Auch nicht bilanzierte Vermögenswerte sind für unseren Erfolg ausschlaggebend und bergen großes Potential für unsere strategische Wettbewerbsposition. Wesentliche nichtfinanzielle Leistungsfaktoren werden im folgenden beschrieben. informationen zu den themen Mitar-beiter sowie investoren- und Kapitalmarktbeziehungen finden sie auf den seiten 62-65 . PRocess caPitaL (oRgaNisatioNsVoRteiLe)
alle free-tV-sender der Prosiebensat.1 group - aber auch die meisten unternehmen im geschäftsbereich diversifikation - sind hundertprozentige tochtergesellschaften des Kon-zerns. dies zeichnet Prosiebensat.1 als einzige echte tV-familie in europa aus und eröffnet dem Unternehmen operative Wettbewerbsvorteile:
Als vollständig integriertes Unternehmen kann ProSiebenSat.1 Innovationen schneller umsetzen und damit größere Erfolge erzielen. Zudem können Kosteneinsparungen durch die gemeinsame nutzung von Ressourcen erzielt werden. Das gilt für Koproduktionen wie die skandinavische talent-show „so you think you can dance“, aber auch für sogenannte
„Back-to-Back“-Produktionen, in denen dasselbe Studio und dieselbe Einrichtung für ver-schiedene Länderadaptionen eines formats übernommen werden. darunter fallen zum beispiel die shows „Popstars“ (deutschland, Niederlande), „Nothing but the truth“ (Ru-mänien, ungarn), „identity“ (Norwegen, schweden, dänemark) und „the Next uri geller“
(Deutschland, niederlande). Zudem begünstigen die komplementäre Programmierung der free-tV-sender – insbesondere in deutschland – und die große bandbreite der ziel-gruppen eine effiziente Ressourcenverwendung.
Das diversifizierte Medienportfolio der Prosiebensat.1 group bedeutet in erster Linie eine höhere Risikostreuung und damit eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Um-satzmodellen und nationalen Märkten. durch die aufstellung in weiten teilen europas sinken aber auch die Markteintrittsbarrieren für eine geografische diversifikation. das zeigt zum Beispiel der Erfolg der ursprünglich deutschen Spieleplattform SevenGames in Belgien, den niederlanden, norwegen und Schweden.
Die Organisation der ProSiebenSat.1 Group ermöglicht darüber hinaus nicht nur die Mehr-fachverwertung vieler inhalte, sondern auch die gemeinsame Nutzung von on-air-Kon-zepten. zum beispiel wurde das deutsche trailermaterial für „the Next uri geller“ auch in belgien und den Niederlanden eingesetzt, Prima-tV in Rumänien konnte die Redesign-Kampagne von Prosieben übernehmen und der eigens produzierte image-trailer für „in-diana Jones und das Königreich des Kristallschädels“ ging ebenso nach Ungarn wie in die benelux-Länder.
foRschuNg uNd eNtWicKLuNg
Die ProSiebenSat.1 Group betreibt intensive Marktforschung in allen Bereichen, die sich aus ihrer Geschäftstätigkeit ergeben oder in denen das Unternehmen Wachstumspotenzial sieht. Marktforschungsaktivitäten entsprechen jedoch nicht der definition von forschung und entwicklung nach ias 38.8, so dass diese angaben im Lagebericht entfallen.
MaRKtfoRschuNg
Die zentrale Forschungs-Unit ist beim Werbezeitenvermarkter SevenOne Media aufgehängt und führt untersuchungen und analysen zu allen themen durch, die im Radar eines modernen audiovisuellen Medienhauses liegen. Dazu gehören etwa die Mediennutzung, Werbewirkung, trends im Werbemarkt, die erstellung von Konjunktur- und Werbemarktprognosen sowie die quantitative und qualitative Auswertung einzelner Programmformate. Die Forschungsergeb-nisse bilden die Grundlage für wichtige Entscheidungsprozesse in allen Konzernbereichen.
Die Forschung gliedert sich in folgende Bereiche:
>
Market Research: Die Abteilung Market Research legt ihren Fokus auf den Werbemarkt und alle vermarktungsnahen Forschungsthemen wie Marktstrukturen oder Branchentrends sowie Untersuchungen zur Werbewirkung, zu neuen Medien oder zu Crossmedia.>
Media Planning & Services: die unit Media Planning & services unterstützt und berät den Verkauf durch die entwicklung von Mediastrategien, die erstellung von Kampagnen-, effizi-enz-, Wettbewerbs- und zielgruppenanalysen oder durch sonderanalysen zu strategischen fragen zum tV- und Werbemarkt.>
Program Research: Die Unit Program Research nimmt den Zuschauermarkt ins Visier und liefert alle primär programmbezogenen gfK-analysen sowie studien aller art für die Prosie-benSat.1 Group, insbesondere für die Sender Sat.1, ProSieben, kabel eins und n24. Zu ihren Kernaufgaben gehört die strategische Programmberatung.>
Entwicklung: Die Entwicklung neuer Programmideen ist die Grundlage des ProSieben-sat.1-Kerngeschäfts free-tV. dazu gehört es, nationale und internationale tV-trends früh-zeitig zu erkennen und sie für die jeweiligen Märkte und Sender zielgruppengerecht um-zusetzen. Das Unternehmen verfügt deshalb über einen eigenen Bereich, der fortlaufend weltweit ideen und stoffe für shows, Magazine, serien und filme recherchiert, die sich für eine Adaption eignen. Gleichzeitig gibt es bei allen Sendern Kreativteams, die kontinuier-lich eigene ideen für tV-Programme entwickeln und somit die grundlage für den erfolg der ProSiebenSat.1 Group im Fernsehgeschäft schaffen. 2008 gründete ProSiebenSat.1 mit Redseven entertainment außerdem eine eigene Produktionsgesellschaft. das tochterun-ternehmen entwickelt und produziert tV-formate für die nationalen und internationalen sender der gruppe. darüber hinaus arbeitet Prosiebensat.1 mit externen Produktionsfir-men und Produzenten zusamProduktionsfir-men, die das UnternehProduktionsfir-men kontinuierlich mit Programmideen und neuentwicklungen versorgen.suPPLieR caPitaL (LiefeRaNteNbeziehuNgeN)
Voraussetzung für den Erfolg der ProSiebenSat.1-Sender bei den Zuschauern sind attrak-tive Programme. aus diesem grund pflegt das unternehmen ein enges Netzwerk zu nati-onalen und internatinati-onalen filmstudios sowie film- und tV-Produzenten. Prosiebensat.1 hat langfristige Verträge mit nahezu allen großen hollywood-studios, darunter sony, Para-mount, cbs, disney, Warner, MgM, Lucasfilm, dreamworks, constantin, tobis und Kinowelt.
zusätzlich arbeitet Prosiebensat.1 in den jeweiligen Märkten mit externen Magazin- und Showproduzenten zusammen, deren kreatives Potenzial die kontinuierliche Versorgung der tV-gruppe mit neuen formaten sicherstellt.
Rechtevereinbarungen für den deutschen tV-Markt. Deutschland ist der größte und um-satzstärkste tV-Markt der Prosiebensat.1 group. zu beginn des Jahres 2008 sicherte sich das unternehmen in einem Vertrag mit sony Pictures television international exklusiv die deutschen free-tV-Rechte an attraktiven blockbustern wie „the da Vinci code“ mit tom hanks, „spider Man 3“ mit tobey Maguire oder „das streben nach glück“ mit Will smith.
im Rahmen eines outputdeals mit Paramount Pictures erwarb Prosiebensat.1 die free-tV-Rechte an blockbustern wie „star trek“, „transformers 2“ oder „Watchmen“. außerdem verlängerte das tV-unternehmen den bestehenden Rahmenlizenzvertrag mit der constan-tin film Verleih gmbh. die outputvereinbarung umfasst die free-tV-Rechte an allen natio-nalen und internationatio-nalen Eigen- und Koproduktionen der Constantin Film AG für das Jahr 2009, an denen constantin die auswertungsrechte besitzt. die Vereinbarung beinhaltet un-ter anderem die Rechte an filmen wie „freche Mädchen ii“, „Jerry cotton“ und „bushido“.
KoNzeRNLagebeRicht Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
Im non-fiktonalen Bereich ist es ProSiebenSat.1 im Jahr 2008 gelungen, eines der attrak-tivsten europäischen Sportrechtepakete für den deutschen TV-Markt zu erwerben. In einer Vereinbarung mit der UEFA sicherte sich das Unternehmen 17 Topspiele der Champions League sowie 29 Partien des UEFA Cup. Die exklusiven Free-TV-Rechte sind für drei Spiel-zeiten ab 2009 bis 2011/2012 gültig. Zusätzlich hält ProSiebenSat.1 Übertragungsrechte für Mobile-TV und das Internet.
Rechtevereinbarungen für die internationalen TV-Märkte der ProSiebenSat.1 Group. Mit Disney schloss ProSiebenSat.1 im Jahr 2008 unter anderem Verträge für die Niederlande (u.a. „Fluch der Karibik 3“, „Findet Nemo“, „Cars“), Schweden, Norwegen und Dänemark („Fluch der Karibik“ 2 und 3, „Flightplan“). Zwischen Sony und ProSiebenSat.1 konnten Ver-einbarungen für die Niederlande (u.a. „Click“, Spiderman 3“) und Ungarn (u.a. „The Da Vinci Code“, „Spiderman 3“) getroffen werden. Für die Niederlande, Belgien, Ungarn und Rumä-nien erwarb ProSiebenSat.1 Free-TV-Rechte des Hollywood-Studios Spyglass.
CUSToMER CAPITAL (KUNDENBEZIEHUNgEN)
Werbekunden: Die Vermarktungstöchter Sevenone Media und Sevenone Interactive sind Dienstleister und Partner für über 250 Agenturen und über 900 werbungtreibende Unter-nehmen allein im TV-Bereich. Ihr gemeinsames Ziel: maßgeschneiderte Kommunikationslö-sungen, um Werbekunden einen Wettbewerbsvorteil in ihren Märkten zu verschaffen. Das breite Portfolio der gruppe sowie zahlreiche Service- und Steuerungsmaßnahmen binden Kunden langfristig an das Unternehmen und erleichtern das Neugeschäft.
Zuschauer: Die ProSiebenSat.1 group bietet ihren Zuschauern einen umfangreichen Infor-mations- und Auskunftsservice. Über 180.000 Kontakte verzeichnete die Zuschauerredakti-on im Jahr 2008.
Im Fokus stehen Informationen und Einschätzungen zum aktuellen Programm oder inhalt-liche Auskünfte zu gesendeten Beiträgen (Produktbesprechungen, Kultur- und Freizeittipps, Hintergrundsongs etc.). Jeder Kontakt wird innerhalb von zwei Werktagen individuell bear-beitet, unter anderem mit Hilfe einer modernen Wiki-Datenbank im Intranet.
Kommentare und Anregungen helfen auch bei der optimierung des Programms. Dafür wer-den sie qualitativ und quantitativ ausgewertet und in zweiwöchigen Berichten an die Sender-verantwortlichen geschickt. Hinzu kommen zahlreiche Sonderauswertungen, die direkt von den Redaktionsverantwortlichen in Auftrag gegeben werden.
Kontakte 2008 nach Sendern
maxdome 600 400
5.000 13.000
21.000 65.000
Sat.1 ProSieben kabel eins N24 P7S1Welt kabel eins classic
65.000 12.000
sat.1 comedy
Art der Anfragen 2008
36% Fragen zum Programm (Termine, Wiederholungen, Sendekopien, Programmwünsche etc.)
12% Themenvorschläge 12% Autogramme/Fanpost
11% Positive/negative Kritik zu einzelnen Formaten 11% Vorgestellte Produkte und Dienstleistungen
5% Neue Medien/Diversifikation 3% Fragen zur Kandidatenbewerbung
(Casting-Shows, diverse Showformate) 2% Empfang und Technik
6% Sonstiges
geseLLschaftLiche RePutatioN
als einer der größten tV-anbieter europas ist sich die Prosiebensat.1 gruppe ihrer besonde-ren gesellschaftlichen Verantwortung bewusst. Um eine freie Berichterstattung zu gewähr-leisten, gelten umfassende Leitlinien zur Sicherung der journalistischen Unabhängigkeit.
hinzu kommen eine klare trennung zwischen Werbung und Programm und eine besondere Beachtung des Schleichwerbeverbots. Auch der Jugend-Medienschutz spielt eine zentrale Rolle: insgesamt neun unabhängige beauftragte sorgen bei sat.1, Prosieben, kabel eins und n24 für jugendgerechte Angebote und die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen.
Soziales Engagement unterstreicht ProSiebenSat.1 bei der Spendeninitiative „Red nose day“ und dem bundesweiten förderpreis „start social“. als Mitbegründer und hauptsponsor von „start social“ fördert ProSiebenSat.1 zudem ehrenamtliche Projekte durch den gezielten Wissenstransfer aus der Wirtschaft. Über 300 initiativen haben sich 2008 beworben. 100 ideen wurden mit dem Know-how professioneller coaches und experten unterstützt. die be-sten sieben wurden von schirmherrin, der bundeskanzlerin angela Merkel, mit 5.000 euro ausgezeichnet.
Gesellschaftliche Verantwortung der ProSiebenSat.1 Group soziales engagement über „Red Nose day“ und „start social e.V.“
Leitlinien zur sicherung der journalistischen unabhängigkeit Richtlinien zur trennung von Werbung und Programm Umfangreiche Jugendschutzmaßnahmen
nachhaltiger Datenschutz
nachtragsbericht
thomas Ebeling ist neuer cEO der ProSiebenSat.1 Media AG. thomas ebeling übernahm zum 1. März 2009 die aufgaben des Vorstandsvorsitzenden bei der Prosiebensat.1 Media ag. er war zuletzt ceo von Novartis consumer health und Mitglied der geschäftsleitung von novartis und wurde Anfang Dezember 2008 zum neuen Vorstandsvorsitzenden der ProSiebenSat.1 Media AG ernannt. Guillaume de Posch legte sein Amt als Vorstandsvorsit-zender auf eigenen Wunsch zum 31. dezember 2008 nieder. cfo axel salzmann übernahm bis zum amtsantritt von thomas ebeling kommissarisch den Vorstandsvorsitz.
Nach dem ende des geschäftsjahres 2008 bis zum 10. März 2009, dem datum der frei-gabe dieses Finanzberichtes zur Veröffentlichung und Weiterleitung an den Aufsichtsrat, sind keine berichtspflichtigen ereignisse eingetreten, die eine besondere bedeutung für die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage der ProSiebenSat.1 Group beziehungsweise der ProSiebenSat.1 Media AG haben.
KoNzeRNLagebeRicht nachtragsbericht
Risikobericht
gesaMtaussage zuR RisiKosituatioN des KoNzeRNs
Die Gesamtrisikosituation der ProSiebenSat.1 Group wird im Rahmen des Risikomanage-ments konzernweit analysiert und gesteuert. der Vorstand beurteilt die gesamtrisikolage der Prosiebensat.1 group zum zeitpunkt der erstellung des Lageberichts als begrenzt. un-ser hauptrisiko sehen wir derzeit in der Verschlechterung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation in Europa.
RisiKoMaNageMeNt
Risikomanagementsystem. durch expansion, vor allem in internationale Märkte, sowie die Komplexität und dynamik unseres geschäfts unterliegt die Prosiebensat.1 group na-turgemäß einer Reihe von Risikofaktoren. unsere erfahrungen im tV-Werbemarkt, ein-hergehend mit unserem internationalen Know-how im Mediensektor , bilden eine solide Basis, Wachstumsmöglichkeiten gezielt zu nutzen sowie Risiken frühzeitig und sicher ein-zuschätzen. Voraussetzungen für den richtigen Umgang mit Risiken sind darüber hinaus klare Organisationsstrukturen. Einheitliche Richtlinien sorgen für methodisches Vorgehen und sind für die standardisierte Erfassung und konzernweite Steuerung von Risiken un-erlässlich. Durch die eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungsbereichen können Gegenmaßnahmen rechtzeitig ergriffen werden. Die ProSiebenSat.1 Media AG hat daher ein umfassendes Risikomanagementsystem für sich und ihre Konzerngesellschaften etabliert. das Risikomanagementsystem ist auf die speziellen gegebenheiten der Prosie-benSat.1 Group ausgerichtet und beruht auf dem Prinzip, jeden Geschäftsbereich und jede tochtergesellschaft in den Prozess einzubeziehen. Vereinfacht stellt sich das konzernweite Risikomanagementsystem wie folgt dar :
Für das Erfassen und Melden der Risiken sind dezentrale Risikomanager in den verschie-denen Unternehmenseinheiten verantwortlich. Die Risikomanager werden durch die Be-reiche „controlling & corporate Planning“ bzw. „Legal affairs“ unterstützt. der „group Risk and compliance officer“ ist für die regelmäßige quartalsweise sowie gegebenenfalls bedarfsgesteuerte Berichterstattung an den Vorstand verantwortlich.
die funktionsfähigkeit und angemessenheit des Risikomanagementsystems werden re-gelmäßig vom bereich „internal audit“ geprüft. grundlage für die Prüfung ist das Risiko-managementhandbuch, das neben unternehmensspezifischen grundsätzen gesetzliche Rahmenbedingungen für den Umgang mit Risiken zusammenfasst. Das Risikomanage-mentsystem ist darüber hinaus bestandteil der Jahresabschlussprüfung. es erfüllt die gesetzlichen Vorgaben.
Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, S. 66
Rechtliche und organisatorische Konzernstruktur, S. 34
Risikomanagementprozess. Der Risikomanagementprozess der ProSiebenSat.1 Group be-steht aus folgenden aufeinander abgestimmten Schritten:
Risikomanagementprozess
Risikobewertung Risikoidentifizierung & -kategorisierung
Risikoüberwachung Risiko-steuerung
Risikoidentifizierung und -kategorisierung: grundlage für die identifizierung und Kate-gorisierung der Risiken sind Risikomanagementworkshops, die pro tochtergesellschaft bzw. Geschäftsbereich mindestens einmal jährlich und zeitnah zum Planungsprozess durchgeführt werden. die im Workshop identifizierten Risiken werden definierten Ri-sikokategorien zugeordnet, um eine logische Zusammenfassung und Verdichtung der einzelrisiken zu ermöglichen. die Risikoidentifizierung unterliegt infolge sich ständig än-dernder Rahmenbedingungen einem kontinuierlichen aktualisierungsprozess und fließt in die vierteljährliche Risikoberichterstattung ein.
Risikobewertung. im Rahmen der Risikobewertung werden eintrittswahrscheinlichkeit sowie Auswirkungen für die operative Geschäftsentwicklung und strategische Planung der Prosiebensat.1 group beurteilt. teil der Risikobeurteilung ist auch die analyse von Ursachen und Wechselwirkungen mit sonstigen Risiken. neben quantitativen Methoden, unter anderem auf Basis der Frühwarnindikatoren, werden die Risiken durch qualitative Einschätzungen bewertet.
Risikosteuerung und -überwachung: Frühwarnindikatoren wurden für alle messbaren und bedeutenden Risikokategorien definiert. sie umfassen im Wesentlichen die ent-wicklung der ProSiebenSat.1 Group im Zuschauer- und Werbemarkt, die Rentabilität und Attraktivität des Programmbestands, die Personalentwicklung sowie die Entwicklung der Liquidität. für jedes identifizierte und als zu minimierend eingestuftes Risiko leitet das verantwortliche Management geeignete Gegenmaßnahmen ein, die im Rahmen des Reportingsystems dokumentiert und überwacht werden. der Vorstand erörtert und be-schließt die entsprechenden Maßnahmen zur Risikobewältigung und berichtet dem Prü-fungsausschuss des Aufsichtsrats. Sofern neue Chancen und Risiken auftreten oder sich einzelne indikatoren signifikant verändern, werden Vorstand und aufsichtsrat auch au-ßerhalb der vierteljährlichen Risikoberichterstattung informiert.
Konzernweites Risikomanagementsystem im Rahmen der SbS-Integration weiterentwickelt.
im zuge der sbs-integration wurden weitere Maßnahmen zur anpassung des Risikoma-nagementsystems an die internationale aufstellung des Konzerns umgesetzt. zur unter-stützung der Risikosteuerung wurde eine software implementiert, mit deren hilfe Risiken konzernweit erfasst und in ihrer weiteren Entwicklung verfolgt werden können. Bereits im Geschäftsjahr 2007 wurden die Risikokategorien erweitert und eine Berichterstattung un-tergliedert in die sechs Kategorien externe Risiken, content, technologische Risiken, sales, organisatorische und finanzwirtschaftliche Risiken sowie compliance eingeführt.
KoNzeRNLagebeRicht Risikobericht
chaNceNMaNageMeNt
Bei Chancen handelt es sich um mögliche positive Abweichungen von einem geplanten Er-gebnis. Chancen für die ProSiebenSat.1 Group leiten sich im Wesentlichen aus der Konzern-strategie ab. Das Monitoring von Chancen ist ebenso wie das Risikomanagement Bestandteil des unternehmensinternen steuerungssystems. dazu beschäftigt sich die Prosiebensat.1 Group zum einen intensiv mit Marktszenarien und der Entwicklung des internationalen Wett-bewerbsumfelds, zum anderen mit kritischen internen Erfolgsfaktoren wie Kostentreibern und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren. die wesentlichen chancen für die Prosiebensat.1 Group werden im Prognosebericht auf S. 82 erläutert .
RisiKoLage: eNtWicKLuNg deR eiNzeLRisiKeN
Faktoren, die im abgelaufenen Geschäftsjahr von wesentlicher Bedeutung waren, bezie-hungsweise nachteilige Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage haben könnten, werden im Folgenden mit der jeweiligen Einschätzung für die einzelnen Risikoka-tegorien aus Konzernsicht dargestellt:
Entwicklung der Risikogruppen
Veränderung 2008 vs. 2007
Erhöhtes Risiko Reduzierung des Risikos Risiko unverändert Externe
Risiken
Content
Techno-logische Risiken
Sales Organisato-rische und finanzwirt-schaftliche
Risiken
Compliance
1. Externe Risiken
Gesamtwirtschaftliche Risiken. Die Geschäftstätigkeit der ProSiebenSat.1 Group hängt in hohem Maße von der gesamtwirtschaftlichen Lage und vor allem der entwicklung der Märkte ab, in denen Werbekunden agieren. Eine allgemeine Abschwächung der Konjunk-tur, insbesondere im Kernmarkt deutschland, kann die erlössituation im hauptgeschäfts-feld werbefinanziertes fernsehen und damit die geschäftsentwicklung der Prosiebensat.1 group wesentlich beeinflussen. Negative auswirkungen aus den konjunkturellen Rahmen-bedingungen, die direkt oder indirekt auch unser Unternehmen betreffen, sind derzeit nicht auszuschließen. auf den seiten 79 haben wir eine einschätzung der konjunkturellen ent-wicklung in näherer Zukunft dargestellt.
branchenrisiken – Werbemarkt. Vor dem hintergrund der momentan außergewöhnlich ge-ringen Visibilität im Werbemarkt stellt die Untersuchung und Bewertung der Auftragslage einen wesentlichen Bestandteil des Risikomanagements dar. Dabei wird das Auftragsvo-lumen analysiert, wobei - ausgehend vom einbuchungsstand - der Werbeumsatz für das Jahr hochgerechnet wird. teil dieser kontinuierlichen analyse sind auch die untersuchung der Position der Wettbewerber sowie gesamt- und werbewirtschaftliche entwicklungen. im Rahmen der monatlichen berichterstattung an den Vorstand werden die ist- und Planwerte den Vorjahreswerten gegenübergestellt und bewertet.
branchenrisiken — tV-Nutzung. eine sich verringernde tV-Nutzung könnte die operative Performance im Kerngeschäft free-tV wesentlich beeinflussen. das Risiko aus einer we-sentlichen Veränderung des tV-Nutzungsverhaltens schätzt der Konzern derzeit jedoch eher als gering ein. Eine „Kannibalisierung“, das bedeutet Abwanderung der Zuschauer zu alternativen Medien, zeichnet sich derzeit nicht ab – vielmehr ist eine additive Nutzung von Medien wie tV und internet zu beobachten. entscheidender erfolgsfaktor für die Nutzung alternativen Medien sind dabei Qualität und Verfügbarkeit der inhalte. durch diversifikation
der geschäftstätigkeit optimiert die Prosiebensat.1 group ihre abhängigkeit vom tV-Markt und erhöht gleichzeitig die Reichweite ihrer Programminhalte und starken tV-Marken . 2. content-Risiken
2.1 Erwerb von Lizenzprogrammen. die Prosiebensat.1 group bezieht einen großen teil ihrer spielfilme, fernsehfilme und serien als Lizenzprogramme von dritten, mit starkem Fokus auf die großen US-Studios. neben dem allgemeinen Preisrisiko ist der Konzern damit auch dem Risiko möglicher Preissteigerungen aufgrund des anhaltenden Erfolgs der US-Serien ausgesetzt.
aufgrund ihrer starken Position als Lizenznehmer ist die Prosiebensat.1 group in der Lage, das Preisrisiko relativ gering zu halten. Stabile Geschäftsbeziehungen, beruhend auf lang-jähriger Zusammenarbeit und mehrjährigen Vertragsvereinbarungen, und die Position des pan-europäischen Konzerns als einer der größten und wichtigsten Lizenznehmer im interna-tionalen tV-Markt sichern die Verhandlungsposition mit den studios und den independents.
2.2 Eigen- und Auftragsproduktionen. Einen wichtigen Programmanteil haben Eigen- und auftragsproduktionen. aufgrund der tendenz zur Konzentration der Produzenten ist der Konzern in diesem Bereich verstärkt einem Preisrisiko ausgesetzt. Darüber hinaus sind die erfolgschancen von eigen- und auftragsproduktionen aufgrund von zum teil fehlenden Re-ferenzwerten tendenziell ungewisser als bei gekauften Lizenzen.
Um die Erfolgschancen der Produktionen so zuverlässig wie möglich einschätzen zu kön-nen, betreibt ProSiebenSat.1 kontinuierlich Programm- und Marktforschung. Eine breite Lieferantenbasis mit einer möglichst geringen anzahl an Kernlieferanten begrenzt zudem auch weiterhin das Risikopotenzial.
die Produktion von inhalten ist zentraler teil der Konzernstrategie. Mit der gründung der Produktionsgesellschaft Redseven Entertainment im Geschäftsjahr 2008, einer hundert-prozentigen tochterfirma der Prosiebensat.1 Media ag, ist der Konzern noch besser in der Lage, eigene oder erworbene formatrechte zu verwerten und plattformübergreifend weiterzuentwickeln.
2.3 Programmbestand. Der Erfolg der Programmpolitik hängt von der Attraktivität und Rentabilität der Programminhalte ab. Ein wichtiger Frühwarnindikator ist in diesem Zusam-menhang die Gesamtrendite des Programmbestands. Programmverträge werden in der Regel einige Jahre vor der Ausstrahlung abgeschlossen. Die Aktivierung von Programm-rechten erfolgt in höhe des vertraglich vereinbarten Kaufpreises. um bestandsrisiken zu
2.3 Programmbestand. Der Erfolg der Programmpolitik hängt von der Attraktivität und Rentabilität der Programminhalte ab. Ein wichtiger Frühwarnindikator ist in diesem Zusam-menhang die Gesamtrendite des Programmbestands. Programmverträge werden in der Regel einige Jahre vor der Ausstrahlung abgeschlossen. Die Aktivierung von Programm-rechten erfolgt in höhe des vertraglich vereinbarten Kaufpreises. um bestandsrisiken zu