster- erkennung

Lernen Veränderung

Synrefernzen

Reflexion

Wissenssys- tematisierung

Vielfalt Reduktion

Visionen Rahmen

Kommunikation Struktur Prozess Produkt

Empathie Selbst-

organisation

Initiative Immateriali- sierung Verständigung Hierarchie-

freiheit

Reversi- bilität

Langlebigkeit

Kooperation Partizipation Lösungs- orientierung

Kreisläufe

Koevolution Dezentra-

lität Beobachtung 2. Ordnung

Reduktion universell

normativ

Vitalität

sagt der Begriff Kommunikation allein wenig aus; er dient mehr als Platz- halter. Es geht hier um Formen der Verständigung, die durch Anwendung konkreter Muster der Intervention wahrscheinlicher wird. Dahinter stehen Aussagen zu verständigungsorientierter Kommunikation, zur Beziehungs- entwicklung und zur Anwendung konkreter Dialogtechniken.

Die Anwendung der Best Patterns ermöglichen die stetige Weiterentwick- lung. Sie sind nur bedingt einsetzbar, wenn akute Probleme und Krisen auf- tauchen, die die Folge lange aufgehaltener Entwicklungen sind und durch eher kurzfristige Sofortmaßnahmen behoben werden müssen. Hierarchie- freiheit beispielsweise ist keine sinnvolle Spielregel des „Fire Fighting“

oder des Krisenmanagements. Allerdings sollte vor und nach den akuten Situationen zu hierarchiefreien Dialogen zurückgekehrt werden, um daraus zu lernen und weitere Aktionen vorzubereiten. Andere Regeln wie die Selbstorganisation gelten gerade auch in diesen hektischen Situationen.

In minimalorientierten Unternehmen werden viele Energien aus Angst, Neid, Konkurrenzdenken und Misstrauen zurückgehalten, und es entstehen negative Effekte bei einigen Beteiligten.¹⁹

2.3 Prozess der Mustererkennung

Die Best Patterns sind grundsätzlich aus der guten Erfahrung zu ermitteln.

Das können Berichte, Erfolgsgeschichten, eigene Erinnerungen oder auch Erlebnisse sein. Diese Methode wurde von der lösungsorientierten Therapie inspiriert. Vor allem Steve de Shazer²⁰ hat bemerkenswerte Konzepte zur Verbesserung von Problemsituationen erarbeitet. Wichtigste Grundsätze sind die konsequenten Lösungsorientierungen mit der spürbaren Verände- rung zum „lösenden“ Zustand sowie die Erzeugung von weiteren Wahl- möglichkeiten. Es stehen weniger Ursachenanalysen im Vordergrund als Unterscheidungen, denn Kausalitäten sind in komplexen Kontexten rekursiv

19 Vgl. ausführliche Darlegung der Organisationskulturen bei G. Morgan, 1986.

20 Vgl. S. de Shazer, 1994 u. 1995, S. 20ff sowie zum Überblick J. Hesse, 1997.

vernetzt und unübersichtlich. Auch wenn man die Ursachen und Schuldigen ermitteln könnte, ist damit noch wenig zum Besseren bewegt. Wer ein Problem erklärt, hat noch keine Lösung. Erklärungen können lösend wirken und tragen zur Problembewältigung bei. Nur unser wissenschaftlich domi- niertes Denken ist auf Analysen konzentriert: Psychoanalyse, Unterneh- mensanalyse, Bilanzanalyse, Unfallanalyse, Fallanalyse etc. Wenn aber Ursachen nur eingeschränkt mit viel Aufwand ermittelt werden können, ist es vielleicht sinnvoller, direkt Lösungen anzustreben. Das erfolgt mit einem genialen Fokuswechsel:²¹ Es wird ein Problem vielschichtig aus verschie- denen Perspektiven beschrieben. Daraufhin wird nach einer problem- oder beschwerdefreien Zeit oder Situation gesucht, in der die Schwierigkeiten weniger oder gar nicht auftraten oder eine erfolgreiche Situation vorlag.

Dann wird danach gesucht, was in dieser Situation anders war im Vergleich zum problematischen Normalzustand. Auf einer allgemeinen Musterebene werden Bedingungen und Verhaltensweisen der Ausnahmesituation er- forscht. Wenn diese anderen Muster erkannt sind, kann versucht werden, daraus Best Patterns zu entwickeln, die daraufhin multipliziert werden kön- nen. Die „lösende“ Ausnahme wird zur Regel gemacht und damit ein Lö- sungsansatz geboten. Zuweilen reicht es aus, überhaupt leichte Veränder- ungen einzuleiten, um Verbesserungen zu erzielen. In der Regel erscheint es aber ratsam, die Problemsituation ganzheitlich zu beschreiben, um dann Umkehrungen vorzunehmen. Ein Problem enthält meistens seine Lösung, da Probleme individuell konstruierte Wirklichkeiten darstellen und somit auch

„dekonstruiert“ werden können. Wenn nachhaltig keine Lösungen gefunden werden, dann kann es sein, dass das Problem nicht umfassend beschrieben wurde oder ein Nebenproblem behandelt wird.

Die Lösungsorientierung bietet aber bis dahin den Vorteil, dass die Betei- ligten durch schnelle Erfolge „genährt“ werden. Erste Lösungen entstehen und die Selbstwirksamkeit wird erlebt. Gerade im eher hektischen Kontext

21 Vgl. insbes. S. de Shazer, 1995 S. 20ff.

der Wirtschaft sind schnell erreichbare Veränderungen oft zwingend. Zu- dem kann die Entdeckung einer gewissen Selbstwirksamkeit aus der Aus- sichtslosigkeit herausführen. Auch hierbei gilt das „Und“, Kurz- und Langzeittherapie können sich ergänzen. Die Debatte um die „richtige“ Vor- gehensweise ist eher unnötig. Nachdem erste positive Entwicklungen ein- geleitet sind, können tiefgründige Analysen nach Bedarf angeschlossen werden. Es erscheint uns sinnvoll, alle Versionen wertfrei auf Nützlichkeit zu testen.

Die Lösungssuche vollzieht sich in folgenden Schritten:

- Die Probleme ganzheitlich definieren:

Das Problemfeld wird ganzheitlich beschrieben. Das heißt, es werden nicht nur sachliche, sondern besonders emotionale Beziehungsaspekte e- ruiert. Die multiplen Wahrnehmungen durch unterschiedliche Akteure werden zu einer gemeinsamen „Problemfeldrealität“ verschmolzen. Da- bei ist behutsam, hierarchiefrei und entschleunigt vorzugehen. Wenn das Problem wirklich erfasst ist, kann die Lösung aus den wesentlichen Un- terschieden gewonnen werden.²² Die gemeinsame Problementdeckung (field detection) kann in sozialen Prozessen mit Dialogtechniken und Vi- sualisierungen (mind maps, Collagen) erfolgen.²³

- Ausnahmen positiver Art suchen (problemfreie Zeit):

Es wird dann nach einer problemfreien Ausnahme gesucht. Es werden Episoden ermittelt, in denen das Problem schon einmal gelöst war oder wo andere das Problem gelöst hatten. Erfolgreiche Projekte, Unterneh- men oder Prozesse unterscheiden sich in signifikanten Bereichen von weniger erfolgreichen. Diese Unterschiede sind besonders relevant und erkenntnisreich. Die Ursachen von Problemen sind demhingegen oft nur

22 Interessanterweise kann eine Lösung ohne dazugehöriges Problem ebenfalls problematisch wirken. Z. B.

können Lottogewinner oft nichts Sinnvolles mit ihren Gewinnen anfangen und geraten in Probleme. Hatten sie aber vorher ein bestimmtes Ziel oder gar Schulden, ergibt sich der Sinn von selbst.

23 Vgl. dazu genauer G. Bergmann, 2001 S. 29ff

schwierig zu ermitteln, vielschichtig und unklar, zudem tragen sie kaum zur Lösungsfindung und Verbesserung der Situation bei. Was nützt es schon, zu wissen, warum man nicht erfolgreich war, wenn daraus keine Empfehlungen abgeleitet werden können, die eigene Situation zu verbessern.

- Muster im Verhalten erkennen und Lösung generalisieren:

Dann werden die systemübergreifenden (metasystemischen) Merkmale der Lösung generalisiert. Dabei wird an die Regeln der Durchhaltbarkeit (sustainability) angeknüpft. Und es ist zu beachten, wirkliche Meta - Regeln und Orientierungsmuster zu finden, nicht einfach das konkrete Verhalten anderer zu kopieren: Auf dem Ozean ist es besser, sich nicht an den Positionslichtern der anderen Schiffe, sondern an den Fixsternen zu orientieren.

- Ausnahmen normal werden lassen und multiplizieren:

Die Lösungskomponenten können für die konkrete Problembewältigung genutzt werden. Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Lösung lebbar zu machen und die sogenannten settings (Team, Gruppe, Freun- deskreis, peers) mit einzubeziehen.

Bei allen Schritten sind die Betroffenen in die Lage zu versetzen, die Lö- sung selbstverantwortlich aufzuspüren und zu realisieren. In einem akteur- sorientierten Ambiente werden die Lösungen eher engagiert mitgestaltet, angenommen und akzeptiert.

Wer ein Problem hat, kann auch die Lösung kennen. Lösungen sind gefun- dene Nützlichkeiten. Die Lösungen müssen sich dabei nicht auf die indi- zierten Probleme beziehen und müssen nicht aus der Ursachenanalyse hervorgehen. Manchmal existieren effektive Lösungen, ohne dass erkennt- lich wird, wie sie ursächlich mit dem Problem zusammenhängen. Sie wir- ken, ohne dass es erklärt werden könnte. Es ist deshalb sinnvoll, einen Zusammenhang zwischen dem Ziel und der gefundenen Ausnahme herzu- stellen. Es wird gesucht, was funktioniert und nützt. Gerade die ansonsten

übliche Ursachenanalyse mündet oft in Schuldzuweisungen an einzelne Per- sonen oder aber das Problem wird wenigen gerade passenden beziehungs- weise opportunen Ursachen zugeordnet (unzulässige Vereinfachung). Es finden sogenannte Trivial- oder Fehlattributionen statt, weil einige domi- nante Akteure die wirklichen Zusammenhänge nicht deutlich werden lassen wollen (Machteingriff) oder die vollständige Analyse angesichts der Kom- plexität zu viele Ressourcen beanspruchen würde.

2.4 Systemtheoretische Reflexion

Die im Folgenden skizzierten Patternbereiche lassen sich theoretisch her- leiten und begründen. Als Basis dient uns die Systemtheorie zweiter Ord- nung (Theorie selbstreferenzieller Systeme) in Verbindung mit Erkenntnissen der Evolutions- und Komplexitätstheorie sowie des Kon- struktivismus.²⁴

Unternehmen und Marktbeziehungen sind als soziale Systeme zu interpre- tieren, die sich aus ihren Komponenten immer wieder selbst erschaffen. Die Komponenten sozialer Systeme sind in der Theorie selbstreferenzieller Systeme kommunikative Handlungen. Eine bestimmte Form der Kommuni- kation erzeugt danach die ähnliche Kommunikation wieder.²⁵ Das System stabilisiert sich auf gegebenem Niveau und kann durch die Störung der ge- wohnten kommunikativen Handlungen in Veränderung gebracht werden. In synreferenziellen Systemen fungieren Akteure als Komponenten, die ein gemeinsames Wissen und Interaktionsmuster ausprägen (Synreferenzen) und daraus sich immer wieder neu erschaffen. In beiden Modellen betont man den „konservativen“ Charakter der sozialen Systeme.

Soziale Systeme benötigen zur Selbsterhaltung die Grenzsetzung zur Um- welt, weil sie erst durch Unterscheidung Identität erlangen. Es ist aber auch

24 Vgl. eingehende Erläuterung der Theorien bei G. Bergmann, 2001, S. 233ff

25 Diese Theorie basiert auf dem Konzept der Selbstgestaltung (Autopoiese) von H. R. Maturana, F. J. Varela, 1987, 54ff. Sie wurde von N. Luhmann auf soziale Systeme bezogen. Vgl. dazu N. Luhmann, 1985 und 1985.

P. M. Hejl hat dieses Konzept wiederum weiterentwickelt und handlungstheoretisch fundiert. Vgl. P. M. Hejl, H. K. Stahl, 2000.

der Ausgleich mit der Mitwelt notwendig, da sich Systeme ohne Erhalt der Umwelt selbst auflösen. Soziale Systeme benötigen Umfelder zur Unter- scheidung. Identität und Abgrenzung auf der einen und Verständigung und Koevolution mit der Umwelt auf der anderen Seite gilt es auzubalancieren Ihre Struktur erhalten sie durch Entwicklung. In sozialen Systemen bilden sich sogenannte „dissipative Strukturen“, die ihre Existenz der Veränderung verdanken, insofern nur im fluiden Zustand überleben.²⁶ Soziale Systeme erhalten sich insofern durch Veränderung. Mit diesen Strukturen verselbst- ständigen sich die Systeme. D. h. die spezifischen Interaktionsmuster und Kommunikationsformen der Akteure erzeugen den spezifischen Charakter und zugleich findet Austausch mit den Umfeldern statt. Diese kommunika- tiven Beziehungen sind wiederum als spezifische soziale Systeme zu inter- pretieren.

Systemtheoretisch gesehen sind die Identitätsentwicklung und -erhaltung, das Lernen und die Entwicklung, die kommunikativen Beziehungen, die internen Prozesse (zum Beispiel der Entscheidungsfindung) und die Kultur (Formen des Umgangs, Ökologie) entscheidende Kriterien zur Bewertung von Unternehmen in Hinsicht auf ihre Vitalität.

Insofern resultieren die wesentlichen Patternbereiche nicht nur aus empi- risch multiversalen Beobachtungen, sondern lassen sich auch deduzieren.

Wir beschreiben in Folge die Ergebnisse einer umfangreichen empirischen Studie, wo wir die angedeuteten Patternbereiche prüften.

3. Empirische Untersuchungsergebnisse

Unser Vorgehen bei der empirischen Diagnose basiert auf dem prinzipiellen Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung. Die Erfolgsfaktorenforschung un- tersucht mittels Empirie die gemeinsamen Merkmale der Untersuchungsge- genstände (z.B. Unternehmen, Strategische Geschäftseinheiten), die in

26 Anschaulich ist zum Beispiel der Wasserstrudel. Zur Theorie vgl. I. Prirogine, I. Stengers, 1981, S.21f.

Korrelation zu den vorher definierten Erfolgskenngrößen (z.B. cash flow, ROI) stehen, um schließlich ein System von Erfolgsfaktoren (z.B. Markt- anteil, Marktwachstum) zu formulieren.²⁷ Die Erfolgsfaktorenforschung basiert damit auf der Annahme eines gesetzmäßigen Zusammenhangs (Ur- sache-Wirkungs-Beziehung) zwischen Unternehmens- und Umfeldfaktoren einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits. Implizit wird dabei vorausgesetzt, dass die vergangenheitsorientierten Erfolgskriterien vollstän- dig erfassbar und zeitlich stabil sind. Zudem handelt es sich bei der Zahlen- basis um Vergangenheitsdaten. Eine Ableitung zukünftiger Erfolgsfaktoren ist daher problematisch. Die Komplexität und Dynamik der Erfolgsbedin- gungen lassen die Wahrscheinlichkeit einer zeitstabilen und vollständigen Erfassung aller relevanten Einflüsse, unrealistisch erscheinen. Hinzu kommt, dass umso detaillierter Erfolgskritierien inhaltlich beschrieben wer- den, desto unwahrscheinlicher wird ihre systemübergreifende Gültigkeit.

Eine besondere Bedeutung kommt hier der Formulierung von Kennzahlen zum Zweck der Komplexitätsreduzierung und Operationalisierung zu. Die Erfolgsfaktorenforschung ist technisch mathematisch geprägt und basiert zumeist auf der multiplen Regressionsrechnung. Im Fokus steht die statisti- sche Exaktheit, die von einer starken „Zahlengläubigkeit“ geprägt ist. Wirk- lichkeit wird in diesem Kontext mit Zahlen beschrieben. Darüber hinaus stellt sich die Integration der sogenannten weichen Faktoren als noch nicht hinreichend gelöstes Problem dar. Beispielsweise beschreiben die Ausgaben für Weiterbildung und Schulung nur unzureichend das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) und die Anzahl der angemeldeten Patente dokumentieren nicht die Innovativität des Unternehmens, denn man verharrt bei quantitativen Messungen.

Grundlage der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind stets individuell geäußerte Einschätzungen oder Beobachtungen, die Exaktheit nur vortäu-

27 Vgl. Steinle, C., 1996. Weitere Erfolgsfaktorenanalysen sind zu finden bei: E. Laszlo, 1992; J. M Kobi, 1994, C. Steinle, C. Schmidt, D. Lawa, 1995.

schen. Nicht thematisiert wird die aus systemischer Sicht interessante Frage nach der Struktur und dem Prozess der Datenerhebung, d.h. welche Perso- nen in den Unternehmen in welcher Form von wem befragt oder beobachtet werden. Damit setzt die Erfolgsfaktorenforschung implizit voraus, dass die Bewertungsperspektive keinen Einfluss auf die Bewertung der Erfolgsfakto- ren hat. Unsere Erfahrungen aus der Beratung sprechen jedoch eindeutig dagegen. Geschäftsführung, FuE-Abteilung, Marketing und Fertigung besit- zen sehr unterschiedliche Vorstellungen von der Wirklichkeit. Auch theore- tisch ist die Bedingung „objektiv“ bestimmbarer Faktoren für den Unternehmenserfolg nicht haltbar.28

Wenn es gelingt, die folgenden Anforderungen zu erfüllen, kann das prinzi- pielle Vorgehen bei der Erfolgsfaktorenforschung wertvolle Ergebnisse für das Management liefern. Der Vorteile der Methode liegt in der relativ einfa- chen Operationalisierung. Die Voraussetzungen im Einzelnen:

- ein ganzheitliches Erfolgsmaß als Zielgröße

- metasystemische Erfolgsmuster als Orientierungen

- zirkuläre Ursache – Wirkungsketten auf allgemeiner Ebene

- Eine multiversale Bewertung durch heterogene Personengruppen

- Die Berücksichtigung von soft factors

In der nachfolgend beschriebenen Studie haben wir die beschriebenen Er- folgsmuster „Best Patterns“ und die Erfolgsgröße „Vitalität“ operationali- siert.²⁹

Wenn Aussagen zu Erfolgsfaktoren getroffen werden und Auswahlentschei- dungen anstehen, müssen zielorientierte Kriterien entwickelt und somit Un- terscheidungen vorgenommen werden. Dabei ist das, was erfolgen soll, immer rein subjektiv zu bewerten. Auch die Kriterien, an denen der Erfolg gemessen wird, können individuell sehr differieren. Die Differenzierung der

28 Vgl. z. B. P. M. Hejl, H. K. Stahl, 2001, S. 14ff.

29 Beteiligt waren 80 teilweise namhafte Unternehmen unterscheidlicher Branchen und Größen. Z.B. Bayer, Hoesch, Ford, Henkel, Colonia, Gerling, Kaufhof, Otto Versand, Messe Düsseldorf, Messe Hamburg, Messe Hannover, Grey, Conrad & Bernett, Sat 1, WDR, o.tel.o, HEWI usw.

Unternehmen nach Erfolgserwartungen gestaltet sich schwierig. Bisherige konventionelle Untersuchungen innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung beschränken sich auf die Abfrage monetärer Kennzahlen oder nehmen aus- schließlich die erreichte Lebensdauer des Unternehmens als Grundlage.

Trotz der Schwierigkeit der Differenzierung müssen allgemeine Kategorien des Erfolgs entworfen werden.

Es genügt unseres Erachtens nicht, den Return of Investment (ROI) abzufra- gen, und damit die wesentliche Unterscheidung vorzunehmen. Der ROI ist das Produkt aus den Größen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, be- schreibt letztlich die Kapitalrentabilität des Unternehmens und damit eine

„klassische“ monetäre Kennzahl für den Unternehmenserfolg, basierend auf Vergangenheitswerten. Die zugrundeliegenden Größen Gewinn, Kapital und Umsatzerlöse vermitteln den Eindruck, objektiv meßbar zu sein und ein- deutigen Charakter zu haben. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass diese Größen sehr stark von subjektiven Einschätzungen abhängig sind und damit der Gefahr der Manipulierbarkeit und mangelnden Eindeutigkeit ausgesetzt sind.³⁰ Als (Formal-) Zielgröße besitzt der ROI zudem die Ten- denz zur eher kurzfristigen Gewinnmaximierung. So können mittelfristig und insbesondere langfristig für die dauerhafte Gewinnsituation eines Un- ternehmens bedeutende Einflussgrößen ausgeblendet werden.

Aussagekräftiger sind da schon Kriterien der Dauerhaftigkeit, wie sie die Gruppe um Arie de Geus³¹ mit Untersuchungen zur Langlebigkeit von Un- ternehmen verwendet hat. Hier werden die gemeinsamen Eigenschaften von langlebigen Organisationen untersucht, wobei der Rahmen der „klassi- schen“ Unternehmensziele und damit der „klassischen“ Erfolgsfaktorenfor- schung eindeutig verlassen wird. Die Langlebigkeit, als alleiniges Erfolgsmaß, erscheint uns jedoch ebenfalls nicht als hinreichendes Gütekri-

30 Vgl. H. Steinmann/G. Schreyögg, 1997.

31 A. de Geus, 1996.

terium. Zudem ist dieses Erfolgsmaß kaum innerhalb der Unternehmenspla- nung zu operationalisieren.

Wir schlagen die realistische Vision eines vitalen Unternehmens vor, in dem Erfolg nicht auf wenige Personen und Inhalte verkürzt wird.

In der Studie „Das zukunftsfähige Unternehmen“ bezeichnen wir Unter- nehmen als erfolgreich, die eine ganzheitliche und zugleich langfristige Zielerfüllung für alle Stakeholder ermöglichen und die negativen externen Effekte minimieren. Wir haben das ROI-Konzept zum Response on Innova- tion (RoIn-Konzept) erweitert. Die Akteure - so kann man erwarten - wollen auf lange Sicht lukrative Engagements aufbauen, ihr Image positiv gestalten und vertrauensvolle soziale Sphären entwickeln. Diesen Zielgrößen stehen Inputs in Form von monetärem Investment und persönlichem Einsatz (I- deen, Engagements, Innovation) gegenüber.

RoIn = Image, Money, Trust/ Investment, Engagement, Innovation

Dieses Erfolgsmaß verbindet die Erkenntnisse aus der klassischen Erfolgs- faktorenforschung auf Basis monetärer Erfolgsgrößen mit den Erkenntnis- sen aus der ganzheitlichen Beobachtung langlebiger Unternehmen auf Basis eher „weicher“ Faktoren. Wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass hier nicht vergangene Erfolge betrachtet werden, sondern eine Zukunftserwar- tung abgefragt wird. Diese Einschätzung, die unterschiedliche Perspektiven der Stakeholders des Unternehmen integriert, beruht natürlich auch auf Er- fahrungen und angesammeltem Wissen, bleibt jedoch nicht auf die Vergan- genheit reduziert. Emotionale Aspekte und allgemeine Wertvorstellungen fließen in die Bewertung des Unternehmen oder besser des beobachtbaren Teilsystems ein. Dabei ist zu beachten, dass jeder Beobachter, beispielswei- se Geschäftsführer, Mitarbeiter, Unternehmer, Externe, usw., unterschiedli- che Teilsysteme beobachten und benennen kann. Erst durch die integrierte Betrachtung unterschiedlicher Perspektiven kann ein gemeinsames Bild entstehen.

Der RoIn kann mit Fragen zu den Erwartungen der Akteure näherungsweise eingeschätzt werden. Zumindest wird deutlich, welche relative Wertschät- zung eine Unternehmung genießt.

Beispiele hierfür sind:

- Sie haben einen größeren Geldbetrag gewonnen. Wieviel Prozent davon würden Sie in Ihr Unternehmen auf 10 Jahre investieren? Gibt es ein an- deres Unternehmen, in das Sie mehr investieren würden?

- Wieviel Prozent Ihres persönlichen Engagements sind Sie bereit, in die- ses Unternehmen zu investieren?

In diesen Fragestellungen bündelt sich die ganzheitliche Bewertung und Zukunftseinschätzung des Unternehmens. Darüber hinaus wird der indivi- duelle Einsatz oder Beitrag in Relation gesetzt.

Zudem kann mit Metaphern gearbeitet werden:

- Bitte charakterisieren Sie das Unternehmen als Person. Stellen Sie sich dabei vor, Sie treffen die Unternehmung als Freund oder Bekannten in einem Café.

Diese Darstellung fördert weitere Einschätzungen zutage, die die Vitalität des Systems beschreiben.

Zusammengefasst können folgende „Best Patterns“ als metasystemische Erfolgsmuster vitaler Unternehmen formuliert werden. Vitale Unternehmen

- entwickeln im Dialog mit möglichst allen Stakeholdern erreichbare Un- ternehmensvisionen,

- formulieren klare Unternehmensleitlinien und kommunizieren diese, um intern und extern identifizierbar zu sein und Identifikation auszulösen,

- besitzen die Fähigkeit, sich in turbulenten Umfeldern zu orientieren und effektiv zu planen,

- ermöglichen Verständigung und kooperative Lösungen, knüpfen ver- trauensvolle interne und externe Kommunikationsbeziehungen,

- zeichnen sich durch ein hohes Maß an Hierarchiefreiheit, Pluralität und Selbst-Organisation aus,

- schaffen langlebige Produkte und Dienstleistungen mit immateriellen Werten,

- treffen durch ein hohes Maß an Partizipation effektive Entscheidungen,

- begreifen Probleme als Anlässe zum Lernen und verbessern kontinuier- lich ihre Lern- und Problemlösungsfähigkeit.

Zwei Visualisierungsinstrumente haben sich in unseren Forschungen als sehr anschaulich erwiesen: Metaphern und Sprachbilder, die sich besonders zur Beschreibung des Lebensgefühls in Unternehmen eignen, sowie das Diagnose-Profil, in dem die Spielregeln Vitaler Systeme zusammengefasst sind. Die einzelnen Akteure können sich so über ihre Sichtweise verständi- gen und zudem entstehen weitere interessante Informationen für die Diag- nose.

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0

in %

in %

Wie würden Sie Ihre Unternehmung symbolisch (Bild, Metapher etc.) charakterisieren?

(Max. drei Nennungen möglich)

v00 15,4 4,3 1,7 7,7 4,3 22,2 6,0 7,7 7,7 0,0 6,0 6,0 8,5 2,6

Familie Fluß Computer Maschine Acker Organis-

mus Baum Garten Zeltlager Palast Pyramide Gehirn Kultur Sonsti- ges

Abbildung: Metaphorische Beschreibung des Unternehmens

Die meisten Unternehmen sehen sich als Organismen oder Familie. Beide Nennungen haben uns nicht sehr überrascht. Die dynamische Komplexität

bewirkt bei vielen Beobachtern den Eindruck, es handele sich um ein leben- diges System, das Organe neu bildet und andere verändert oder abstösst.

Besonders die Unternehmen, die die meisten Erfolgsmuster erfüllten, beur- teilten sich als organisch. In anderen Fällen zeigte sich eher ein ambivalen- tes Bild, in dem das eigene Unternehmen vorrangig als „Maschine“ oder

„Pyramide“ bezeichnet wurde. Dies deutet eher auf eine problematische Situation innerhalb des Unternehmens hin. Kleinere Unternehmen - beson- ders aus dem Dienstleistungsfeld - sehen sich als Familie und zuweilen als Gehirn oder Computer. Das erinnert daran, dass die meisten Firmen (KMU) aus Familien entstanden sind und zumeist auch familiär geführt werden.

„Gehirn“ und „Computer“ sind auch Metaphern die gerne von Beratungs- unternehmen genannt wurden. Insgesamt überwiegen die eher fluiden und organischen Nennungen, was auf die Änderungs- und Entwicklungsfähig- keit hindeutet.

Einen deutlichen Nachholbedarf brachte die Studie bei der Entwicklung zukunftsweisender innovativer Ansätze und zukunftsorientierter Planungs- instrumente zutage. Viele Unternehmen konzentrieren sich zwar sehr stark auf ihre Kernkompetenzen, vernachlässigen dabei jedoch stark die Visions- entwicklung und Zukunftsplanung (siehe Grafik, Ausprägungen: 0 = über- haupt nicht, 1 = in geringem Maße, 2 = mäßig, 3 = überwiegend, 4 = in hohem Maße, 5 = in sehr hohem Maße)

Beispielunternehmen A

2,73 2,55

2,21

2,31

3,24

2,23

2,28

2,52 3,33

3,42 3,06

3,43 3,11

2,94

2,82

3,41

0 1 2 3 4 5 Unternehmensvisionen

Unternehmensleitlinien

Orientierung und Planung

Interaktion

Organisation Gestaltung

Entscheidung Lernen

Beispielunternehmen A Mittelwert

Abbildung: Diagnose-Profil der Zukunftsfähigkeit

Zudem werden die Visionen größtenteils im Führungskreis und weniger in Rückkopplung mit den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern erarbeitet.

So wird kreatives Potenzial verschenkt und die Akzeptanz zur Umsetzung innovativer Maßnahmen ist eher gering einzuschätzen.

Die Abbildung zeigt die Durchschnittswerte der Gesamtstichprobe (80 Un- ternehmen aus unterschiedlichen Branchen) und Durchschnittswerte eines Beispielunternehmens. Aus dem Vergleich mit der Gesamtstichprobe lassen sich die Stärken und Schwächen des betrachteten Unternehmens erkennen und wirksame Ansatzpunkte zur verbessernden Veränderung ableiten.

Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um ein Unternehmen, dass wir schon vor ca. acht Jahren in vergleichbarer Weise untersuchen durften.

Insofern sind hier Aussagen über den Entwicklungsverlauf möglich. Zudem haben viele unterschiedliche Personen ihre Sichtweise geschildert. Ferner hatten wir seit mehreren Jahren einen guten Einblick in das Unternehmens- geschehen. Auf dieser Basis konnte neben der Diagnose der Ist-Situation

aus Fremd- und Eigensicht eine zeitliche Perspektive integriert werden.

Grundsätzlich ist zu sagen, dass sich das Bild des Unternehmens in allen Belangen leicht verschlechtert hat. Schätzten die internen wie externen Ak- teure das Unternehmen vor Jahren als überdurchschnittlich zukunftsfähig ein, so ergibt sich nach den Ergebnissen dieser Studie ein anderes Bild. Le- diglich im Bereich Gestaltung kann das betrachtete Unternehmen ein im Vergleich zur Gesamtstichprobe annähernd durchschnittlichen Wert erzie- len. Nun kann sicherlich gesagt werden, dass die kritische Selbstbeobach- tung und der Beginn von Lern- und Veränderungsprozessen zu einer vorsichtigen Einschätzung führen, wahrscheinlich wirken sich aber auch schon erste Frustrationen über verpasste Chancen oder die Trägheit der Wandlungsprozesse aus. Hier zeigt sich das Gefahrenpotenzial negativ attri- butierter zukünftiger Wirklichkeiten. Interessanterweise wurden unsere Er- kenntnisse nicht angemessen berücksichtigt und gewürdigt. Die bereits 1994 angebotenen Lösungswege wurden nicht beschritten. Stattdessen glaubte das Management, sich bei „kapitalistischen“ Beratungsfirmen³² gute Unter- stützung holen zu können. Diese Berater gingen klassisch konventionell vor, analysierten nochmals aufwendig nach ihren Schemata und verschärften mit ihren vehementen Interventionen die Probleme. Erst kürzlich wurde uns vom Management dieser Firma eingestanden, dass die Ergebnisse von 1994 zutreffend gewesen seien und man jetzt die damals vorgeschlagene Politik wieder aufgreifen wolle.

Gravierende Probleme können im Bereich Visionen und hier insbesondere in der fehlenden Inspiration, der internen und externen Kommunikation, der Entscheidung, der Partizipation und Delegation sowie im Bereich Lernen benannt werden.

32 Das ist ein wörtliches Zitat des Geschäftsführers. Gemeint sind konventionelle Beratungsfirmen, die sich besonders auf hard factors berufen und den Eindruck von Kompetenz durch vehemente Maßnahmen und arro- gantes Auftreten vermitteln wollen.

Insgesamt zeichnet sich in fast allen Bereichen ein „schizoides“ Bild. Ge- schäftsleitung und führende Mitarbeiter beurteilen das Unternehmen höchst unterschiedlich.

4. Anwendung im Management

Im Folgenden stellen wir ein Managementmodell vor, das auf dem vorher skizzierten Konzept der „Best Patterns“ basiert. Als Entwicklungsbasis dient uns die Balanced Scorecard, ein in den letzten Jahren im Management häu- fig angewendetes Managementwerkzeug.

4.1 Balanced Strategy Management

Angemessen bewertet und gesteuert wird ein soziales System mittels der von uns modifizierten balanced scorecard (balanced strategy management).

Einzelinteressen werden dem Systemziel „Aufrechterhaltung der Vi

Orien- tierung

Lernen

Visio-

nen Rahmen

Kommuni- kation

Struktur Prozess Produkt

Identität

Beziehung Organisa- tion

Ökologie

Wissen

Multiple Realitä-

ten Soft Factors Früher- kennung Muster- erken-

nung

Verände- rung Synre- fernzen Reflexi-

on Wissens-

sys- temati- sierung Empathie Selbst-

organi- sation

Initia-

tive Immate-

riali- sierung Verstän-

digung Hierar- chie- freiheit

Reversi-

bilität Langle- bigkeit Koopera-

tion

Partizi- pation

Lösungs- orien- tierung

Kreis- läufe Koevolu-

tion

De- zentra-

lität

Beobach- tung 2. Ord-

nung

Redukti- on

talität“ untergeordnet. Alle Stakeholder werden in die Entwicklung und Anwendung des Modells eingebunden. Die Kriterien ergeben sich aus den Best Patterns.³³

Abbildung: Zusammenhang zwischen dem Best Patterns Konzept und dem Balanced Strategy Management

Im Balanced Strategy Management kommt die ganzheitliche und rekursive Bewertung und Planung von Strategien zum Ausdruck. Die Best Patterns dienen als Grundlage und werden in Dialogen der verschiedenen Stakehol- der zu einem gemeinsamen Bild zusammengefügt.

Die Integration aller relevanten Stakeholder hat gerade in systemischer Hin- sicht große Bedeutung, da hier Realität aus verschiedenen Perspektiven be- schrieben wird. Die einzelnen Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Manager, Unternehmer und sonstige Anspruchsträger) bringen ihre spezielle Sichtweise bezüglich der folgenden Bereiche in einen Dialog ein und versuchen den Ausgleich der Interessen. Diese gegenseitige und gleichberechtigte Bewertung muss als wesentliche Komponente integriert werden, um einer einseitigen Bewertung und Trivialattribution zu entgehen.

Die folgenden Dimensionen (Performances) werden jeweils aus der Sicht der unterschiedlichen Stakeholder bewertet:34

- Die „finanzwirtschaftliche Perspektive“ (Finanzen) mit der cash - flow und Rentabilitäts-Betrachtung, die als Ergebnis- und Ressourcenbereich geleichermaßen zu betrachten ist.

- Die Überprüfung des Beitrags zur Identität (Identität) als Auspendlung der öffnenden Visionen (Philosophie, Kultur) und der Rahmensetzung (Regeln, Strategien, Grenzen).

33 Vgl. G. Bergmann, 1999 und G. Bergmann, G. Meurer, 2001.

34 Vgl. Modell von Kaplan und Norton zur Balanced Scorecard. Wir haben dieses Modell aus systemischer Perpektive erweitert und verändert. Vgl. G. Bergmann u.a. 2001b.

- Die Diagnose der Wissensperspektive (Wissen), das heißt der Ent- wicklungs- und Lernprozesse, der Stärke der Kernkompetenzen (Domä- nen) und der Kreativität.

- Die Organisations-Perspektive (Organisation) mit der Klärung der in- ternen Leistungsprozesse und Organisationsstrukturen.

- Die Beziehungs-Perspektive (Beziehung) dient der Überprüfung der Bindungsintensität und –qualität sowie der Kommunikationsfähigkeit intern und extern (besonders bezogen auf Mitarbeiter und Kunden).

- Die ökologische Perspektive (Ökologie) beinhaltet Fragen der Ressour- cennutzung, des Arbeitsklimas (Atmosphäre) und der Gesundheit.

Die Bereiche werden aus der Sicht der unterschiedlichen Akteure (Stake- holders) bewertet und interaktiv in Balance gebracht. Es bieten sich ganz- heitliche Indikatoren zur strategischen Steuerung komplexer sozialer Systeme.

Jeweils wird überprüft, ob die notwendigen Kenntnisse und Ressourcen vorhanden oder beschaffbar sind und inwieweit spezielle Beiträge durch die zu bewertende Strategie zu erwarten sind.

Konsequenzen haben diese Betrachtungen auf alle weiteren Unternehmens- strategien, wie Investitionsentscheidungen, Personalentwicklung usw. Bis- her werden in erster Linie Tätigkeiten und Produkte statisch, vorwiegend quantitativ und aus einer Sichtweise bewertet, und damit wesentliche (ins- besondere psycho-soziale) Aspekte verdrängt und ausgeblendet. In dem hier skizzierten Modell werden ungenaue Bewegungsdaten und bestenfalls auch die nicht sachlichen, emotionalen, intuitiven und instinktiven Aspekte be- rücksichtigt. So wird jedes Projekt, jede Investition, aber auch die Perfor- mance jedes Akteurs aus den Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder bezogen auf die einzelnen Scorecard Kriterien bewertet.

Die interpretative Betrachtungsweise, die weiche Faktoren durch qualitative, wertende Vorgehensweisen messen, gewinnt an Bedeutung. Controlling wird mehr die qualitativen Elemente integrieren und weniger Ergebnisse als

vielmehr Prozesse, mehr das „Wie“ als das „Was“ beachten. Ausgangspunkt sind die Kunden und deren Bedürfnisse. Es sind die Kommunikationspro- zesse und die Kultur des Umgangs zu prüfen und zu fördern. Die gemein- sam vereinbarten Ziele und Vorgaben müssen konsistent, einfach und wandlungsfähig sein. Die Selbstverantwortung entlastet vom Kon- trollaufwand und stärkt die Organisation umfassend.

Abbildung: Die Perspektiven des Balanced Strategy Management 4.2 Prozess des Balanced Strategy Management

Das Balanced Strategy Management bietet seine Vorteile nur, wenn die Bewertungsgrößen und die Bewertung selbst interaktiv in Dialogen festge- legt und durchgeführt werden. Partizipation erzeugt Erkenntnisse und Enga- gement. Alle Akteure, die bewerten, werden auch von denen bewertet, die sie bewerten. Es ist gewährleistet, dass alle Perspektiven und Geltungsan- sprüche integriert werden und keine einseitigen Sichtweisen auftauchen.

Das System gewinnt mehr Erkenntnisse und fördert das Engagement aller Beteiligten. Auch egozentrische Verhaltensweisen, die nicht der Weiterent- wicklung des Systems genügen, werden sichtbarer. Der Blick richtet sich auf Wege in die Zukunft, auf den Unternehmenswert in einigen Jahren, eben die ganzheitliche Erfolgsposition. Handlungsweisen und Projekte werden

Finanzen Identität

Beziehung

Organisation Ökologie

Wissen

Balance

bezüglich ihres Beitrages zur Weiterentwicklung des Gesamtsystems be- wertbar.

In der Balanced Scorecard Diskussion wird häufig eine Auseinandersetzung über die „richtigen“ Kriterien geführt. Die objektiv richtigen Bewertungs- maßstäbe kann es aber kaum geben, wenn man von unterschiedlichen Er- lebniswirklichkeiten ausgeht. Besondere Bedeutung erfahren die Einführungs- und Anwendungsbedingungen. Es sollten die Chancen einer partizipativen und wechselseitigen Verwirklichung genutzt werden. Es bie- tet sich hierzu an, ein erfolgreiches Prozesssdesign wie den Solution Cycle zu nutzen. Bei der Anwendung erscheint es sinnvoll die Grundhaltung des gleichberechtigten Dialogs zu sichern. Alle Beteiligten sollten den Eindruck gewinnen können, dass die Ergebnisse und Vorgehensweisen so gestaltet werden, dass ihre Belange und Geltungsansprüche berücksichtigt werden.³⁵ Begonnen wird mit dem Erkennen und austauschen verschiedener Sichtwei- sen und Wirklichkeiten im Dialog. Dann wird versucht die verschiedenen

„Bilder“ zu einem zu formen. Es ist zum Beispiel wichtig, einen Hauptan- satzpunkt zur Einführung des Systems zu gewinnen. Auch ist gemeinsam eine Vision zu entwickeln.

Auf dieser Basis können Ideen zur Verwirklichung des Modells kreiert wer- den.

Es folgt die Priorisierung und Planung der Einführung und die Realisation an einem überschaubaren Beispiel. Hier lauert die sogenannte Implementie- rungsfalle. Die Pläne und Strategien werden nicht umgesetzt. Oft wird das auf zu ungenaue Planung zurückgeführt. Wir denken, dass gerade die man- gelnde Einbindung zuwenig Interesse (lat. dazwischen-sein) erzeugt. Wenn alle Stakeholder beteiligt wurden und keine einseitigen Machteingriffe des Top Management erfolgten, ist es hoch wahrscheinlich, dass mit der Einfüh- rung großes Engagement ausgelöst wird und die Erkenntnisse des Gesamt- systems deutlich erweitert wurden.

4.3 Balanced Knowledge Management

Dann kann das Projekt reflektiert werden, um daraus zu lernen. Es geht hier um die Ermöglichung eines effektiven Wissenmanagements (Knowledge Management). Es gilt, den Rahmen zu schaffen, in dem individuelles Wis- sen hoch wahrscheinlich weitergegeben und damit nutzbar wird.

Auch jede weitere Bewertung und Steuerung über die Balanced Scorecard sollte sinnvollerweise diesem Prozessdesign folgen. Rekursiv und wechsel- seitig werden die Bewertungen vorgenommen. Alle Beteiligten unterstützen, steuern und informieren sich gegenseitig. Der in den Projekten und Aktivi- täten gewonnene Wissenszuwachs wird schließlich dem Knowledge Syste- men zugeführt. Jede Erfahrung bietet eine Chance, etwas zu lernen.

In unserem Modell der BSC werden im Bereich Lernen und Entwicklung (Knowledge) die Best Patterns geordnet und den verschiedenen Bewer- tungsdimensionen zugeführt. Entlang der BSC Kriterien vereinbaren alle Akteure, kurze Berichte zu schreiben, in denen die gemeinsamen Erfahrun- gen in Bezug auf die Dimensionen niedergelegt werden. Ein Projekt gilt erst dann als abgeschlossen, wenn diese „Mikroartikel“ in das gemeinsame Wis- sens- und Lernsystem eingeben wurden. Was hatte das Projekt für eine Lernwirkung? Wie rentabel war es? Welcher Beitrag wurde für die Effekti- vität geleistet? Wie wurden die Kundenbeziehungen verbessert?

Die Würdigung aller Beteiligten und eine rituelle Beendigung sind wichtig, um Energie für das nächste eventuell erweiterte Projekt zu mobilisieren.

5. Fazit

In einer kurzatmigen turbulenten Welt, erscheint eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Unternehmensentwicklung fast unmöglich. Es existieren je- doch sehr vitale Unternehmen zum Teil über Jahrhunderte. Wir haben unter- sucht, welche strategischen, strukturellen Ähnlichkeiten diese sozialen Systeme aus der Sicht unterschiedlicher Beobachter aufweisen. Diese meta-

35 Vgl. zur Entscheidungsfindung im Dialog besonders G. Bergmann, 2001.

systemischen Muster nennen wir Best Patterns und versuchen, diese für die Unternehmenssteuerung nutzbar zu machen. Eine Integration dieser Orien- tierungsgrößen in den praktischen Steuerungssystemen ermöglicht ein aus- gewogenes und wirksames Management.

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