Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im
Rahmen der digitalen Transformation
von Unternehmen
Oliver Schmid
Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im
Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen
Theoretische Fundierung und
empirische Untersuchung
Oliver Schmid München, Deutschland
Dissertation an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2021
ISBN 978-3-658-36091-7 ISBN 978-3-658-36092-4 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-36092-4
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Planung/Lektorat: Marija Kojic
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Geleitwort
Sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch der Unternehmen- spraxis wird gegenwärtig kaum ein Objektfeld derart intensiv und kontrovers diskutiert, wie der Megatrend der Digitalisierung. Im Zentrum dieser Diskussion steht vor allem die digitale Transformation unternehmerischer Geschäftsmodelle.
Vorrangig stellt sich die Frage, wie diese strategische Transformation aktiv mit dem unternehmerischen Zweck der Wertschöpfung verbunden werden kann. Die wissenschaftliche Literatur empfiehlt der Unternehmenspraxis mittlerweile recht unterschiedliche Modelle, die eine digitale Transformation unterstützen sollen.
Allerdings steht deren Bewährungsprobe dieser Modelle oftmals noch aus. In jedem Fall benötigen Unternehmen im Zuge der Umsetzung des Managements der Digitalisierung geeignete Entscheidungsträger, die über fachspezifische Kom- petenzen verfügen und die erforderlichen Veränderungen anstoßen, verantworten und umsetzen können.
In der wissenschaftlichen Literatur, aber auch in der wirtschaftspraktischen Diskussion fällt in diesem Zusammenhang oftmals der Begriff des Chief Digi- tal Officer (CDO), der die digitale Transformation des Unternehmens und der Geschäftsmodelle orchestrieren und umsetzen soll. Erstmals wurde die Rolle des CDO bereits 2005 in den USA im Unternehmen geschaffen. Seither hat sich die Anzahl an CDOs in der Unternehmenspraxis jährlich gesteigert, sodass die Rolle des CDO nicht nur aus Sicht der Wissenschaft, sondern auch in der Unter- nehmenspraxis relevant zu sein scheint. Vermehrt integrieren Unternehmen einen CDO in ihr Management und übertragen diesem teilweise oder vollständig die Verantwortung der digitalen Transformation.
Allerdings zeigt sowohl die Literatur als auch die Praxis, dass aktuell kein ein- heitliches Verständnis der CDO-Rolle vorliegt. Deshalb entstehen derzeit in der
V
VI Geleitwort Unternehmenspraxis verschiedenste Aufgabenzuordnungen sowie auch Verant- wortlichkeiten. Der CDO wird sehr unterschiedlich im Unternehmen positioniert und weist zudem auch unterschiedliche Kompetenzen auf. Dadurch wird deutlich, dass bislang weder der CDO-Begriff noch die Ausgestaltung der CDO-Rolle ein- deutig geklärt sind. Auch ist der genaue Zusammenhang zwischen dem digitalen Transformationsprozess und der CDO-Rolle bislang nicht umfassend analysiert worden, so dass der Beitrag, den der CDO zu einer erfolgreichen digitalen Transformation und letztlich zur Wertschöpfung im Unternehmen leistet, unklar ist.
Die vorliegende, an der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Otto-Friedrich-Universität Bamberg angenommene Dissertation von Oliver Schmid, die in Zusammenarbeit mit dem vom Fraunhofer Instituts für integrierte Schaltungen (IIS) aufgebauten Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt erstellt wurde, setzt an dieser Forschungslücke an und befasst sich mit der Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transfor- mation von Unternehmen. Oliver Schmid greift in seiner Untersuchung auf das Konzept der Forschung im Gegenstrom zurück und untersucht damit die Rolle des CDO sowohl aus theoretischer als empirischer Sicht. Diese Untersuchung weist interdisziplinären Charakter auf, da sie nicht nur betriebswirtschaftliche Aspekte, sondern auch Aspekte der Informatik, Wirtschaftsinformatik, Psychologie und Soziologie beinhaltet.
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird zunächst auf Basis der Wertschöpfungstheorie, der Systemtheorie, des Situativen Ansatzes und der Rol- lentheorie ein deduktiver Bezugsrahmen abgeleitet, der das theoretisch fundierte Grundgerüst der Arbeit darstellt. Aus diesen deduktiven Erkenntnissen zum CDO und seiner Rolle werden im weiteren Verlauf forschungsleitende Thesen über die CDO-Rolle abgeleitet. Mit Hilfe einer empirischen Untersuchung werden schließlich induktive Erkenntnisse zur CDO-Rolle im Rahmen der digitalen Transformation aus Sicht der Praxis gewonnen. Oliver Schmid konfrontiert die deduktiven und induktiven Erkenntnisse und gewinnt so Rückschlüsse über den CDO und seine Rolle in der digitalen Transformation. Auf dieser Basis wer- den abschließend sowohl Hypothesen für die zukünftige Forschung als auch Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abgeleitet.
Die von Oliver Schmid vorgelegte Untersuchung stellt sowohl aus theoreti- scher als auch aus empirischer Sicht eine Bereicherung für die Betriebswirt- schaftslehre dar und bietet Unternehmen eine wertvolle Hilfestellung für die Umsetzung der digitalen Transformation.
Geleitwort VII Wir freuen uns, dass die von Oliver Schmid vorgelegte Untersuchung in unse- rer Reihe Unternehmensführung & Controlling erscheint und wünschen eine posi- tive Rezeption sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis.
Univ.-Professor Dr. Dr. habil Wolfgang Becker Professor Dr. habil. Patrick Ulrich
Vorwort
Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaft- licher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unterneh- mensführung und Controlling. Eine Reihe an Personen hat mich im Rahmen der Erstellung der Dissertation begleitet und unterstützt, denen ich an dieser Stelle herzlich danken möchte.
Zunächst möchte ich meinem akademischen Lehrer und Doktorvater, Herrn Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, danken, welcher mich wäh- rend der gesamten Promotionszeit sowohl inhaltlich als auch menschlich stets unterstützt und gefördert hat. Seine Fachexpertise und konstruktiven Anregungen sowie seine Offenheit und Bereitschaft zu wissenschaftlichen und außerfachlichen Gesprächen haben nicht nur wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen, sondern auch meinen weiteren persönlichen und beruflichen Lebensweg tiefgrei- fend geprägt. Herrn Prof. Dr. rer.-pol. Dipl.-Ing. Alexander Pflaum danke ich sowohl für die Bereitschaft zur Erstellung des Zweitgutachtens als auch seine wertvollen Beiträge für diese Arbeit. Herrn Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich danke ich für die Übernahme der Rolle des Drittprüfers und seine stets offene Art sowie seine Unterstützung im Laufe des gesamten Promotionsverfahrens.
Weiterhin danke ich sämtlichen Interviewpartnern, welche sich im Rahmen der empirischen Untersuchung bereit erklärt haben, mich trotz ihres engen Zeitkalen- ders in meiner Dissertation durch spannende und persönlich anregende Gespräche zu unterstützen.
Außerdem möchte ich dem Lehrstuhl für BWL, insbesondere Unternehmens- führung und Controlling meinen Dank aussprechen. An dieser Stelle möchte ich meinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen für die unvergessliche und lehrrei- che Zeit danken. Hervorheben möchte ich hier vor allem Meike und Christoph sowie meine ehemaligen Hiwi-Kollegen Juli und Hasan. Euch danke ich für die
IX
X Vorwort unvergessliche Zeit am Lehrstuhl und die stundenlangen Lern-Sessions während des Studiums. Besonderer Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Christian Lohmann, welcher mir insbesondere in der Endphase der Dissertation genügend Freiraum zur Finalisierung der Arbeit ermöglicht hat.
Zudem möchte ich auch meinen Freunden meinen Dank aussprechen. Allen voran danke ich hier meiner besten Freundin Sarah, welche jederzeit an mich geglaubt und mich in all meinen Vorhaben bedingungslos unterstützt hat. Aber auch Juli, Dennis, Ulli, Tim und allen anderen danke ich für die schönen gemein- samen Stunden und dass sie immer ein offenes Ohr für mich hatten. Besonders hervorheben möchte ich auch die unvergessliche Zeit in Bamberg. Hier gilt ins- besondere mein großer Dank an Schoby, Simon, Tim und Max für die großartige und unvergessliche Zeit in unseren WGs. Hervorheben möchte ich auch Mashood, welchem ich für die vielen Stunden bei unserem Lieblingsitaliener und die vielen (teilweise stundenlangen und hitzigen) Diskussionen zu unseren Dissertationen danke.
Zu guter Letzt danke ich besonders meiner gesamten Familie von ganzem Herzen für ihre permanente Unterstützung während meiner gesamten akademi- schen Ausbildung und im Rahmen des Promotionsprozesses. Ihr Vertrauen und ihr Glaube an mich, haben mir die notwendige Kraft gegeben, die Arbeit erfolg- reich abzuschließen. Zunächst möchte ich hier Götz, Karin, Chris, Henning, Christa, Birgit und Mark für die vielen unvergesslichen Stunden zusammen in München und Bamberg danken. Ganz besonders hervorheben möchte ich meine Eltern Rosemarie und Gerhard sowie meiner Schwester Ute und ihren Partner Toni. Ihnen danke ich von ganzem Herzen, dass sie mich in den schweren Pha- sen vor und während dieser Zeit bedingungslos geliebt und unterstützt haben.
Ganz besonderer Dank gilt auch meiner Partnerin Alex, welcher ich nicht nur für ihre Liebe, sondern auch ihre bedingungslose Unterstützung im Rahmen der Erstellung der Dissertation danke. Ihnen allen widme ich diese Arbeit.
Oliver Schmid
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung . . . 1
1.1 Problemstellung und Themenrelevanz . . . 2
1.2 Forschungsfragen und Zielsetzungen der Arbeit . . . 9
1.3 Wissenschaftsmethodologische Fundierung . . . 12
1.4 Aufbau der Arbeit . . . 16
Teil I Deduktion – Bezugsrahmen der Theorie 2 Terminologische, konzeptionelle und theoretische Grundlagen. . . 21
2.1 Grundlagen zur Unternehmensführung . . . 21
2.1.1 Unternehmen als Objekt der Unternehmensführung . . . 22
2.1.2 Unternehmensführung & Controlling . . . 24
2.2 Digitalisierung und digitale Transformation . . . 29
2.2.1 Begriffsabgrenzung . . . 29
2.2.2 Digitaler Transformationsprozess . . . 34
2.2.3 Mögliche Aufgabenträger im Rahmen der digitalen Transformation . . . 37
2.2.4 Zwischenfazit: CDO als primäres Forschungsobjekt der Untersuchung . . . 38
2.3 Chief Digital Officer (CDO) . . . 39
2.3.1 Begriffsabgrenzung . . . 40
2.3.2 Abgrenzung des CDO von anderen Aufgabenträgern im digitalen Kontext . . . 45
2.3.3 Rahmenbedingungen der CDO-Position im Unternehmen . . . 49
XI
XII Inhaltsverzeichnis
2.3.4 Zwischenfazit: CDO und digitale Transformation
von Unternehmen . . . 53
2.4 Theoretische Fundierung . . . 54
2.4.1 Überblick und Eignung . . . 55
2.4.2 Wertschöpfungstheorie . . . 59
2.4.3 Systemtheorie . . . 64
2.4.4 Situativer Ansatz . . . 66
2.4.5 Rollentheorie . . . 70
2.4.5.1 Rollenbegriff und -ansätze . . . 70
2.4.5.2 Modell zur empirischen Rollenanalyse . . . 75
2.5 Zwischenfazit: (Vorläufiger) Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit . . . 78
3 Rolle des CDO im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen . . . 81
3.1 Status Quo zur Rolle des CDO in Unternehmen . . . 81
3.1.1 Systematische Literaturanalyse . . . 82
3.1.2 Beraterstudienanalyse . . . 89
3.1.3 Sonstige Literatur . . . 94
3.1.4 Zwischenfazit: Bibliometrische Analyse der identifizierten Literatur . . . 95
3.1.4.1 Bibliometrische Analyse der wissenschaftlichen Literatur . . . 95
3.1.4.2 Bibliometrische Analyse der gesamten identifizierten Literatur . . . 96
3.2 Soll-Rollenprofil des CDO . . . 100
3.2.1 Erwartungen an die CDO-Rolle . . . 100
3.2.1.1 Verantwortlichkeiten . . . 101
3.2.1.2 Ziele . . . 103
3.2.1.3 Aufgaben . . . 104
3.2.1.4 Determinanten . . . 114
3.2.2 Interpersonale Beziehungen und CDO-Bereich . . . 116
3.2.2.1 Zusammenarbeit des CDO mit anderen C-Levels . . . 116
3.2.2.2 Verankerung der CDO-Position . . . 119
3.2.2.3 Reporting-Struktur . . . 124
3.2.2.4 Organisation, Mitarbeiter und Budget des CDO-Bereichs . . . 126
Inhaltsverzeichnis XIII
3.2.3 Persönlichkeitsfaktoren . . . 128
3.2.3.1 Allgemeines zur Person und Karriere des CDO . . . 128
3.2.3.2 Anforderungsprofil des CDO . . . 130
3.2.4 Rollenverhalten des CDO . . . 139
3.2.4.1 Ausprägungsformen möglicher CDO-Archetypen . . . 139
3.2.4.2 Ableitung idealtypischer CDO-Archetypen . . . . 141
3.2.5 Beurteilung des CDO-Erfolgs . . . 153
3.2.6 Zwischenfazit: Soll-Rollenprofil des CDO aus Sicht der Literatur . . . 158
3.2.6.1 Erwartungen an die Rolle des CDO . . . 158
3.2.6.2 Interpersonale Beziehungen der CDO-Rolle und CDO-Bereich . . . 160
3.2.6.3 Persönlichkeitsfaktoren der CDO-Rolle . . . 161
3.2.6.4 Rollenverhalten durch verschiedene CDO-Archetypen . . . 162
3.2.6.5 Beurteilung des CDO-Erfolgs . . . 163
3.3 Zwischenfazit: Bezugsrahmen und Thesenableitung . . . 164
Teil II Induktion – Bezugsrahmen der Praxis 4 Empirische Untersuchung . . . 169
4.1 Forschungskonzeption . . . 169
4.1.1 Forschungsdesign . . . 170
4.1.2 Datenerhebung . . . 173
4.1.2.1 Datenerhebungsmethode . . . 173
4.1.2.2 Auswahl der Untersuchungsobjekte . . . 175
4.1.2.3 Vorbereitung und Durchführung . . . 176
4.1.3 Datenanalyse . . . 179
4.1.4 Bewertung der Vorgehensweise und Limitationen . . . 182
4.2 Charakterisierung der Untersuchungsteilnehmer . . . 184
4.3 Ergebnisdarstellung . . . 187
4.3.1 Rahmenbedingungen der CDO-Rolle . . . 187
4.3.2 Erwartungen an die CDO-Rolle . . . 190
4.3.2.1 Verantwortlichkeiten . . . 190
4.3.2.2 Ziele . . . 194
4.3.2.3 Aufgaben . . . 197
4.3.2.4 Determinanten . . . 202
4.3.2.5 Veränderungen der Rolle . . . 206
XIV Inhaltsverzeichnis
4.3.3 Interpersonale Beziehungen und CDO-Bereich . . . 209
4.3.3.1 Zusammenarbeit des CDO mit anderen Beteiligten . . . 209
4.3.3.2 Verankerung der CDO-Position . . . 212
4.3.3.3 Reporting-Struktur . . . 221
4.3.3.4 Organisation, Mitarbeiter und Budget des CDO-Bereichs . . . 223
4.3.4 Persönlichkeitsfaktoren . . . 229
4.3.4.1 Allgemeines zur Person und Karriere . . . 230
4.3.4.2 Fachlich-kognitive Anforderungen . . . 230
4.3.4.3 Soziale Anforderungen . . . 240
4.3.5 Rollenverhalten des CDO . . . 246
4.3.6 CDO im Rahmen des digitalen Transformationsprozesses . . . 251
4.3.6.1 Rahmenbedingungen . . . 251
4.3.6.2 Rolle und Ausprägungsformen . . . 258
4.3.7 Beurteilung des CDO-Erfolgs . . . 277
4.3.7.1 Definition und Bewertung des CDO-Erfolgs . . . 277
4.3.7.2 Erfolgs- und Scheiterfaktoren des CDO und der CDO-Rolle . . . 283
4.3.7.3 Beurteilung des CDO-Erfolgs . . . 287
4.4 Zwischenfazit: Ist-Rollenprofil des CDO aus Sicht der Unternehmenspraxis . . . 296
Teil III Synopse der deduktiven und induktiven Erkenntnisse 5 Ergebnisdiskussion, Erklärungsansätze und Implikationen . . . 303
5.1 Ergebnisdiskussion . . . 303
5.2 Ableitung eines zukünftigen Forschungsmodells und Hypothesen . . . 321
5.3 Handlungsempfehlungen . . . 322
5.3.1 Allgemeine Rahmenbedingungen der CDO-Rolle . . . 323
5.3.2 CDO-Rolle im Allgemeinen . . . 325
5.3.2.1 Erwartungen an die CDO-Rolle . . . 325
5.3.2.2 Interpersonale Beziehungen . . . 328
5.3.2.3 Persönlichkeitsfaktoren . . . 330
5.3.2.4 Rollenverhalten . . . 331
Inhaltsverzeichnis XV
5.3.3 CDO-Rolle im Rahmen des digitalen
Transformationsprozesses . . . 332
5.3.4 CDO-Wertbeitrag . . . 333
6 Schlussbetrachtung. . . 337
Literaturverzeichnis . . . 341
Abkürzungsverzeichnis
AI Artificial Intelligence B2C Business-to-Consumer BoD Board of Directors bspw. beispielsweise
BWL Betriebswirtschaftslehre bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CDataO Chief Data Officer
CDIO Chief Digital Information Officer CDO Chief Digital Officer
CDPO Chief Digital Performance Officer CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
CHRO Chief Human Resources Officer CInnoO Chief Innovation Officer CIO Chief Information Officer CMO Chief Marketing Officer COO Chief Operations Officer
CRM Customer Relationship Management CSO Chief Strategy Officer
CTO Chief Technology Officer
DACH Deutschland, Österreich und Schweiz
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EFAM Europäisches Forschungsfeld für angewandte Mittelstandsforschung ehem. ehemals/ehemaliges
XVII
XVIII Abkürzungsverzeichnis EKAM Europäisches Kompetenzzentrum für angewandte Mittelstandsfor-
schung etc. et cetera
EVP Executive Vice President ggf. gegebenenfalls
GU Großunternehmen
HR Human Resources
i. d. R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne
IKT Informations- und Kommunikationstechnologie IMS Informations-Management-System
insbes. insbesondere InsO Insolvenzordnung IS Informationssystem IT Informationstechnologie JD Juris Doctor
KSAO Knowledge, Skills, Abilities and Other charakteristics M&A Mergers & Akquisition
MU Mittelständiges Unternehmen OKR Objectives and Key Results
P&L Gewinn und Verlust (Profit and Loss)
Ph.D. Wissenschaftlicher Doktorgrad im englischsprachigen Raum TMT Top-Management-Team
usw. und so weiter UX User Experience VP Vice President z. B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1 Balanced Value Map . . . 4 Abbildung 1.2 Bezugsrahmen für das
Digitalisierungs-Management . . . 7 Abbildung 1.3 Forschungsfragen und -ziele . . . 12 Abbildung 1.4 Forschungskonzeption im Gegenstrom nach
Becker . . . 14 Abbildung 1.5 Forschungsziele im Sinne der Forschung im
Gegenstrom . . . 15 Abbildung 1.6 Aufbau der Arbeit . . . 16 Abbildung 2.1 Allgemeines Modell des betrieblichen Handelns . . . 28 Abbildung 2.2 Struktur von Transformationsprozessen für die
Digitalisierung . . . 35 Abbildung 2.3 Digitaler Transformationsprozess nach Becker
et al . . . 36 Abbildung 2.4 Vergleich ausgewählter CxO im Rahmen der
digitalen Transformation . . . 48 Abbildung 2.5 CDO-Notwendigkeit in Abhängigkeit des
Digitalisierungsgrades . . . 51 Abbildung 2.6 CDO und digitaler Transformationsprozess . . . 52 Abbildung 2.7 Kategorisierung von Führungstheorien . . . 56 Abbildung 2.8 Zusammenhang zwischen den Forschungszielen
und den Theorien . . . 58 Abbildung 2.9 Grundmodell des Situativen Ansatzes . . . 68 Abbildung 2.10 Rollenepisode nach Katz/Kahn . . . 76 Abbildung 2.11 (Vorläufiger) Bezugsrahmen der vorliegenden
Arbeit . . . 79
XIX
XX Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3.1 Vorgehen im Rahmen der systematischen
Literaturanalyse . . . 84
Abbildung 3.2 Review-Protokoll (Systematische Literaturanalyse) . . . 84
Abbildung 3.3 Trefferliste und Filtrierungsverfahren (Systematische Literaturanalyse) . . . 85
Abbildung 3.4 Review-Protokoll (Beraterstudienanalyse) . . . 90
Abbildung 3.5 Trefferliste und Filtrierungsverfahren (Beraterstudienanalyse) . . . 91
Abbildung 3.6 Publikationszeitschrift und Zeitschriftenranking (Wiss. Publikationen) . . . 96
Abbildung 3.7 Literaturart und -zeitpunkt . . . 97
Abbildung 3.8 Publikationsart und -design . . . 97
Abbildung 3.9 Inhalte der Publikationen . . . 98
Abbildung 3.10 Überblick über die Aufgabenbereiche des CDO . . . 114
Abbildung 3.11 Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit . . . 165
Abbildung 4.1 Klassifizierung von Fall- und Feldstudien . . . 171
Abbildung 4.2 Unternehmen der empirischen Erhebung . . . 185
Abbildung 4.3 Interviewpartner der empirischen Erhebung . . . 186
Abbildung 4.4 Integrationszeitpunkt der Studienteilnehmer . . . 187
Abbildung 4.5 Unternehmerische Rahmenbedingungen der CDO-Rolle . . . 188
Abbildung 4.6 Mögliche Verantwortungsbereiche von CDOs . . . 190
Abbildung 4.7 Hauptverantwortung der Digitalisierung . . . 192
Abbildung 4.8 Vorhandene Zielsetzung für den CDO . . . 194
Abbildung 4.9 CDO-Ziele . . . 196
Abbildung 4.10 Aufgabenbereiche von CDOs . . . 198
Abbildung 4.11 Wesentliche Determinanten der CDO-Rolle . . . 203
Abbildung 4.12 Rollenveränderung . . . 206
Abbildung 4.13 Zusammenarbeit des CDO mit anderen Beteiligten . . . 209
Abbildung 4.14 Verankerung des CDO innerhalb der Organisationsstruktur . . . 212
Abbildung 4.15 Organisatorische Einbettung der CDO-Position . . . 212
Abbildung 4.16 CDO als Teil des Vorstandes bzw. der 2. Führungsebene . . . 214
Abbildung 4.17 Interne bzw. externe Besetzung . . . 215
Abbildung 4.18 Personalunion der CDO-Rolle . . . 217
Abbildung 4.19 Anzahl an CDOs in Unternehmen . . . 219
Abbildung 4.20 Reporting-Struktur . . . 221
Abbildung 4.21 Vorhandensein eines CDO-/Digitalbereichs . . . 224
Abbildungsverzeichnis XXI
Abbildung 4.22 Organisationale Einbettung des
CDO-/Digitalbereichs . . . 225
Abbildung 4.23 Allgemein bereitgestellte Budgets für den CDO . . . 227
Abbildung 4.24 Arten der bereitgestellten CDO-/Digitalisierungsbudgets . . . 228
Abbildung 4.25 Geschlechterverteilung der CDOs . . . 230
Abbildung 4.26 Fachlich-kognitive Anforderungen . . . 231
Abbildung 4.27 Persönliche Rahmenbedingungen der CDO-Rolle . . . 232
Abbildung 4.28 Fachliche Kompetenzen . . . 234
Abbildung 4.29 Soziale Anforderungen eines CDO . . . 240
Abbildung 4.30 Ausprägung der CDO-Rollenbilder . . . 246
Abbildung 4.31 Internal and external Coordinator . . . 247
Abbildung 4.32 (Digital) Evangelist . . . 248
Abbildung 4.33 (Digital) Business Transformer (Change Agent) . . . 248
Abbildung 4.34 Technologist I . . . 249
Abbildung 4.35 Technologist II . . . 250
Abbildung 4.36 Data Scientist I . . . 250
Abbildung 4.37 Data Scientist II . . . 251
Abbildung 4.38 Vorantreiber digitaler Themen vor der CDO-Integration . . . 252
Abbildung 4.39 Initiator(en) der (digitalen) Transformation und des -prozesses . . . 254
Abbildung 4.40 Vorhandensein eines konzipierten digitalen Transformationsprozesses . . . 256
Abbildung 4.41 Zeitpunkt der CDO-Integration . . . 258
Abbildung 4.42 Einfluss des CDO auf die Veränderung des Geschäftsmodells . . . 260
Abbildung 4.43 Einfluss des CDO auf die Phasen des Transformationsprozesses . . . 262
Abbildung 4.44 Digitale Reife vor und während der CDO-Integration . . . 266
Abbildung 4.45 CDO-Archetypen im Rahmen des digitalen Transformationsprozesses . . . 268
Abbildung 4.46 CDO-Archetypen in den Prozessphasen – Initialisierung . . . 270
Abbildung 4.47 CDO-Archetypen in den Prozessphasen – Realisation . . . 271
Abbildung 4.48 CDO-Archetypen in den Prozessphasen – Evaluierung . . . 272
XXII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 4.49 Relevanz von CDO-Archetypen im digitalen
Transformationsprozess . . . 273
Abbildung 4.50 Mögliche zukünftige Entwicklung der CDO-Rolle und des CDO-Titels . . . 275
Abbildung 4.51 Definition des Erfolgs der digitalen Transformation . . . 278
Abbildung 4.52 Bewertung des Erfolgs der digitalen Transformation . . . 279
Abbildung 4.53 Bewertung des CDO-Erfolgsbeitrags . . . 280
Abbildung 4.54 Art der Kennzahl(en) der Bewertung des CDO-Erfolgsbeitrags I . . . 281
Abbildung 4.55 Art der Kennzahl(en) der Bewertung des CDO-Erfolgsbeitrags II . . . 281
Abbildung 4.56 Mögliche Erfolgs- und Scheiterfaktoren des CDO und seiner Rolle . . . 283
Abbildung 4.57 Einfluss der CDO-Rolle auf allgemeine Erfolgsindikatoren . . . 288
Abbildung 4.58 Einfluss der CDO-Rollenbilder auf allgemeine Erfolgsindikatoren . . . 288
Abbildung 4.59 (Digital) Business Transformer (Change Agent) . . . 289
Abbildung 4.60 (Digital) Evangelist . . . 289
Abbildung 4.61 Internal and external Coordinator . . . 290
Abbildung 4.62 Innovator . . . 290
Abbildung 4.63 Marketer . . . 291
Abbildung 4.64 Entrepreneur . . . 291
Abbildung 4.65 Technologist . . . 292
Abbildung 4.66 Data Scientist . . . 292
Abbildung 4.67 Einfluss der Top-3-Rollen . . . 293
Abbildung 4.68 Einfluss der Top-3-Rollen in Kombination mit einer anderen Rolle . . . 294
Abbildung 4.69 Einfluss der Top-3-Rollen in Kombination mit zwei anderen Rollen . . . 295
Abbildung 4.70 Einfluss der Top-3-Rollen im Vergleich zu den Top-6-Rollen . . . 296
Abbildung 5.1 Forschungsmodell . . . 321
Abbildung 5.2 Digital Governance-Konzeption . . . 324
Abbildung 6.1 Wesentliche Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit . . . . 338
Abbildung 6.2 Wesentliche Erkenntnisgewinne zur Rolle des CDO . . . 340
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1 Übersicht über Digitalisierungsdefinitionen . . . 31
Tabelle 2.2 Begriffsdefinitionen des CDO im Zeitablauf . . . 42
Tabelle 2.3 Funktionalistische Rollenansätze . . . 72
Tabelle 2.4 Symbolisch-interaktionistische Rollenansätze . . . 74
Tabelle 3.1 Ergebnisse Literaturanalyse (Systematische Literaturanalyse) . . . 86
Tabelle 3.2 Ergebnisse Literaturanalyse (Beraterstudienanalyse) . . . 92
Tabelle 3.3 Ergebnisse Literaturanalyse (Sonstige Literatur) . . . 94
Tabelle 3.4 Überblick über CDO-Rollentypen in der Literatur . . . 140
Tabelle 3.5 Rollenbilder des CDO . . . 142
Tabelle 3.6 Leistungskennzahlen verschiedener CDO-Archetypen . . . 157
Tabelle 3.7 Thesen der vorliegenden Arbeit . . . 166
Tabelle 4.1 Definierte Prozessphasen der (digitalen) Transformation . . . 257
Tabelle 4.2 Ist-Rollenprofil des CDO I . . . 297
Tabelle 4.3 Ist-Rollenprofil des CDO II . . . 299
Tabelle 5.1 Gesamthafte Bewertung der Thesen der vorliegenden Arbeit . . . 320
XXIII
