Ein beruflicher Aufstieg ist im Arbeitsprozess immer eine besondere Heraus-forderung, gerade wenn die neue Führungsperson aus dem Team heraus in die Führung gekommen ist. Coaching kann hier unterstützend wirken, um Reflexions- und Beratungsaspekte abdecken zu können (Schreyögg 2012).
Die hier dargestellte Forschungsarbeit ist eine Einzelfallstudie und beschäf-tigt sich mit dem internen Aufstieg einer Führungsperson in einem großen Produktionsbetrieb. Ziel der Arbeit war es, festzustellen, ob und wie sich ein Führungscoaching auf verschiedene Arbeits- und Lebensbereiche einer neu bestellten Führungskraft sowie die ihr direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirkt (Schreyögg 2010).
Fragestellung:
– Auf welche Bereiche einer neu ernannten Führungskraft bzw. auch ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nimmt ein Führungscoaching besonde-ren Einfluss?
Hypothesen:
– Coaching erleichtert das Bewusstmachen des eigenen Führungsstils.
– Coaching fördert den Rollenwechsel.
– Coaching unterstützt die Verbesserung der Work-Life-Balance von Füh-rungskraft sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
– Coaching erweitert die Möglichkeiten der Kommunikation bei problemati-schen Themen.
Das Design der Studie wurde über mehrere Ebenen aufgebaut. Zu Beginn und am Ende des Forschungsprozesses fand eine Befragung der Führungs-person und der Mitarbeiter über Fragebogen statt. Über einen Zeitraum von ca. sechs Monaten nahm die Führungskraft ein Coaching in Anspruch.
Zusätzlich wurde ein leitfragengestütztes Abschlussinterview mit der Füh-rungsperson durchgeführt.
Der Coachingprozess gliederte sich in drei Phasen. Zunächst wurden ge-genseitiges Vertrauen und Akzeptanz aufgebaut sowie vom Klienten Ziele verbalisiert. In Phase zwei erlangte die Führungsperson über die dialogische Arbeit Klarheit über ihre Führungsrolle, Anliegen und Probleme wurden geklärt. In der dritten Phase konnte der Klient unterschiedliche Handlungs-Projektbeschreibung
Studiendesign und Forschungsmethode
Ergebnisse
Wissenschaftliche Fragestellung und Hypothesen
spielräume testen und seine erlangten Führungskompetenzen reflektieren.
Die erreichten Ziele wurden durch einen Fragebogen und ein Abschlussin-terview evaluiert.
Die Auswertung der Fragebögen und des abschließenden Interviews erfolgte nach vier relevanten Kategorien. In allen Kategorien gab es am Ende bessere Ergebnisse. 83 % der gestellten Fragen wurden nach dem Coaching vom Kli-enten positiver beantwortet. Durch den durchlaufenen Prozess konnte sich der Klient gut in seinem Rollenwechsel einfinden. Die persönliche Belastung war am Ende des Prozesses geringer. Beim abschließenden Interview erga-ben sich noch deutlichere Ergebnisse als bei der Auswertung der Fragebö-gen. Der Klient selbst führte viele Erkenntnisse auf das Coaching zurück und befand vor allem die Entlastung im vertraulichen Rahmen als sehr wertvoll.
Die Auswertung der Mitarbeiterbefragung ergab auch Auswirkungen des Coachings auf der Mitarbeiterebene. Als bedeutsam erwies sich der Unter-schied zu einer verbesserten Work-Life-Balance am Ende des erforschten Prozesses. 71 % der Mitarbeiter trafen auch positiv konnotierte Aussagen in den Bereichen Wertschätzende Kommunikation oder Verringerter Druck.
Die Ergebnisse der Studie führen zu dem Schluss, dass ein Führungscoaching nicht nur auf die Führungsperson selbst wirkt, sondern auch auf das unmit-telbare Team. Besonders im Bereich der Work-Life-Balance und im Hinblick auf soziale Kontakte ist es möglich, dass Coaching einen positiv erlebten Einfluss auf die Führungsperson und in Folge dessen auf die unmittelbaren Teammitglieder hat. Zielführende Kommunikation, vielfältigere Sichtweisen und eine verstärkte Rollenklarheit können als weitere Auswirkungen des Coachings gesehen werden. Sichtbar gemacht werden kann dieser Effekt wie im vorliegenden Beispiel, wenn es sich beim Karriereschritt der Führungs-person um einen internen Aufstieg handelt.
Die Doppelrolle der Autorin in der Verbindung von Beraterin und Forscherin wurde genau beleuchtet und wahrgenommen (Kühl 2008). So wurde einer-seits der Raum für ein vertrauliches Gespräch geschaffen, anderereiner-seits aber auch klar über eine mögliche Voreingenommenheit reflektiert (Hancock u. Algozzine 2006). Die Sicht aus einer Metaebene auf den laufenden Coa-ching-Prozess und den Forschungsprozess war durch die Reflexion in einer Kontrollsupervision gegeben.
Ein Ausblick auf weitere Forschung ergibt einige Möglichkeiten: Es bestehen bereits Tools für eine standardisierte Erfolgskontrolle von Coaching-Pro-zessen. Im Sinne einer Katamnese könnte sechs Monate nach einem Coa-ching-Prozess eine Befragung zu den Aus- und Nachwirkungen durchgeführt werden (Runde 2005).
Weiterführende Forschung z. B. im untersuchten Unternehmen könnte tiefergehende Ergebnisse bringen. Befragungen bei ehemaligen Ausbildern der Führungsperson, des Betriebsrates oder von persönlichen Freunden im Betrieb wären für weitere Forschungsanliegen möglich. Auch eine Langzeit-studie über die Auswirkungen von Coaching auf die Arbeitszufriedenheit von Führungsperson sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern könnte aufschlussreiche Ergebnisse liefern.
Dauer Literatur
Studienjahr 2018
Hancock, Dawson u. Algozzine, Bob (2006): Doing Case Study Research: A practical guide for beginning researchers. New York: Teachers College Press.
Kühl, Stefan (2008): Coaching und Supervision: Zur personenzentrierten Beratung in Organisationen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Runde, Bernd (20053): Der Fragebogen S-C-Eval. In: Rauen, Christopher (Hg.): Coa-ching-Tools. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH, S. 337 – 342.
Schreyögg, Astrid (20102): Coaching für die neu ernannte Führungskraft. Wiesbaden:
VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Schreyögg, Astrid (20127): Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung.
Frankfurt am Main: Campus Verlag.
Im Zeitraum 2017 – 2018 fanden an der Pädagogischen Hochschule Kärnten zwei Forschungstage statt.
– 10. Forschungstag, 22.5.2017 – 11. Forschungstag, 15.5.2018
An beiden Forschungstagen stellten sowohl Mitarbeiter_innen der Pädagogi-schen Hochschule Kärnten (Vorträge, Poster) als auch Student_innen (Poster) neue Forschungsergebnisse vor.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Pädagogischen Hochschule Kärnten waren an der Organisation folgender wissenschaftlichen Tagungen beteiligt:
Tagungen für die scientific community
– 7. Internationales Symposium der Gesellschaft der Geschichtsdidaktik Österreich: Professionsverständnis und Professionalisierung von Ge-schichtslehrerInnen, 22. – 23.9.2017, Pädagogische Hochschule Kärnten – 11th International Meeting, 16. – 20.11.2017, Stift St. Georgen am Längsee – 18. Österreichische Botanik-Tagung & 24. internationale Tagung der Sektion
für Biodiversität und Evolutionsbiologie der Dt. Botanischen Gesellschaft, 19. – 22.9.2018, Pädagogische Hochschule Kärnten
– 6. Symposium der Österreichischen Gesellschaft für Fachdidaktik: Impulse zur Weiterentwicklung der Fachdidaktiken in Österreich, 24.9.2018, Päda-gogische Hochschule Kärnten
– 12th International Meeting: Higher education meets school education, 15. – 19.10.2018, Pädagogische Hochschule Kärnten
– Herbsttagung der Fachgruppe Mineralogie & Geologie des Naturwissen-schaftlichen Vereins für Kärnten, 3.11.2018, Pädagogische Hochschule Kärnten