Workshop zur Interkulturellen Orientierung der Verbände am 14.1.2010
waren dann Freunde, die ebenfalls betroffen waren oder Schlüsselpersonen. Aus diesem Grund wünschen sie:
„Es muss mehr Transparenz zu den verschiedenen Angeboten der Institutionen geben.“
Die Befragten glauben, dass eine zentrale Beratungsstelle z.B. im Bürgerbüro oder auch eine telefonische Beratung ausreichend sei, um diese Problematik zu lösen. Damit können
„Nicht-Mobile“, z.B. ältere Menschen und Multiplikator/innen, die konkrete Informationen brauchen, anrufen und gebündelte Informationen abrufen. Jedoch:
„Solch eine Anlaufstelle gibt es nicht oder ist zumindest nicht ausreichend bekannt.“
Aus den Aussagen lässt sich auf der einen Seite ableiten, dass es ein Bedürfnis nach einer einfachen, trägerunabhängigen, interkulturell ausgerichteten Anlauf- und Beratungsstelle gibt. Gleichzeitig gibt es aber die Einschätzung, dass der „Pflegemarkt“ alles regelt. Es ist deshalb notwendig die vorgelegten Aussagen differenzierter zu betrachten. Dabei muss vor allen Dingen die Komplexität (siehe Dreiecksverhältnis auf S. 23) der gesamten Gesund-heitsförderung und der Unterstützungssysteme in der Altenhilfe betrachtet werden. Gerade die freien Träger sind als intermediäre Institutionen zum einen mit vielfältiger ehrenamtlicher und professioneller Unterstützung im höchsten pauschal finanzierten Bereich der niedrigschwelligen Beratung, Förderung sowie der Lobbyarbeit für Hilfsbedürftige tätig.
Gleichzeitig agieren sie allerdings mit bestimmten Dienstleistungen auch auf dem sogenannten „Pflegemarkt“ als Mitbewerber um Patienten bzw. Kunden.
5.2 Leitfaden zur Interkulturellen Orientierung (IKO) von Diensten und
Umstände (Mobilität, Berufstätigkeit der Kinder, geringe soziale Netzwerkdichte im Alter) werden dazu führen, dass familiäre Unterstützungssysteme an ihre Grenzen kommen.
Aus strategischen Gründen ergeben sich für Dienste und Einrichtungen der Altenhilfe in Kooperation mit Migrantenselbstorganisationen und Religionsgemeinschaften neue Ziel-gruppen, für die sie qualifizierte Unterstützungsangebote entwickeln können.
5.2.2 Vorteile einer interkulturellen Orientierung
Wenn Dienste und Einrichtungen der Altenhilfe einen Prozess der IKO durchführen, können sich nachfolgende Impulse ergeben:
1. Interkulturelle Ansätze der Dienste und Einrichtungen wären ein Indiz für die Glaub-würdigkeit, dass der Dienst oder die Einrichtung die kulturelle Vielfalt der Einwohner-schaft ernst nimmt und einen Beitrag zur Verbesserung der Zugangschancen leistet 2. Höhere Kundenzufriedenheit
3. Qualitätssteigerung – kulturelle Vielfalt findet Berücksichtigung 4. Synergie-Effekte werden genutzt
5. Positive Impulse für die Beschäftigten:
a. Potenziale und Ressourcen wären allen Mitarbeiter/innen bekannt und können genutzt werden
b. Wertschätzung, Motivation
c. Wissenserweiterung der Mitarbeiter/innen d. Besseres Verständnis unter Kollegen/Toleranz 5.2.3 Leitziele eines IKO Prozesses
1. Die Dienste und Einrichtungen der Altenhilfe stellen sich den Herausforderungen der Bevölkerungsentwicklung und verankern in ihren Leitbildern und Konzepten ihre kultursensible Ausrichtung, so dass
a. das kultursensible Profil des Dienstes oder der Einrichtung für Menschen mit Zuwanderungsgeschichte erkennbar wird;
b. Zugangsbarrieren abgebaut werden;
c. Mitarbeitende eine klare Orientierung im Umgang mit der Zielgruppe erhalten;
d. die Potentiale von Beschäftigten mit eigener Zuwanderungsgeschichte genutzt werden.
2. Die Dienste und Einrichtungen der Altenhilfe ermitteln in einem kontinuierlichen Dialog mit interessierten Migrantenselbstorganisationen die sich verändernden Bedarfe der Menschen mit Zuwanderungsgeschichte.
3. Ein kontinuierlicher Dialogprozess intensiviert die Beschäftigung mit dem Thema „Leben im Alter“ und trägt dazu bei, dass Menschen mit Zuwanderungsgeschichte die Angebote der Altenhilfe kennen und nutzen können. Der Dialogprozess führt dazu, dass zum Nachdenken angeregt, Umdenken ermöglicht und zum Nachfragen ermuntert wird und eine Inanspruchnahme von Beratung stattfindet.
Nr. Handlungsschritt Inhalte 1. Entscheidung der
Leitungs-ebene für den IKO Prozess
Verknüpfung mit den strategischen Zielen des Verbandes
2. Bestandsaufnahme 1. Überprüfung von Grundaussagen des Leitbildes, ob und inwieweit Anforderungen der IKO mit formuliert und umgesetzt sind (weitere Hinweise im Anhang zur IKO unter Pkt. 1, S. 42)
2. Bestandsaufnahme (Analyse der Zusammensetzung des Teams bzw. der Mitarbeiterschaft):
Wer hat welchen Migrationshintergrund (Def. siehe Anhang zur IKO unter Pkt. 2, S. 42)?
Wer hat welche besonderen Kompetenzen (Sprache, kulturelles und religiöses Hinter-grundwissen, im Ausland erworbene Ausbildungs- und Studienabschlüsse)?
Wer hat welche Zugänge zu welchen Migrantenselbstorganisationen oder informellen ethnischen Netzwerken?
Hinweise zur Umsetzung:
Kommunikation der Ziele der Bestandsaufnahme und Einbindung des Betriebsrates bzw. der Mitarbeitervertretung!
Umsetzung über Personalabteilung – Veränderung des Personalbogens 3. Personalentwicklung –
Konsequenzen aus der Bestandsaufnahme
1. Potentiale der Mitarbeiter/innen mit Zuwanderungsgeschichte für Kolleg/innen und für Kunden nutzbar machen (Aufbau eines kultursensiblen Wissensmanagements).
2. Kulturelles Hintergrundwissen für Kolleg/innen und Kund/innen nutzbar machen (Wissens-management – z.B. Vorträge organisieren: Welche Kompetenzen können wie für den Dienst genutzt werden?).
3. Interkulturelle Fortbildungen organisieren und eine dreifache win-win-win – Situation schaffen (Einrichtung, Mitarbeiterschaft, Kunden):
a. Vermittlung kultursensibler Kompetenzen (Regeln/Werte etc.);
b. Umgang bei Unverständnis.
4. Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund gezielt einsetzen, indem sie als Brückenbauer/innen genutzt werden (aber nicht grundsätzlich türkische Mitarbeiter/innen für türkische Patienten oder Bewohner).
5. Bei der Zusammensetzung der Personalstruktur gegebenenfalls gezielt Mitarbeiter/innen mit Zuwanderungsgeschichte anwerben.
4. Vorbereitung der
Kontaktaufnahme mit MSO
1. Interne Abstimmung der Ziele und Inhalte der Kontaktaufnahme mit den eigenen Kolleg/innen und der Leitungsebene (Rückendeckung sichern).
2. Klärung der internen Zuständigkeiten und Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung der Kenntnisse von Mitarbeiter/innen mit Zuwanderungsgeschichte
a. Wer übernimmt die Federführung für die Kontaktaufnahme?
Nr. Handlungsschritt Inhalte b. Wer soll noch an dem Prozess teilnehmen?
c. Wie werden die Erkenntnisse aus den Gesprächen festgehalten und den Kolleg/innen bzw.
der Leitung vermittelt?
d. Welche zeitlichen Ressourcen stehen zur Verfügung?
3. Gegebenenfalls Umsetzung der Kontaktaufnahme mit Unterstützung von
a. Fachdiensten (Integrationsagentur, Migrationsberatung für Erwachsene, Integrationsbüro etc.)
b. Sprach- und Kulturmittler/innen
c. Student/innen der Katholischen Hochschule Paderborn oder Schüler/innen der Pflegefachschulen im Rahmen von besonderen Projekten
5. Durchführung der Kontakt-aufnahme mit MSO
Durchführung eines ersten Gespräches in den Räumlichkeiten einer MSO – folgender Gesprächsablauf wäre möglich:
9. Gegenseitige persönliche Vorstellung und Abklärung der Erwartungen an das Treffen
10. Präsentation der Unterstützungsangebote und Dienstleistungen des Verbandes im Bereich der Altenhilfe (Flyer, Fotos, Hausnotrufgeräte, Blutdruckmessgerät oder ähnliche anschauliche Instrumente, Informationskoffer zum Leben im Alter)
11. Offene Diskussions- oder Fragerunde zum Thema „Leben im Alter“
12. Schlussfolgerungen und Verabredungen 6. Langfristige Kooperation mit
MSO
1. Vereinsmitglieder besuchen Einrichtungen oder Dienste der Altenhilfe
2. Weitere Treffen unter Hinzuziehung von Expert/innen zu spezifischen Fragestellungen zum Themenkomplex „Leben im Alter“
3. Vermitteln von Kontakten zu anderen Organisationen 7. Interne Qualifizierung und
Qualitätsentwicklung
Die sich aus dem Kommunikationsprozess ergebenden Qualifizierungsbedarfe (z.B. in interkultureller Kompetenz), Veränderung von Ablauf- oder Kommunikationsprozessen, Mitarbeiterzusammensetzung sowie Ansätze einer kultursensiblen Pflege- und Öffentlichkeitsarbeit werden aufgegriffen und umgesetzt.
5.2.4 Anhang zur Interkulturellen Orientierung
1. Betrachten und Ergänzen der vorhandenen Leitbilder, Handlungs-, Qualitäts-management- und Führungskonzepte oder Controlling–Instrumente in Bezug auf Aus-sagen zur kultursensiblen Ausrichtung der Dienste und Einrichtungen.
Bei der Analyse der vorgelegten Leitsätze der AWO und dem Leitbild für den Caritas-Verband wurde festgestellt, dass
a. die vorhandenen allgemeinen Aussagen die Einbindung von Menschen mit Zuwanderungsgeschichte ermöglichen;
b. trotzdem in solchen Papieren eine gezielte „Einladung“ an Menschen mit Zuwan-derungsgeschichte erfolgen soll, um die Zugangschancen zu verbessern und zu dokumentieren, dass sich die Verbände den Herausforderungen der Vielfalt der Bevölkerungszusammensetzung stellen. Konkret wurde vorgeschlagen,
den Leitsatz: „Wir unterstützen Menschen, ihr Leben unter Berücksichti-gung der kulturellen und religiösen Identität eigenständig und verantwort-lich zu gestalten und fördern alternative Lebenskonzepte.“ zu ergänzen;
im Leitbild unter „Wer wir sind“ den Satz: Die Dienste und Einrichtungen werden regelmäßig individuellen, gesellschaftlichen und kulturellen Bedürfnissen und Erfordernissen angepasst.“ einzufügen;
eine Präambel voranzustellen, die die interkulturelle Perspektive der Ausrichtung der Dienste betont;
Hinweise einzufügen, wie z.B.: „Der Einsatz von Beschäftigten mit Zuwanderungsgeschichte wird ausdrücklich begrüßt und gefördert. – Durch die Einbindung von Beschäftigten mit Zuwanderungsgeschichte wird der interkulturellen Vielfalt der Ratsuchenden bzw. Nutzer/innen der verschiedenen Dienste und Einrichtungen des Verbandes Rechnung getragen.“
c. Weiterhin wurde vorgeschlagen zu überprüfen, ob sich auf der operativen Ebene, z.B. im Qualitätshandbuch, die angestrebte „kultursensible“ Ausrichtung der Verbände wiederfindet.
2. Definition Migrationshintergrund: „(…) alle nach 1949 auf das heutige Gebiet der Bundesrepublik Deutschland Zugewanderten, sowie alle in Deutschland geborenen Aus-länder und alle in Deutschland als Deutsche Geborenen mit zumindest einem zugewan-derten oder als Ausländer in Deutschland geborenen Elternteil“. (Aus: „Bevölkerung und Erwerbstätigkeit - Bevölkerung mit Migrationshintergrund – Ergebnisse des Mikrozensus 2005“ S. 5f).
3. Indikatoren der Zielerreichung
1. Bestandsaufnahme hat stattgefunden. Bekannt sind:
o die Anzahl der Mitarbeiter/innen mit Migrationshintergrund o Herkunftsland
o besondere Kompetenzen und Potentiale o Erfahrungen und Einsatzmöglichkeiten
2. Mitarbeiter/innen stellen ihr Wissen zur Verfügung z. B. über Schulungen, Fortbildungen, Austausch
3. In Verbindung mit der Kundenorientierung hat eine strategische Weiterentwicklung der Dienste stattgefunden
o Marktausweitung