IV. Betriebsführung
Neben den elementaren Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe stellt die Betriebsführung bzw. das Management den
dispositiven Faktor dar.
1. Aufgaben
Oberstes Ziel eines Betriebes besteht darin, auf lange Sicht seinen Gewinn zu maximieren unter Beachtung der gegebenen Nebenbedingungen.
Um dieses Ziel zu realisieren, müssen die Produktionsfaktoren optimal kombiniert werden. Dies ist Aufgabe der Betriebs- bzw.
Unternehmensführung. Sie plant, organisiert und kontrolliert den Einsatz dieser Produktionsfaktoren.
Oberste Aufgabe der Betriebsführung ist die Fixierung der betrieblichen Zielsetzungen, mit denen das Endziel, die langfristige Gewinnmaximierung, erreicht werden soll und die Festlegung der Betriebspolitik.
Methodisch wird diese Aufgabenerfüllung durch den systematischen Einsatz eines Management- bzw. Controlling-Systems erreicht.
Controlling ist
• ist nicht nur Kontrolle
• ein ganzheitlich orientiertes Führungskonzept
• auf allen Führungsebenen anzuwenden
• ein Steuerungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele
2. Controlling- bzw. Management-Funktionen
1. Zielsetzung
2. Planung
3. Entscheidung / Steuerung
4. Kontrolle / Abweichungsanalyse
5. Informationen / Kommunikation
Diese Funktionen lassen sich in strategische und operative differenzieren:
Funktionen strategisch operativ Zielsetzung
Planung
Entscheidung / Steuerung
Kontrolle/
Abweichungs- analyse
Information/
Kommunikation
3. Entscheidungsträger im Unternehmen
Zentren betrieblicher Willensbildung:
• Eigentümer
• Geschäftsführer
• Mitbestimmung der Arbeitnehmer
3.1 Eigentümer und Geschäftsführung
Die in einem Betrieb anfallenden Entscheidungen werden entweder von den Eigentümern oder den von den Eigentümern zur Unternehmens- führung eingesetzten Führungsgremien (Geschäftsführung, Manager) gefällt.
3.2 Mitbestimmung der Arbeitnehmer
3.2.1 Grundlagen und Formen der MItbestimmung
Die Forderung nach Mitbestimmung basiert auf
• dem Grundsatz der Gleichberechtigung der Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit
• und dem Demokratieprinzip.
Formen der AN-Mitbestimmung:
betriebliche unternehmerische
Gesetzliche Regelungen:
• Betriebsverfassungsgesetz (1952)
• Mitbestimmungsgesetz für die Montanindustrie (1951)
• Mitbestimmungsgesetz (1976)
3.2.2 Betriebsverfassungsgesetz:
1. Geltungsbereich: Betriebliche Mitbestimmung
• für alle Rechtsformen
• ab 5 Arbeitnehmer
Organe der Betriebsvertretung:
• Betriebsrat (BR):
- muß auf Wunsch der Belegschaft gewählt werden - Freistellung von der Arbeit (ab 200 MA: 1 BR-Mitglied) - Besonderer Kündigungsschutz
• Betriebsversammlung:
- wählt Betriebsrat
- Recht auf Info u. Beratung
- keine Weisungsbefugnis gg. Betriebsrat
Aufgaben und Rechte des Betriebsrats:
• Vertretung der Interessen der Arbeitnehmer a) Mitwirkungsrechte
• Recht auf Information
• Recht auf Anhörung, Beratung, Verhandlung z. B.
b) Mitbestimmungsrechte bei sozialen Angelegenheiten
• Initiativrecht z.B.
c) Mitbestimmungsrechte bei personellen Angelegenheiten
• Vetorecht:
• Beratungsrecht:
• Initiativrecht:
Î Der Betriebsrat ist zur Mitbestimmung bei sozialen und personellen Angelegenheiten befugt. Ein Mitwirkungsrecht hat er bei
wirtschaftlichen Angelegenheiten.
2. Geltungsbereich: Unternehmerische Mitbestimmung = Mitbestimmung im Aufsichtsrat
• KapG: GmbH, AG und KGaA
• ab 500 Arbeitnehmer
Der zu bildender Aufsichtsrat wird mit einem Drittel AN-Vertreter besetzt, die von den AN gewählt werden.
3.2.3 Montan-Mitbestimmungsgesetz
Geltungsbereich: Unternehmerische Mitbestimmung
• Montanindustrie (Bergbau, Eisen, Stahl)
• Kapitalgesellschaften
• ab 1000 Arbeitnehmer
Aufsichtsrat: paritätische Besetzung mit 50% AN-Vertreter und 50%
Anteilseigner-Vertreter sowie einem neutralen Mitglied.
Vorstand: Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied für Personal- und Sozialwesen, kann nicht gegen die Stimmen der Mehrheit der AN-Vertreter gewählt werden.
3.2.4 Mitbestimmungsgesetz
Geltungsbereich: Unternehmerische Mitbestimmung
• Kapitalgesellschaften und GmbH & Co. KG
• ab 2000 Arbeitnehmer
Aufsichtsrat: paritätische Besetzung mit 50% AN-Vertreter und 50%
Anteilseigner-Vertreter, die den Vorsitzenden wählen, der in Pattsituationen doppeltes Stimmrecht besitzt.
Vorstand: Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied für Personal- und Sozialwesen, kann auch gegen die Stimmen der Mehrheit der AN-Vertreter gewählt werden.
4. Führungsprinzipien
4.1 Autoritärer, direktiver, patriarchalischer Führungsstil
• Es gibt kaum Mitwirkung der Mitarbeiter.
• Vorgesetzte entscheiden
• Mitarbeiter sind Untergebene ohne Mitsprachemöglichkeit.
⇒ aufgabenorientiert 4.2 Kooperative Führung
• Es gibt Mitwirkungsrechte der Mitarbeiter
• Es werden nicht nur Aufgaben delegiert, sondern auch eingeschränkte Entscheidungsfreiheit und Verantwortung für die Aufgabenerfüllung mit übergeben.
⇒ Aufgaben- und personenorientiert
Der kooperative Führungsstil erfolgt nach bestimmten Management- prinzipien:
a) Management by Participation:
= Führungskonzept mit starker Betonung der Mitarbeiterbeteiligung Untergeordnete Mitarbeiter werden vor einer Entscheidung durch den Vorgesetzten um ihre Meinung und ihren Rat gefragt.
b) Management by Delegation:
= Partizipatives Führungskonzept
Eindeutig definierte Aufgabenbereiche werden mit entsprechender Kompetenz und Verantwortung auf Mitarbeiter verteilt.
c) Management by Exception:
= Führung im Ausnahmefall
Die Führung beschränkt ihre Entscheidungen auf außergewöhnliche Fälle. Delegation von Aufgaben bei genau begrenztem Ermessens- spielraum
d) Management by Objectives:
= Führung durch Ziele
Vorgesetzter und Mitarbeiter erarbeiten einen Zielkatalog, den die Mitarbeiter in eigener Verantwortung realisieren sollen.
e) Laisser-faire-Prinzip:
= völliger Verzicht auf Führung
5. Organisation
Organisation ist betriebswirtschaftlich die festgelegte Ordnung in einem Unternehmen zur Erreichung der Unternehmensziele.
Organisation
Aufbauorganisation Ablauforganisation
= Organisation des
Unternehmensaufbaus
= Organisation des Betriebsablaufs
5.1 Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation definiert die organisatorischen Einheiten eines Unternehmens und stellt die hierarchische Beziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten her.
1.Schritt: Aufgabenanalyse und Zerlegung der
Unternehmensgesamtaufgabe in Teilaufgaben 2.Schritt: Zusammenfassung von Teilaufgaben und Bildung von
effizienten Organisationseinheiten
Unternehmensgesamtaufgabe
Teilaufgaben
Organsiations- einheiten
welche Stellen haben welche Aufgeben
Aufgabengefüge Leitungssystem
welche hierarchische Beziehung besteht zwischen den Stellen Ergebnis der Aufbauorganisation
= Stellengliederung
Grundtypen von Leitungssystemen:
5.1.1 Einliniensystem
Jede Organisationseinheit erhält von genau einer übergeordneten Stelle Anweisungen.
⇒ Einheitlichkeit von Leitung und Auftragserteilung
Vorteile:
• •
Nachteile:
•
• •
• •
5.1.2 Mehrliniensystem (Funktionssystem)
Jede Organisationseinheit erhält Weisungen von mehreren übergeordneten Stellen.
Vorteile:
• •
Nachteile:
• •
• •
5.1.3 Stab-Linien-System
Das Stab-Linien-System entsteht durch Kombination eines
Einliniensystems mit Funktionsstellen. Die Stabsstellen können bestimmte Funktionen übernehmen, haben in der Regel jedoch keine
Weisungsbefugnis.
Stab
Stab
Vorteile:
• • Nachteil:
•
5.1.4 Funktionale Organisationsstruktur
Bestimmte Funktionen, sie sich auf den ganzen Betrieb beziehen, werden nicht als Stabsstellen ohne Weisungsrecht, sondern als Funktionsbereich mit Weisungsrecht ausgegliedert.
Vorteil:
5.1.5 Divisionale Organisationsstruktur (Spartenorganisation)
In Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Produktprogrammen wird die Organisation meist nach Produktgruppen ausgerichtet. Für jede
Produktgruppe wird eine Sparte eingerichtet, die die operativen Aufgaben dieser Produktgruppe wahrnimmt.
Die Sparten werden häufig als Profit-Center geführt.
Vorteile:
•
• •
• •
Nachteile:
•
•
5.1.6 Matrix-Organisation
Eine Matrix-Organisation entsteht durch direkte Kooperation von Funktionsstellen und Sparten:
• Sparten sind für Projektkonzeption zuständig
• Funktionsstellen übernehmen Projektabwicklung
Vorteile:
•
•
• • Nachteile:
5.1.7 Management-Holding
= Weiterentwicklung der Spartenorganisation
Die Geschäftsbereiche (Sparten) werden rechtlich verselbständigt und von einer geschäftsführenden Holding als Konzernobergesellschaft koordiniert.
5.2 Ablauforganisation
Die Ablauforganisation befaßt sich mit der Gestaltung von Arbeitsprozessen (Raum, Zeit, Sachmittel, Personen).
Festlegung von
• Arbeitsinhalt
• Arbeitszeit
• Arbeitsraum
• Arbeitszuordnung
