(1) Anfang 2012 — nach Bestellung des neuen Direktors — evaluierte Wiener Woh-nen ihre Aufgaben. Die Evaluierung erwies unklar definierte Geschäftsprozesse, dezentrale Strukturen und eine Vielzahl von Schnittstellen, die die Abwicklung der Geschäftsabläufe behinderten.
(2) Wiener Wohnen entwickelte als Folge im Februar 2012 eine neue Strategie, die u.a. die Schaffung der Marke „Wiener Wohnen“ und den Aufbau von effektiven und effizienten Organisationsstrukturen vorsah.
Ausgewählte Themen betreffend Stadt Wien — Wiener Wohnen und Wiener Wohnen Haus– und Außenbetreuung GmbH
Tabellen und Grafiken
Abbildung 2
Unternehmung Stadt Wien – Wiener Wohnen
Koordinationsbereich
Quelle: Wiener Wohnen; Darstellung RH
4.1
25
Ausgewählte Themen betreffend Stadt Wien – Wiener Wohnen und Wiener Wohnen Haus– und Außenbetreuung GmbH
Bericht des Rechnungshofes
(3) Wiener Wohnen begann 2013, die Organisation der Unternehmung und die Ar-beitsabläufe zu verändern. Im Bereich Technik setzte Wiener Wohnen dafür die Projekte „Wiener Wohnen wird neu“ (2014), „Technik neu“ (2015) und „Wir bauen Zukunft“ (Zielstruktur 2016) um. Die zur Zeit der Gebarungsüberprüfung festge-stellte Organisationsstruktur der Unternehmung lief mit 29. Februar 2016 aus. Die Zielstruktur 2016 sollte sukzessive bis 2019 vollkommen umgesetzt werden (siehe Abbildung 3).
Abbildung 3: Entwicklungsprozess im Bereich Technik 2011 bis 2016
(4) Im Bereich Technik erfolgte eine Reduktion von neun lokalen Kundendienstzen-tren (2012) auf sechs KundendienstzenKundendienstzen-tren (2013). Im Jahr 2014 benannte Wiener Wohnen die Kundendienstzentren in Gebietsteile um und reduzierte sie auf vier.² 2016 schaffte Wiener Wohnen die dezentralen Strukturen im Bereich Technik ab.
Die Zielstruktur 2016 sah spezialisierte Abteilungen (Dezernate) vor, denen defi-nierte Aufgaben (wie Störungs– bzw. Gebrechensmanagement, Befundung und Wartung, Instandsetzung, Brauchbarmachung und Aufkategorisierung von Leer-wohnungen und Mietobjekten, Sanierungsprojekte etc.) zur Abwicklung übertra-gen wurden.
(5) Die Umstrukturierung der Jahre 2012 bis 2016 veränderte die Zuständigkeiten der verschiedenen Fachbereiche und Dezernate mehrmals und wesentlich.
2 Gebietsteile Nord, Ost, Süd und West
Tabellen und Grafiken
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Abbildung 3
Ziele und Strategien der Technik
neun lokale Kundendienstzentren (KD) sechs lokale KD vier Gebietsteile zentralisiert
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Programme bei der Umstrukturierung
der Technik "Wiener Wohnen "Technik neu" "Wir bauen Zukunft"
wird neu" sowie der Ziele und Strategien der Technik
Bericht des Rechnungshofes
Ausgewählte Themen betreffend Stadt Wien – Wiener Wohnen und Wiener Wohnen Haus– und Außenbetreuung GmbH
(6) Der Bericht eines externen Beratungsunternehmens stellte im Juli 2014 fest, dass ein Nebeneinander verschiedener Strukturen, unklar definierte Schnittstellen, Zuständigkeitslücken und mangelnde Abstimmung zwischen den Bereichen bestan-den. Ein schleppender Ablauf von Prozessen war die Folge. Dies erschwerte die ordnungsgemäße, dem Stand der Technik entsprechende Abwicklung und Koordi-nation von Bauvorhaben.
(7) Trotz regelmäßiger Informationsveranstaltungen und umfassender Darstellung der Prozesse im Intranet von Wiener Wohnen waren die neuen Strukturen nicht akzeptiert, die Bediensteten hielten am bestehenden alten System fest; zudem be-standen alte und neue Strukturen nebeneinander.
Wiener Wohnen stellte selbst fest, dass die unklaren Strukturen die Belegschaft überforderten und zu einer Verweigerungshaltung in einzelnen Fachbereichen führten.
(1) Der RH betrachtete die lange Dauer des Umstrukturierungsprozesses kritisch.
Wiener Wohnen benötigte bis Anfang 2016, um die vier Jahre zuvor erkannten De-fizite, wie unklar definierte Geschäftsprozesse, dezentrale Strukturen und eine Viel-zahl von unklar definierten Schnittstellen (siehe TZ 7 ff.), in eine neue Organisati-onsstruktur umzusetzen.
(2) Der RH beurteilte die zunehmende Zentralisierung des Bereichs Technik und die Eliminierung der dezentralisierten Kompetenzen in den lokalen Kundendienstzent-ren sowie die Schaffung spezialisierter Abteilungen in der Zielstruktur 2016 als zweckmäßig, weil damit eine Basis zur effizienten und zielgerichteten Steuerung der Geschäftsabläufe von Wiener Wohnen geschaffen wurde.
(3) Nach Auffassung des RH ist die Akzeptanz des Personals für den Erfolg eines Umstrukturierungsprozesses von entscheidender Bedeutung.
Um die Akzeptanz der neuen Strukturen bei Wiener Wohnen nachhaltig zu veran-kern, empfahl er der Unternehmung,
– mittels klarer Ziel– und Zeitvorgaben sicherzustellen, dass die Führungskräfte sichtbar die Veränderungen vorleben,
– die mit Anfang 2016 implementierte Neuorganisation ausreichend dem Perso-nal zu kommunizieren sowie
– die Informationsveranstaltungen zu evaluieren und zu verbessern.
4.2
Ausgewählte Themen betreffend Stadt Wien – Wiener Wohnen und Wiener Wohnen Haus– und Außenbetreuung GmbH
Bericht des Rechnungshofes
Laut Stellungnahme der Stadt Wien seien die Kundendienstzentren nicht von zu-nächst neun auf sechs reduziert worden. Vielmehr sei im Oktober 2013 die organi-satorische Umstellung von neun Kundendienstzentren auf vier Gebietsteile erfolgt.
Weiters sei die Umstrukturierung in zwei Etappen (1. Etappe 2013 umgesetzt) er-folgt. Die Dauer des Umstrukturierungsprozesses sei auf die Unternehmensdimen-sion und das Ausmaß der Veränderung zurückzuführen gewesen. Im Zuge der bei-den Neustrukturierungsprogramme seien
– die Leistungen zentralisiert und spezialisiert, – 170 Prozesse geändert bzw. neu aufgesetzt,
– über 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von elf Standorten an den neuen Standort übersiedelt und
– der laufende Betrieb ohne Qualitätseinschränkungen weitergeführt worden.
Dabei seien rd. 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden gewesen.
Eine Umstrukturierung, die nachhaltigen Erfolg verzeichnen soll, erfordere gewisse Zeit. An den Gewinnen, die Wiener Wohnen seit 2014 verzeichne, sei zudem abzu-lesen, dass die Maßnahmen wirtschaftlich sinnvoll gewesen seien.
Die Kritik des RH an der Informations– und Kommunikationsgestaltung der Um-strukturierungsprozesse sei nicht nachvollziehbar und werde mit Nachdruck zu-rückgewiesen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hätten zum überwiegenden Teil aktiv und engagiert an der Umstrukturierung mitgearbeitet, selbstverantwortlich Ideen ent-wickelt, ausgearbeitet und umgesetzt. Sie hätten damit zusätzliche Arbeit zum Ta-gesgeschäft übernommen und die Qualität der Serviceleistungen aufrechterhalten.
Überdies seien die Informationskanäle im Zuge der Umstrukturierungen mannigfal-tig gewesen. Wiener Wohnen habe einen Schwerpunkt auf die Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gesetzt. Zahlreiche Formate wie Work-shops, News–Room, Messen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etc. seien ge-schaffen worden, um die Wissensstände und Ideen der Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter einfließen zu lassen.
4.3
Bericht des Rechnungshofes
Ausgewählte Themen betreffend Stadt Wien – Wiener Wohnen und Wiener Wohnen Haus– und Außenbetreuung GmbH
Der RH hielt gegenüber der Stadt Wien fest, dass in einer von ihr erstellten Unter-lage ersichtlich war, dass die Anzahl der Kundendienstzentren in der ersten Zusam-menfassung der fachlichen und dienstrechtlichen Struktur von neun auf sechs re-duziert wurde.
Der RH stellte — ungeachtet seiner Kritik an der langen Dauer des Umstrukturie-rungsprozesses — klar, dass er die Informations– und Kommunikationsgestaltung der Umstrukturierungsprozesse nicht kritisierte; vielmehr regte er Möglichkeiten an, um die Akzeptanz der neuen Strukturen bei Wiener Wohnen nachhaltig sicher-zustellen und den durch Berichte von Wiener Wohnen und ihrer Auftragnehmer belegten negativen Auswirkungen der Nichtakzeptanz und Überforderung entge-genzuwirken.