Skript Org., Pers. + Geschl.
A. Grundlagen
Zum Verständnis von Gender und Diversity Studies
»Gender« als eine spezifische soziale Kategorie: Unterschiede vs. Unterscheidungen, Differenz und Dekonstruktion), Intersektionaliät, Doing Gender
»Diversity« als ein Set sozialer Kategorien: Unterschiede vs. Unterschiede und Gemeinsamkeiten
1) Geschlecht
Mit Sex wird das biologische, mit Gender das soziale Geschlecht gemeint
−> aktuelle Tendenzen sehen auch das biologische Geschlecht als hergestellt und erfunden an.
−> andererseits aber auch eine Re-Naturalisierung die besagt, dass männliche und weibliche Identität in den Gehirnen festgeschrieben ist.
Gender als das „soziale“ Geschlecht, das historisch und gesellschaftlich hervorgebracht wurde und veränderbar ist
1.1 Geschlechterverständnisse als Kernthema der Gender Studies
Geschlechtsunterscheidungen und Geschlechterhierarchisierung als Komponenten der Geschlechterordnung, Geschlechtervielfalt
Kritik und Problematisierung von Gewissheiten über Geschlecht und der Fragen nach den Effekten mit vielen verschiedenen Perspektiven
Das Androgynie-Konzept (Bem, Spence)
- Geschlechterrollen sind unabhängig von der eigenen Geschlechterzugehörigkeit - Maskulinität und Feminität sind keine Pole auf einem Kontinuum, sondern zwei
voneinander unabhängige Dimensionen.
=> 4 Optionen: maskulin, feminin, undifferenziert und androgyn Androgyne Personen besitzen folgende Merkmale:
- Selbstwertgefühl und Wohlbefinden sind höher
- besser in der Lage, zwischenmenschliche Beziehungen zu gestalten
- Verhaltensrepertoire ist differenzierter und deshalb ihre Anpassungsfähigkeit größer - sie sind kreativer und leistungsorientierter
=> besonders geeignet für Führungspositionen
Nach Höhler deshalb männliche und weibliche Führungspersonen am besten im Verbund (Wolf + Wölfin)
neue Tendenzen: Butler; Radikalisierung: auch „Sex“ ist konstruiert bzw.
diskursiv hervorgebracht
Höhler: Re-Naturalisierung: männliche und weibliche Identitäten in den Gehirnen festgeschrieben
(De)konstruktivistische Ansätze: Kritik der Unterscheidung von „Sex“ und „Gender“, statt der gegebenen Geschlechterunterschiede spricht man von Geschlechterunterscheidungen
- Konstruktivistisch: die alltägliche Konstruktion von Geschlecht „Doing Gender“
- Dekonstruktivistisch bzw. diskursanalytisch: Fokus liegt auf dem normativen Rahmen und den Machtwirkungen von Geschlechterunterscheidungen
Gender + Diversity
Zusammenhang: Gender ist ein Merkmal von Diversity und Diversity ist ein Merkmal von Gender.
−> Es bedeutet die Mischung von Merkmalen charakterisiert durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten
−> Jede Person hat eine individuelle Identitätsstruktur, unabhängig vom Geschlecht
−> „shifting identities“ −> vom Geschlecht losgelöste Identitäten
Geschlechtsunterscheidungen
Geschlechtsunterschiede stehen für etwas, das naturgegeben ist, Geschlechtsunterscheidungen dagegen für etwas, das hervorgebracht bzw. gemacht ist.
Diskurse darüber, wie Männer sind/sein sollten; „Identität als Effekt diskursiver Praktiken “ Geschlechterhierarchisierung
Geschlechterunterscheidungen als deren Voraussetzung und deren Effekt 1. Einschließung der Frauen in Heim und Familie
- Die Frau soll im Heim unbezahlte Arbeit verrichten
- Körper der Frau mit diskursiv verkoppelt mit dem Gesellschaftskörper (Fortpflanzung) und mit dem Leben der Kinder
2. Elementare Lokalisierung: Unterscheidung von Frauen- und Männerarbeitsplätzen - Frauenarbeit: als personenbezogene Dienstleistungen
- In der Industrie: Fließbandarbeit, bei der „feine“ Handbewegungen benötigt werden 3. Klassifizierung: Bewertung von Frauen- und Männerarbeit
- Arbeit in Haus und Familie gilt für die Frau als natürliche Aufgabe, obwohl es ein langer Weg dorthin gewesen ist.
- Der Mann wird als Familienernährer dargestellt.
- Arbeitende Frauen gelten als Zuverdienerinnen.
- - Frauenarbeiten sind einfach
Vielfalt der Geschlechter
- Geschlechterunterscheidungen und -hierarchisierungen auch innerhalb der
Geschlechtergruppen; kulturelle und gesellschaftliche Vielfalt an Identitäten und Privilegien -Problematisierung des Geschlechterdualismus: unterstützt die Geschlechterhierarchisierung, soziale Konstruktion sozialer Ordnung, Gender als soziale Institution
Paradoxon: Damit die Institution Gender abgebaut werden kann, muss sie erst einmal sichtbar gemacht werden
2) Organisationen
Definitorisches: Organisation als Institution und als Funktion Organisation im institutionellen Sinn zugeschriebene Merkmale:
1) dauerhafte Zielverfolgung
−> bei Organisationen handelt es sich um soziale Gebilde, die jeweils spezifische Ziele verfolgen
−> Zielbildungsprozess: Ziele der Mitglieder für die Organisation
Ziele der Organisation
−> Zielinhalte: ökonomische, soziale und ökologische Ziele
−> Zielpluralismus
2) formale Struktur, mittels derer das Handeln der Mitglieder auf das Ziel bzw. die Ziele der Organisation ausgerichtet werden soll
3) Grenzziehung zwischen Organisation und Umwelt: wodurch zwischen Innenwelt und Umwelt und damit zugleich zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern unterschieden werden kann
Chancengleichheit der Geschlechter als Ziel:
a) gleichberechtigt heben ökonomischen Zielen (Zielpluralismus) b) Subziel zur Erreichung ökonomischer Ziele
Organisationsstruktur
-geregelte Zuständigkeiten und Handlungsbeziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten
- Verhaltensteuerung i.S.d. Ziele der Organisation
Grenziehung
Mitglieder einer Organisation: Mitglieder von Organisationen sind nicht Personen selbst, sondern Handlungen von Personen, da jede Person Mitglied mehrerer Organisationen sein kann. Aber: Person/Mensch kann nur analytisch von Arbeitskraft/Handlung/Rolle getrennt werden. (Partialinklusion: Handlungen von Personal)
- Mittel zur Systembildung(Steinmann/Schreyögg): Organisation ein System aus Handlungen, Person als Ganze Teil der Umwelt, Grenzziehung reduziert Komplexität
- Produktion von Organisationen in 3 Dimensionen(Türk):
- Ordnungsprinzip rational - irrational - Zurechnung intern - extern - Vergemeinschaftung wir - die anderen
Problem: Ausmaß des (verursachten) Zugriffs auf den „ganzen Menschen“ variiert in Organisationen und Organisationskonzepten (und kann deshalb ein Analyse- oder Bewertungskriterium sein).
Organisation als politische Arena
individuelle und kollektive Akteure und ihre Interessen, Interessenrealisierung und damit verbundene Konflikte, Machtausübung und Herrschaftssicherung
Organisationskultur (Schein)
Die Organisationskultur ist ein Grundmuster von Basisannahmen, mittels dessen eine
bestehende Gruppe bzw. Organisation gelernt hat, die mit der Anpassung an die Umwelt und der Integration im Inneren verbundenen Probleme erfolgreich zu bewältigen.
Diese Basisannahmen werden von den Mitgliedern vertreten und sind im Unterbewusstsein wirksam. Sie bestimmen in einer grundlegenden, als sicher angenommenen Weise das Bild, das eine Organisation von sich selbst und von ihrer Umgebung hat.
Analyse von Organisationskulturen
=> Organisationskultur ist eine soziale Konstruktion, die vor allem in den Köpfen der
Mitglieder existiert
Management von Organisationskulturen (Martin)
1. Position.: Die Pragmatiker (Kultur ist ein erfolgsentscheidender Faktor, deshalb ist Kulturmanagement angesagt!)
z.B. durch:
⋅ kultur- bzw. werkorientierte Auswahl, Einführung und Weiterbildung von Beschäftigten (hat zum Teil Charakter einer Gehirnwäsche)
⋅ Technologien der Kontaktpflege, wie z. B. das gemeinsame Hewlett Packard Frühstück, der gemeinsame Wochenausklang bei Tandem oder Betriebsausflüge und Weihnachtsfeiern
⋅ Technologien der Begeisterung, das sind Events, mittels derer die Firma sich selbst bzw. vor allem auch ausgezeichnete Mitarbeiter feiert, denn in exzellenten
Unternehmen sollen Spaß, Arbeitsfreude und Begeisterung herrschen.
⋅ Emotionsorientierte Führung: Energie frei setzen, aufbauen, befreien und neue Ideen (transformative) entwickeln
2.Position.: Die Puristen: sind strikt gegen jedweden Versuch von Kulturmanagement, und zwar aus
zwei Gründen:
⋅ Erstens könne Kultur nicht gemanagt werden, weil sie entstehe, d. h. sich im Laufe der Zeit herausbilde
⋅ Zweitens dürfe Kultur nicht gemanagt werden, und schon gar nicht mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung oder Profitmaximierung, weil das ein Eingriff in die ureigensten
Überzeugungen der Menschen sei.
Kritik: Kultur als unberührbares Reservat bzw. Wertedogmatismus 3.Pos.: Der dritte Weg (mühsam + zeitaufwendig, aber lohnenswert)
−> ethisch vertretbarer (keine Gehirnwäschen) kultureller Wandel, und zwar sowohl
hinsichtlich der Ziele (hier: Chancengleichheit der Geschlechter oder
„Multikulturelle Organisation“ als Leitbild, als auch hinsichtlich der Mittel und Wege/
Partizipation,
Aufklärung und Überzeugung der Organisationsmitglieder Problem: nur intrinsische Motivierung?
Der Gefühlsdiskurs
- Abwertung der Gefühle ggü. der Vernunft
- Aufwertung der Gefühle als Supplement zur Vernunft und dessen Verwobenheit mit dem Gefühlsdiskurs
3) Personal
Definitorisches: Das Personal als Kollektivneutrum?
Der Begriff „Personal“ steht für die in einer Organisation abhängig Beschäftigten.
−> Der Personalbegriff verkoppelt die Person mit der Organisation und bezeichnet damit ein kollektives Neutrum. Dies folgt dem Wunsch nach dem reibungslosen Funktionieren der Organisation. Hinter dem verdinglichendem Etikett „Personal“ verschwinden menschliche Lebendigkeit und Vielfältigkeit, die als störend oder vielleicht sogar bedrohlich erlebt werden. Zugleich steckt aber im Personalbegriff auch die Vorstellung von einer
„Norm(al)person“, und die ist nicht weiblich, ausländisch, älter, jünger oder behindert. Als besondere Gruppe kategorisiert zu werden, ist gleichbedeutend damit, als Problemgruppe stigmatisiert zu werden.
Ausgewählte Personallehren:
⋅ Personalwirtschaft:
fokussiert auf den optimalen Einsatz menschlicher Arbeit als Produktions- und Kostenfaktor
⋅ Personalmanagement:
fokussiert auf das Personal als strategischen Erfolgsfaktor und auf eine strategische Ausrichtung der Personalarbeit – bezogen auf die Passung der einzelnen Teilbereiche untereinander und mit der Strategie der Organisation
⋅ Personalpolitik:
fokussiert auf die Interessen diverser Akteure sowie auf die Herrschaftsausübung in und von Organisationen
B. Chancengleichheit in Organisationen 4) Konzepte
4.1 Gender Maintreaming
Definition: Gender Mainstreaming besteht in der Re-Organisation, Verbesserung, Entwicklung und
Evaluierung der Entscheidungsprozesse, mit dem Ziel, dass die an politische Gestaltung beteiligten Akteure und Akteurinnen den Blickwinkel der Gleichstellung zwischen Frauen und Männern in allen Bereichen und auf allen Ebenen einnehmen.
Die Bezeichnung „gender“ verweist darauf, dass es sich um etwas handelt, das historisch- gesellschaftlich hervorgebracht worden ist und beständig nur hervorgebracht wird.
−> umfasst die interaktive Konstruktion der Geschlechterdifferenz (doing gender) als auch
Strukturmomente des Geschlechterverhältnisses (gender-system).
- Geschlechterverhältnis: Hier geht es darum, welche Tätigkeiten, Positionen und auch Ressourcen
Mitgliedern eienr Gesellschaft oder einer Organisation aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit
zugestanden bzw. zugewiesen werden.
- In der Forschung zum „doing gender“ wird untersucht, wie die interaktive Konstruktion der Gesellschaftsdifferenz funktioniert.
−> Z. B. wurde erst im letzten Jahrhundert das Bild vom weiblichen Geschlechtscharakter entworfen
und dem des männlichen Geschlechtscharakters gegenübergestellt.
Gender Mainstreaming zielt darauf, den Hauptstrom zu verändern, dieser besagt, dass im Alltagsverständnis der Handelnden Organisationen und Institutionen sowie Strukturen und Prozesse häufig als geschlechtsneutral angesehen werden. −> Nicht-Wahrnehmung oder Verleugnung von Diskriminierung aufgrund der Geschlechtszugehörigkeit
Auf den Punkt gebracht bedeutet Gender Mainstreaming, dass Entscheidungsprozesse auf die tatsächliche Gleichheit zwischen den Geschlechtern gerichtet sein sollen, und zwar in allen Bereichen und auf allen Ebenen von Politik und Verwaltung.
Gender Mainstreaming als Doppelstrategie
Geschlechtergleichstellung als Querschnitts- oder Gemeinschaftsaufgabe soll die bisherige spezifische Frauen- und Gleichstellungspolitik ergänzen, aber nicht ersetzen.
Die herkömmliche spezifische Gleichstellungspolitik ist in Verbindung mit dem Gender Mainstreaming (Doppelstrategie) eine Quelle für den Zufluss frischen Wassers in den Hauptstrom.
Gender Mainstreaming implementieren/praktizieren:
Das Sechs-Schritte-Modell
1. Definition der gleichstellungspolitischen Ziele
- Welcher Soll-Zustand wird durch das zu entscheidende Vorhaben angestrebt?
- Voraussetzungen: Kenntnisse über Ist-Zustand, Zugrundelegung einschlägiger Rechtsnormen
2. Analyse der Probleme und Betroffenen
- Welches sind die konkreten Hemmnisse auf dem Weg zu mehr Chancengleichheit?
(diskriminierende Prinzipien, Verfahren, Instrumente) - Welche Gruppen sind betroffen?
Voraussetzungen: Wissen über Gleichstellungsproblematik, Zuarbeit und Unterstützung, z.
B.
durch Gutachten, Materialien, Schulungen 3. Entwicklung von Optionen
- Welche Alternativen bestehen hinsichtlich der Realisierung?
Voraussetzungen: wie oben
4. Analyse der Optionen im Hinblick auf die voraussichtlichen Auswirkungen auf die Gleichstellung
und Entwicklung eines Lösungsvorschlags
- Welche Option lässt den höchsten Zielerreichungsgrad erwarten?
Voraussetzungen: Analyse- und Bewertungskriterien
5. Umsetzung der getroffenen Entscheidung 6. Erfolgskontrolle und Evaluation
- Wurden die Ziele erreicht?
- Ursachen für Nicht- oder Teilerreichung?
- Welche Maßnahmen sind notwendig?
Voraussetzungen: Daten über Zielerreichung, Berichtssystem, verpflichtende Ursachenanalyse
Die 3R-Methode soll in den folgenden drei Schritten die Frage beantworten:
„Wer bekommt was und zu welchen Bedingungen?“
1. Repräsentation
Von Frauen und Männern in der Organisation, auf Hierarchieebenen, in Entscheidungsgremien usw.
2. Ressourcen
Verteilung von Geld, Raum und Zeit (inkl. Redezeit) auf die Geschlechter (Frauen seltener in Parks −> Ressourcen der Parkverwaltung kommen also nicht beiden Geschlechtern
gleichermaßen zugute.
3. Realität
der Funktionsweise der Organisation (wird aufbauend auf den Ergebnissen der beiden ersten Schritte analysiert)
−> Immer wieder wird es darum gehen zu entscheiden, was die Daten eigentlich aussagen, in welchem Sinne die Differenzen, die sich in ihnen zeigen, zu verstehen sind, was dann daraus folgt und welche Instanzen bzw. Institutionen die zum Teil außerordentlich folgenreichen und deshalb legitimationsbedürftigen Entscheidungen fällen werden.
Grundzüge einer Gender-Mainstreaming-orientierten Personalpolitik (Personalentwicklung für weibliche Angestellte)
−> im Gegensatz zur herkömmlichen Frauenförderung
−> bei ihr ging es in erster Phase darum, Interessenpolitik für Frauen zu machen, ihre Diskriminierung
abzubauen.
−> Instrumente dafür waren: Frauenbeauftragte, Frauenförderprogramme und Frauenministerien
−> Kritisch anzumerken an der Frauenförderung ist, dass sie tradierte geschlechterstereotype
und
geschlechtsspezifische Zuschreibungen reproduziert und zweitens versucht, vermeintliche Defizite auf Seiten der Frauen abbauen zu wollen, statt die Strukturen des
Geschlechterverhältnisses in den Blick zu nehmen.
Hier setzt das Gender-Mainstreaming an:
1. Geschlechtergleichstellung als Ziel aller Aktivitäten
2. Entwickelt wurden nicht nur /primär die weiblichen Beschäftigten, sondern die Organisation
und die dort Entscheidenden 3. Systematische Vorgehensweise
4. Analyse aller Prozesse, Programme, Instrumente usw. auf deren Diskriminierungs- und Gleichstellungspotential
5. Verwendung von „gender“ als analytische Kategorie – aber nicht von Geschlechts(rollen)stereotypen!
Diversity Management
(Die Vielfalt der Beschäftigten richtig managen)
−> Grundbotschaft: Ungemanagte bzw. falsch gemanagte Vielfalt
= Produktivitätseinbußen durch Spannungen, Konflikte, Diskriminierung Richtig gemanagte Vielfalt = Wettbewerbsvorteile
−> Vielfalt wird verstanden als Gemeinsamkeiten und Unterschiede bezogen auf Gruppen (z. B. Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnie, familiäre Situation, sexuelle Orientierung, Bildung,
Funktion) und Individuen (z. B. Werk, Einstellungen, Verhalten)
Die monokulturelle Organisation als vorherrschender Ist-Zustand ist charakterisiert durch die Existenz einer dominanten Gruppe (in den USA: weiße Männer). Diese dominante Gruppe:
- muss statistisch gesehen nicht in der Mehrheit sein,
- trifft die relevanten Entscheidungen und prägt die Organisationskultur - gilt als „homogenes Ideal“ bzw. „Normalperson“
−> Wer nicht dazu gehört, gilt als „besonders“ oder „anders“ und als (potentielle) Problemgruppe
−> Wer nicht zur dominanten Gruppe gehört, d. h. anders ist, hat Defizite
−> Wer hinsichtlich des Verhaltens der dominanten Gruppe Unbehagen empfindet oder
äußert,
ist überempfindlich
−> Alle wollen oder sollen so sein wie die dominante Gruppe
−> Vielfalt ist bedrohlich
−> Gleichbehandlung heißt: „alle über einen Kamm scheren“
−> Es ist erforderlich die Menschen zu verändern und nicht die Organisationskultur
Die multikulturelle Organisation als Leitbild bzw. Soll-Zustand:
- Es herrscht Pluralismus
- Alle Beschäftigten sind vollständig strukturell integriert
- Alle Beschäftigten sind in die informellen Netzwerke integriert - Es gibt keine Vorurteile und Diskriminierungen
Es gibt keine/wenige Intergruppenkonflikte - Alle identifizieren sich mit der Organisation
Die multikulturelle Organisation kreieren:
1) Führen (als Visionen entwickeln und Vorbild sein) 2) Erforschen und Messen des Ist-Zustands
3) Erziehung (als Hilfe, neues Wissen und neue Fähigkeiten zu erwerben) 4) Anpassung der Personalpolitik
5) Nachfassen (durch Berichte, Bewertungen (Evaluationen) und Belohnungen, um nachhaltige
Resultate zu erzielen
Konsequenzen für die Personalpolitik
- Zur Ermittlung des grundsätzlichen Trainingsbedarfs dienen zum einen Analysen der geschlechtsspezifischen Verteilung von Beurteilungsergebnissen, Vergütungsbestandteilen oder
Beförderungen, zum anderen Analysen der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen, tiefer gehenden
Interviews und Beschwerden.
- Zwei Typen von Diversity-Trainings:
1) Awareness-Trainings:
Hier sollen die Führungskräfte z. B. erkennen, welche Bedeutung Chancengleichheit für den Erfolg der Organisation haben kann, sich bewusst werden, welche Werte und Einstellungen sie gegenüber Frauen haben, und wie diese ihre Wahrnehmungen und Bewertungen
beeinflussen.
2) Skill-Building-Trainings:
dienen hingegen dem Erwerb konkreter Fähigkeiten, die für die vorurteils- und
diskriminierungsfreie Führung einer gemischtgesellschaftlichen Belegschaft erforderlich sind Anreize für Führungskräfte:
1. Durch die Trainings sollen die Gleichstellungskompetenz und (intrinsische) Gleichstellungsmotivation erhöht werden.
2. Das Kosten-Argument
−> unmittelbare und mittelbare Diskriminierung verursacht Kosten (Demotivation, Fehlzeiten)
Eingruppierungsklagen)
3. Das Kreativitäts- und Problemlösungsargument
−> gemischt zusammengesetzte Gruppen sind kreativer 4. Das Personalmarketing-Argument
Organisationen, die Gleichstellung praktizieren, haben größere Vorteile auf dem Arbeitsmarkt
5. Das Marketing-Argument
−> Gemischtgeschlechtlich zusammengesetzte Teams können, z. B. bei der Produkt- oder Konzeptentwicklung, den Interessen und Bedürfnissen dieser Personengruppe besser gerecht
werden.
6. Das Finanzierungs-Argument
−> ethische Gesichtspunkte bei Anlageentscheidungen −> Druck auf Fondsgesellschaften −>
Druck auf Organisation 7. Das Flexibilitäts-Argument
−> multikulturelle Organisationen können flexibler auf Umweltveränderungen reagieren
8. Das Internationalisierungs-Argument
−> multikulturelle Organisationen haben es leichter, in andren Ländern Fuß zu fassen und auf diese einzugehen
Zwei Positionen dazu, ob gesetzliche Regelungen überflüssig sind:
1) Konfrontativ: Ökonomie als treibende Kraft, Freiwilligkeit statt rechtliche Verpflichtung
2) Integrativ: Ökonomie, Moral und Recht als treibende Kräfte Kritik von Wetterer:
- Betriebswirtschaftslehre als Leitdisziplin der Gleichstellungspolitik −> und damit ökonomisches
Kalkül als entscheidendes Kriterium
- Top-Down-Strategie: Management und Politik entscheiden −> Verlagerung von Definitionsmacht
−> Dreh- und Angelpunkt die Unterschiedlichkeit von Frauen und Männern −>
Voraussetzung
zweifelhaft −> es gibt nicht „die“ oder „den“ Mann - Professionalisierungsstrategie von Gender-Experimenten
- Re-Aktivierung tradierter zweigeschlechtlicher Denk- und Deutungsmuster
5) Instrumente
Ecksteine einer erfolgversprechenden Gleichstellungspolitik
1.) Realisierung von Chancengleichheit beim Zugang zu und in männerdominierten Bereichen (insbesondere Führungspositionen
−> es ist erforderlich, die Auswahl- und Beförderungspraxis sowie die genannte Führungskultur
auf diskriminierende Kriterien, Prinzipien und Verfahren zu überprüfen und gegebenenfalls zu
verändern.
2.) Abbau von Diskriminierungen in Arbeitsgestaltung und Entgeltpolitik bei herkömmlicher Frauenarbeit
Aufmerksamkeit zu schenken
3.) Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für beide Geschlechter ohne diskriminierende Folgen
- für beide Geschlechter!
- „Mutter-Kind-Programme“ liefern keinen Beitrag zur Verwirklichung von Chancengleichheit −>
Teilzeitarbeitsprogramme
- weitere Maßnahme betrieblich geförderte Kinderbetreuung
4.) Erhöhung der Gleichstellungskompetenz und – Motivation von Führungskräften - Weiterbildung −> Erhöhung der Gleichstellungskompetenz und Erhöhung der intrinsischen
Gleichstellungsmotivation
- Beurteilung −> extrinsische Motivation
Gleichstellungscontrolling
−> Verankerung der Gleichstellungspolitik im Managementprozess 1) Setzen von Solls
- Rechtsnormen aus gesetzlicher und zum Teil auch betrieblicher Ebene - Betriebsvereinbarungen
−> Orientierungsgrundlage bieten Leitbilder im Sinne von Unternehmensgrundsätzen usw.
- Leitbilder haben einen Selbstverpflichtungscharakter, aber ohne Zeitbestimmung −>
Zielvorgaben im Sinne des Management by Objectives 2) Soll-Ist-Vergleich
- geeignetes Informations- und Berichtssystem notwendig
- alle bedeutsamen Daten müssen erhoben werden (Diversity tudits“) - zunächst ist eine entsprechende Gestaltung vorhandener oder geplanter Personalinformationssysteme
erforderlich
- Befragung der Mitarbeiter
3) Weitere Prüfschritte und Maßnahmen
- es wird nach Diskriminierungspotential gefragt −> Edelsteinkonzept
- es wird nach Gleichstellungspotential gefragt −> Gleichstellungscontrolling, Mitarbeiterbefragung
4) Erfolgskontrolle
- gleiche Instrumente wie beim Soll-Ist-Vergleich
Ausgewählte personalpolitische Handlungsfelder unter der Lupe 1. Deren Auswahl basiert auf dem HRM-Cycle von Fombrunn u. a.
−> Vier Handlungsfelder 1. Auswahl 2. Beurteilung 3. Entwicklung 4. Vergütung
−> Zielgröße: Leistung
2. Im Folgenden geht es darum, die Instrumente (Kriterien und Verfahren), die in den vier Handlungsfeldern eingesetzt werden können, auf Diskriminierungs- und
Gleichstellungspotential zu prüfen und daran anknüpfend Gestaltungsvorschläge zu erarbeiten.
Diskriminierungsanalyse
−> Bei der Diskriminierungsanalyse geht es um unmittelbare und mittelbare Geschlechtsdiskriminierung:
Beispiele:
⋅ Eine Vorselektion oder die endgültige Auswahlentscheidung wird damit begründet, dass nur Angehörige des einen Geschlechts für die Stelle in Betracht kommen.
⋅ Für Bewerber und Bewerberinnen gelten unterschiedliche Anforderungen.
⋅ Bei der Auswahl von BewerberInnen ist ein bestimmtes Geschlechterverhältnis einzuhalten.
⋅ Als Ausschlusskriterium wird die Absolvierung des Bundeswehr- und Zivildienstes herangezogen.
Mittelbare Diskriminierung: scheinbar geschlechtsneutrale Regelung benachteiligt im
Ergebnis einen wesentlich höheren Anteil der Angehörigen eines Geschlechts, ohne dass dies angemessen, notwendig bzw. sachlich gerechtfertigt ist.
6. Die Auswahl
von MitarbeiterInnen zielt darauf ab, unter den (externen oder internen) BewerberInnen diejenigen zu selektieren, die für die Stelle bzw. Tätigkeit am besten geeignet sind, d. h. deren Qualifikationsprofil sich mit dem Anforderungsprofil der Stelle (am ehesten) deckt und die zur Organisationskultur bzw. zum Team passen.
Idealtypischer Verlauf des Auswahlprozesses
1. Anforderungsprofil erstellen (= Auswahlkriterien festlegen) - Anforderungsanalyse setzt sich zusammen aus: - Arbeitsanalyse
- Merkmalsanalyse
−> Beobachtung und Befragung von StelleninhabeeInnen
Aspekte, auf die bei der Analyse geachtet werden sollte:
⋅ Die Anforderungsanalyse sollte von Personen durchgeführt werden, die sowohl die entsprechende
Ausbildung als auch Erfahrung für diese Aufgabe mitbringen.
Gleichstellungsbeauftragte aufzunehmen.
⋅ Als Arbeitsanalyseinstrument sollte ein sorgfältig entwickeltes, standardisiertes Verfahren eingesetzt werden.
Unmittelbare Diskriminierung:
Geschlecht als (heimliches) Auswahlkriterium
mittelbare Diskriminierung: Vorstellung von Ideal-BewerberInnen mit bestimmten Eigenschaften, die stereotyp Personen eines Geschlechts zugeschrieben werden
−> Empfehlung:
Besonders systematische Arbeits- und Merkmalsanalyse −> sind Merkmale diskriminierend? −> „Körpergröße“
2. BewerberInnen gewinnen
Personal kann von drei zu unterscheidenden Arbeitsmärkten beschafft werden:
- interner Arbeitsmarkt (bereits im Unternehmen befindliche MitarbeiterInnen) - erweiterter interner Arbeitsmarkt (stehen im persönlichen Kontakt zu
Unternehmensmitgliedern)
- externer Arbeitsmarkt (alle anderen potenziellen ArbeitnehmerInnen) Unmittelbare Diskriminierung:
⋅ Keine geschlechtsneutrale Stellenausschreibung trotz des Verbotes durch § 611b BGB (Verdacht auf) mittelbare Diskriminierung:
⋅ Interne Beschaffung. Sofern der Anteil der Frauen an den bereits Beschäftigten unterproportional
ist, wird dieser Zustand bei einer internen Beschaffung zwangsläufig aufrechterhalten.
⋅ Rekrutierung über den erweiterten internen Arbeitsmarkt. Dies könnte ebenfalls zu einem Geschlechterungleichgewicht im Bewerberpool führen, denn Frauen werden seltener als Männer
über informelle Kanäle rekrutiert.
⋅ Aufgaben von Stellenanzeigen in solchen Publikationen, die regelmäßig seltener von Frauen als von
Männern gelesen werden.
Empfehlungen:
1) weittestmögliche Bekanntmachung offener Stellen - Stellen immer (auch) extern ausschreiben
- Einschaltung der Arbeitsvermittlung der Bundesanstalt für Arbeit - geschlechtsneutrale Stellenanzeigen
- mehrere Rekrutierungskanäle gleichzeitig nutzen 2) Ermutigung von Frauen, sich zu bewerben
- bei interner Rekrutierung: aktive Ansprache von potenziell geeigneten Frauen durch Vorgesetzte
oder Personalabteilung
- Hinzufügen der besonderen Aufforderung an Frauen, sich zu bewerben - Schaffung eines frauenfreundlichen Images
3. Entscheidung über Wahl und Ausgestaltung der Auswahlinstrumente
- es gibt keine Verfahren, die perse mehr oder weniger geschlechtsdiskriminierend sind
generell gilt:
⋅ die mittels der Verfahren abgeprüften Kriterien sollten anforderungsbezogen/-relevant sein (keine Orientierung an Familienstand, vorhandenen bzw. geplanten Kindern etc.)
⋅ Die Verfahren sollten möglichst wenig Spielraum für bewusste oder unbewusste Beurteilungsverzerrungen lassen
⋅ Multi-Rater-Verfahren und ggf. die Beteiligung von Gleichstellungsbeauftragten verringern die Gefahr der Geschlechtsdiskriminierung
4. Eignungsprüfung mittels der gewählten Instrumente Diskriminierungsquellen:
⋅ statistische Diskriminierung aufgrund von Geschlechts(rollen)stereotypen
⋅ bewusste oder unbewusste Unterschiede zwischen Bewerbern und Bewerberinnen machen (z. B. im Auswahlgespräch)
Empfehlungen:
⋅ Testverfahren und Arbeitsproben
- Entwicklung von Tests nur durch solche Personen, die sowohl die entsprechende Ausbildung als auch Erfahrung für diese Aufgabe mitbringen
- Inhaltliche Beschränkung des Tests auf die Merkmale, die als wesentlich ermittelt wurden - Durchsicht der entwickelten Testaufgaben durch ein gemischtgeschl. Team
- Angemessene Repräsentanz von Frauen in der sog. Analysestichprobe
⋅ Einstellungsgespräche:
- Inhaltliche Beschränkung des Interviews auf die Anforderungen, die als wesentlich ermittelt wurden
- Weitestgehende Standardisierung des Inhalts und der Reihenfolge der Fragen −> Die Frage nach der Schwangerschaft ist rechtlich unzulässig!
- Beteiligung mehrerer InterviewerInnen an dem Gespräch
⋅ Assessment Center
- Kein blinder Rückgriff auf vorhandene AC
- Verwendung einer möglichst großen Zahl von Aufgaben, wobei Testes und strukturierte Interviews nicht fehlen sollten
- Orientierung der Übungen an den Gegebenheiten der zu besetzenden Position 5. Auswahlentscheidung
Diskriminierungsquellen:
⋅ Ausschlaggebend für die Entscheidung sind nicht (nur) die Ergebnisse der Eignungsprüfung, sondern (auch) andere Kriterien
⋅ Soziale Passung scheint bei Mitgliedern der dominanten Gruppe eher gewährleistet
⋅ generell: Eigengruppenfavorisierung
Empfehlung: ⋅ Selbst- und evtl. Fremdkontrolle hinsichtlich des „Einschleichens“ nicht anforderungsbezogener Entscheidungskriterien ⋅ Evtl.: Bei gleicher Eignung
Vorzugsregelungen als Entscheidungskriterien
7. Beurteilung
↓ Belohnung
Auswahl −> Leistung −> Beurteilung
↑ ↑ _____ Entwicklung
Leistungsbewertung als Gegenstand des Gleichstellungscontrolling 1) Setzten von Solls – Rechtsnormen – Leitbilder
2) Soll-Ist-Vergleiche (Wer?) −> anhand von Statistiken/Mitarbeiterbefragungen
−> Frauen in männerdominierten Tätigkeiten/Bereichen
−> Beschäftigte beiderlei Geschlechts in frauendominierten Tätigkeiten/Bereichen
−> Teilzeitbeschäftigte beiderlei Geschlechts 3) Weitere Prüfschritte und Maßnahmen
⋅ Kriterien und Verfahren der Beurteilung:
- Intransparente Beurteilungsmaßstäbe verstoßen gegen das Prinzip der Durchschaubarkeit - unterschiedliche Maßstäbe je nach Geschlecht
- eigenschaftsbezogene Kriterien besonders anfällig
⋅ Unbewusste Beurteilungsverzerrungen/-fehler:
- Similar To-Me-Effekt
⋅ Interessengeleitete Beurteilungen zuungunsten von Frauen:
- Quoten im öffentl. Dienst führten zu Ungerechtigkeiten, die die Führungskräfte dazu brachten, Frauen schlechter zu beurteilen
Maßnahmen zur Reduzierung von Diskriminierungspotential:
⋅ Information: mangelndes Bewusstsein −> Information/Aufklärung
⋅ Schulung der Beurteilenden – Diversity Trainings (Awareness/-skill building Trainings)
⋅ Kriterien gleichstellungshinderlicher bzw. –förderlicher Verhalten wird in die Systeme der Leistungsbewertung von Führungskräften integriert
Wie? −> herkömmliche Abwärtsbeurteilung und ergänzend Aufwärtsbeurteilung unter Berücksichtigung entsprechender verhaltens- und ergebnisbezogener Kriterien
4) Erfolgskontrolle
−> Statistiken / Mitarbeiterbefragungen 8. Entwicklung
- Personalentwicklung zielt auf Beeinflussung von Verhalten durch Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie von Werten und Einstellungen
- Personalentwicklung umfasst die geplante betriebliche Weiterbildung und die Karriereplanung
Erkennen und Reduzieren von Diskriminierungspotential:
⋅ unmittelbare Diskriminierung: z. B., wenn sich Maßnahmen der Karriereplanung nur an Männer richten
⋅ mittelbare Diskriminierung: Verdacht, wenn Regelungen zur Personalentwicklung Teilzeitbeschäftigte oder Menschen mit Kinderbetreuungspflichten benachteiligen; hier müsste gemäß der Richtlinie 97/80/EG, Art. 2, Abs. 2, der Arbeitgeber nachweisen, dass dies
„angemessen und notwendig und durch nicht auf das Geschlecht bezogene sachliche Gründe gerechtfertig ist“
Um die Daten für Diskriminierungsprüfung zu erheben −> Berichtssystem mit folgenden Merkmalen:
- Zweck der Maßnahme (z. B. Einarbeitung, Führungsnachwuchsförderung) - Thema
- Zielgruppe (Funktionsbezeichnung, Abteilung) - Gesamtzahl der Beschäftigten in der Zielgruppe - Frauenanteil in der Zielgruppe
- Beschäftigungsverhältnisse in der Zielgruppe, getrennt nach Geschlecht ausgewiesen - Anzahl der TeilnehmerInnen
- Frauenanteil in der Gruppe der TeilnehmerInnen - Zeit/Ort/Durchführungsort
Maßnahmen gegen Diskriminierung:
1) Frauen für den Aufstieg werben 2) Teilzeitbeschäftigte voll beteiligen 3) Unterbrechung ohne Abbruch
4) Frauenspezifische betriebl. Weiterbildung Aktivieren von Gleichstellungspotential:
- Personalentwicklung speziell für Frauen
⋅ männerdominierte Bereiche (1 Eckstein): so z. B. Mentoring für weibliche
Führungsnachwuchskräfte: −> man lernt sich besser kennen −> „Hey, die kann ja doch was!“
⋅ frauendominierte Bereiche (2. Eckstein)“ so z. B. Qualifizierung von Reinigungsfrauen oder Sekretärinnen
- Weiterbildung der Führungskräfte (um deren Gleichstellungskompetenz und –motivation zu erhöhen) (4. Eckstein): - Gender Trainings – Diversity Trainings (Awareness- und Skill- Building-Trainings)
=> Aktivieren von Gleichstellungspotenzial durch Trainings, wenn - sie nicht einmalig sind - die richtige Mischung aus „Erleuchtung“ durch Informationen und „Erhitzung“ durch z. B.
Erleben von Ausgrenzung und Diskriminierung im Rollenspiel gefunden wird
- nur bei der Analyse struktureller Ungleichheit auf die Geschlechterdifferenz fokussiert wird - Geschlechts(rollen)stereotype nicht verfestigt werden, sondern ein Bewusstsein für
Gemeinsamkeiten zwischen Frauen und Männern und für Unterschiede innerhalb dieser Gruppen geschaffen wird (d. h. Diversity als Thema von Gender-Trainings!)
- nicht nur Personalentwicklung, sondern auch Organisationsentwicklung stattfindet
