magazin
B u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o n i n d e r P r a x i s
Herbst / Winter 2020
Lieferkettengesetz Womit müssen Unterneh- men rechnen? Wie kön-
Neue Themen für HR Wie wird Corona das „New Normal“ der Arbeitswelt
Kosten senken mit CVE In der neuen h&z Werk- statt werden Produkte
Verhandlungs-Training h&z-Academy: Kosten- senker verhandeln –
#3Hive* – das
neue h&z Office
Eine erfolgreiche Transformation in eigener Sache war der Umzug unserer Unternehmensberatung in ein neues Bürogebäude
– und eine besondere Herausforderung in Zeiten von Corona
EDITORIAL
INHALT
Neues Büro für h&z
Erfolgreiche Transformation:
Umbau und Umzug ins neue Office
5
h&z News
Neue h&z-Veröffentlichungen, Informationen und Angebote
3
Verhandeln mit Leichtigkeit
Training der h&z Academy: Wie Sie mit Hirn, Herz und Hand Ihr Ziel erreichen
27
Bühne frei im Unternehmen
Interview: Elemente aus der Theater- Regie begleiten Change-Prozesse
11
Porträt Sandra Stoll
In Fabriken zuhause: Neue Partnerin im Bereich Operational Excellence
30
Mit CVE Kosten senken
Wie sich in der neuen h&z-Werkstatt Pro- dukte bewerten und optimieren lassen
16
HR: Corona und New Work
Was können Personaler aus Corona-Zei- ten ins „New Normal“ übertragen?
24
Neues Lieferkettengesetz
Womit Firmen rechnen müssen und wo die Chancen des Gesetzes liegen
19
#headhearthand #hznewoffice
#hzdigitization
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
Corona verändert nicht nur unseren privaten Alltag, sondern auch die gesamte Arbeitswelt. Bereits jetzt zeigt sich, wie sich aus der weltweiten Krise ein „New Normal“ für Unternehmen und ihre Mitarbeiter entwickelt. Viele Themen werden sich auch in Zukunft virtuell erfolgreich umsetzen lassen. Das spart Zeit und Kosten. Auch h&z-intern gibt es Positives zu berich- ten: Wir sind in ein neues Bürogebäude gezogen. Es befähigt new ways of working und unsere Mitarbeiter freuen sich über die neuen virtuellen, konzeptionellen und medialen Möglich- keiten, mit denen sie unsere Kunden noch effizienter begleiten können. Mehr über unser neues Office lesen Sie ab Seite 5. In weiteren Artikeln erfahren Sie, wie HR virtuelle Themen voran- treibt, CVE erheblich zur Kostensenkung beiträgt und wie sich Methoden aus der Theaterregie auf Unternehmen übertra- gen lassen. Ganz besonders freuen wir uns über unsere neue Partnerin Sandra Stoll. Sie wird den Bereich Operational Excel- lence noch stärker machen und h&z in seinem Wachstumskurs unterstützen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen
Harald Enz, Managing Partner
Digital fit: h&z-Glossar
PEARL: Raus aus der Krise
Eine neue digitale Sprache erobert unsere Business-Welt. Uptodate bleiben Sie mit unserem h&z Glossar für digitale Terminologie. Hier finden Sie die wichtigsten digitalen Begriffe – von „Agile Development“, „Botization“ über “Semantic Analyses” bis zu “Wearables“.
Unter https://huz.de/2020/09/24/glossar-fuer-digitale-terminologie
Fest steht: Es wird keine Rückkehr in unsere “alte Welt“ geben – die „neue Normalität“ wird der Kontext sein, in dem Menschen, Organisationen und Industrien in Zukunft arbeiten. Doch wie sieht diese aus?
Wie sollen sich Organisationen in Zukunft positionieren? Was sind die Faktoren, um im „neuen Normal“
erfolgreich zu sein? The Transformation Alliance hat eine Nachfolgeuntersuchung zur 2019 erstellten PEARL-Studie (Purpose, Ecosystems, Adaptability, Real Empowerment, Leadership) durchgeführt – und bietet eine Webinar-Reihe zu diesem Thema an.
Weitere Informationen: https://www.ttalliance.com/pearl/
BME #gipfelstürmer
Back to the next normal
Über 1000 Teilnehmer haben virtuell am 55. Symposium Einkauf und Logistik DIGITAL am 9. November teilgenommen. Das Thema der Veranstaltung war
„Back to the next normal“. h&z richtete als Diamant Partner das Plenum am 12.11. ab 14.00 aus. Klaus Karzer, Partner bei h&z, entwarf in seinem Vortrag eine Vision für die Zukunft des Beschaffungswesens.
Aus aktuellem Anlass fand das BME Symposium bei h&z ohne Gäste statt.
Anwesend waren Referentin Ulrike Salb (CPO, OSRAM Licht AG , Osram) und BME Hauptgeschäftsführer Sivius Grobosch. Sie nahmen unter strengen Corona-Vorkehrungen an einer Panel Diskussion teil. Virtuell als Referenten NEWS
Neues h&z Buch
Aus Datensalat einen Datenschatz machen
Studie
Shared Mobility Potential India
h&z wird
CO2 neutral
Wie können Unternehmen ihre Datenmengen intelligent nutzen, um Prozesse zu optimieren und neue Geschäftsfelder zu generieren? Big Data Experte Boris Wip- permann von h&z, Prof. Dr. Ralf Otte (Bereich Künstliche Intelligenz im Masterstudi- um an der Hochschule Ulm) und Prof. Dr. Viktor Otte (ehemaliger Lehrstuhlinhaber an der Universität Wuppertal) sind Autoren des h&z Buchs „Von Data Mining bis Big Data“. In diesem Buch erfahren Sie unter anderem,
• welche Tools und Plattformen sinnvoll für Ihr Unternehmen sind,
• wie Sie mit Data-Mining-Techniken neue Strategien zur Optimierung Ihres Unternehmens entwickeln und
• wie Unternehmen aus verschiedenen Branchen ihre Effizienz mit Big Data erfolgreich gesteigert haben.
Haben Sie Interesse im Bereich Sherad Mobility mit dem Land ins Geschäft zu kommen, in dem die zweitmeisten Menschen der Welt leben? Andreas Gabriels, Maurice Ruberg und Dr. Benjamin Scher von h&z haben die Marktpotenziale für Shared Mobility in Indien identifi- ziert. Ihr Fazit: äußerst vielversprechend, aber auch herausfordernd.
Hier finden Sie die komplette Studie:
https://huz.de/2020/10/22/shared-mobility-potential-india/
Bahn gefahren? Licht aus! Danke. Wir starten eine Kampagne, mit der wir unseren Beitrag zum Klimawandel leisten wollen. Wir machen Nachhaltigkeit auch für unsere Kunden nutzbar
und wollen bei diesen Prozessen Vorbild sein. Dazu gehört auch, dass unsere Mitabeiter in Zukunft, wann immer möglich, eine klimafreundliche Mobilität nutzen. Dazu gehört, dass wir auf die Bahn umsteigen – bei allen Reisen, wo das möglich ist.
Nachahmer sind herzlich willkommen.
Handbuch für die industrielle Praxis Ralf Otte Boris Wippermann Sebastian Schade Viktor Otte VON DATENSALAT ZU DATENSCHATZ
Eine wichtige Säule von Industrie 4.0 ist Big Data. Hierbei geht es um die intelligente Verwertung riesiger Datenmengen mit dem Ziel Prozesse besser zu beherrschen oder neue Geschäftsfelder zu finden.
Big Data für sich zu erschließen bedeutet nichts anderes als einen Schatz zu heben, der in der Fülle von Informationen, die Sie in Ihrem Unternehmen anhäufen, verborgen liegt. Dieses Buch enthält die Schatzkarte. Hier erfahren Sie
wie mit Hilfe von Data Mining-Techniken unbekannte Zusammenhänge und Strukturen über den datenliefernden Prozess entdeckt werden können wie mit den gewonnenen Erkenntnissen detaillierte Vorhersagen über das zukünftige Prozessverhalten und Strategien zur Optimierung ganzer Fabriken abgeleitet werden welche Tools und Plattformen es gibt, um Big Data wirtschaftlich sinnvoll in Ihr Unternehmen einzuführen wie andere Firmen aus verschiedensten Branchen mit Big Data erfolgreiche Effizienzsteigerungen erreicht haben Wenn Sie sich im Rahmen der aktuell laufenden Digitalisierungswelle fragen, welche der modernen Techniken wofür genutzt werden können oder müssen, um den Anschluss nicht zu verpassen, dann ist dieses Buch genau das richtige für Sie.
www.huz.de Otte | Wippermann| Schade | Otte
inkl. Ausblick auf Small Data und Mind Data
Sind wir in einem Hotel? In einer Bar? Oder bei h&z? Besucher und Mitarbeiter spiegeln uns immer wieder diese Impressionen, wenn sie zum ersten Mal unser neues Bürogebäude betreten.
Diese kleine Verwirrung ist er- wünscht. Der Eingangsbereich setzt ein Statement: Er hat einen gewissen Schick, eine gewisse Wär- me, eine gewisse Professionalität – er repräsentiert uns auch als Fir- ma. Wir wollten für Mitarbeiter und Besucher einen Ort schaffen, an den man gerne geht. Und vor allem auch unseren Mitarbeitern ein Ge- fühl von einem Zuhause vermitteln.
Zwei Monate hatten wir keine be- rufliche Heimat: Das alte Büro war geräumt, das neue noch nicht fertig.
Rein fachlich war das kein Problem:
Durch den Lockdown im Frühjahr wussten alle, wie virtuelles Arbeiten funktioniert und man Kontakt zu den Kunden hält. Was fehlte, war der persönliche Austausch, dass man sich nicht mehr in die Augen schauen konnte.
Deshalb haben auch alle darauf hin gefiebert, dass das neue Büro eröffnet und wir alle wieder einen gemeinsamen Platz zum Arbeiten
© Fotos: Philipp Nemenz
Neues h&z-Office
„Wir sind erwachsen geworden“
Erfolgreiche Transformation – das ist eines der Kernthemen von h&z.
Kirsten Harke und Ralf Schulz haben diesen Prozess in eigener Sache
umgesetzt. Beim Umbau und Umzug in das neue Münchner Office –
mit Unterstützung von Kollegen. Die Bilanz: Es war ein lange, aber auch
erfolgreiche Reise – mit einigen Herausforderungen in Zeiten von Corona.
haben – trotz aller sozialen Dis- tanzgebote.
Der Einzug in die Max-Joseph-Straße war im Sommer. Doch noch sind nicht alle Mitarbeiter angekom- men. In Zeiten von Corona arbeiten viele Kolleginnen und Kollegen im Homeoffice, wenn sie nicht gerade bei unseren Kunden sind. Aus Hy- gienegründen ist unser Büro auch nur nach strengen Abstandsregeln besetzt. Eine große Abschiedsparty von der Neuturmstraße gab es ent- sprechend nicht, auch eine Einwei- hungsparty ist noch nicht möglich.
Die Einweihung unserer neuen Hei- mat möchten wir jedoch gebührend mit unseren Kunden, Kollegen und Kolleginnen nachholen, sobald dies gefahrlos möglich ist.
Ein Office mit Hirn, Herz und Hand Mit dem neuen Office haben wir
etwas umgesetzt, was dem Mar- kenkern unserer Unternehmensbe- ratung entspricht: Es repräsentiert Hirn, Herz und Hand.
• Unser „Hirn“ spiegelt sich sowohl im gesamten Layout und der Struk- tur des Büros wider als auch in der neuesten technischen Aus- stattung: Die IT ist bestens aufge- stellt und zukunftssicher; es gibt die aktuellsten Medientechniken und vielfältige Möglichkeiten, sich in großen und kleinen Bespre- chungsräumen auszutauschen, zusammenzuarbeiten und neue Konzepte zu entwickeln.
• Unser „Herz“ präsentiert sich be- reits im Foyer. Wir haben hier für uns alle ein Stück Heimat mitge- nommen und eine Bar eingebaut, die wir der Bar Centrale gewidmet haben. In der Nähe des alten Bü- ros gelegen, war diese bekannte
Münchner Bar ein beliebter Treff für einen After-Work-Drink oder einen Espresso zwischendurch.
Neben der Bar-Lounge gibt es auf allen Etagen weitere Orte für Begegnungen, eine Teeküche mit Sitzecke und bequeme Möbel, zum Beispiel unser Wohnzimmer im 1. Stock, in dem man gemütlich sitzen, sich in informeller Atmo- sphäre besprechen oder einfach nur mal „ratschen“ kann.
• Die „Hand“ steht in der Beratung dafür, dass wir mit Kunden nicht nur Strategien entwickeln, son- dern sie auch bei der Umsetzung begleiten. Als Symbol für diese handfeste Unterstützung stehen
im neuen Office gleich mehrere Räume:
– etwa die Kreativwerkstatt für die Academy zur Entwicklung von Trainingsunterlagen und
„Spielen“;
– das Workshop Lab im Dachge- schoss, mit beweglichen Möbeln, Loungesesseln und Schaukeln an der Decke;
– und die Werkbank mit zugehöri- gem Besprechungsraum. Diese Werkbank ist bestückt mit Werk- zeugen vom Schraubenschlüssel bis zur Bohrmaschine oder gar der Kettensäge – alles, was man braucht, um Produkte zu zerlegen.
Unsere CVE-Practice Group befasst sich hier unter anderem damit, Produkte auseinander zu nehmen, um zu analysieren, wie man sie optimieren und möglicherweise auch günstiger produzieren kann.
In Form und Material.
Zwanzig Jahre Startup-Büro – das war genug
Nicht, dass wir uns noch immer gefühlt haben wie in einem Start- up – die h&z Group steht für einen Umsatz von mehr als 60 Millionen.
Aber unser Büro war in diesem im- provisierten Modus geblieben – mit einem über die Jahre gewachsenen und veralteten Layout, welches unsere Prozesse in keiner Weise mehr unterstützen konnte, und nicht mehr aktuellen, technischen Lösungen. Jeder hat sich selbst ver- sorgt, mit einem Zusatzkabel hier, einem Heizlüfter dort, und auch die Möbel waren nicht mehr zeit- gemäß. Dieses Stückwerk wollten wir nicht mehr fortsetzen. Da wir uns mit dem Vermieter nicht über die Fortsetzung des Mietvertrags und die notwendigen Investitionen einigen konnten, war bald klar: Wir brauchen ein neues Office.
Zahlreiche Besprechungsräume
und eine Werkbank, die mit allem bestückt
ist, was man braucht, um Produkte zu
zerlegen.
Die Planungsphase begann mit den Fragen: Was brauchen wir?
Wieviel Fläche, wie viele Schreibti- sche, Werk- und Konferenzräume, wie viele Kommunikationsbereiche?
Es sollte ein für Mitarbeiter attrak- tives Innenstadt-Büro sein, etwas größer, aber nicht zu viel – kein monströses Gebäude, sondern eines mit Augenmaß gewählt. Dass wir auf das jetzige Gebäude in der Max-Joseph-Straße gestoßen sind, war ein Glücksfall für uns. Über eineinhalb Jahre haben wir den Münchner Büroimmobilienmarkt durchgekämmt und jedes in Frage kommende Objekt angesehen und geprüft. Durch die hierbei entstan- denen Kontakte in der Immobili- enbranche sind wir dann mit dem Eigentümer des neuen Büros in Kontakt gekommen und konnten uns das Objekt sichern, bevor es am Markt aufgetaucht ist. Dies
war zu einem so frühen Zeitpunkt, dass wir beim Neubau viele eige- nen Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen einbringen konnten.
Trotz Ensembleschutz – unter dem das Gebäude steht – haben wir so ein maßgeschneidertes Büro für uns erhalten.
Wirtschaftlichkeit war ein wichtiger Faktor
Unsere Aufgabe war es, mit den Innenarchitekten, den Handwer- kern zusammenzuarbeiten und den Ausbau mitzugestalten und zu betreuen. Ende Juni diesen Jahres wurde das Gebäude leer überge- ben. Erst dann konnten wir mit der Einrichtung beginnen. Das alte Büro war da bereits geräumt und der Druck entsprechend groß. Als Ein- kaufsexperten, die wir bei h&z von Haus aus sind, haben wir die Aus- stattung die ganze Zeit auch unter
Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten betrachtet. Wir haben uns darauf konzentriert, gut einzukaufen und trotzdem alles schön zu machen.
Als uns die Innenarchitekten zum Beispiel kostspielige Deko-Elemente vorschlugen, sind wir selbst noch einmal losgezogen und haben in Möbelhäusern und eigenen Bezugs- quellen günstigere gefunden. Wir ließen uns von Designklassikern inspirieren und haben diese leicht verändert nachbauen lassen oder günstigere Alternativen gefunden.
Inzwischen fühlen wir uns als Experten für Büroumzüge und für alle Fragen, die damit zusam- menhängen: Von der Flächennut- zung, über IT-Infrastruktur, neue Schließkonzepte, Raumakustik, dem Thema Arbeitssicherheit bis zur Medientechnik, um nur einige zu nennen. Wir haben Kunden, die
auf uns zukommen und fragen, wie habt ihr das gemacht, könnt ihr uns helfen, wir bauen auch gerade neu, wir richten auch gerade ein, wir belegen auch gerade große Flächen. Wir unterstützen gerne, aber sehen darin kein künftiges Geschäftsmodell, obwohl es eine große Reise war, auf die wir uns begeben haben.
Ein Transformationsteam hat den Umzug begleitet
Diese Reise haben wir alle gemein- sam gemacht, unterstützt von ei- nem Transformationsteam und den Kolleginnen und Kollegen. Das Transformationsteam – bestehend aus Christiane Novy, Jonas Harm, Patrick Soltendieck und Steffen Wenzel – hat von Anfang an darauf geachtet, dass alle Mitarbeiter bei diesem Umzugsprojekt emotional und mental mitgenommen wer- den. Noch im alten Büro haben die vier Kollegen im zweiwöchigen Rhythmus jeweils freitags nach der Arbeit einen Jour fixe angeboten.
Alle sollten mitbekommen, was ge- rade läuft. Es wurden Etagenpläne besprochen, Materialien ausgelegt, damit jeder sie anfassen konnte.
Gemeinsam wurde diskutiert, was man gerne ändern, was beibehal- ten und mitnehmen wollte. Das neue flexible Schreibtischkonzept wurde vorab in den alten Räumen getestet. Genauso wie die Espres- so-Siebträgermaschine für das neue Haus. Besprechungsräume und ihre Aufteilung waren Thema, auch die Idee der Namensgebung der Bar Centrale sowie der Besprechungs- räume entstand bei diesen Treffen.
Es gab ein gemeinsames Richtfest und Baubegehungen, an denen jeder teilnehmen konnte.
Als es dann soweit war, und wir einziehen konnten, hatten wir zwar keine Einweihungsfeier –
die wird im nächsten Jahr nachge- holt – aber alle Mitarbeiter erhielten in kleinen Gruppen sogenannte
„Einschulungen“ – inklusive einer Schultüte, in der sich unter anderem einige Geschenke und etwas Süßes befanden. Bei einer Art Schnitzel- jagd musste man Aufgaben in den einzelnen Stockwerken lösen und konnte so das Haus mit den vielen sehr besonderen Details kennen- lernen: Jedes Stockwerk hat seine eigene Farbsprache – von Blau, über Ockergelb, bis zu Brombeere und Cognac-Orange. Es gibt trans- parente Besprechungsboxen wie das „Aquarium“ und das „Terrari- um“, pinkfarbene Telefonkabinen, und Break Out Offices, die jeder als Einzelarbeitsplatz buchen kann.
Arbeitsplätze sind in großen oder kleinen Einheiten, als Open Space und in Räumen arrangiert – je nach- dem, wer als größeres oder kleineres Team zusammenarbeiten möchte.
Flexible Arbeitsplätze und eine Bar im Foyer
In jeder Etage befinden sich Locker, in denen die Mitarbeiter ihre per- sönlichen Dinge und Arbeitsma- terialien verstauen können. Nur Funktionen, die täglich vor Ort sind – wie das Backoffice-, Finance- und Accountingteam, unsere Business Intelligence und das Knowledge- management, die HR-Abteilung sowie Vorstands- und Partneras- sistenz haben feste Arbeitsplätze, die anderen Mitarbeiter können frei entscheiden, wo und in welchem Stockwerk sie arbeiten wollen.
In den ersten beiden Etagen sind Workshop-, Konferenz- und Be- sprechungsräume, hier bewegen sich Kunden, finden Trainings und alle Meetings statt. Als absolutes Highlight wird der Empfangs-, Loun- ge- und Barbereich im Foyer von
allen genutzt. Freitags trifft man sich in der Bar zum Jour fixe, führt Gespräche mit Kunden und Besu- chern, mittags kann man mit Kolle- gen lunchen oder trinkt zusammen einen Kaffee. Es ist ein lebendiges Kommen und Gehen, spontane Kommunikation und wichtiges Net- worken auch innerhalb der Firma.
Und zum Ende der Arbeitswoche sieht man immer wieder Kollegen – natürlich auf Abstand – bei einem After-Work-Drink.
Unser neues Büro ist ganz schnell zu dem geworden, was es sein soll:
ein Platz zum Arbeiten, aber auch ein neues Zuhause, in dem man viel Zeit mit Kolleginnen und Kollegen verbringen möchte.
RALF SCHULZ
ist Partner bei h&z und Mitglied des Management-Teams KIRSTEN HARKE
ist Senior Consul- tant bei h&z
Herr Trost, wo sehen Sie die größten Herausforderungen in Veränderungsprozessen inner- halb eines Unternehmens?
Trost: Grundsätzlich müssen zwei Hürden genommen werden: Bei aller Technik, die eingeführt und natürlich auch beherrscht werden
„Theater wird einer ganzheit lichen
Transformation gerecht“
Um die Grundlage für erfolgreiche Transformationsprojekte in Unternehmen zu legen, bringt Geneviève Flaven Manager, Mitarbeiter und ganze Abteilungen auf die Bühne. Passt der Ansatz auch zu den Anforderungen von klassischen Industrieunternehmen? Wir haben sie und Alexander Trost, Bereichsleiter Vertrieb und Supply Chain Management beim Stahlverarbeiter Mannstaedt aus Troisdorf, an den Tisch geholt – und mit den beiden diskutiert.
will, ist es zum einen essenziell, die Menschen in der eigenen Organi- sation in den Wandel mit einzube- ziehen. Das klingt vielleicht banal, ist es aber ganz und gar nicht. Zum anderen kann eine Transformation nur dann gelingen, wenn das Ma- nagement die Veränderung selbst treibt. Der Wandel findet in ihren
© Fotos: Philipp Nemenz
Der Wandel findet in den Köpfen des Managements
statt.
Köpfen statt. Sie müssen daher die Rolle des Transformationsmana- gers selbst aktiv annehmen.
Damit eine positive Transforma- tionskultur im Unternehmen entstehen kann.
Trost: Genau. Das ist das Ziel. Nur in einer offenen Umgebung mit mehr Freiheit bringen sich die Mit- arbeiter angstfrei mit ihren Ideen in den Wandel ein. Wir brauchen mehr Experimentierfreudigkeit und mehr Mut, Fehler zu riskieren.
Nur so bringt man die für den Wan- del nötigen Innovationen ins Un- ternehmen. Erst die richtige Kultur befähigt zu einer Transformation.
Frau Flaven, wie kann das Thea- ter der Unternehmenswelt hel- fen, Transformationsprozesse zu durchlaufen und sich dem Wandel zu stellen?
Flaven: Die große Stärke und Kraft des Theaters ist, dass sich Menschen damit individuell und kollektiv in die Zukunft projizieren können. Die Bühne bietet die Mög- lichkeit, ohne Angst neue Rollen und neue Haltungen einzunehmen.
Im Unternehmenskontext sammle ich beispielsweise potenziell wi- dersprüchliche Meinungen zu ei- ner Transformation und lasse die Mitarbeiter die Stücke mit diesen Inhalten dann selbst planen und schreiben. Durch die Verkörperung der Rollen, das Auseinanderset- zen mit den Gedanken der Figu- ren und dem Zusammenspiel mit den anderen Darstellern – und da- mit dem Aufeinandertreffen und Interagieren der verschiedenen Standpunkte – entsteht ein Bild von der Zukunft.
Das klingt nach einer Art inter- aktiver Szenarioanalyse.
Flaven: Ja, das trifft es schon gut – beschreibt aber nur die Hälf- te dessen, was das Spiel auf der Bühne für Unternehmen möglich macht. Wichtig ist aber, dass es im Theater eben nicht bei der Analy- se bleibt, sondern die Dimension der unmittelbaren Erfahrung der Konsequenzen einer Transforma- tion dazukommt. Darüber hinaus gibt Theater auch ein Gefühl dafür, wie man mit der in Transformati-
onsprozessen zwangsläufigen Un- sicherheit umgehen kann: Denn selbst wenn man in seiner Rolle einen Text hat, weiß man nie ganz genau, was auf der Bühne passie- ren wird. Andere können ihre Tex- te vergessen oder improvisieren spontan.
Und hier kommt es dann auf die Experimentierfreude an?
Ja, denn in einem Theaterstück ist man besser beraten, auf eine Situation zu reagieren, anstatt zu versuchen sie exakt zu planen und vorherzusagen – und dann schlecht dazustehen, wenn es an- ders kommt. Diese – wie Herr Trost ja schon gesagt hat – notwendige Fähigkeit zur Veränderung, kann man im Theater ausprobieren. Das ist die große Qualität der Bühne.
Herr Trost, wie wirkt der Ansatz von Frau Flaven auf Sie?
Trost: Das scheint mir eine sehr wichtige und sinnvolle Ergänzung zu den üblichen Powerpoint-Prä- sentationen und Informationsver- Die Bühne bietet die
Möglichkeit, ohne Angst neue Rollen und neue Haltungen einzu-
nehmen.
anstaltungen zu sein, mit denen man Transformationsprozesse versucht vorzubereiten und zu motivieren. Die Stärke des Thea- ter-Ansatzes ist klar: Die Menschen im Unternehmen werden in den Wandel mit einbezogen. Durch den Perspektivwechsel bereiten Sie sich selber auf die Dinge vor, die in Zukunft passieren können, und gewinnen so Vertrauen in die
„eigene neue Welt“.
Frau Flaven, ist das Theater nur ein anderer Weg für Unterneh- men, Transformationsfähigkeit zu erlangen? Oder hat der An- satz eine Dimension, die über das hinausgeht, was wir in der Unternehmenswelt mit den uns zur Verfügung stehenden Werk- zeugen und Instrumenten tun können?
Flaven: Wichtig und anders als bei traditionellen Techniken des Veränderungsmanagements ist einerseits das Konzept der Ver- bindung von Körper und Geist.
Ich glaube nicht, dass Menschen
sich verändern, weil sie gute Ideen haben. Sie verändern sich, weil sie den Wandel fühlen und weil sie dementsprechend handeln. Das Theater wird damit der ganzheit- lichen menschlichen Dimension einer Transformation gerecht.
Und anderseits?
Flaven: Der andere wesentliche Unterschied ist für mich, dass mit dem Theater der Fokus auf die Zusammenarbeit, das Expe- rimentieren und, wie schon kurz angesprochen, die Arbeit unter Un- gewissheit gelegt wird. Und darauf kommt es bei Transformationen an. Wenn sich Unternehmen wan- deln wollen, müssen sie akzeptie- ren, dass die zukünftige Realität noch unbekannt ist. Wie man damit umgehen kann, zeigen das Theater und auch andere künstle- rische Aktivitäten, bei denen die- ses Maß an Unsicherheit einfach dazugehört. Künstler haben ein großes Vertrauen in ihre Vision, aber eine sehr hohe Flexibilität in der Ausführung und die Fähigkeit,
eine neue Form zu erfinden. An diesen Punkt müssen Unterneh- men auch kommen. Und ich glau- be diese Fähigkeit kann man von kreativen Aktivitäten lernen.
Wenn sich Unternehmen verändern wollen,
müssen sie akzeptieren, dass
die zukünftige Realität noch unbekannt ist.
Würde es dann für Unterneh- men ausreichen, nur mit dem Theateransatz zu arbeiten? Wo liegen die Grenzen Ihrer Metho- de bei der Unterstützung von Transformationen?
Flaven: Die gewaltige Themenviel- falt von Aufführungen in Theatern rund um die Welt zeigt: Auf der rein inhaltlichen Ebene gibt es bei Veränderungsprozessen im Unter- nehmensumfeld keine Grenzen.
Für extreme Krisensituationen, in denen man sehr schnell reagie- ren muss, hat das Theater aber leichte Einschränkungen: Um die Verbindung von Körper und Geist zu etablieren und nachhaltige Er- fahrungen zu erzeugen, braucht Theater nämlich Zeit. Ich habe auch schon Projekte für einen Tag durchgeführt, die waren auch sinn- voll und erfolgreich, aber da kann man die vollständige Transformati- onserfahrung nicht erreichen – vor allem nicht für das Kollektiv: Einige Leute sind schüchterner als andere
und öffnen sich dem Spiel auf der Bühne erst nach und nach.
Herr Trost, in welchen Bereichen könnten Sie sich „Theater“ in Ihrem Unternehmen vorstellen?
Trost: Neben einer Neuausrich- tung hinsichtlich einer größeren Transformationsfähigkeit sehe ich
Die französische Dramatikerin, Regisseurin und Kulturunternehmerin Geneviève Flaven entwickelt gefeierte Theaterprojekte auf der ganzen Welt.
Seit 2015 entwirft sie dokumentarische und kollaborative Theaterprojekte für Unterneh- men, gemeinnützige Organisationen und Gemeinden, um individuelle und kollektive Transformation zu fördern – indem sie die Menschen gemeinsam eine mögliche Zukunft entwerfen lässt. Diesen farbbefleckten Arbeitskittel trägt sie bei der Regiearbeit in ihren Projekten.
Wir arbeiten mit neurowissenschaft-
lichen Effekten und brauchen ein
klares Ziel.
auch gute Möglichkeiten, produkt- bezogene Bereiche zu optimieren.
Etwa wenn es darum geht, Ent- wicklungsteams noch mehr für die direkten Belange der Kunden zu sensibilisieren, also hin zu einer kundenzentrierten Produktent- wicklung zu kommen. Die Kunden- perspektive einzunehmen und sie wirklich zu verinnerlichen, würde wahrscheinlich jedem Unterneh- men zugutekommen.
Welche Voraussetzungen müss- ten etwa in Herrn Trosts Unter- nehmen gegeben sein, damit Sie mit der Theatermethode losle- gen könnten, Frau Flaven?
Flaven: Kurz und knapp. Das Ma- nagement muss dafür offen sein.
Maschinenbau-Ingenieur Alexander Trost hat nach Anfängen in der Auto- mobilindustrie vor allem im Schwerma- schinenbau gearbeitet. Über Stationen bei ThyssenKrupp und der Heintzmann Gruppe, unter anderem in Südafrika, ist Trost zur GMH Gruppe gekom- men. Seit Anfang dieses Jahres verantwortet er bei der GMH-Tochterfirma Mannstaedt aus Troisdorf die Bereiche Vertrieb und Supply Chain Management.
Und wenn es das nicht ist? Ha- ben Sie eine Methode, zweifeln- de Manager umzustimmen?
Flaven: Es reicht zunächst schon aus, dass Sie mir kurz zuhören. Vie- le denken beim Thema Theater, dass da total verrückte Methoden angewandt werden. Wenn wir über die Verbindung von Körper und Geist sprechen sind das aber neu- rowissenschaftlich nachgewiesene Effekte. Dazu kommt, dass ganz unabhängig von Seiten des Ma- nagements eine klare Vorstellung davon herrschen muss, was denn überhaupt transformiert werden soll, was ist das Ziel?
Damit kommt dann auch ein Fokus ins Spiel.
Flaven: Das ist auch wichtig. Denn erst wenn klar wird, dass ich nicht im luftleeren Raum herumexperi- mentiere, sondern ein klares Ziel brauche, beginnen viele Mana- ger, Vertrauen zu fassen. Das ist die Sprache, die sie kennen. Und dann kommt es in der Regel zu- mindest zu kleineren Theater-Ex- perimenten für eine begrenzte Zeit und mit einer kleineren Gruppe.
Daraus entwickeln sich dann große Projekte.
Und was ist mit den ganz harten Fällen, die selbst kleine Experi- mente rigoros ablehnen?
Flaven: Ich habe keinen Zaubertrick für solche Fälle. Wenn man richtig zuhört, die Gründe der Ablehnung versteht und den Knoten an ande- rer Stelle löst, klappt es dann aber nach einer gewissen Zeit manchmal
DR. SERGE PETIT
ist Principal bei h&z und Mitglied des Management- Teams
doch noch. Meistens geht es um das Thema Kontrolle. Das ist oft nur gespiegelte Angst. Und mit der kann keine Transformation gelin- gen. Wer das erkannt hat, ist schon einen Schritt weiter.
Ein dumpfes Klopfen, lautes Häm- mern und hin und wieder das Quietschen eines Sägeblatts: Wer über den Flur im 1. Stock der neuen h&z-Zentrale läuft, dem dröhnen hin und wieder ungewöhnliche Geräusche entgegen. Denn hin- ter der Tür am Ende des Ganges verbirgt sich kein herkömmlicher Konferenzraum, sondern eine echte Werkstatt – das neue Herzstück der
Die wirtschaftlich unsicheren Zeiten sollten Unternehmen dazu nutzen, ihre Produktpalette auf den Prüfstand zu stellen. In der neuen Werkstatt der
h&z-Cost-Value-Engineering-Abteilung entschlüsseln unsere Experten nicht nur Kostenstruktur, Funktionalität und Wert eines Produktes fürs Unternehmen, sondern polieren es mit der passenden Strategie auf Hochglanz.
Mit CVE Kosten senken und
Wettbewerbsfähigkeit erhöhen
h&z-Cost-Value-Engineering-Abtei- lung (CVE). Auf der großen Werk- bank aus Eichenholz liegt heute ein Kompensator, zerlegt in seine Einzelteile. Waage, Messschieber und Lupe liegen bereit, um jedes Teil detailliert zu analysieren. Meh- rere h&z-Experten untersuchen die Komponenten und diskutieren. Die Fragen, die sie antreiben:
• Sind die Kosten für das Produkt zu hoch?
• Wie wird es hergestellt und was sind die Kostentreiber?
• Welche Funktionen erfüllt das Produkt und wie steht es im Vergleich zum Wettbewerb da?
• Welche Optimierungspotentiale gibt es?
• Gibt es Quickwins?
CVE Lösungen mit immer weiter steigender Relevanz
Denn genau darum geht es heu- te mehr denn je: Der Kostendruck in Unternehmen ist im Zuge der Corona-Pandemie noch einmal deutlich gestiegen. Während der Umsatz in vielen Branchen unter der schwankenden Nachfrage gelit- ten hat, sind die Ausgaben größten- teils gleich geblieben. Zudem zwin- gen internationaler Wettbewerb, Kundenerwartungen, aber auch strengere Nachhaltigkeitsauflagen viele Firmen dazu, den Wert ihrer Produktpalette zu optimieren. CVE bietet technische und kommerzielle Lösungen, die wir mit einem Unter- nehmen gemeinsam oder auch für einen Kunden remote in unserer Werkstatt identifizieren können.
Einsparpotenziale über 20 Pro- zent und Steigerung der Wett- bewerbsfähigkeit
Unsere langjährige Beratungspraxis aus mehr als 100 CVE-Projekten in verschiedenen Industrien hat gezeigt, dass durch die detaillier- te Funktions- und Kosten-Analyse eines Produkts nicht nur Einspar- potenziale von nicht selten mehr als 20 Prozent identifiziert werden können, sondern die Wettbewerbs- fähigkeit des Unternehmens deut- lich gesteigert werden kann. Das hat verschiedene Gründe:
• Zum einen verfügen Ferti- gungsteile oft über zusätzliche Funktionen, die ein Kunde gar nicht benötigt. Manche Kompo-
nenten sind überdimensioniert, können aus alternativen Mate- rialien hergestellt werden oder eine optimierte Wertschöpfung durchlaufen – wodurch nicht nur Kosten eingespart würden, sondern der Wert des Produk- tes steigen würde, ohne dass seine Funktion beeinflusst wird.
• Andere Produkte wiederum würden mit einer weiteren Funktion, die etwa ein Wett- bewerber anbietet, eine neue Kundengruppe erschließen.
Kostengünstige Alternativen und Ideen zur Wertsteigerung des Produkts
Es ist allerdings eine komplexe Aufgabe, ein Produkt in all seinen Einzelteilen technisch, kommerziell und funktionell zu bewerten. Ne- ben der technischen Expertise, der es bedarf, ist die Suche nach alter- nativen Design- und Fertigungs- möglichkeiten oder Lieferanten ohne entsprechendes Knowhow sehr aufwendig. Wir verfügen nicht
nur über das nötige Tear-Down- und Analyse-Knowhow, sondern liefern bedürfnisorientierte Ideen zur Wertsteigerung eines Produk- tes – und damit einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Auch bei der Suche nach kostengünstigen Pro- duktalternativen und Lieferanten kann unsere CVE-Abteilung bran- chenübergreifend unterstützen.
Ein weiterer Vorteil sind unsere maßgeschneiderten Tools. Mit Hilfe unseres PCC-Tools, können wir beispielsweise detaillierte Should-Costing-Analysen für ein- zelne Komponenten oder ganze Systeme erstellen. Im Tool sind umfangreiche Datenbanken zu Material- und Fertigungskosten aus über hundert Ländern und Standorten hinterlegt und so kön- nen wir Preise und Leistungen von Produkten und Dienstleistungen berechnen und vergleichen. Darauf basierend entwerfen wir praxis- orientierte Fertigungsszenarien, welche wiederum die Grundlage für erfolgreiche Lieferantengespräche
liefern. Über Methoden wie Quality Function Deployment, Funktions- kostenanalyse und Benchmarking stellen wir Funktion und Wert eines Produktes auf den Prüfstand.
Design to Cost und Design to Ma- nufacturing
Damit die CVE-Analyse auch in kon- kreten Handlungsempfehlungen resultiert, setzen wir seit Jahren auf crossfunktionale Workshops.
Dort werden die umfangreichen Tear-Down-Ergebnisse von uns systematisch diskutiert und ergeb- nisoffen evaluiert, um passgenaue Lösungen zu generieren. Je nach Ausgangssituation des Kunden kann zum Beispiel eine technische Kostenoptimierung durch Design to Cost und Fertigungsoptimierung durch Design to Manufacturing sinnvoll sein. Aber auch die kom- merzielle Kostenoptimierung durch gezielte Verhandlung von Kosten- treibern mit Lieferanten oder die Optimierung der Fertigungstiefe durch Make vs. Buy sind Instru- mente, mit denen wir langfristig unterstützen können. Bei uns ent- scheidet der Kunde, welchen Weg er gehen möchte.
Durch unsere neue Werkstatt kön- nen Unternehmen einen Tear-Down nun aber auch komplett an uns auslagern. Gerade in den jetzigen Zeiten, in denen das Reisen nur be- grenzt möglich ist, kann es Kunden helfen, uns ein Produkt, technische Zeichnungen oder CAD-Daten zu übermitteln und h&z den CVE-Pro- zess anzuvertrauen. Die detaillierte Diskussion der maßgeschneiderten Ideen und Strategien findet dann mit unseren Experten entweder
aus der Ferne in digitalen Work- shops, vor Ort im Unternehmen oder bei uns im Haus statt.
CVE als Transformation mit Hirn, Herz und Hand
Die Datenergebnisse einer CVE- Analyse sollten in unseren Augen stets eine strategische Diskussion auslösen. Die Erfahrung zeigt, dass es im operativen Alltag schwierig ist, Ideen zur Wertsteigerung eins zu eins umzusetzen, und Effekte ausbleiben. Deshalb endet unsere Arbeit nicht mit der Präsentation von Kostenmodellen und Hand- lungsstrategien. Wir verstehen CVE
als Transformation mit Hirn, Herz und Hand: Der Selbstlerneffekt des Kunden macht in unseren Augen den elementaren Baustein unserer Beratung aus. Durch unsere vie- len CVE-Projekte verankern wir seit Jahren technisches Know-How und ein größeres Kostenbewusstsein in ganzen Organisationen nachhaltig.
Zudem unterstützen wir Kunden beim Aufbau eigener CVE-Abteilun- gen, die gewachsene Strukturen in Produktion, Entwicklung und Ein- kauf neu gestalten und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Un- ternehmens deutlich steigern – jetzt und in Zukunft ein wichtiger Hebel.
MICHAEL PREISS ist Partner bei h&z und Mitglied des Management- Teams
ULF MASSOW
ist Senior Projekt- manager bei h&z
KATHARINA KLEINLEIN ist Projektmana- gerin bei h&z
Wie sehen Sie Ihr Unternehmen für die zukünftigen Anforderungen des Lieferkettengesetzes vorberei- tet? Von 35 befragten Teilnehmern eines h&z-Webinars Ende Juli 2020 konnte nur einer antworten, die Anforderungen bereits zu erfüllen.
Alle anderen gaben zu, dass sie überhaupt nicht vorbereitet seien (9), nur einen ersten Plan hätten (12) oder gerade dabei seien, Fähigkei- ten aufzubauen (13). Mit Blick auf die geplante Gesetzeseinführung
Lieferkettengesetz
– was auf uns zukommt
Noch in dieser Legislaturperiode soll über ein Lieferkettengesetz im Bundestag abgestimmt werden – vor dem Hintergrund heftiger Kritik von Arbeitgeber-
verbänden ringt die große Koalition derzeit noch um die Details. Womit haben die Unternehmen zu rechnen, wie sind die Einkaufsabteilungen vorbereitet –
und worin bestehen die Chancen eines Lieferkettengesetzes?
wird klar, wie groß die Herausfor- derung ist, vor der deutsche Un- ternehmen stehen. Selbst unter Berücksichtigung einer vorgesehe- nen Übergangsfrist von bis zu drei Jahren müssen sie jetzt beginnen, die Prozesse an die Anforderungen anzupassen.
Doch worauf haben sich die Unter- nehmen bei dem von einer breiten gesellschaftlichen Mehrheit gefor- derten Gesetz einzustellen? Das
© Fotos: Lisa_Jaspers; unsplash.com; Nada_adobestock.com
Bundesministerium für wirtschaft- liche Zusammenarbeit (BMZ) be- schreibt die Rahmenbedingungen so: „Das Gesetz soll Berichts- und Handlungspflichten vorsehen, die sich an internationalen Vorgaben wie den UN-Leitprinzipien für Wirt- schaft und Menschenrechte und den OECD-Leitsätzen zur Förderung verantwortungsvoller Lieferketten für multinationale Unternehmen orientieren“. Im Detail heißt das:
Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern müssen
• ein systematisches Risikomanage- ment einführen,
• mittels Risikoanalyse ihre Aktivi- täten und Geschäftsbeziehungen entlang der Supply Chain darauf- hin untersuchen, ob Menschen- rechte und Umweltstandards
kommen der EU“ gefordert. Dazu zählt auch, dass „sanktioniert“
werden soll, „wenn die entspre- chenden Nachhaltigkeitskapitel in den Handelsabkommen missachtet werden.“
Mit welchen Sanktionen ist zu rechnen?
Was genau berichtet und auch wie bei Nichteinhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Sorgfaltspflicht sanktioniert werden soll, ist aktuell allerdings noch spekulativ. Soweit Menschenrechtsverletzungen in der Lieferkette eintreten, werden diese unserer Einschätzung nach wohl nur im Fall von vorsätzlichem oder grob fahrlässigem Handeln Konsequenzen nach sich ziehen. Ins Gefängnis müsse niemand, es sei mit üblichen Bußgeldern bei Verstö- ßen zu rechnen, ordnete das BMZ bereits im Vorfeld ein. Klar ist aber, dass die Unternehmen ihre Supply Chain in jedem Fall über mehrere Lieferantenebenen analysieren Die Unternehmen
müssen ihre Supply Chain über mehrere
Lieferantenebenen analysieren.
eingehalten werden („Sorgfalts- pflichtengesetz“) – auch bei Toch- terfirmen, Lieferanten und Sub- lieferanten,
• geignete Maßnahmen ergreifen, um identifizierten Risiken zu be- gegnen,
• einen Bericht über Präventions- aktivitäten veröffentlichen oder an eine Bundesbehörde melden.
Außerdem wird als Rahmenbedin- gung „die überprüfbare Veranke- rung von Menschenrechts- und Umweltstandards in Handelsab-
Die Unternehmerin Lisa Jaspers hat mit ihrer Initiative #fairbylaw das Lie- ferkettengesetz auf den Weg gebracht.
Im Gespräch mit h&z erläutert sie ihre Beweggründe, warum Unternehmen keine Angst davor haben müssen – und warum gesetzliche Mindeststandards nur ein Anfang sein können.
Was waren Ihre Beweggründe, die Initiative #fairbylaw zu starten und damit das Lieferkettengesetz auf den Weg zu bringen?
Jaspers: Als Unternehmerin saß ich sehr viel auf Panels zum Thema Nach- haltigkeit, insbesondere im Beklei- dungssektor. Die Diskussionen drehten sich stets darum, wie man es schaffen kann, die Konsumenten dazu zu bekom- men, nur noch nachhaltige Kleidung zu kaufen. Oder wahlweise, wie die Kon- sumenten Unternehmen dazu bringen können, sich ethischer zu verhalten.
Was bisher von keiner Seite her wirk- lich funktioniert hat.
Das muss man leider so sagen. Mit Blick auf den winzig kleinen Markt- anteil des nachhaltigen Bekleidungs- sektors von unter einem Prozent ha- be ich mich daher zum einen gefragt, wie lange wir warten können, bis sich breite Teile der Bevölkerung wirklich anders verhalten. Wie viele Fabriken
müssen noch einstürzen? Und zum anderen: Wenn es doch um menschen- würdige Arbeitsbedingungen, also Ar- beitsstandards, geht – warum ist das nicht politisch geregelt? Mit verbindli- chen Gesetzen müssten Mindeststan- dards doch schneller durchzusetzen sein. Das war die Geburtsstunde von
#fairbylaw.
Hatten Sie da bereits Mitstreiter?
Im ersten Moment noch nicht. Über die letzten zwei Jahre habe ich mir dann aber immer mehr Unterstützer*in- nen eingesammelt. Jetzt treiben wir
#fairbylaw als kleine Gruppe gemein- sam voran. Wir stehen dazu im engen Austausch mit der Initiative Lieferket- tengesetz, in der fast 100 NGOs auf zivilgesellschaftlicher Seite an dem Thema arbeiten.
Sie waren bereits sehr erfolgreich:
Das Lieferkettengesetzt kommt.
Das freut uns, ist aber noch kein Durch-
„Die Umsetzung ist kein Hexenwerk“
INTERVIEW
müssen – je näher die Beziehung zum Zulieferer und je höher die Einwirkungsmöglichkeit, desto größer soll die Verantwortung zur Umsetzung der unternehmerischen Sorgfaltspflichten sein.
Zusätzliche Belastung durch nationalen Sonderweg?
Wirtschaftsverbände wie die Bun- desvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), der Industrie- und Handelskammertag (DIHK), der Industrieverband BDI und der Handelsverband HDE mah- nen eindringlich, dass der interna-
tionale Handel und die Lieferketten in der Corona-Krise bereits stark belastet seien. Nationale Sonder- wege mit nationalen Belastungen müssten „vermieden werden, um die ohnehin schwierige Wirtschafts- erholung nicht noch mehr zu ver- zögern“, fordern die Verbände in einem gemeinsamen Papier. Viele Unternehmen fürchten auch die Folgen eines Lieferkettengesetzes und insbesondere die deutsche Gründlichkeit: In diesem Zusam- menhang sprach ein Einkäufer, der nicht genannt werden möchte, von einem anstehenden „Verwaltungs-
Wirtschaftsverbände mahnen, dass der internationale
Handel durch Corona bereits stark
belastet sei.
bruch. Entscheidend aus unserer Sicht ist, dass das Gesetz ab einer Firmengrö- ße von 500 Mitarbeitern und damit für möglichst viele Unternehmen gilt – und nicht nur für die wenigen großen ab 5000 Mitarbeitern. Wichtig ist uns, dass Unternehmen, die gegen das Gesetz verstoßen, tatsächlich auch haftbar gemacht werden können. Dabei geht es uns nicht um Haftstrafen für Mana- ger – wie viele Arbeitgeberverbände gerade darstellen – sondern darum, dass Zuwiderhandlung Konsequenzen haben muss. Sonst hält sich niemand an das Gesetz.
Über die noch offene Ausgestaltung hinaus – mit welchen Schritten fange ich als Unternehmen jetzt an, das Lieferkettengesetz umzusetzen?
Zunächst gilt es, sich damit auseinander- zusetzen, welche Möglichkeiten es gibt.
Am besten schaut man die Best Practices der einzelnen Industrien an. Wie haben es andere Unternehmen gemacht? Wie kann ich das auf meine Firma übertra- gen? Denn bei allen Klagen über den Auf- wand, den so ein Gesetz machen wird, muss man sehen: Es gibt heute schon Unternehmen, die ihre Lieferketten im
Griff haben und ethisch produzieren.
Die Umsetzung ist kein Hexenwerk. Es geht. Bei diesem Wissenstransfer sehe ich übrigens auch Organisationen wie h&z als wichtige Akteure.
Was wird sich durch das Liefer- kettengesetz für die Konsumenten ändern?
Wenn es die von uns genannten wich- tigen Bedingungen erfüllt: relativ viel.
Das ist, glaube ich, auch einer der Gründe, warum so viele Menschen
#fairbylaw unterstützen. Das Gesetz ist ein No-Brainer: Es stellt sicher, dass deutsche Unternehmen ihre Produkte unter Mindeststandards herstellen.
Man muss sich nicht mehr kompliziert ergoogeln, welche Unternehmen Um- weltschutz und menschenwürdige Ar- beit ernst nehmen. Andererseits muss man an dieser Stelle auch sehr ehrlich sein und sagen: Mit dem Lieferketten- gesetz retten wir nicht die Welt. Es geht um Mindeststandards – in Richtung echter ethischer Konsum ist noch sehr viel Luft nach oben. Wir können aber sicherstellen, dass schreckliche Situa- tionen wie der Einsturz der Textilfabrik Rana Plaza oder der Brand in der Ali Enterprise Fabrik in Pakistan unwahr- scheinlicher werden.
moloch“, der es deutschen Firmen schwer bis unmöglich macht, im globalen Umfeld mitzuhalten.
Doch es gibt andere Stimmen: „Ich halte es tatsächlich für ein gutes Gesetz, weil es die richtigen Anreize setzt. Es ist ein Teil unserer Verant- wortung, dass ein Produkt, das wir liefern, unseren Anforderungen an Anstand und Moral genügt“, so Ro-
land Busch, zukünftiger CEO von Siemens, in der FAZ.
Entwicklungsminister Gerd Müller (CSU) und Arbeitsminister Huber- tus Heil (SPD) wollen den Gesetzes- vorstoß für ein Lieferkettengesetz daher nicht nur in den Bundestag einbringen, sondern eine Gesetzes- initiative auf europäischer Ebene unterstützen. Dort ist für Ende Das Gesetz fordert,
die Sichtbarkeit entlang der Supply Chain zu
verbessern.
DR. DETLEF Tietze ist Partner bei h&z und Mitglied des Management- Teams
April 2021 ein Gesetzesentwurf für ein europäisches Lieferketten- gesetz angekündigt. Dass dieses Vorgehen Chancengleichheit am Markt gewährleistet, bezweifelt der Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e. V. (BGA). Er fordert daher, „das Gesetz im Dialog mit der Wirtschaft auszugestalten.“ Die Bedenken der Wirtschaft nehmen wir ernst. Aber ein Lieferkettengesetz bietet auch Chancen.
Mögliche Lösungsansätze Das Gesetz fordert, die Transparenz und Sichtbarkeit entlang der Supply Chain zu verbessern. Um das zu er- reichen, sehen wir eine ganze Reihe von Lösungsansätzen. Sie reichen
• von der Anpassung und dem Aus- bau bestehender Prozesse und Technologien mit konsequenter Nutzung vorhandener Datenquel- len über
• die Etablierung von neuen tech- nologischen Lösungen wie Block- chain oder den Programmen Inte- grityNext oder EcoVadis bis hin zu
• gemeinsamen Multi-Stakehol- der-Initiativen. Dort können die Ressourcen der Mitglieder kom- biniert werden, um Schnittpunkte in der Lieferkette gemeinsam zu überwachen.
Darüber hinaus halten wir die Er- gänzung von Zulieferverträgen um Compliance-Klauseln für obligato- risch, die zur Einhaltung relevanter Standards in der nachgelagerten Lieferkette verpflichten und das Recht zur Durchführung von Audits beinhalten.
Durch solche Maßnahmen gewin- nen Kunden ein größeres Vertrauen in die Unternehmen und der Image- gewinn steigt. Zudem wird so die Rolle des Einkaufs in besonderem Maße gestärkt. Allein das ist bereits
ein gewaltiges Plus. Denn um The- men wie eine transparente Supply Chain, Compliance und Nachhaltig- keit wird künftig kein Unternehmen mehr herumkommen.
Welche neuen Themen sind in der Krise für HR dazugekommen, was können Personaler aus bisherigen Erfahrungen lernen und ins „New Normal“ übertragen – und wie wird Corona die HR-Themen von mor- gen prägen? Im neuen h&z-Format HR BarCamp diskutierten Experten mögliche Antworten auf diese Fragen.
Der Wandel kam quasi über Nacht: Mussten Personaler bisher häufig um Anerkennung für ihre Themen kämp- fen, rückten sie mit Beginn der Pandemie plötzlich in die vorderste Front im Überlebenskampf der Unter- nehmen. In Windeseile galt es etwa Regelungen für die Arbeit im Homeoffice aufzustellen und Kurzarbeit zu organisieren. Die HR-Kollegen waren dabei: und zwar
„die, die immer ansprechbar waren für die Mitarbeiter“.
So formulierte es ein HR-Manager von Airbus während des ersten h&z HR BarCamps Ende September dieses Jahres. Unter strengsten Corona-Hygieneregeln mit limitierter Anzahl Personen und viel Abstand disku- tierten bei dieser h&z-Premiere hochrangige HR-Ver- treter verschiedener Firmen, wie sich die Krise auf HR ausgewirkt hat und weiter auswirken wird.
Die wichtige Rolle von HR als Krisenmanager in Coronazeiten
Einig war sich die Runde darin, dass die Pandemie HR in eine neue Rolle versetzt und mit Themen konfrontiert hat, die sich signifikant von bisherigen Arbeitsinhalten unterschieden:
• In der Pandemie hat HR eine tragende Rolle im Kri- senmanagement eingenommen. Den People-The- men damit entsprechende Priorität einzuräumen,
© Fotos: milanmarkovic78; Andrey Popov, adobestock; unsplash.com
Die Corona-Lektionen:
Was HR aus der Pandemie lernen kann, um die
Arbeitswelt von morgen
zu gestalten
half entscheidend dabei, die Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu sichern.
• Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit in Form der Umsetzung von Hygienekonzepten standen im Fokus der HR-Aktivitäten. Vielerorts erarbeitete und kommunizierte HR auch Pläne für Betriebsschließun- gen und Bürokonzepte zum Ramp-up.
• Gemeinsam mit der IT stellte HR den notwendigen Ordnungsrahmen und die IT-Infrastruktur für Smart Work. So wurde das Homeoffice zu einer der wich-
mensrelevante Zukunfts-Themen zu identifizieren.
• In der Pandemie konnte HR in vielen Unternehmen konstruktiver mit Mitbestimmungs-Gremien, wie Betriebsräten, zusammenarbeiten – hier bietet sich für die Personaler die Möglichkeit, die positiven Erfahrungen in kommende gemeinsame Projekte einzubringen. Darüber hinaus ist die Krise für HR eine Chance, sich gegenüber anderen Abteilungen als starker Partner für wirklich relevante Themen zu etablieren. So kann HR künftig auch besser eigene Themen vorantreiben.
• Corona hat die systemrelevanten Rollen in Unter- nehmen aufgedeckt. Hier kann HR mit zusätzlichen Anreizen den Verbleib dieser Mitarbeiter sichern und bereits jetzt eine entsprechende Nachfolge planen.
• Die gewonnenen Kompetenzen mit neuen Kommu- nikationskanälen und -formaten kann HR einsetzen, um die zukünftige Mitarbeiterkommunikation zu gestalten.
• Die Arbeit in virtuellen Teams zwang Führungskräfte dazu, ihren Mitarbeitern mehr zu vertrauen. Diesen Impuls kann HR nutzen, um Führungskräfte stärker zu Coaches zu entwickeln, die offener als zuvor mit Unsicherheit und Ambivalenz umgehen.
• Smart Work hat das Potenzial, Anwesenheitskultur und Management durch Kontrollen abzulösen und so die Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter zu stärken.
HR sollte dieses Momentum für eine nachhaltige kulturelle Transformation nutzen.
tigsten Lösungen, um die Arbeitsproduktivität in der Pandemie aufrechtzuerhalten.
• Auch bei der Sicherstellung der Liquidität durch Kurzarbeitergeld stand HR in der Verantwortung.
Die Personaler waren in der Folge dann auch damit beschäftigt, freigewordene Arbeitszeit der Mitarbeiter möglichst sinnvoll, etwa für Weiterbildungsmaßnah- men, zu gestalten.
• Die HR setzte vielfach Führungskräfte als Multiplika- toren und direkte Kontakte zu den Mitarbeitern in der Corona-Krisenkommunikation ein. Mit gestiegener Homeoffice-Quote bekamen die Themen rund um Führungskultur und Führungsprinzipien eine erhöh- te Relevanz und Dringlichkeit – besonders solche um die Führung von remote Teams und virtuelle Zusammenarbeit.
Führungskräfte zu Coaches entwickeln und Selbst- bestimmung der Mitarbeiter stärken
Aufgrund dieses begonnenen, ungeplanten Kultur- wandels herrschte unter den BarCamp-Diskutanten Konsens darüber, dass es kein Zurück zur Arbeitswelt vor Corona mehr geben wird. Das Neue, was entstan- den ist, kann auch im „New Normal“ überleben:
• Personaler und damit auch die Unternehmen sind durch das akute Krisenmanagement resilienter gewor- den. HR kann mittels Szenariotechniken verschiedene Zukunftsverläufe antizipieren (z. B. neuer Lock-Down vs. Lockerungen) und so künftig helfen unterneh-
Das Neue, das durch Corona entstanden ist, kann auch im „New
Normal“ überleben.
Mitarbeiter mit motivierenden und identitätsstif- tenden Bildern binden
Abschließend diskutierten die HR-Experten den Ausblick auf die HR-Welt von morgen. Die Entwicklung von Be- schäftigungsbedingungen für die digitale Welt und die Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitern im Sinne von Change-Management identifizierte die Runde hier als wichtigste Aufgaben in der Zukunft. Folgende weitere HR-Zukunftsfelder wurden prognostiziert:
• Personaler leiten aus Zukunftsszenarien für das Un- ternehmen entsprechende strategische Maßnahmen entlang des gesamten Mitarbeiterzyklus ab – vom gezielten Recruiting über Personalentwicklung bis hin zum Mitarbeiteraustritt.
• HR begleitet und kommuniziert Restrukturierungen und Stellenabbau bei gleichzeitigem Aufbau von Personal mit zukunftsrelevanten Kompetenzen.
• Die Antwort auf die Sinn-Frage gewinnt für Mitarbeiter an Relevanz. HR arbeitet daher den Purpose des Un- ternehmens heraus und stellt ihn in den Mittelpunkt.
• Die Corona-Zäsur bietet die Möglichkeit die Unter- nehmenskultur zu verändern. HR ist prädestiniert, diesen Prozess aktiv zu gestalten und zu einem Wett- bewerbsvorteil zu etablieren.
• Eine Schlüsselaufgabe für die HR ist, Mitarbeiter nach der Krise zu mobilisieren, damit ihr Engagement für das Unternehmen bestehen bleibt. Entscheidend da- bei ist, ein glaubwürdiges positives Bild der Zukunft zu zeichnen, das motivierend und identitätsstiftend ist.
• HR muss Wege finden, die für Homeoffice essenziellen digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln, auch wenn es räumliche Restriktionen gibt.
• Auf Basis der Erkenntnisse zu Smart Work gilt es für Personaler, Bürokonzepte zu überdenken und entsprechend neu zu gestalten.
• Der Kostendruck aufgrund der Krise, von dem ins- besondere HR-Abteilungen betroffen sind, kann die HR-Digitalisierung noch weiter beschleunigen.
Vor dem Hintergrund des Bedeutungszuwachses der HR-Abteilungen und den kommenden Herausforde- rungen wären Unternehmen aber insbesondere im Hinblick auf den letzten Punkt gut beraten, möglichst wenige Personaler abzubauen. Denn in der freiwer- denden Zeit durch effizientere digitale Prozesse und Automatisierung werden HR-Kollegen künftig eines ganz sicher nicht haben: Langeweile.
DR. CHRISTIANE NOVY
ist Senior Project Managerin
Er war ein erfahrener Unternehmer und erfolgreich bei seinen Kunden aus der Metallindustrie. Doch auf der Einkaufsseite war seine Firma quasi einem Monopolisten in die Hände gefallen: Man hatte sich von einem IT-Anbieter komplett abhängig gemacht, ohne es recht zu bemerken. Nun erhöhte der die Preise. Wie damit umgehen? Wie ihn einbremsen? Mit diesen Fragen wandte sich der Unternehmer auf der Suche um Unterstützung an die Berater von h&z.
Wir empfahlen ein Training zum Thema „Verhandeln“ in unserer h&z Academy, und zwar nicht nur für die hier konkret betroffenen Einkäu- fer, sondern in gemischten Teams
aus Einkäufern und Vertrieblern.
So ließ sich erstens in ausreichen- der Mannschaftsstärke trainieren, ohne dass gleich die gesamte Ein- kaufsabteilung wegen der Schulung leergeräumt war. Und so konnten zweitens beide Gruppen, die sich sonst im Haus selten begegnen, voneinander lernen.
Dieses Setting hatte viele Vorteile:
Obwohl aus derselben Firma, konn- ten Einkäufer und Mitarbeiter aus dem Vertrieb
• Tipps und Tricks austauschen,
• hinter die Kulissen der anderen Seite schauen und
• deren Denkmuster und internen Zwänge verstehen.
Vielleicht erschienen die mit allen Wassern gewaschenen Vertriebler den Einkäufern hinterher auch nicht mehr ganz so glorios und respekt- einflößend. Man hatte gelernt: Die kochen auch nur mit Wasser. Was für die nächste Verhandlungsrunde mit dem Quasi-Monopolisten ja kei- ne unwichtige Erkenntnis war. Man fand dann einen guten Kompro- miss, mit dem beide Seiten leben konnten.
Nachhaltig verhandeln für eine risikoarme Lieferkette
Die Unternehmer in Deutschland können sich in diesen Zeiten na- türlich nicht höflich zurückhalten.
Gerade die aktuelle Wirtschaftskri- se und die unsicheren Aussichten
Kostensenker verhandeln
besser mit Hirn, Herz und Hand
Verbindlich im Ton, hart in der Sache – so laufen gute Verhandlungen ab. Dazu
gehört eine gewisse Leichtigkeit, wie bei einem gemeinsamen Tanz. Das kann
man trainieren. Warum Smalltalk immer sein muss und Einkäufer am Ende eine
Lobrede anstimmen sollten.
lassen für viele unserer Kunden nur eine Ansage zu: Die Kosten müssen runter. Doch viele fragen sich auch, ist es sinnvoll, den Druck nur wei- terzugeben und verbrannte Erde zu hinterlassen? Wie kann ich lernen, wirklich effizient zu verhandeln?
Wir wissen heute, dass die Psycho- logie der Personen und die Bezie- hung zwischen ihnen beim Verhan- deln ganz entscheidend sind. Da geht es um Ängste und um das Rin- gen um Vertrauen. Natürlich auch um klare Ziele, gute Vorbereitung, eine geschickte Dramaturgie, all die akademischen Stellhebel auf dem Weg zum Abschluss. Doch vor allem geht es um einen menschli- chen Umgang miteinander. Nur so kommt man zu Ergebnissen, mit denen beide Seiten leben können.
Was Grundbedingung ist für eine gute Umsetzung der Verträge und für eine nachhaltige Beziehung. Das ist wiederum Voraussetzung für eine risikoarme Lieferkette, die ei- sern hält, auch wenn die Welt Kopf steht, wie gerade jetzt. Diese Art zu Verhandeln ist nicht nur angenehm, sondern sehr effizient.
Gute Verhandlungsführung können Sie sich nicht aus dem Lehrbuch aneignen. Man muss das üben und fühlen, in Rollenspielen, in Situati- onen nah an der Wirklichkeit. Wo- bei die Wirklichkeit im Moment so aussieht, dass man eher nicht am Verhandlungstisch sitzt, sondern sich per Videokonferenz zusam- menschaltet. Das begrenzt die Zeit- spanne, die man als Verhandler zur Verfügung hat, weil die Aufmerk- samkeit auf diesem Medium schnel- ler erschöpft ist und weil man an- ders kommuniziert. Das erschwert auch den Beziehungsaufbau.
Gute Beziehungen gehen auch virtuell
Mit etwas Fantasie funktioniert es trotzdem. Wir von der h&z Academy bieten die Schulungen deshalb im Moment auch online an. Dabei zeigen wir zudem ganz praktisch und Schritt für Schritt, wie man den Kontakt zu Kunden und Lieferanten in diesen Zeiten trotzdem hält und wie virtuelle Auk- tionen ablaufen. Auf dem virtuel- len Marktplatz von h&z finden sich verschiedenste Schulungsangebote zum Relationship-Management und zum Führen und Verhandeln auf Distanz.
Am Arbeitstitel „mit den Menschen, nicht gegen sie“ ändert sich trotz- dem nichts. Denn die Teilnehmer vor ihren Computern und Bildschir- men sind keine Roboter, sondern Personen mit Hirn, Herz und Hand:
• Das Hirn ermöglicht eine exzellen- te Vorbereitung auf die Verhand- lungssituation.
• Das Herz macht sich bereit, das Gegenüber wertzuschätzen.
• Die Hand schafft es, eine Bezie- hung aufzubauen und gleichzei- tig inhaltlich nah bei den eigenen Verhandlungszielen zu bleiben.
Der grundsätzliche Gedanke ist:
Warum soll ich nicht freundlich sein mit meinem Gegenüber, warum soll ich nicht unsere gemeinsamen Interessen in den Vordergrund stel- len, statt nur unsere Gegensätze?
Die nächste Verhandlungsrunde wird so in jedem Fall leichter, und kostspieliges Nachtarocken in der Umsetzungsphase wird weniger wahrscheinlich. Viele Jahre Erfah- rung im Trainieren von Verhand- lungskompetenz haben uns eines gelehrt: Weil ja beide Seiten etwas
Gute Verhandlungs- führung muss man üben und fühlen, in Situationen nah an der
Wirklichkeit.
voneinander wollen, sollte gutes Verhandeln ablaufen wie ein Tanz, nicht wie ein Kampf.
Kunde und Zulieferer sind auf- einander angewiesen
Mancher wird sagen: Das ist doch naiv gedacht. Schaut doch auf die Machtverhältnisse in der Autoin- dustrie, wo die Zulieferer von ihren Kunden oft nichts als Druck und Demütigung erfahren, wo der ge- ringere Preis womöglich der einzi- ge Verhandlungsgegenstand ist.
Richtig, das war lange so. Doch sehr groß gewordene Zulieferer wie Bosch agieren mit den Autoherstel- lern längst auf Augenhöhe. Oder sie wehren sich sogar vor Gericht gegen ungerechte Behandlung wie derzeit der kanadische Magna-Kon- zern.
Auch bei kleineren Zulieferern funk- tioniert das Prinzip der verbrannten Erde nicht ohne Ende. Man kann ein paar Mal erzählen: „Ich bin nicht auf Dich angewiesen“. Doch wer von ihnen wird auf meine Ände- rungswünsche und Nebenabre- den dann noch freudig und ohne Extraberechnung eingehen? Und was hat man gewonnen, wenn das
unfreundliche Handeln die Zuliefe- rer in den Ruin getrieben und die Kapazitäten am Markt so verengt hat, dass die Preise steigen?
Plaudern, Zuhören, Fragen stellen
Wie viel schöner ist es, sich wie in der Tanzstunde zu fragen: „Wol- len wir miteinander?“. Ein kleiner Smalltalk zu Beginn lockert die Atmosphäre, schafft eine Verbin- dung und zeigt mir viel über die Stimmung des Gegenübers. Wenn niemand genervt ist, lässt es sich inhaltlich viel besser arbeiten.
Wenn man gelernt hat zuzuhören, findet man schnell heraus, was die Gegenseite glücklich macht. Wenn Vertrauen da ist, wird das Ja-Sagen leichter.
Selbst wenn der oder die andere als Verlierer vom Platz geht, kann man noch eine Lobrede halten. Tenor:
„Was Du bekommen hast, ist doch gar nicht so schlecht“, „An diesen Punkten habe ich mich bewegt“.
So liefert man dem Verhandlungs- partner gleich Argumente für die Heimkehr zu den Vorgesetzten, de- nen der Deal ja als Erfolg verkauft werden muss.
Reale Verhandlungsbegleitung Als Trainer können wir den Teilneh- mern des Trainings „Verhandeln“
solche Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sie dann in der Praxis spielen können – je nach Ta- gesform und Temperament. Die meisten sind ja schon lange im Job und müssen sich erst mal trauen, etwas Neues auszuprobieren, et- was anders zu machen. Das schöns- te Erfolgserlebnis für uns Trainer ist es, wenn ein Teilnehmer die Rück- meldung gibt: „Das hat tatsächlich geklappt“. In vielen Fällen begleiten wir die Verhandlungen aber auch ganz eng als Coach, von der Vor- bereitung bis zur Durchführung.
Gute Verhandlungen sind eben kein Nullsummenspiel. Wenn sie lö- sungsorientiert laufen, haben beide Seiten einen Nutzen – die berühm- te „Win-win-Situation“. Wobei es natürlich wünschenswert ist, dass mein „Win“ ein bisschen größer aus- fällt als auf der Gegenseite. Es geht nicht immer gerecht zu. Wie beim Tanzen wird es oft so sein, dass ei- ner führt und einer folgt. Doch gute Tänzer sind dafür bekannt, dass sie das Führen leichthändig und fast unmerklich zuwege bringen.
PHILIPP VON BOTH
ist Seniortrainer und Facilitator bei h&z
SIMONE LUIBL
ist Partnerin bei h&z und Mitglied des Management- Teams
