Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 103⏐⏐Heft 44⏐⏐3. November 2006 [83]
B E R U F
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ontrollmaßnahmen erfüllen drei Aufgaben: Durch die Er- fassung eines Ist-Zustandes beant- wortet der Arzt die Frage, was bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht wur- de. Der Soll-Ist-Vergleich zeigt ihm, ob er ein angestrebtes Ziel erreicht hat. Beides zusammen versetzt ihn in die Lage, Korrekturmaßnahmen durchzuführen. Während bei der Ab- laufkontrolle eher die zeitliche und qualitative Einhaltung von Praxisab- läufen im Mittelpunkt steht, geht es bei der Ziel- oder Ergebniskontrolle um die Prüfung, ob definierte Praxis- ziele tatsächlich realisiert wurden.Wird die Kontrolle als Instru- ment der Mitarbeiterführung einge- setzt, erweist sie sich als zwei- schneidiges Schwert: Einerseits gibt es Situationen, in denen der Arzt eingreifen muss. Ein Orthopäde aus Berlin berichtet etwa, dass er von einer Mitarbeiterin informiert wur- de, ihre Kollegin an der Rezeption surfe während der Arbeit im Inter- net – und ließe das Telefon endlos klingeln. „Ich habe mich dann auf Beobachtungsposten gelegt, weil ich Beweise haben wollte, bevor ich die Mitarbeiterin mit dem Vorwurf konfrontiere“, erinnert sich der Or- thopäde.
Andererseits führt ein Zuviel an Kontrolle zur Demotivation der Mitarbeiterinnen. Dr. med. Marc Amler, Facharzt für diagnostische Radiologie in Dresden, hat seine Kontrollmaßnahmen deshalb unter das Motto gestellt: „Grundsätzlich vertraue ich meinen Mitarbeiterin- nen. Wenn ich aber kontrolliere, stelle ich klar: Ich will nicht die As- sistentin kontrollieren, sondern das
Ergebnis, die Zielerreichung und die Qualität der Arbeitsergebnisse.
Es geht um die Erhöhung der Ar- beitseffektivität – nicht um die Kon- trolle als Instrument der Machtaus- übung.“
Dabei erfordert das Verhalten ein und derselben Mitarbeiterin zuwei- len durchaus unterschiedliche Re- aktionen des Arztes. Hat etwa eine Arzthelferin ihre Stärken im Patien- tengespräch und kann sehr gut mit Kindern umgehen, sollte der Arzt ihr verantwortungsvolle Aufgaben in der Betreuung der kleinen Pa- tienten anvertrauen. In Bereichen hingegen, in denen sie Schwächen und Defizite aufweist, ist ein Mehr an Kontrolle angesagt.
Es kommt auch immer darauf an, um welche Mitarbeiterin es sich han- delt. Die eine interpretiert die Kon- trolle als Unterstützung, die andere reagiert sofort unwirsch und auf- gebracht. Gerade deswegen ist es wichtig, auf der Sachebene, nicht je- doch auf der Beziehungsebene zu kontrollieren – außer in Fällen wie der surfenden Assistentin.
Der Arzt sollte kommunizieren, warum eine Kontrolle notwendig, vielleicht sogar im Sinne der Mitar- beiterinnen ist. Dann beurteilen die- se die Kontrollmaßnahmen weniger als etwas Negatives – als Druck oder Einschränkung –, sondern als Mög- lichkeit, Arbeitsprozesse zu koordi- nieren und ein Feedback über geleis- tete Arbeit zu erhalten. Amler: „Ich formuliere meine Erwartungen be- züglich der Arbeitsleistungen ein- deutig und sage meinen Assistentin- nen, dass und warum die Kontrolle von Arbeitsergebnissen manchmal unumgänglich ist – und in ihrem ei- genen Interesse liegt.“ Dies sollte aber stets im 4-Augen-Gespräch geschehen. Demotivation und Wut sind die Folgen, wenn der Arzt einer Mitarbeiterin vor der Belegschaft
oder gar den Patienten mitteilt, er sei entsetzt über ihre Arbeitsergebnisse.
Das Praxisteam hat dann die Möglichkeit, Kontrollmaßnahmen zu bewerten und einzuordnen, wenn der Arzt seine Bewertungsmaßstäbe verdeutlicht. Darum lohnt sich der Einsatz von Checklisten, in denen die Praxisziele, die Qualitätsstan- dards und etwa standardisierte Pra- xisabläufe beschrieben sind.
Zwar unterscheiden sich die in- ternen Arbeitsprozesse von Praxis zu Praxis; aber wohl immer ist die Zufriedenheit der Patienten abhän- gig von übergreifenden Faktoren wie der telefonischen Erreichbar- keit, der Flexibilität der Sprechstun- den, des äußeren Erscheinungsbil- des der Praxis, der Freundlichkeit, Patientenorientierung und kommu- nikativen Kompetenz des Teams so- wie der Einhaltung von Terminver- einbarungen. Zu jedem dieser für die Patienten wichtigen Prozesse wird eine Checkliste entworfen. Mit dieser können die Mitarbeiterinnen selbst kontrollieren, ob sie die Qua- litätsstandards einhalten. Nebenef- fekt: Dem Arzt steht etwas Schriftli- ches zur Verfügung, mit dem er die Ergebnisse seiner Kontrollaktivitä- ten begründen kann: „Liebe Mitar- beiterin, wir haben vereinbart, dass Sie jeden Morgen das Wartezimmer inspizieren und eintragen, was Sie diesbezüglich zu tun haben. Ich ha- be das mal kontrolliert und festge- stellt, dass nicht gelüftet wird und die Kinderspielecke nicht aufge- räumt ist. Bitte schauen Sie sich die Checkliste noch einmal genau an.“
Die Vorteile: Der Arzt objektiviert mithilfe der Checkliste seine Kritik, greift die Assistentin nicht auf der persönlichen Ebene an, sondern kann die Nichterreichung eines zu- vor vereinbarten Arbeitsergebnisses thematisieren. „Wenn die Mitarbei- terin weiß, dass die Kontrolle der Si- cherung der Qualität und der Patien- tenzufriedenheit dient, ist sie eher bereit, Kritik zu akzeptieren“, lau- ten Amlers Erfahrungen. „Zuweilen ergibt die Kontrolle ja, dass eine Mitarbeiterin hervorragend gear- beitet hat. Dann habe ich Grund für Lob und Anerkennung.“ I Alfred Lange E-Mail: a.lange@medicen.de
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