Gustav Bergmann/Gerd MeurerBest Patterns

Arbeitspapiere zum Systemischen Marketing 2/2001

Herausgegeben von Prof. Dr. Gustav Bergmann

Gustav Bergmann/Gerd Meurer

Best Patterns

Siegen 2001

Best Patterns -

Erfolgsmuster vitaler Unternehmen

Von Gustav Bergmann und Gerd Meurer¹

I. Einleitung

Vitale, florierende Unternehmen entstehen nicht zufällig. Sie unterscheiden sich signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmen. In diesem Beitrag wollen wir die Erfolgsmuster vorstellen, empirische wie theoretische Grundlagen beschreiben und Anwendungsmöglich- keiten aufzeigen.

Noch vor einigen Monaten euphorisch bewertete Stars der New Economy stürzen ins Bo- denlose ab und sind von Insolvenz gefährdet. Der „Firmentod“ droht jedoch nicht nur den

„künstlich beatmeten“ Unternehmen des Neuen Marktes, sondern auch einigen ehemaligen Zugpferden der Old Economy. Dass es sich bei der neuerlichen Krise nicht um eine auf die aktuelle Situation begrenzte Momentaufnahme handelt, belegt eine bei Shell durchgeführte Studie. Dort fand man heraus, „dass in der gesamten nördlichen Hemisphäre die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich unter 20 Jahren lag. Nur Großunternehmen, die nach ihrer „Kindheit“ - in der die Sterblichkeit besonders hoch ist - kräftig expandierten, lebten im Durchschnitt 20 -30 Jahre länger.“²

Die Symptome scheinen sich momentan zu verstärken, da die Unternehmensumfelder stärker als bisher von Turbulenz gekennzeichnet sind. Die rasante Entwicklung des Wissens, neue Technologien und die Globalisierung sind einige Gründe für diese dynamische Komplexität.

Hoch komplexe Märkte entwickeln sich dynamisch und unüberschaubar. Entscheidungen und Eingriffe führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Hinzu kommt, dass sich Pro- duktlebenszyklen und Innovationsraten stetig verkürzen.

Auswege wurden vorwiegend in Rationalisierungen gesucht. Doch die Steigerung der be- trieblichen Effizienz durch Rationalisierung bedeutet eine einseitige Binnenorientierung des Unternehmens. Dieses Vorgehen kann mittelfristig erfolgreich sein, wird auf lange Sicht jedoch in eine Sackgasse führen, da die Kostensenkungspotenziale endlich sind und eine defizitäre Politik weniger Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnet. Dabei handelt es

1 Dr. Gustav Bergmann ist Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen. Gerd Meurer ist geschäftsführender Gesellschafter von CoinCo- die Unternehmerberatung GmbH in Köln.

2 Zitiert nach Arie de Geus 1997(a).

sich um die Behandlung von Symptomen. Es mangelt an requisite variety³, an der entspr e- chenden Mannigfaltigkeit und Komplexität interner Lösungsansätze, um den Anforderungen der Umfelder gerecht werden zu können. Zudem wächst die Gefahr, dass externe Entwick- lungen nicht wahrgenommen oder fehlinterpretiert werden.

Trotz der beschriebenen Probleme existieren Unternehmen, deren Alter die derzeitige mittle- re Lebenserwartung von Unternehmen deutlich übertrifft. Als eindrucksvolle Beispiele nennt der ehemalige Shell-Manager Arie de Geus die japanische Sumitomo-Gruppe, die ihren Ur- sprung im Jahre 1590 in einer kleinen Kupferschmelze hat, oder die Firma Stora, die vor mehr als 700 Jahren als Kupfermine in Zentralschweden begann.

Auffällig ist die Kluft zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und realisiertem Alter einiger als allgemein erfolgreich geltender Unternehmen. Es stellt sich die Frage, wie es gerade diesen Unternehmen gelungen ist, langfristig Erfolg zu erzielen, wobei andere Fir- men, die in ähnlichen Kontexten in Bezug auf Raum und Zeit standen, frühzeitig „starben“.

Die Shell-Studie vermutet auf Grund der beschriebenen Diskrepanz, dass die überwiegende Zahl der Unternehmen ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen.⁴ Dieses Überlebenspotenzial nennen wir Vitalität. Das ist die Fähigkeit sich durch Wandel und Vielfalt zu erhalten. Wir integrieren dabei erheblich mehr als Überlebensfähigkeit.⁵ Vitale Unternehmen erzeugen einen positiven Beitrag für alle Stakeholder. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge be- schreiben wir nochmals die Kernprobleme und Folgen:

- Die wahrgenommene Turbulenz der Unternehmensumwelt nimmt zu. Eine grundsätzli- che Orientierung wird schwieriger. Märkte, Zielgruppen und Konkurrenten sind einem ständigen Wandel unterworfen und kaum noch zu identifizieren oder in ihrem Verhalten zu prognostizieren. Unternehmen und Märkte sind beeinflussbar, aber nicht steuerbar.

Mit der wachsenden Dynamik des Umfeldes wird es schwieriger, zukünftige Attraktoren zu bestimmen und für sich nutzbar zu machen.

- Die Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Die rein monetäre Betrachtung ver- deutlicht die Möglichkeiten nur unzureichend. Ein Unternehmen darf nicht auf die Funktion einer „geldproduzierenden Maschine“ (A. de Geus) reduziert werden, weil es sich sonst seiner Legitimität beraubt. Sollheißen: Eine Unternehmung, die sich auf fi- nanzielle Ziele konzentriert, verliert den Zuspruch und die Akzeptanz der Stakeholder.

3 Vgl. W. R. Ashby, 1974

4 Nach Arie de Geus ist daher der Entwicklungsstand der Spezies Unternehmen verglichen mit der Spezies Mensch bezogen auf den Abstand zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und potenzieller Lebenszeit dem Zeitalter der Neandertaler entspre- chend.

5 Überlebensfähig sind auch Systeme, die auf Kosten anderer oder der Natur existieren, z.B- die Mafia, Drogendealer oder Diktatoren. Vitalität bedeutet für uns, dass sich ein Unternehmen auf Dauer entwickelnd stabilisiert und dabei nicht auf Kosten anderer arbeitet. Die Vitalität der Umfelder wird mit einbezogen, weil jedes soziale System nur in der Koexistenz überlebensfä- hig ist.

Sie handelt sich auf lange Sicht Probleme ein, weil die übervorteilten Stakeholder versu- chen werden, ihre Ansprüche später durchzusetzen. Macht- und Hierarchiedenken haben zu verkrusteten starren Strukturen geführt, die einer Verständigung und Entwicklung im Wege stehen. Mit Hilfe analytischer Planungsmethoden und Problemlöseverfahren wird versucht, Probleme zerlegend zu erfassen und zu beherrschen. Dieses Vorgehen ist je- doch sehr ressourcen- und zeitaufwendig und stellt keineswegs sicher, dass - bei kom- plexen und unstrukturierten Entscheidungssituationen⁶ - eine angemessene Lösung gefunden werden kann.

Die Folgen sind:

- Der Analyse- und Planungsaufwand wird im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen größer, die Relevanz der Planungsergebnisse nimmt jedoch ab. Es wird schwieriger, konkrete Zielvorgaben zu formulieren, viele Ziele werden nicht erreicht oder sind nicht mehr „erreichenswert“, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Die Wege zur Zielerreichung sind nicht gangbar, die Strategien greifen nicht. Scheinbar Bewährtes funktioniert plötzlich nicht mehr.

- Hinzu kommt die zeitliche Komponente: da die Problemstellungen immer komplexer werden, wird mehr Bearbeitungszeit benötigt - die wachsende Dynamik des Umfeldes erfordert dagegen immer kürzere Reaktionszeiten. Resultat dieser Kluft ist der Verfall in operative Hektik und schließlich in Orientierungslosigkeit.

- Klassische Planungsmodelle und -methoden - wenn überhaupt vorhanden und nutzbar - sind der Komplexität und dem Vernetzungsgrad der Umfelder nicht gewachsen und gau- keln Plausibilität vor. Der hohe informationstechnologische Aufwand trägt zusätzlich zur

„Verfremdung“ bei und steht in einer sehr ungünstigen Relation zum Nutzen.

- Durch eine fehlende oder unzureichende Einbindung der Stakeholder in die Planungs- und Entscheidungsprozesse können wichtige Informationen - insbesondere soft factors - nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus resultiert aus dem „Nicht-Dazwischensein“

der Betroffenen fehlendes Engagement und Interesse. Diese lähmende, einengende At- mosphäre schwächt das Innovationspotenzial des Unternehmens.

Die daraus resultierenden zentralen Fragestellungen lauten:

- Worin unterscheiden sich vitale von eher starren Systemen?

6 Vgl. zu einer detaillierten Darlegung G. Bergmann, 1996.

- Sind Gemeinsamkeiten im Handeln vitaler Unternehmen zu erkennen, die systemü- bergreifend gelten?

- Wie können diese Muster im Management sinnvoll eingesetzt werden?

II. Best Patterns – Muster erfolgreicher Unternehmen

Erfolgreich ist, wer Erfolg bewirkt. Wer als erfolgreich gilt und welche Verhaltensmuster als erfolgreich bewertet werden, hängt vom Beobachter ab. Daher empfiehlt es sich, möglichst viele verschiedene Perspektiven in die Betrachtung zu integrieren. Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen als erfolgreich bezeichnet werden kann, sollten daher neben der Geschäftsfüh- rung und den Mitarbeitern auch Kunden, Lieferanten und Wettbewerber nach ihrer Einschät- zung befragt werden. Das Erkennen erfolgreicher Verhaltensmuster setzt die Integration unterschiedlicher Perspektiven voraus, um eine intersubjektiv nachprüfbare Bewertungs- grundlage zur Aufstellung von Erfolgsmustern zu schaffen.

Vorgehensweise

In unserem Konzept bringen wir verschiedene wissenschafts-theoretische Konzeptionen zusammen. Induktiv gehen wir mit der vergleichenden Diagnose von Best Patterns vor. Da- bei bedienen wir uns auch erfahrungswissenschaftlicher Erkenntnisse. Diese Beobachtungen versuchen wir ergänzend aus der Systemtheorie zu deduzieren.

Aus den empirischen und theoretischen Erkenntnissen formulieren wir Erfolgskriterien, die wiederum empirisch untersucht (Mustererkennung) und theoretisch reflektiert (Theorierefle- xion) werden.

Abbildung: Vorgehensweise

Kriterien

Theoretischer Bezugsrahmen Best Patterns

Diagnose

- Empirische Untersuchungen

- Beobachtungen nach Interventionen

Mustererkennung Theoriereflexion

Zusätzlich fließen Erkenntnisse zur Validierung aus der praktischen Beratung in das For- schungsdesign ein.

Von vitalen Systemen lernen

Der Erfolg eines sozialen Systems (Unternehmen, Organisation) lässt sich unseres Erachtens nicht an rein monetären Größen messen, die für sich alleine betrachtet bestenfalls eine relativ kurze Episode der Unternehmensentwicklung bewerten können, jedoch keine hinreichenden Aufschlüsse über die Gesamtentwicklung zulassen.⁷ Wir definieren als Erfolgskenngröße die Vitalität des Systems und haben ein dauerhaftes Erfolgsmaß zugrunde gelegt, das die Zu- kunftsfähigkeit des betrachteten Systems beschreiben soll. Letztlich weisen unsere Untersu- chungen nur einen Weg für Akteure und Unternehmen, die sich dieser Erfolgsdefinition in etwa anschließen können oder wollen. Wenn andere Ziele (wie reine kurzfristige Rendite ohne Berücksichtigung der externen Effekte) verfolgt werden, dann sind die hier skizzierten Erfolgskriterien nur bedingt geeignet.

Bei den Best Patterns handelt es sich um metasystemische, d.h. vom spezifischen Systemum- feld unabhängige, Muster, die als normative Leitlinien die Wahrscheinlichkeit einer lang- fristig erfolgreichen Entwicklung erhöhen. Um Orientierungsmuster erkennen zu können, wurde mittels Beobachtung nach Gemeinsamkeiten zwischen sozialen Systemen gesucht, die sich in verschiedenen Umfeldern erfolgreich weiterentwickeln konnten.

Zur Formulierung dieser Erfolgsmuster haben wir ausgehend von der Erfolgskenngröße

„Vitalität“ unseren Untersuchungshorizont nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen be- schränkt, sondern auf soziale Systeme erweitert, die sich in unterschiedlichen Kontexten und Zeiten bewähren mussten.⁸

Die Best Patterns⁹ finden wir aus dem Vergleich erfolgreicher sozialer Systeme untereina n- der und mit weniger erfolgreichen Systemen. Es tauchen dabei signifikante Ähnlichkeiten und Unterschiede auf. Erfolgreiche verwenden andere Regeln und Muster. Diese verglei- chende Mustererkennung umgeht dabei die Schwierigkeit und Problematik der Ursachener- klärung. Wir glauben, dass in sozialen Kontexten das Phänomen zirkulärer Kausalität auftritt und eine hohe Komplexität zudem kausale Attributionen erschwert, wenn nicht unmöglich macht. Es geht weniger darum, Probleme zu erklären, sondern Hinweise für Lösungswege zu extrahieren.

7 Die monetären Kennzahlen (ROI, Cash Flow, u.a.) können als hard factors durchaus sehr wertvolle Hinweise auf die Unter- nehmensentwicklung liefern, spiegeln für sich alleine betrachtet jedoch nur einen Teil des unternehmerischen Potenzials bzw.

Erfolgs wider.

8 Besonders erhellend sind beispielsweise historische Beobachtungen vom Aufstieg und Fall von Gesellschaften und Staaten.

Aus methodischer Sicht werden neben empirischen Studien auch Erkenntnisse aus biologischen, ethnologischen und soziologi- schen Analysen in die Forschung integriert. Vgl. bspw. M. Harris, 1990.

9 Dauerhafte Kurzzeitlösungen, Spielregeln, Orientierungsmuster und Best Patterns werden als ähnliche Begriffe benutzt. Best Patterns sind allgemeine Erfolgsmuster, die der Orientierung dienen. Sie werden im konkreten Kontext zu handlungsleitenden Spielregeln geformt und gemeinsam vereinbart. Vergleiche zur Differenzierung Erläuterungen bei G. Bergmann, 2001.

Die durch die Erweiterung des Untersuchungshorizonts angewachsene Komplexität wird durch Modelle der Mustererkennung sinnvoll reduziert.¹⁰ „Als Muster werden solche Abbi l- dungen verstanden, die einen Beobachter eine gute Vorhersage über einen ihm unbekannten Ausschnitt des betrachteten Systems erlauben.“¹¹ Die Muster sind allgemeine Lösungen, die handlungsorientierenden Charakter aufweisen. Wenn Sie angewendet werden, ergeben sich wahrscheinliche Verbesserungen. Neben dem Lösungscharakter beinhalten Sie auch erste Erklärungen, da durch die vergleichende Extraktion Hinweise auf kausale Zusammenhänge gegeben werden.

Durch vergleichende Diagnose erhalten wir Best Patterns¹², die als allgemeine, metasystemi- sche Muster charakterisiert werden können und in einem letzten Schritt in kontext- und zeit- bezogenen Handlungsanweisungen (Spielregeln) für ein spezifisches Unternehmen konkretisiert werden müssen.¹³ Diese Vorgehensweise beugt zudem der Gefahr unzulässiger Vereinfachungen vor, da nicht die Handlungsanweisungen als Patentrezepte kopiert werden, sondern zunächst nach den hinter den „erfolgsversprechenden“ Merkmalen stehenden Mus- tern gesucht wird, um schließlich sehr spezifische Handlungsanweisungen zu formulieren.

Die Regeln, die ein erfolgreiches Überleben der Unternehmen sichern, sollen in Folge sys- tematisiert werden.¹⁴

Das Wechselspiel von ökonomisch expansivem und ökologisch rekursiven und reduktiven Handeln (Syntropie) gilt universell. Ökonomische Entwicklungen dienen in erster Linie der entropischen Erweiterung. Ökologisch gesehen sind Prozesse zu entschleunigen, Kreisläufe zu bilden, Langlebigkeit zu erzeugen, syntropische Werte zu schaffen und Dinge zu immate- rialisieren. Vielfalt und Reduktion sind soweit die universellen Regeln der Evolution. Alle Muster sind in ihrer Beziehung untereinander zu untersuchen und auszubalancieren

In Balance gelangt ein Unternehmen nur durch das Auspendeln dieser wichtigen Prinzipien.

Visionen öffnen den Horizont, der Rahmen erlegt eine sinnvolle Selbstverpflichtung auf.

Menschen bedürfen der Faszination und Sinnstiftung auf der einen und der Grenzsetzung auf der anderen Seite. Diese beiden Pole durchziehen die Regeln auch auf der strategischen und operativen Ebene. Neben Visionen und Rahmen sind zum Beispiel auch Struktur und Pro-

10 Vgl. C. Alexander, der als prominentes Beispiel innerhalb der Architekturwissenschaft mit seinem Buch „A Pattern Langua- ge“ („Eine Mustersprache“) versucht hat, die Komplexität des architektonischen Planens und Entwerfens zu reduzieren, indem er für verschiedene Planungsgegenstände mehr oder weniger allgemeingültige Muster formuliert hat (Vgl. C. Alexander, 1977).

11 M. Grothe in Anlehnung an den Ordungsbegriff nach F. A. von Hayek 1990. Dabei sind stereotype von orientierenden Mus- tern zu unterscheiden. Die ersten verstetigen Zustände, die zweiten Mustertypen erhöhen die Wahrscheinlichkeit des Gelingens und Lernens.

12 Die Best Patterns zeigen z.T. Übereinstimmungen mit den Erkenntnissen des Shell-Managers Arie de Geus( vgl. Arie de Geus: Living Company, 1997 (b), der folgende Faktoren betont: Konservatives Finanzgebaren, Sensibilität gegenüber dem Umfeld, Bewusstsein der eigenen Identität, Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen, lockere Steuerung und Kontrolle, für Lernen sorgen, gestalten der menschlichen Gemeinschaft.

13 Z, B. in Form des hinten beschriebenen Modells des Balanced Strategy Management.

14 Vgl. Bergmann G.,2001 und 1996

zess, interne und externe Kommunikation, Orientierung und Gestaltung in einem spannungs- reichen Verhältnis auszupendeln.

Die Regeln werden damit in einen Gesamtzusammenhang gebracht. Gemeinsam angewandt dienen sie der ganzheitlichen Zielerfüllung und stärken die Vitalität des Systems. Es wird eine Atmosphäre geschaffen, in der tolerant und engagiert der Begriff der „Vitalen Organi- sation“ mit Leben gefüllt wird. Vordringlich ist eine Prozessbetrachtung bei den Musterbe- reichen. Es geht um das „Wie“, die Erkennung und Anwendung der Regeln. Die einzelnen Regeln wurden in die einzelnen Teilbereichen differenziert. Es handelt sich dabei um die Bereiche der Orientierung in turbulenter Welt, der Interaktion (soziale Austauschprozesse, Kommunikation, Beziehungen), der Organisation (Struktur), der Gestaltung und Innovation (Produktdesign, Konzepte), der Entscheidungs- und Handlungsebene (Prozesse) und des Lernens:¹⁵

Um Orientierung in dem durch dynamische Komplexität gekennzeichneten Kontext zu fin- den, gilt es das Unternehmensumfeld hinsichtlich Bedürfnisarten, Wahrnehmungsarten und Persönlichkeitsbildern möglichst zeitstabil zu segmentieren. Neben den hard factors kommt den soft factors (qualitative Informationen) eine wachsende Bedeutung zu, und es gilt, die Wahrnehmung in diesem Sinne zu erweitern. Darüber hinaus sollten zukünftige Entwicklun- gen durch Musternutzung und im Dialog erkannt werden, da aktuelle „Situationsschnapp- schüsse“ keine hinreichende Orientierungsgrundlage darstellen.

Bei der Kommunikation ist der Weg über die Empathie zur Verständigung, Kooperation und Koevolution (Beziehung) aufgezeigt. Die Zusammenarbeit wird letztlich geprägt von inter- dependenter Vernetzung (synergetische Konvergenz) und nicht von egoistischer Autonomie.

Die Verständigung wird durch geeignete Interventionsformen ermöglicht. Auf der Basis ausgewogener Kommunikation können dauerhafte Beziehungen entstehen.¹⁶

Die Organisationstruktur sollte an selbstorganisationalen Vorgängen ansetzen. Vorteilhaft ist, wenn in einer Organisation ein hohes Maß an selbstverantwortlichem autonomen Han- deln ermöglicht und verantwortet werden kann. Der Abbau von Status und Hierarchie und die Einbindung in Entscheidungsprozesse in pluralen Gruppen steigert die Effektivität.

Strukturen bilden sich wie „Trampelpfade“ (Footpathing): Da wo Wege der Kommunikation genutzt werden, bilden sich sinnvolle Verbindungen. Es entsteht eine Organisation mit netz- artigen Koalitionen zwischen Akteuren, die gute Beziehungen zueinander aufbauen und ge- gebenenfalls Verträge schließen. Ziel ist die lernende und vitale Organisation.

15 Hier eine erweiterte Darstellung aus G. Bergmann, 1996.

16 Vgl. dazu G. Bergmann, 2001 S. 119ff und die dort angegebene Literatur. Zur Kommunikation speziell E. Marc, D. Picard, 2000.

Die Produkt- und Innovationsregeln sehen ebenfalls einen Prozess vor. Zunächst wird ver- sucht, das Objekt zu immaterialisieren, also als Dienst oder Software anzubieten, oder das Bedürfnis zu hinterfragen. Wenn ein materielles Produkt benötigt wird, steht die Langlebig- keit im Vordergrund. Besonders bei Verbrauchsgütern empfiehlt es sich an Kreisläufe und die Reduktion des Energie- und Materieverbrauchs zu denken. Immaterielle Angebote wei- sen den Vorteil auf, nicht kopierbar zu sein. Je höher der immaterielle Anteil, desto wahr- scheinlicher ist der dauerhafte Erfolg.

Vielgestaltig sind die Prozessregeln, die ein „Surfen“ auf der Welle der Evolution ermögli- chen sollen. Eine lösungsorientierte Vorgehensweise wird analytischem Denken und Han- deln vorgezogen, wobei Entscheidungen möglichst reversibel gestaltet werden sollten.

Kleinigkeiten ist größere Beachtung zu schenken, das behutsame Vorgehen deutet auf die homöopathische Dosierung hin. Es ist darauf zu achten, was den Systemen fehlt, wo Nuan- cen fein dosiert verstärkt werden müssen. Man sollte stets in kleinen überschaubaren Schrit- ten vorgehen. Es genügt schon, die Unternehmung in Veränderung zu bringen, indem beispielsweise nur eine 5%ige Verbesserung im Hinblick auf die genannten Regeln ange- strebt wird. Es geht weniger um Patentrezepte und „wuchtige“ Einmallösungen, sondern um Impulse und Ansatzpunkte für eine dauerhafte Entwicklung. Gemeinsames Lernen und Ent- lernen und eine initiative Handlungsfreude sind weitere wichtige Grundbedingungen für den Erfolg.¹⁷ Der Solution Cycle dient als Muster des problemlösenden und lernenden Vorgehens bei allen Formen von Projekten und Vorhaben.¹⁸

17 Vgl. D. Dörner, 1990 zu den Formen der Intelligenz als Eigenschaft, Probleme unterschiedlicher Art sinnvoll zu lösen.

Unseres Erachtens können auch die Persönlichkeitsbilder als Intelligenzspezialisierungen betrachtet werden. Somit existieren dann 9 Haupttypen der Intelligenz.

18 Vgl. insbesondere G. Bergmann, 2001.

Abbildung: Das Best Patterns Konzept

Die Lernfähigkeit von Unternehmen hat entscheidenden Einfluss auf ihre Entwicklungsfä- higkeit. Immer mehr geht es darum zu lernen, sich auf neue unstrukturierte Situationen ein- zustellen, effizient zu reagieren, effektiv zu agieren, Probleme dauerhaft zu lösen und die Erfahrungen zu systematisieren. In der Reflexion der Unternehmensprozesse und der dabei gemachten Lernerfahrungen wird das Lernen gelernt und das Wissen verdichtet. Eine Vor- aussetzung sind qualifizierte Mitarbeiter, denen die Möglichkeit zur internen und externen Weiterbildung gegeben werden sollte. Kommunizierte „Fehlerfreundlichkeit“ trägt dazu bei, die Bereitschaft zu erhöhen, alte eingefahrene Muster aufzubrechen und kreativen Ideen eine Chance zu geben.

Hinter den hier nur verkürzt skizzierten Best Patterns steht jeweils eine detaillierte Muster- bildung, die kontinuierlich erweitert wird. Beispielsweise sagt der Begriff Kommunikation allein wenig aus; er dient mehr als Platzhalter. Es geht hier um Formen der Verständigung, die durch Anwendung konkreter Muster der Intervention wahrscheinlicher wird. Dahinter stehen Aussagen zu verständigungsorientierter Kommunikation, zur Beziehungsentwicklung und zur Anwendung konkreter Dialogtechniken.

Die Anwendung der Best Patterns ermöglichen die stetige Weiterentwicklung. Sie sind nur bedingt einsetzbar, wenn akute Probleme und Krisen auftauchen, die die Folge lange aufge-

Orientierung Multiple Realitäten Soft Factors

Früherkennung

Muster- erkennung

Lernen Veränderung

Synrefernzen

Reflexion

Wissenssys- tematisierung

Vielfalt Reduktion

Visionen Rahmen

Kommunikation Struktur Prozess Produkt

Empathie Selbst-

organisation

Initiative Immateriali- sierung Verständigung Hierarchie-

freiheit

Reversi- bilität

Langlebigkeit

Kooperation Partizipation Lösungs-

orientierung Kreisläufe Koevolution Dezentra-

lität

Beobachtung 2. Ordnung

Reduktion universell

normativ

Vitalität

haltener Entwicklungen sind und durch eher kurzfristige Sofortmaßnahmen behoben werden müssen. Hierarchiefreiheit beispielsweise ist keine sinnvolle Spielregel des „Fire Fighting“

oder des Krisenmanagements. Allerdings sollte vor und nach den akuten Situationen zu hier- archiefreien Dialogen zurückgekehrt werden, um daraus zu lernen und weitere Aktionen vorzubereiten. Andere Regeln wie die Selbstorganisation gelten gerade auch in diesen hekti- schen Situationen.

In minimalorientierten Unternehmen werden viele Energien aus Angst, Neid, Konkurrenz- denken und Misstrauen zurückgehalten, und es entstehen negative Effekte bei einigen Betei- ligten.¹⁹

Prozess der Mustererkennung

Die Best Patterns sind grundsätzlich aus der guten Erfahrung zu ermitteln. Das können Be- richte, Erfolgsgeschichten, eigene Erinnerungen oder auch Erlebnisse sein. Diese Methode wurde von der lösungsorientierten Therapie inspiriert. Vor allem Steve de Shazer²⁰ hat b e- merkenswerte Konzepte zur Verbesserung von Problemsituationen erarbeitet. Wichtigste Grundsätze sind die konsequenten Lösungsorientierungen mit der spürbaren Veränderung zum „lösenden“ Zustand sowie die Erzeugung von weiteren Wahlmöglichkeiten. Es stehen weniger Ursachenanalysen im Vordergrund als Unterscheidungen, denn Kausalitäten sind in komplexen Kontexten rekursiv vernetzt und unübersichtlich. Auch wenn man die Ursachen und Schuldigen ermitteln könnte, ist damit noch wenig zum Besseren bewegt. Wer ein Problem erklärt, hat noch keine Lösung. Erklärungen können lösend wirken und tragen zur Problembewältigung bei. Nur unser wissenschaftlich dominiertes Denken ist auf Analysen konzentriert: Psychoanalyse, Unternehmensanalyse, Bilanzanalyse, Unfallanalyse, Fallanaly- se etc. Wenn aber Ursachen nur eingeschränkt mit viel Aufwand ermittelt werden können, ist es vielleicht sinnvoller, direkt Lösungen anzustreben. Das erfolgt mit einem genialen Fo- kuswechsel:²¹ Es wird ein Problem vielschichtig aus verschi edenen Perspektiven be- schrieben. Daraufhin wird nach einer problem- oder beschwerdefreien Zeit oder Situation gesucht, in der die Schwierigkeiten weniger oder gar nicht auftraten oder eine erfolgreiche Situation vorlag. Dann wird danach gesucht, was in dieser Situation anders war im Vergleich zum problematischen Normalzustand. Auf einer allgemeinen Musterebene werden Bedin- gungen und Verhaltensweisen der Ausnahmesituation erforscht. Wenn diese anderen Muster erkannt sind, kann versucht werden, daraus Best Patterns zu entwickeln, die daraufhin mul- tipliziert werden können. Die „lösende“ Ausnahme wird zur Regel gemacht und damit ein Lösungsansatz geboten. Zuweilen reicht es aus, überhaupt leichte Veränderungen einzu- leiten, um Verbesserungen zu erzielen. In der Regel erscheint es aber ratsam, die Problem-

19 Vgl. ausführliche Darlegung der Organisationskulturen bei G. Morgan, 1986.

20 Vgl. S. de Shazer, 1994 u. 1995, S. 20ff sowie zum Überblick J. Hesse, 1997.

21 Vgl. insbes. S. de Shazer, 1995 S. 20ff.

situation ganzheitlich zu beschreiben, um dann Umkehrungen vorzunehmen. Ein Problem enthält meistens seine Lösung, da Probleme individuell konstruierte Wirklichkeiten darstel- len und somit auch „dekonstruiert“ werden können. Wenn nachhaltig keine Lösungen gefun- den werden, dann kann es sein, dass das Problem nicht umfassend beschrieben wurde oder ein Nebenproblem behandelt wird.

Die Lösungsorientierung bietet aber bis dahin den Vorteil, dass die Beteiligten durch schnelle Erfolge „genährt“ werden. Erste Lösungen entstehen und die Selbstwirksamkeit wird erlebt. Gerade im eher hektischen Kontext der Wirtschaft sind schnell erreichbare Ver- änderungen oft zwingend. Zudem kann die Entdeckung einer gewissen Selbstwirksamkeit aus der Aussichtslosigkeit herausführen. Auch hierbei gilt das „Und“, Kurz- und Langzeit- therapie können sich ergänzen. Die Debatte um die „richtige“ Vorgehensweise ist eher un- nötig. Nachdem erste positive Entwicklungen eingeleitet sind, können tiefgründige Analysen nach Bedarf angeschlossen werden. Es erscheint uns sinnvoll, alle Versionen wertfrei auf Nützlichkeit zu testen.

Die Lösungssuche vollzieht sich in folgenden Schritten:

- Die Probleme ganzheitlich definieren:

Das Problemfeld wird ganzheitlich beschrieben. Das heißt, es werden nicht nur sachli- che, sondern besonders emotionale Beziehungsaspekte eruiert. Die multiplen Wahrneh- mungen durch unterschiedliche Akteure werden zu einer gemeinsamen

„Problemfeldrealität“ verschmolzen. Dabei ist behutsam, hierarchiefrei und entschleu- nigt vorzugehen. Wenn das Problem wirklich erfasst ist, kann die Lösung aus den we- sentlichen Unterschieden gewonnen werden.²² Die gemeinsame Problementdeckung (Field Detection) kann in sozialen Prozessen mit Dialogtechniken und Visualisierungen (Mind Maps, Collagen) erfolgen.²³

- Ausnahmen positiver Art suchen (problemfreie Zeit):

Es wird dann nach einer problemfreien Ausnahme gesucht. Es werden Episoden ermit- telt, in denen das Problem schon einmal gelöst war oder wo andere das Problem gelöst hatten. Erfolgreiche Projekte, Unternehmen oder Prozesse unterscheiden sich in signifi- kanten Bereichen von weniger erfolgreichen. Diese Unterschiede sind besonders relevant und erkenntnisreich. Die Ursachen von Problemen sind dem hingegen oft nur schwierig zu ermitteln, vielschichtig und unklar, zudem tragen sie kaum zur Lösungsfindung und Verbesserung der Situation bei. Was nützt es schon, zu wissen, warum man nicht erfolg-

22 Interessanterweise kann eine Lösung ohne dazugehöriges Problem ebenfalls problematisch wirken. Z. B. können Lottogewin- ner oft nichts Sinnvolles mit ihren Gewinnen anfangen und geraten in Probleme. Hatten sie aber vorher ein bestimmtes Ziel oder gar Schulden, ergibt sich der Sinn von selbst.

23 Vgl. dazu genauer G. Bergmann, 2001 S. 29ff

reich war, wenn daraus keine Empfehlungen abgeleitet werden können, die eigene Situ- ation zu verbessern.

- Muster im Verhalten erkennen und Lösung generalisieren:

Dann werden die systemübergreifenden (metasystemischen) Merkmale der Lösung gene- ralisiert. Dabei wird an die Regeln der Durchhaltbarkeit (sustainability) angeknüpft. Und es ist zu beachten, wirkliche Meta - Regeln und Orientierungsmuster zu finden, nicht einfach das konkrete Verhalten anderer zu kopieren: Auf dem Ozean ist es besser, sich nicht an den Positionslichtern der anderen Schiffe, sondern an den Fixsternen zu orien- tieren.

- Ausnahmen normal werden lassen und multiplizieren:

Die Lösungskomponenten können für die konkrete Problembewältigung genutzt werden.

Maßnahmen sollten ergriffen werden, um die Lösung lebbar zu machen und die soge- nannten settings (Team, Gruppe, Freundeskreis) mit einzubeziehen.

Bei allen Schritten sind die Betroffenen in die Lage zu versetzen, die Lösung selbstverant- wortlich aufzuspüren und zu realisieren. In einem akteursorientierten Ambiente werden die Lösungen eher engagiert mitgestaltet, angenommen und akzeptiert.

Wer ein Problem hat, kann auch die Lösung kennen. Lösungen sind gefundene Nützlichkei- ten. Die Lösungen müssen sich dabei nicht auf die indizierten Probleme beziehen und müs- sen nicht aus der Ursachenanalyse hervorgehen. Manchmal existieren effektive Lösungen, ohne dass erkenntlich wird, wie sie ursächlich mit dem Problem zusammenhängen. Sie wir- ken, ohne dass es erklärt werden könnte. Es ist deshalb sinnvoll, einen Zusammenhang zwi- schen dem Ziel und der gefundenen Ausnahme herzustellen. Es wird gesucht, was funktioniert und nützt. Gerade die ansonsten übliche Ursachenanalyse mündet oft in Schuld- zuweisungen an einzelne Personen oder aber das Problem wird wenigen gerade passenden beziehungsweise opportunen Ursachen zugeordnet (unzulässige Vereinfachung). Es finden sogenannte Trivial- oder Fehlattributionen statt, weil einige dominante Akteure die wirkli- chen Zusammenhänge nicht deutlich werden lassen wollen (Machteingriff) oder die voll- ständige Analyse angesichts der Komplexität zu viele Ressourcen beanspruchen würde.

Systemtheoretische Reflexion

Die im Folgenden skizzierten Patternbereiche lassen sich theoretisch herleiten und begrün- den. Als Basis dient uns die Systemtheorie zweiter Ordnung (Theorie selbstreferenzieller Systeme) in Verbindung mit Erkenntnissen der Evolutions- und Komplexitätstheorie sowie des Konstruktivismus.²⁴

24 Vgl. eingehende Erläuterung der Theorien bei G. Bergmann, 2001, S. 233ff

Unternehmen und Marktbeziehungen sind als soziale Systeme zu interpretieren, die sich aus ihren Komponenten immer wieder selbst erschaffen. Die Komponenten sozialer Systeme sind in der Theorie selbstreferenzieller Systeme kommunikative Handlungen. Eine be- stimmte Form der Kommunikation erzeugt danach die ähnliche Kommunikation wieder.²⁵ Das System stabilisiert sich auf gegebenem Niveau und kann durch die Störung der ge- wohnten kommunikativen Handlungen in Veränderung gebracht werden. In synreferenziel- len Systemen fungieren Akteure als Komponenten, die ein gemeinsames Wissen und Interaktionsmuster ausprägen (Synreferenzen) und daraus sich immer wieder neu erschaffen.

In beiden Modellen betont man den „konservativen“ Charakter der sozialen Systeme.

Soziale Systeme benötigen zur Selbsterhaltung die Grenzsetzung zur Umwelt, weil sie erst durch Unterscheidung Identität erlangen. Es ist aber auch der Ausgleich mit der Mitwelt notwendig, da sich Systeme ohne Erhalt der Umwelt selbst auflösen. Soziale Systeme benö- tigen Umfelder zur Unterscheidung. Identität und Abgrenzung auf der einen und Verständi- gung und Koevolution mit der Umwelt auf der anderen Seite gilt es auszubalancieren Ihre Struktur erhalten sie durch Entwicklung. In sozialen Systemen bilden sich sogenannte „dis- sipative Strukturen“, die ihre Existenz der Veränderung verdanken, insofern nur im fluiden Zustand überleben.²⁶ Soziale Systeme erhalten sich insofern durch Veränderung. Mit diesen Strukturen verselbstständigen sich die Systeme. D. h. die spezifischen Interaktionsmuster und Kommunikationsformen der Akteure erzeugen den spezifischen Charakter und zugleich findet Austausch mit den Umfeldern statt. Diese kommunikativen Beziehungen sind wieder- um als spezifische soziale Systeme zu interpretieren.

Systemtheoretisch gesehen sind die Identitätsentwicklung und -erhaltung, das Lernen und die Entwicklung, die kommunikativen Beziehungen, die internen Prozesse (zum Beispiel der Entscheidungsfindung) und die Kultur (Formen des Umgangs, Ökologie) entscheidende Kriterien zur Bewertung von Unternehmen in Hinsicht auf ihre Vitalität.

Insofern resultieren die wesentlichen Patternbereiche nicht nur aus empirisch multiversalen Beobachtungen, sondern lassen sich auch deduzieren.

Wir beschreiben in Folge die Ergebnisse einer umfangreichen empirischen Studie, wo wir die angedeuteten Patternbereiche prüften.

III. Empirische Untersuchungsergebnisse

Unser Vorgehen bei der empirischen Diagnose basiert auf dem prinzipiellen Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung. Die Erfolgsfaktorenforschung untersucht mittels Empirie die ge-

25 Diese Theorie basiert auf dem Konzept der Selbstgestaltung (Autopoiese) von H. R. Maturana, F. J. Varela, 1987, 54ff. Sie wurde von N. Luhmann auf soziale Systeme bezogen. Vgl. dazu N. Luhmann, 1985 und 1985. P. M. Hejl hat dieses Konzept wiederum weiterentwickelt und handlungstheoretisch fundiert. Vgl. P. M. Hejl, H. K. Stahl, 2000.

26 Anschaulich ist zum Beispiel der Wasserstrudel. Zur Theorie vgl. I. Prirogine, I. Stengers, 1981, S.21f.

meinsamen Merkmale der Untersuchungsgegenstände (z.B. Unternehmen, Strategische Ge- schäftseinheiten), die in Korrelation zu den vorher definierten Erfolgskenngrößen (z.B. Cash Flow, ROI) stehen, um schließlich ein System von Erfolgsfaktoren (z.B. Marktanteil, Marktwachstum) zu formulieren.²⁷ Die Erfolgsfaktorenforschung basiert damit auf der A n- nahme eines gesetzmäßigen Zusammenhangs (Ursache-Wirkungs-Beziehung) zwischen Unternehmens- und Umfeldfaktoren einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits.

Implizit wird dabei vorausgesetzt, dass die vergangenheitsorientierten Erfolgskriterien voll- ständig erfassbar und zeitlich stabil sind. Zudem handelt es sich bei der Zahlenbasis um Ver- gangenheitsdaten. Eine Ableitung zukünftiger Erfolgsfaktoren ist daher problematisch. Die Komplexität und Dynamik der Erfolgsbedingungen lassen die Wahrscheinlichkeit einer zeit- stabilen und vollständigen Erfassung aller relevanten Einflüsse, unrealistisch erscheinen.

Hinzu kommt, dass umso detaillierter Erfolgskriterien inhaltlich beschrieben werden, desto unwahrscheinlicher wird ihre systemübergreifende Gültigkeit. Eine besondere Bedeutung kommt hier der Formulierung von Kennzahlen zum Zweck der Komplexitätsreduzierung und Operationalisierung zu. Die Erfolgsfaktorenforschung ist technisch mathematisch geprägt und basiert zumeist auf der multiplen Regressionsrechnung. Im Fokus steht die statistische Exaktheit, die von einer starken „Zahlengläubigkeit“ geprägt ist. Wirklichkeit wird in diesem Kontext mit Zahlen beschrieben. Darüber hinaus stellt sich die Integration der sogenannten weichen Faktoren als noch nicht hinreichend gelöstes Problem dar. Beispielsweise beschrei- ben die Ausgaben für Weiterbildung und Schulung nur unzureichend das Qualifikationsni- veau der Mitarbeiter, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) und die Anzahl der angemeldeten Patente dokumentieren nicht die Innovativität des Unternehmens, denn man verharrt bei quantitativen Messungen.

Grundlage der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind stets individuell geäußerte Ein- schätzungen oder Beobachtungen, die Exaktheit nur vortäuschen. Nicht thematisiert wird die aus systemischer Sicht interessante Frage nach der Struktur und dem Prozess der Datenerhe- bung, d.h. welche Personen in den Unternehmen in welcher Form von wem befragt oder beobachtet werden. Damit setzt die Erfolgsfaktorenforschung implizit voraus, dass die Be- wertungsperspektive keinen Einfluss auf die Bewertung der Erfolgsfaktoren hat. Unsere Erfahrungen aus der Beratung sprechen jedoch eindeutig dagegen. Geschäftsführung, FuE- Abteilung, Marketing und Fertigung besitzen sehr unterschiedliche Vorstellungen von der Wirklichkeit. Auch theoretisch ist die Bedingung „objektiv“ bestimmbarer Faktoren für den Unternehmenserfolg nicht haltbar.²⁸

27 Vgl. Steinle, C., 1996. Weitere Erfolgsfaktorenanalysen sind zu finden bei: E. Laszlo, 1992; J. M Kobi, 1994, C. Steinle, C.

Schmidt, D. Lawa, 1995.

28 Vgl. z. B. P. M. Hejl, H. K. Stahl, 2001, S. 14ff.

Wenn es gelingt, die folgenden Anforderungen zu erfüllen, kann das prinzipielle Vorgehen bei der Erfolgsfaktorenforschung wertvolle Ergebnisse für das Management liefern. Der Vorteile der Methode liegt in der relativ einfachen Operationalisierung. Die Voraussetzun- gen im Einzelnen:

- ein ganzheitliches Erfolgsmaß als Zielgröße

- metasystemische Erfolgsmuster als Orientierungen

- zirkuläre Ursache – Wirkungsketten auf allgemeiner Ebene

- Eine multiversale Bewertung durch heterogene Personengruppen

- Die Berücksichtigung von soft factors

In der nachfolgend beschriebenen Studie haben wir die beschriebenen Erfolgsmuster „Best Patterns“ und die Erfolgsgröße „Vitalität“ operationalisiert.²⁹

Wenn Aussagen zu Erfolgsfaktoren getroffen werden und Auswahlentscheidungen anstehen, müssen zielorientierte Kriterien entwickelt und somit Unterscheidungen vorgenommen wer- den. Dabei ist das, was erfolgen soll, immer rein subjektiv zu bewerten. Auch die Kriterien, an denen der Erfolg gemessen wird, können individuell sehr differieren. Die Differenzierung der Unternehmen nach Erfolgserwartungen gestaltet sich schwierig. Bisherige konventio- nelle Untersuchungen innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung beschränken sich auf die Ab- frage monetärer Kennzahlen oder nehmen ausschließlich die erreichte Lebensdauer des Unternehmens als Grundlage. Trotz der Schwierigkeit der Differenzierung müssen allgemei- ne Kategorien des Erfolgs entworfen werden.

Es genügt unseres Erachtens nicht, den Return of Investment (ROI) abzufragen, und damit die wesentliche Unterscheidung vorzunehmen. Der ROI ist das Produkt aus den Größen Um- satzrentabilität und Kapitalumschlag, beschreibt letztlich die Kapitalrentabilität des Unter- nehmens und damit eine „klassische“ monetäre Kennzahl für den Unternehmenserfolg, basierend auf Vergangenheitswerten. Die zugrundeliegenden Größen Gewinn, Kapital und Umsatzerlöse vermitteln den Eindruck, objektiv meßbar zu sein und eindeutigen Charakter zu haben. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass diese Größen sehr stark von subjektiven Einschätzungen abhängig sind und damit der Gefahr der Manipulierbarkeit und mangelnden Eindeutigkeit ausgesetzt sind.³⁰ Als (Formal-) Zielgröße besitzt der ROI zudem die Tendenz zur eher kurzfristigen Gewinnmaximierung. So können mittelfristig und insbe- sondere langfristig für die dauerhafte Gewinnsituation eines Unternehmens bedeutende Ein- flussgrößen ausgeblendet werden.

29 Beteiligt waren 80 teilweise namhafte Unternehmen unterscheidlicher Branchen und Größen. Z.B. Bayer, Hoesch, Ford, Henkel, Colonia, Gerling, Kaufhof, Otto Versand, Messe Düsseldorf, Messe Hamburg, Messe Hannover, Grey, Conrad &

Bernett, Sat 1, WDR, o.tel.o, HEWI usw.

30 Vgl. H. Steinmann/G. Schreyögg, 1997.

Aussagekräftiger sind da schon Kriterien der Dauerhaftigkeit, wie sie die Gruppe um Arie de Geus³¹ mit Untersuchungen zur Langlebigkeit von Unternehmen verwendet hat. Hier werden die gemeinsamen Eigenschaften von langlebigen Organisationen untersucht, wobei der Rahmen der „klassischen“ Unternehmensziele und damit der „klassischen“ Erfolgsfaktoren- forschung eindeutig verlassen wird. Die Langlebigkeit, als alleiniges Erfolgsmaß, erscheint uns jedoch ebenfalls nicht als hinreichendes Gütekriterium. Zudem ist dieses Erfolgsmaß kaum innerhalb der Unternehmensplanung zu operationalisieren.

Wir schlagen die realistische Vision eines vitalen Unternehmens vor, in dem Erfolg nicht auf wenige Personen und Inhalte verkürzt wird.

In der Studie „Das zukunftsfähige Unternehmen“ bezeichnen wir Unternehmen als erfolg- reich, die eine ganzheitliche und zugleich langfristige Zielerfüllung für alle Stakeholder er- möglichen und die negativen externen Effekte minimieren. Wir haben das ROI-Konzept zum Response on Innovation (RoIn-Konzept) erweitert. Die Akteure - so kann man erwarten - wollen auf lange Sicht lukrative Engagements aufbauen, ihr Image positiv gestalten und vertrauensvolle soziale Sphären entwickeln. Diesen Zielgrößen stehen Inputs in Form von monetärem Investment und persönlichem Einsatz (Ideen, Engagements, Innovation) gegen- über.

RoIn = Image, Money, Trust/ Investment, Engagement, Innovation

Dieses Erfolgsmaß verbindet die Erkenntnisse aus der klassischen Erfolgsfaktorenforschung auf Basis monetärer Erfolgsgrößen mit den Erkenntnissen aus der ganzheitlichen Beobach- tung langlebiger Unternehmen auf Basis eher „weicher“ Faktoren. Wesentlicher Unterschied ist jedoch, dass hier nicht vergangene Erfolge betrachtet werden, sondern eine Zukunftser- wartung abgefragt wird. Diese Einschätzung, die unterschiedliche Perspektiven der Stake- holders des Unternehmen integriert, beruht natürlich auch auf Erfahrungen und angesammeltem Wissen, bleibt jedoch nicht auf die Vergangenheit reduziert. Emotionale Aspekte und allgemeine Wertvorstellungen fließen in die Bewertung des Unternehmen oder besser des beobachtbaren Teilsystems ein. Dabei ist zu beachten, dass jeder Beobachter, beispielsweise Geschäftsführer, Mitarbeiter, Unternehmer, Externe, usw., unterschiedliche Teilsysteme beobachten und benennen kann. Erst durch die integrierte Betrachtung unter- schiedlicher Perspektiven kann ein gemeinsames Bild entstehen.

Der RoIn kann mit Fragen zu den Erwartungen der Akteure näherungsweise eingeschätzt werden. Zumindest wird deutlich, welche relative Wertschätzung eine Unternehmung ge- nießt.

Beispiele hierfür sind:

31 A. de Geus, 1996.

- Sie haben einen größeren Geldbetrag gewonnen. Wieviel Prozent davon würden Sie in Ihr Unternehmen auf 10 Jahre investieren? Gibt es ein anderes Unternehmen, in das Sie mehr investieren würden?

- Wieviel Prozent Ihres persönlichen Engagements sind Sie bereit, in dieses Unternehmen zu investieren?

In diesen Fragestellungen bündelt sich die ganzheitliche Bewertung und Zukunftseinschät- zung des Unternehmen. Darüber hinaus wird der individuelle Einsatz oder Beitrag in Relati- on gesetzt.

Zudem kann mit Metaphern gearbeitet werden:

- Bitte charakterisieren Sie das Unternehmen als Person. Stellen Sie sich dabei vor, Sie treffen die Unternehmung als Freund oder Bekannten in einem Café.

Diese Darstellung fördert weitere Einschätzungen zutage, die die Vitalität des Systems be- schreiben.

Zusammengefasst können folgende „Best Patterns“ als metasystemische Erfolgsmuster vita- ler Unternehmen formuliert werden. Vitale Unternehmen

- entwickeln im Dialog mit möglichst allen Stakeholdern erreichbare Unternehmensvisio- nen,

- formulieren klare Unternehmensleitlinien und kommunizieren diese, um intern und ex- tern identifizierbar zu sein und Identifikation auszulösen,

- besitzen die Fähigkeit, sich in turbulenten Umfeldern zu orientieren und effektiv zu pla- nen,

- ermöglichen Verständigung und kooperative Lösungen, knüpfen vertrauensvolle interne und externe Kommunikationsbeziehungen,

- zeichnen sich durch ein hohes Maß an Hierarchiefreiheit, Pluralität und Selbst- Organisation aus,

- schaffen langlebige Produkte und Dienstleistungen mit immateriellen Werten,

- treffen durch ein hohes Maß an Partizipation effektive Entscheidungen,

- begreifen Probleme als Anlässe zum Lernen und verbessern kontinuierlich ihre Lern- und Problemlösungsfähigkeit.

Zwei Visualisierungsinstrumente haben sich in unseren Forschungen als sehr anschaulich erwiesen: Metaphern und Sprachbilder, die sich besonders zur Beschreibung des Lebensge- fühls in Unternehmen eignen, sowie das Diagnose-Profil, in dem die Spielregeln Vitaler Systeme zusammengefasst sind. Die einzelnen Akteure können sich so über ihre Sichtweise verständigen und zudem entstehen weitere interessante Informationen für die Diagnose.

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0

in %

in %

Wie würden Sie Ihre Unternehmung symbolisch (Bild, Metapher etc.) charakterisieren?

(Max. drei Nennungen möglich)

v00 15,4 4,3 1,7 7,7 4,3 22,2 6,0 7,7 7,7 0,0 6,0 6,0 8,5 2,6

Familie Fluß Computer Maschine Acker Organis-

mus Baum Garten Zeltlager Palast Pyramide Gehirn Kultur Sonsti- ges

Abbildung: Metaphorische Beschreibung des Unternehmens

Die meisten Unternehmen sehen sich als Organismen oder Familie. Beide Nennungen haben uns nicht sehr überrascht. Die dynamische Komplexität bewirkt bei vielen Beobachtern den Eindruck, es handele sich um ein lebendiges System, das Organe neu bildet und andere ver- ändert oder abstößt. Besonders die Unternehmen, die die meisten Erfolgsmuster erfüllten, beurteilten sich als organisch. In anderen Fällen zeigte sich eher ein ambivalentes Bild, in dem das eigene Unternehmen vorrangig als „Maschine“ oder „Pyramide“ bezeichnet wurde.

Dies deutet eher auf eine problematische Situation innerhalb des Unternehmens hin. Kleinere Unternehmen - besonders aus dem Dienstleistungsfeld - sehen sich als Familie und zuweilen als Gehirn oder Computer. Das erinnert daran, dass die meisten Firmen (KMU) aus Familien entstanden sind und zumeist auch familiär geführt werden. „Gehirn“ und „Computer“ sind auch Metaphern die gerne von Beratungsunternehmen genannt wurden. Insgesamt überwie- gen die eher fluiden und organischen Nennungen, was auf die Änderungs- und Entwick- lungsfähigkeit hindeutet.

Einen deutlichen Nachholbedarf brachte die Studie bei der Entwicklung zukunftsweisender innovativer Ansätze und zukunftsorientierter Planungsinstrumente zutage. Viele Unterneh- men konzentrieren sich zwar sehr stark auf ihre Kernkompetenzen, vernachlässigen dabei jedoch stark die Visionsentwicklung und Zukunftsplanung (siehe Grafik, Ausprägungen: 0 = überhaupt nicht, 1 = in geringem Maße, 2 = mäßig, 3 = überwiegend, 4 = in hohem Maße, 5

= in sehr hohem Maße)

Beispielunternehmen A

2,73 2,55

2,21

2,31

3,24

2,23

2,28

2,52 3,33

3,42 3,06

3,43 3,11

2,94

2,82

3,41

0 1 2 3 4 5 Unternehmensvisionen

Unternehmensleitlinien

Orientierung und Planung

Interaktion

Organisation Gestaltung

Entscheidung Lernen

Beispielunternehmen A Mittelwert

Abbildung: Diagnose-Profil der Zukunftsfähigkeit

Zudem werden die Visionen größtenteils im Führungskreis und weniger in Rückkopplung mit den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern erarbeitet. So wird kreatives Potenzial ver- schenkt und die Akzeptanz zur Umsetzung innovativer Maßnahmen ist eher gering einzu- schätzen.

Die Abbildung zeigt die Durchschnittswerte der Gesamtstichprobe (80 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen) und Durchschnittswerte eines Beispielunternehmens. Aus dem Vergleich mit der Gesamtstichprobe lassen sich die Stärken und Schwächen des betrachteten Unternehmens erkennen und wirksame Ansatzpunkte zur verbessernden Veränderung ablei- ten.

Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um ein Unternehmen, dass wir schon vor ca. 8 Jahren in vergleichbarer Weise untersuchen durften. Insofern sind hier Aussagen über den Entwicklungsverlauf möglich. Zudem haben viele unterschiedliche Personen ihre Sichtweise geschildert. Ferner hatten wir seit mehreren Jahren einen guten Einblick in das Unterneh-

mensgeschehen. Auf dieser Basis konnte neben der Diagnose der Ist-Situation aus Fremd- und Eigensicht eine zeitliche Perspektive integriert werden. Grundsätzlich ist zu sagen, dass sich das Bild des Unternehmens in allen Belangen leicht verschlechtert hat. Schätzten die internen wie externen Akteure das Unternehmen vor Jahren als überdurchschnittlich zu- kunftsfähig ein, so ergibt sich nach den Ergebnissen dieser Studie ein anderes Bild. Lediglich im Bereich Gestaltung kann das betrachtete Unternehmen ein im Vergleich zur Gesamtstich- probe annähernd durchschnittlichen Wert erzielen. Nun kann sicherlich gesagt werden, dass die kritische Selbstbeobachtung und der Beginn von Lern- und Veränderungsprozessen zu einer vorsichtigen Einschätzung führen, wahrscheinlich wirken sich aber auch schon erste Frustrationen über verpasste Chancen oder die Trägheit der Wandlungsprozesse aus. Hier zeigt sich das Gefahrenpotenzial negativ attributierter zukünftiger Wirklichkeiten. Interes- santerweise wurden unsere Erkenntnisse nicht angemessen berücksichtigt und gewürdigt.

Die bereits 1994 angebotenen Lösungswege wurden nicht beschritten. Stattdessen glaubte das Management, sich bei „kapitalistischen“ Beratungsfirmen³² gute Unterstützung holen zu können. Diese Berater gingen klassisch konventionell vor, analysierten nochmals aufwendig nach ihren Schemata und verschärften mit ihren vehementen Interventionen die Probleme.

Erst kürzlich wurde uns vom Management dieser Firma eingestanden, dass die Ergebnisse von 1994 zutreffend gewesen seien und man jetzt die damals vorgeschlagene Politik wieder aufgreifen wolle.

Gravierende Probleme können im Bereich Visionen und hier insbesondere in der fehlenden Inspiration, der internen und externen Kommunikation, der Entscheidung, der Partizipation und Delegation sowie im Bereich Lernen benannt werden.

Insgesamt zeichnet sich in fast allen Bereichen ein „schizoides“ Bild. Geschäftsleitung und führende Mitarbeiter beurteilen das Unternehmen höchst unterschiedlich.

32 Das ist ein wörtliches Zitat des Geschäftsführers. Gemeint sind konventionelle Beratungsfirmen, die sich besonders auf hard factors berufen und den Eindruck von Kompetenz durch vehemente Maßnahmen und arrogantes Auftreten vermitteln wollen.

IV. Anwendung im Management

Im Folgenden stellen wir ein Managementmodell vor, das auf dem vorher skizzierten Kon- zept der „Best Patterns“ basiert. Als Entwicklungsbasis dient uns die Balanced Scorecard, ein in den letzten Jahren im Management häufig angewendetes Managementwerkzeug.

Balanced Strategy Management

Angemessen bewertet und gesteuert wird ein soziales System mittels der von uns modifi- zierten Balanced Scorecard (Balanced Strategy Management). Einzelinteressen werden dem Systemziel „Aufrechterhaltung der Vitalität“ untergeordnet. Alle Stakeholder werden in die Entwicklung und Anwendung des Modells eingebunden. Die Kriterien ergeben sich aus den Best Patterns.³³

Abbildung: Zusammenhang zwischen dem Best Patterns Konzept und dem Balanced Strategy Ma- nagement

33 Vgl. G. Bergmann, 1999 und G. Bergmann, G. Meurer, 2001.

Orientierung Lernen

Visionen Rahmen

Kommunikation Struktur Prozess Produkt

Finanzen Identität

Beziehung Organisation

Ökologie

Wissen

Multiple Realitäten

Soft Factors

Früherkennung

Muster- erkennung

Veränderung

Synrefernzen

Reflexion

Wissenssys- tematisierung

Empathie Selbst-

organisation Initiative Immateriali- sierung

Verständigung Hierarchie- freiheit

Reversi- bilität

Langlebigkeit

Kooperation Partizipation Lösungs- orientierung

Kreisläufe

Koevolution Dezentra-

lität Beobachtung

2. Ordnung Reduktion

Im Balanced Strategy Management kommt die ganzheitliche und rekursive Bewertung und Planung von Strategien zum Ausdruck. Die Best Patterns dienen als Grundlage und werden in Dialogen der verschiedenen Stakeholder zu einem gemeinsamen Bild zusammengefügt.

Die Integration aller relevanten Stakeholder hat gerade in systemischer Hinsicht große Be- deutung, da hier Realität aus verschiedenen Perspektiven beschrieben wird. Die einzelnen Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Manager, Unternehmer und sonstige An- spruchsträger) bringen ihre spezielle Sichtweise bezüglich der folgenden Bereiche in einen Dialog ein und versuchen den Ausgleich der Interessen. Diese gegenseitige und gleichbe- rechtigte Bewertung muss als wesentliche Komponente integriert werden, um einer einseiti- gen Bewertung und Trivialattribution zu entgehen. Die folgenden Dimensionen (Performances) werden jeweils aus der Sicht der unterschiedlichen Stakeholder bewertet:³⁴

- Die „finanzwirtschaftliche Perspektive“ (Finanzen) mit der cash – flow und Rentabili- täts-Betrachtung, die als Ergebnis- und Ressourcenbereich gleichermaßen zu betrachten ist.

- Die Überprüfung des Beitrags zur Identität (Identität) als Auspendlung der öffnenden Visionen (Philosophie, Kultur) und der Rahmensetzung (Regeln, Strategien, Grenzen).

- Die Diagnose der Wissensperspektive (Wissen), das heißt der Entwicklungs- und Lern- prozesse, der Stärke der Kernkompetenzen (Domänen) und der Kreativität.

- Die Organisations-Perspektive (Organisation) mit der Klärung der internen Leistungs- prozesse und Organisationsstrukturen.

- Die Beziehungs-Perspektive (Beziehung) dient der Überprüfung der Bindungsintensität und -qualität sowie der Kommunikationsfähigkeit intern und extern (besonders bezogen auf Mitarbeiter und Kunden).

- Die ökologische Perspektive (Ökologie) beinhaltet Fragen der Ressourcennutzung, des Arbeitsklimas (Atmosphäre) und der Gesundheit.

Die Bereiche werden aus der Sicht der unterschiedlichen Akteure (Stakeholders) bewertet und interaktiv in Balance gebracht. Es bieten sich ganzheitliche Indikatoren zur strategischen Steuerung komplexer sozialer Systeme.

Jeweils wird überprüft, ob die notwendigen Kenntnisse und Ressourcen vorhanden oder beschaffbar sind und inwieweit spezielle Beiträge durch die zu bewertende Strategie zu er- warten sind.

Konsequenzen haben diese Betrachtungen auf alle weiteren Unternehmensstrategien, wie Investitionsentscheidungen, Personalentwicklung usw. Bisher werden in erster Linie Tätig-

keiten und Produkte statisch, vorwiegend quantitativ und aus einer Sichtweise bewertet, und damit wesentliche (insbesondere psycho-soziale) Aspekte verdrängt und ausgeblendet. In dem hier skizzierten Modell werden ungenaue Bewegungsdaten und bestenfalls auch die nicht sachlichen, emotionalen, intuitiven und instinktiven Aspekte berücksichtigt. So wird jedes Projekt, jede Investition, aber auch die Performance jedes Akteurs aus den Sichtweisen der verschiedenen Stakeholder bezogen auf die einzelnen Scorecard Kriterien bewertet.

Die interpretative Betrachtungsweise, die weiche Faktoren durch qualitative, wertende Vor- gehensweisen messen, gewinnt an Bedeutung. Controlling wird mehr die qualitativen Ele- mente integrieren und weniger Ergebnisse als vielmehr Prozesse, mehr das „Wie“ als das

„Was“ beachten. Ausgangspunkt sind die Kunden und deren Bedürfnisse. Es sind die Kom- munikationsprozesse und die Kultur des Umgangs zu prüfen und zu fördern. Die gemeinsam vereinbarten Ziele und Vorgaben müssen konsistent, einfach und wandlungsfähig sein. Die Selbstverantwortung entlastet vom Kontrollaufwand und stärkt die Organisation umfassend.

Abbildung: Die Perspektiven des Balanced Strategy Management

Prozess des Balanced Strategy Management

Das Balanced Strategy Management bietet seine Vorteile nur, wenn die Bewertungsgrößen und die Bewertung selbst interaktiv in Dialogen festgelegt und durchgeführt werden. Partizi- pation erzeugt Erkenntnisse und Engagement. Alle Akteure, die bewerten, werden auch von denen bewertet, die sie bewerten. Es ist gewährleistet, dass alle Perspektiven und Geltungs- ansprüche integriert werden und keine einseitigen Sichtweisen auftauchen. Das System ge- winnt mehr Erkenntnisse und fördert das Engagement aller Beteiligten. Auch egozentrische Verhaltensweisen, die nicht der Weiterentwicklung des Systems genügen, werden sichtbarer.

Der Blick richtet sich auf Wege in die Zukunft, auf den Unternehmenswert in einigen Jahren,

34 Vgl. Modell von Kaplan und Norton zur Balanced Scorecard. Wir haben dieses Modell aus systemischer Perspektive erwei- tert und verändert. Vgl. G. Bergmann u.a. 2001b.

Finanzen Identität

Beziehung

Organisation Ökologie

Wissen

Balance

eben die ganzheitliche Erfolgsposition. Handlungsweisen und Projekte werden bezüglich ihres Beitrages zur Weiterentwicklung des Gesamtsystems bewertbar.

In der Balanced Scorecard Diskussion wird häufig eine Auseinandersetzung über die „rich- tigen“ Kriterien geführt. Die objektiv richtigen Bewertungsmaßstäbe kann es aber kaum geben, wenn man von unterschiedlichen Erlebniswirklichkeiten ausgeht. Besondere Bedeu- tung erfahren die Einführungs- und Anwendungsbedingungen. Es sollten die Chancen einer partizipativen und wechselseitigen Verwirklichung genutzt werden. Es bietet sich hierzu an, ein erfolgreiches Prozessdesign wie den Solution Cycle zu nutzen. Bei der Anwendung er- scheint es sinnvoll die Grundhaltung des gleichberechtigten Dialogs zu sichern. Alle Betei- ligten sollten den Eindruck gewinnen können, dass die Ergebnisse und Vorgehensweisen so gestaltet werden, dass ihre Belange und Geltungsansprüche berücksichtigt werden.³⁵

Begonnen wird mit dem Erkennen und austauschen verschiedener Sichtweisen und Wirk- lichkeiten im Dialog. Dann wird versucht die verschiedenen „Bilder“ zu einem zu formen.

Es ist zum Beispiel wichtig, einen Hauptansatzpunkt zur Einführung des Systems zu gewin- nen. Auch ist gemeinsam eine Vision zu entwickeln.

Auf dieser Basis können Ideen zur Verwirklichung des Modells kreiert werden.

Es folgt die Priorisierung und Planung der Einführung und die Realisation an einem über- schaubaren Beispiel. Hier lauert die sogenannte Implementierungsfalle. Die Pläne und Stra- tegien werden nicht umgesetzt. Oft wird das auf zu ungenaue Planung zurückgeführt. Wir denken, dass gerade die mangelnde Einbindung zuwenig Interesse (lat. dazwischen-sein) erzeugt. Wenn alle Stakeholder beteiligt wurden und keine einseitigen Machteingriffe des Top Management erfolgten, ist es hoch wahrscheinlich, dass mit der Einführung großes En- gagement ausgelöst wird und die Erkenntnisse des Gesamtsystems deutlich erweitert wur- den.

Balanced Knowledge Management

Dann kann das Projekt reflektiert werden, um daraus zu lernen. Es geht hier um die Ermögli- chung eines effektiven Wissensmanagements (Knowledge Management). Es gilt, den Rah- men zu schaffen, in dem individuelles Wissen hoch wahrscheinlich weitergegeben und damit nutzbar wird.

Auch jede weitere Bewertung und Steuerung über die Balanced Scorecard sollte sinnvoller- weise diesem Prozessdesign folgen. Rekursiv und wechselseitig werden die Bewertungen vorgenommen. Alle Beteiligten unterstützen, steuern und informieren sich gegenseitig. Der in den Projekten und Aktivitäten gewonnene Wissenszuwachs wird schließlich dem Know- ledge Systemen zugeführt. Jede Erfahrung bietet eine Chance, etwas zu lernen.

35 Vgl. zur Entscheidungsfindung im Dialog besonders G. Bergmann, 2001.

In unserem Modell der BSC werden im Bereich Lernen und Entwicklung (Knowledge) die Best Patterns geordnet und den verschiedenen Bewertungsdimensionen zugeführt. Entlang der BSC Kriterien vereinbaren alle Akteure, kurze Berichte zu schreiben, in denen die ge- meinsamen Erfahrungen in Bezug auf die Dimensionen niedergelegt werden. Ein Projekt gilt erst dann als abgeschlossen, wenn diese „Mikroartikel“ in das gemeinsame Wissens- und Lernsystem eingeben wurden. Was hatte das Projekt für eine Lernwirkung? Wie rentabel war es? Welcher Beitrag wurde für die Effektivität geleistet? Wie wurden die Kundenbeziehun- gen verbessert?

Die Würdigung aller Beteiligten und eine rituelle Beendigung sind wichtig, um Energie für das nächste eventuell erweiterte Projekt zu mobilisieren.

V. Fazit

In einer kurzatmigen turbulenten Welt, erscheint eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Un- ternehmensentwicklung fast unmöglich. Es existieren jedoch sehr vitale Unternehmen zum Teil über Jahrhunderte. Wir haben untersucht, welche strategischen, strukturellen Ähnlich- keiten diese sozialen Systeme aus der Sicht unterschiedlicher Beobachter aufweisen. Diese metasystemischen Muster nennen wir Best Patterns und versuchen, diese für die Unterneh- menssteuerung nutzbar zu machen. Eine Integration dieser Orientierungsgrößen in den prak- tischen Steuerungssystemen ermöglicht ein ausgewogenes und wirksames Management.

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