half entscheidend dabei, die Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu sichern.
• Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit in Form der Umsetzung von Hygienekonzepten standen im Fokus der HR-Aktivitäten. Vielerorts erarbeitete und kommunizierte HR auch Pläne für Betriebsschließun-gen und Bürokonzepte zum Ramp-up.
• Gemeinsam mit der IT stellte HR den notwendigen Ordnungsrahmen und die IT-Infrastruktur für Smart Work. So wurde das Homeoffice zu einer der
wich-mensrelevante Zukunfts-Themen zu identifizieren.
• In der Pandemie konnte HR in vielen Unternehmen konstruktiver mit Mitbestimmungs-Gremien, wie Betriebsräten, zusammenarbeiten – hier bietet sich für die Personaler die Möglichkeit, die positiven Erfahrungen in kommende gemeinsame Projekte einzubringen. Darüber hinaus ist die Krise für HR eine Chance, sich gegenüber anderen Abteilungen als starker Partner für wirklich relevante Themen zu etablieren. So kann HR künftig auch besser eigene Themen vorantreiben.
• Corona hat die systemrelevanten Rollen in Unter-nehmen aufgedeckt. Hier kann HR mit zusätzlichen Anreizen den Verbleib dieser Mitarbeiter sichern und bereits jetzt eine entsprechende Nachfolge planen.
• Die gewonnenen Kompetenzen mit neuen Kommu-nikationskanälen und -formaten kann HR einsetzen, um die zukünftige Mitarbeiterkommunikation zu gestalten.
• Die Arbeit in virtuellen Teams zwang Führungskräfte dazu, ihren Mitarbeitern mehr zu vertrauen. Diesen Impuls kann HR nutzen, um Führungskräfte stärker zu Coaches zu entwickeln, die offener als zuvor mit Unsicherheit und Ambivalenz umgehen.
• Smart Work hat das Potenzial, Anwesenheitskultur und Management durch Kontrollen abzulösen und so die Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter zu stärken.
HR sollte dieses Momentum für eine nachhaltige kulturelle Transformation nutzen.
tigsten Lösungen, um die Arbeitsproduktivität in der Pandemie aufrechtzuerhalten.
• Auch bei der Sicherstellung der Liquidität durch Kurzarbeitergeld stand HR in der Verantwortung.
Die Personaler waren in der Folge dann auch damit beschäftigt, freigewordene Arbeitszeit der Mitarbeiter möglichst sinnvoll, etwa für Weiterbildungsmaßnah-men, zu gestalten.
• Die HR setzte vielfach Führungskräfte als Multiplika-toren und direkte Kontakte zu den Mitarbeitern in der Corona-Krisenkommunikation ein. Mit gestiegener Homeoffice-Quote bekamen die Themen rund um Führungskultur und Führungsprinzipien eine erhöh-te Relevanz und Dringlichkeit – besonders solche um die Führung von remote Teams und virtuelle Zusammenarbeit.
Führungskräfte zu Coaches entwickeln und Selbst-bestimmung der Mitarbeiter stärken
Aufgrund dieses begonnenen, ungeplanten Kultur-wandels herrschte unter den BarCamp-Diskutanten Konsens darüber, dass es kein Zurück zur Arbeitswelt vor Corona mehr geben wird. Das Neue, was entstan-den ist, kann auch im „New Normal“ überleben:
• Personaler und damit auch die Unternehmen sind durch das akute Krisenmanagement resilienter gewor-den. HR kann mittels Szenariotechniken verschiedene Zukunftsverläufe antizipieren (z. B. neuer Lock-Down vs. Lockerungen) und so künftig helfen
unterneh-Das Neue, das durch Corona entstanden ist, kann auch im „New
Normal“ überleben.
Mitarbeiter mit motivierenden und identitätsstif-tenden Bildern binden
Abschließend diskutierten die HR-Experten den Ausblick auf die HR-Welt von morgen. Die Entwicklung von Be-schäftigungsbedingungen für die digitale Welt und die Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitern im Sinne von Change-Management identifizierte die Runde hier als wichtigste Aufgaben in der Zukunft. Folgende weitere HR-Zukunftsfelder wurden prognostiziert:
• Personaler leiten aus Zukunftsszenarien für das Un-ternehmen entsprechende strategische Maßnahmen entlang des gesamten Mitarbeiterzyklus ab – vom gezielten Recruiting über Personalentwicklung bis hin zum Mitarbeiteraustritt.
• HR begleitet und kommuniziert Restrukturierungen und Stellenabbau bei gleichzeitigem Aufbau von Personal mit zukunftsrelevanten Kompetenzen.
• Die Antwort auf die Sinn-Frage gewinnt für Mitarbeiter an Relevanz. HR arbeitet daher den Purpose des Un-ternehmens heraus und stellt ihn in den Mittelpunkt.
• Die Corona-Zäsur bietet die Möglichkeit die Unter-nehmenskultur zu verändern. HR ist prädestiniert, diesen Prozess aktiv zu gestalten und zu einem Wett-bewerbsvorteil zu etablieren.
• Eine Schlüsselaufgabe für die HR ist, Mitarbeiter nach der Krise zu mobilisieren, damit ihr Engagement für das Unternehmen bestehen bleibt. Entscheidend da-bei ist, ein glaubwürdiges positives Bild der Zukunft zu zeichnen, das motivierend und identitätsstiftend ist.
• HR muss Wege finden, die für Homeoffice essenziellen digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln, auch wenn es räumliche Restriktionen gibt.
• Auf Basis der Erkenntnisse zu Smart Work gilt es für Personaler, Bürokonzepte zu überdenken und entsprechend neu zu gestalten.
• Der Kostendruck aufgrund der Krise, von dem ins-besondere HR-Abteilungen betroffen sind, kann die HR-Digitalisierung noch weiter beschleunigen.
Vor dem Hintergrund des Bedeutungszuwachses der HR-Abteilungen und den kommenden Herausforde-rungen wären Unternehmen aber insbesondere im Hinblick auf den letzten Punkt gut beraten, möglichst wenige Personaler abzubauen. Denn in der freiwer-denden Zeit durch effizientere digitale Prozesse und Automatisierung werden HR-Kollegen künftig eines ganz sicher nicht haben: Langeweile.
DR. CHRISTIANE NOVY
ist Senior Project Managerin
Er war ein erfahrener Unternehmer und erfolgreich bei seinen Kunden aus der Metallindustrie. Doch auf der Einkaufsseite war seine Firma quasi einem Monopolisten in die Hände gefallen: Man hatte sich von einem IT-Anbieter komplett abhängig gemacht, ohne es recht zu bemerken. Nun erhöhte der die Preise. Wie damit umgehen? Wie ihn einbremsen? Mit diesen Fragen wandte sich der Unternehmer auf der Suche um Unterstützung an die Berater von h&z.
Wir empfahlen ein Training zum Thema „Verhandeln“ in unserer h&z Academy, und zwar nicht nur für die hier konkret betroffenen Einkäu-fer, sondern in gemischten Teams
aus Einkäufern und Vertrieblern.
So ließ sich erstens in ausreichen-der Mannschaftsstärke trainieren, ohne dass gleich die gesamte Ein-kaufsabteilung wegen der Schulung leergeräumt war. Und so konnten zweitens beide Gruppen, die sich sonst im Haus selten begegnen, voneinander lernen.
Dieses Setting hatte viele Vorteile:
Obwohl aus derselben Firma, konn-ten Einkäufer und Mitarbeiter aus dem Vertrieb
• Tipps und Tricks austauschen,
• hinter die Kulissen der anderen Seite schauen und
• deren Denkmuster und internen Zwänge verstehen.
Vielleicht erschienen die mit allen Wassern gewaschenen Vertriebler den Einkäufern hinterher auch nicht mehr ganz so glorios und respekt-einflößend. Man hatte gelernt: Die kochen auch nur mit Wasser. Was für die nächste Verhandlungsrunde mit dem Quasi-Monopolisten ja kei-ne unwichtige Erkenntnis war. Man fand dann einen guten Kompro-miss, mit dem beide Seiten leben konnten.
Nachhaltig verhandeln für eine risikoarme Lieferkette
Die Unternehmer in Deutschland können sich in diesen Zeiten na-türlich nicht höflich zurückhalten.
Gerade die aktuelle Wirtschaftskri-se und die unsicheren Aussichten