axiallent B E S T M A N A G E D C O M PA N I E S
Eine Initiative von Deloitte Private, Credit Suisse und WirtschaftsWoche MAI 2021
Strategie
Mit ruhiger Hand Kurs halten
Produktivität & Innovation Durch Technologie
den Unterschied machen
Kultur & Commitment Mitarbeiter werden zum Schlüsselfaktor
Governance & Finanzen Strukturen anpassen an den digitalen Wandel
ERFOLG DURCH EXZELLENZ
Was Unternehmen wirklich
stark macht
Copyright © 2021 CREDIT SUISSE GROUP AG und/oder mit ihr verbundene Unternehmen. Alle Rechte vorbehalten.
Wir sind stolz, Partner des Axia Best Managed Companies Awards zu sein und gratulieren den diesjährigen Gewinnern. Seit über 160 Jahren ist Credit Suisse die Bank für Unternehmer.
credit-suisse.de/mittelstand
Unternehmer denken weiter.
Und wir gehen mit.
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EDITORIAL
Beständig ist nur der Wandel
E s gibt derzeit eine Wunschprognose unter Wirtschaftsexperten – und die lautet so: Wenn die Pandemie erst überstanden ist, wird es einen dynamischen, lang andauernden Konjunkturaufschwung ge- ben. Für Deutschlands Volkswirtschaft insgesamt oder die der Eu- rozone mag das ein plausibles Szenario sein – viele mittelständi- sche Unternehmen indes malen sich ihre Zukunft deutlich pessimistischer aus.
Deren Verantwortliche sehen sehr deutlich, dass sie sich auf wirtschaftlich schwierigere Zeiten einstellen müssen. Nicht etwa weil ihnen die Arbeit aus- geht. Sondern weil hierzulande ab 2023 die Zahl der Menschen im
beschäftigungs fähigen Alter wegen des demografischen Wandels kontinuierlich sinkt. Dadurch wird es noch schwieriger als bisher, Fachkräfte zu finden. Die Folge: Stellen bleiben unbesetzt, Aufträge können nicht mehr bearbeitet wer- den.
Einige Unternehmen werden in der Lage sein, auch diesen tiefgreifenden Wandel besser zu bewältigen als andere. Mit Glück hat das meist wenig zu tun.
Vielmehr ist es die Arbeit eines exzellenten Managements, das mit Erfahrung und strategischer Weitsicht rechtzeitig die Weichen stellt, um diese Herausfor- derung erfolgreich anzugehen.
Deloitte Private, WirtschaftsWoche, Credit Suisse und der Bundesverband der Deutschen Industrie wollen mit dem Axia Best Managed Companies Award, der nunmehr im dritten Jahr in Deutschland vergeben wird, die Besten der Bes- ten herausstellen. Mit dem Preis zeichnet die hochkarätig besetzte Jury mittel- ständische Unternehmen in Deutschland für deren unternehmerische Exzellenz aus. Die 23 Preisträger, die 2021 das Gütesiegel der Axia Best Managed Compa- nies erhalten, stehen für hervorragende Unternehmensführung. Sie sind Sinn- und gleichzeitig Vorbild in puncto Widerstandsfähigkeit und Resilienz, die der deutsche Mittelstand während der Pandemie bewiesen hat. Diese Krisenfestig- keit sollte Mut machen für den nun anstehenden Wandel. Wir laden Sie ein, sich auf den kommenden Seiten selbst ein Bild davon zu machen.
Inhalt
04 Best Managed Companies Award:
Mehrwert für die Preisträger 05 Auswertung:
Die wichtigsten Ergebnisse 06 Auf einen Blick:
Die 23 Preisträger im Porträt 08 Strategie:
Sicher durch stürmische Zeiten navigieren
11 Produktivität & Innovation:
Erfolg durch Fortschritt und Technologie
14 Kultur & Commitment:
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur 17 Governance & Finanzen:
Mit digitalen Zeiten Schritt halten
Beat Balzli Chefredakteur der WirtschaftsWoche
Verlag: Solutions by HANDELSBLATT MEDIA Group, Toulouser Allee 27, 40211 Düsseldorf • Redaktion: Florian Flicke (Ltg.); Johannes Bohmann, Thomas Luther (freier Mitarbeiter) • Layout: Ernst Merheim • Projektleitung: Stefanie Brinkmann • Titelfoto: Istockphoto • Fotos: Getty Images Druck: Krögers Buch- und Verlagsdruckerei GmbH, Industriestraße 21, 22880 Wedel
Impressum
Foto: Deloitte
Lutz Meyer Partner und Leiter Deloitte Private
Mischa Tschopp Leiter Private Banking Deutschland und Österreich International, Credit Suisse
4 INTERVIEW
In diesem Jahr ist der Axia Best Managed Companies Award (BMC) in Deutschland zum drit- ten Mal verliehen worden. Welches Fazit ziehen Sie im Coronajahr?
An der großen Resonanz von Seiten der Teil- nehmer und den exzellenten Preisträgern hat sich wieder einmal gezeigt, dass wir mit unse- rem Konzept richtigliegen. Besonders positiv sehen wir, dass wir in diesem Jahr abermals Unternehmen von sehr hoher Qualität für den BMC gewinnen konnten. Die 23 Preisträger re- präsentieren die ganze Bandbreite des deut- schen Mittelstands: bekannte Markenartikel- hersteller ebenso wie Hidden Champions mit Umsatzvolumina von 150 Millionen Euro bis zu mehreren Milliarden Euro, dazu ein breites Branchenspektrum.
Nach welchen Kriterien wird denn eine Best Managed Company ermittelt?
Wer die Grundvoraussetzungen erfüllt (min- destens 150 Millionen Euro Umsatz, Hauptsitz in Deutschland und nachhaltige positive wirt- schaftliche Entwicklung), durchläuft einen umfassenden Coaching-Prozess mit Mittel- standsexpertinnen und -experten von Deloitte Private und Credit Suisse. Dabei werden die Unternehmen intensiv gescreent auf ihre Ex- zellenz in vier Kernbereichen – das sogenannte BMC-Evaluierungsframework: Strategie, Pro- duktivität & Innovation, Kultur & Commitment sowie Finanzen & Governance. Ein Unterneh- men wird nur dann als Best Managed Compa- ny ausgezeichnet, wenn es eine hohe Perfor- mance in allen vier Bereichen gleichermaßen nachweist.
Welche Rolle spielt die Internationalität beim BMC Award?
In den vergangenen zwölf Monaten haben wir bei der Globalisierung des Programms einen weiteren großen Schritt nach vorne gemacht.
Wir sind mit dem BMC aktuell in über 30 Län-
dern erfolgreich am Start und sind zuversicht- lich, dass wir unser selbst gestecktes Ziel von weltweit 50 BMC-Programmen bis zum Jahr 2025 erreichen werden. Wir sind außerdem stolz auf unser global konsistentes BMC-Evalu- ierungsframework, das seine weltweite An- wendbarkeit und Tauglichkeit immer wieder erfolgreich unter Beweis stellt – egal, ob bei ei- nem deutschen Maschinenbauer in vierter Ge- neration, einem kanadischen Familienunter- nehmen aus der Dienstleistungsbranche oder einer chinesischen Hightech-Firma.
Warum sollten erfolgreiche Mittelständler unbedingt am BMC Award teilnehmen?
Nach unseren Erfahrungen wissen die Teilneh- mer das Coaching im Auswahlverfahren sehr zu schätzen. Sie erhalten dadurch einen unver- stellten und unabhängigen Blick auf ihre Orga- nisation, der sie dabei unterstützen kann, ihr Unternehmen noch besser zu machen. Dabei profitieren sie nicht zuletzt von unseren Erfah- rungen aus den intensiven Gesprächen, die wir im Laufe der vergangenen Jahre mit rund 1.000 Best Managed Companies weltweit ge- führt haben. Daneben sehen die Preisträger ei- nen großen Mehrwert in dem renommierten und international anerkannten „Axia Best Ma- naged Company“- Gütesiegel, das sie ein Jahr lang nutzen können. Und nicht zuletzt erhal- ten sie durch den Zugang zum nationalen und globalen BMC-Ökosystem ganz neue Möglich- keiten zur Erweiterung ihres Netzwerks.
Der Axia Best Managed Companies Award bringt den Preisträgern erheblichen Mehrwert
Markus Seiz, Programmleiter Axia Best Managed Companies Award, Deloitte Private
Foto: Deloitte
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AUSWERTUNG
Strategie
Entwicklung neuer Produkte ist der Schlüssel zum Erfolg.
100 sehen in der Entwicklung neuer 91
Produkte und Dienstleistungen den wichtigsten Wettbewerbsvorteil für ihre Strategie entwicklung.
haben in den vergangenen zwölf Monaten in die Verbesse- rung ihrer Prozesse investiert, um produktiver zu werden.
bieten ihren Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten und mehr Gehalt als Anreiz.
nutzen als eines der
Governance-Instrumente das Risikomanagement in ihrem Unternehmen .
Welche Wettbewerbsvorteile sind für die Strategie
entwicklung Ihres Unternehmens am wichtigsten?
100,0 % Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen 91,3 % Digitale Transformation
91,3 % GeschäftsmodellInnovationen 73,9 % Erhöhte Produktivität
60,9 % ChangeManagementInitiative
60,9 % Strategische Allianzen & Kooperationen 60,9 % Wachstum bestehender Märkte
39,1 % Mergers & Acquisitions
39,1 %
Verstärkung des Führungsteams
34,8 % Überlegene Kostenstruktur 30,4 %Sonstige
Kultur und Commitment
Nachhaltigkeit ist eines der wichtigsten Unternehmensziele.
96 91
Welche der folgenden Incentivierungen werden den Mitarbeitern Ihres Unternehmens angeboten?
95,6 % Flexible Arbeitszeiten 95,6 % Höheres Grundgehalt 95,6 % Variable Vergütung 78,3 % Vorsorgeplan
73,9 % Mitarbeiterzusatzprogramme 73,9 % Überstundenvergütung 65,2 % Reisekostenpauschale
4,4 % Aktienoptionen 52,2 % Andere
Welche folgenden GovernanceInstrumente nutzt Ihr Unternehmen derzeit?
91,3 %
Anreizorientierte Vergütung
91,3 %Formelle periodische Sitzungen
91,3 %Risikomanagement
82,6 %
Internes Kontrollsystem
69,6 %Beratungsgremien/Beirat
65,2 %
Fortschrittsüberwachung in Bezug auf Unternehmensmission
60,9 %
Formaler Prozess bei Implementierung/
Umsetzung von GovernanceEmpfehlungen
56,5 %Interne Revision
30,4 %
Konsequente Überprüfung der Eigentumsverhältnisse
17,4 %
Andere
Governance und Finanzen
Risikomanagement zählt zu den Haupt
instrumenten der Firmensteuerung.
Produktivität und Innovation
Personal und Technologie genießen höchste Priorität.
In welchen Bereichen hat Ihr Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten Investitionen in Produktivitätssteigerungen getätigt?
91,3 %
Prozessverbesserung
82,6 %Maschinen/Anlagen
82,6 %Technologie
78,3 %
Organisationsgestaltung
52,2 %KPIs
43,5 %
Anzahl der Mitarbeiter
39,1 %Lieferkette
13,0 %
Anderes
Hinweis: Umfrage unter den Preisträgern beim Axia Best Managed Companies Award 2021 in Deutschland; Mehrfachnennungen möglich
Prozent
Prozent Prozent
Prozent
6 BEST MANAGED COMPANIES
Preisträger im Porträt
Beumer Group Mitarbeiter: 4.500 Gesamtumsatz: 950 Mio. €
Die Beumer Group ist ein international führen
der Hersteller von Intralogistiksystemen in den Bereichen Fördern, Verladen, Palettieren, Ver
packen, Sortieren und Verteilen. Sie bietet weltweit hochwertige Systemlösungen sowie ein ausgedehntes CustomerSupportNetzwerk in Branchen wie Schütt und Stückgut, Nah
rungsmittel/NonFood, Bauwesen, Versand, Post und Gepäckabfertigung an Flughäfen.
www.beumer.com
Asklepios Kliniken GmbH & Co. KGaA
Mitarbeiter: 66.000 (inkl. Rhön-Kliniken)*
Gesamtumsatz: 4 Mrd. € (inkl. Rhön-Kliniken)*
Asklepios, ein integrierter Gesundheitskonzern in Familienbesitz, betreibt über 160 Gesund
heitseinrichtungen in 14 deutschen Bundes
ländern. Rund 2,5 Millionen Patienten sorgen für rund 3,5 Milliarden Euro Umsatz. Durch die Akquisition der RhönKliniken konnte Asklepios die Position als zweitgrößter Versorger in Deutschland weiter ausbauen.
www.asklepios.com/konzern
Jowat SE Mitarbeiter: 1.200 Gesamtumsatz: 326 Mio. €
Die Jowat SE mit Sitz im ostwestfälischen Detmold gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Industrieklebstoffen. Diese finden insbesondere in holzverarbeitenden Betrieben und in der Möbelproduktion, in der Papier und Verpackungsindustrie, im grafischen Gewerbe sowie in der Textil und Automobilbranche als auch in der Elektro
industrie ihren Einsatz.
www.jowat.com
J. Schmalz GmbH Mitarbeiter: 1.500
Gesamtumsatz: 187,73 Mio. €
J. Schmalz ist Marktführer in der Automatisie
rung mit Vakuum sowie für ergonomische Handhabungssysteme. Neben den Geschäfts
feldern VakuumAutomation (Sauggreifer, VakuumErzeuger, Greifsysteme, Spannlösun
gen zum Festhalten von Werkstücken) und Handhabung (Vakuumheber und Kransysteme) wird ein weiteres Geschäftsfeld im Bereich der stationären Energiespeicher aufgebaut.
www.schmalz.com
Alfred Kärcher SE & Co. KG Mitarbeiter: 13.500 Gesamtumsatz: 2,721 Mrd. €
Kärcher ist Weltmarktführer für Reinigungs
technik. Mit Hochdruckreinigern, Saugern und Dampfreinigern, Kehrmaschi nen, KfzWaschan
lagen, TrockeneisStrahlgeräten, Wasseraufbe
reitungsanlagen sowie Bewässerungssystemen für Haus und Garten bietet Kärcher innovative Lösungen an. Das Familienunternehmen ist in 73 Ländern tätig. 2020 erzielte es den höchs
ten Umsatz in seiner Geschichte.
www.kaercher.de
Cewe Stiftung & Co. KGaA Mitarbeiter: 4.000 Gesamtumsatz: 727 Mio. €
Die Cewe Gruppe ist Europas führender Foto
Service und OnlinedruckAnbieter. Seit den Anfängen 1912 hat sich Cewe zur ersten Adresse im FotoFinishing entwickelt. Das Cewe Fotobuch zählt jährlich mehr als sechs Millionen verkaufte Exemplare. Die Gruppe ist auf nachhaltige Unternehmensführung ausge
richtet. Sie ist mit 4.000 Mitarbeitenden in mehr als 20 Ländern Europas präsent.
www.cewe.de
Lamilux Heinrich Strunz Gruppe Mitarbeiter: ca. 1.200
Gesamtumsatz: 293 Mio. €
Lamilux ist einer der führenden Hersteller von Tageslichtsystemen in Europa (Oberlichter für effizienten Gebrauch von Tageslicht; Rauch
und Wärmeabzugsanlagen und Lösungen zur Objektentrauchung). Zudem zählt Lamilux zu den weltweit größten Produzenten von carbon
und glasfaserverstärkten Kunststoffplatten, unter anderem für den Fahrzeug, Kühlhaus
und Kühlzellenbau sowie die Bauindustrie.
www.lamilux.de Keller & Kalmbach GmbH
Mitarbeiter: 860 Gesamtumsatz: 290 Mio. €
Mit der Kernkompetenz Verbindungs und Befestigungstechnik ist Keller & Kalmbach Experte für intelligentes CTeileManagement.
Weltweit werden Kunden in der Autoindustrie, Agrar und Baumaschinenindustrie, im Maschi
nen und Anlagenbau und in der Bahntechnik beliefert. Das Unternehmen überzeugt mit kundenindividuellen Konzepten und kontinu
ierlich wachsender technischer Expertise.
www.keller-kalmbach.de Develey Senf & Feinkost GmbH Mitarbeiter: 2.200
Gesamtumsatz: ca. 50 Mio. €
Heimat und Authentizität, Innovation und Wachstum: Dafür steht Develey Senf & Fein
kost aus Unterhaching. Seit über 175 Jahren für seine Qualitätsprodukte bekannt, vereint das Traditionsunternehmen starke regionale Marken für Senf, Ketchup, Saucen und Dres
sings sowie Feinkost unter seinem Dach. Eine zentrale Rolle spielt ein schon 2008 gestarte
tes integriertes Nachhaltigkeitskonzept.
www.develey.com Sie haben am intensiven Coaching in
der Bewerbungsphase für den Axia Best Managed Companies Award teilgenom- men – und dabei von den Erfahrungen aus Gesprächen profitiert, die die Exper- ten von Deloitte Private und Credit Suis- se im Laufe der vergangenen Jahre mit rund 1.000 ausgezeichneten Unterneh- men weltweit geführt haben. Ihr Einsatz hat sich ausgezahlt: Dies sind die 23 Preisträger des diesjährigen Axia Best Managed Companies Award!
Basler AG Mitarbeiter: ca. 800 Gesamtumsatz: 170,5 Mio. €
Der 1988 gegründete Konzern mit Hauptsitz in Ahrensburg bei Hamburg ist ein interna tional führender Anbieter von Computer Vision
Komponenten wie Kameras, Objektiven, Framegrabbern, Software sowie Embedded
VisionLösungen. Die Produkte werden in vielen Märkten eingesetzt, zum Beispiel in der Fabrik automation sowie in Medizin, Verkehr, Logistik, Retail oder Robotik.
www.baslerweb.com
Bionorica SE Mitarbeiter: 1.823 Gesamtumsatz: 287,7 Mio. €
Bionorica, mit Sitz in Neumarkt in der Oberpfalz, ist einer der führenden Hersteller pflanzlicher Arzneimittel weltweit. Ärzte, Apotheker und Patienten in über 40 Ländern vertrauen seinen wirkungsvollen und nebenwirkungsarmen Präparaten. Über 1.800 Mitarbeiter an welt
weit 20 BionoricaStandorten arbeiten jeden Tag für die Fortsetzung dieser Erfolgsgeschich
te, die vor 88 Jahren in Nürnberg begann.
www.bionorica.de
7
BEST MANAGED COMPANIES
Vetter Pharma-Fertigung GmbH & Co. KG
Mitarbeiter: 5.500 Gesamtumsatz: 748 Mio. €
Vetter ist einer der weltweit führenden Phar
madienstleister für die keimfreie Abfüllung und Verpackung von Spritzen und Injektions
systemen. Das Unternehmen besitzt drei Fer
tigungsstätten in und um Ravensburg, einen Entwicklungsstandort in den USA und Ver
triebsbüros in Asien. 1950 in Ravensburg ge
gründet, ist Vetter bis heute in Familienbesitz.
www.vetter-pharma.com
Verbio Vereinigte Bioenergie AG Mitarbeiter: ca. 800
Gesamtumsatz: ca. 900 Mio. €**
Die Verbio AG ist ein Bioenergie und Biokraft
stoffproduzent mit Standorten in Deutschland, Indien, USA, Kanada, Polen und Ungarn. Das Portfolio umfasst Biokraftstoffe, Futter und Düngemittel sowie Biokomponenten für die Pharma, Kosmetik und Nahrungsmittelindus
trie. Verbio ist Technologieführer im Biokraft
stoffmarkt. Die innovativen Biokraftstoffe setzen Akzente beim Klimaschutz im Verkehr.
www.verbio.de Teekanne Holding GmbH & Co. KG
Mitarbeiter: 1.300 Gesamtumsatz: 510 Mio. €
Teekanne steht seit über 135 Jahren für höchs
ten Teegenuss und für Innovationskraft. Das Unternehmen ist Weltmarktführer bei Kräuter
und Früchtetees und das fünftgrößte Teeun
ternehmen der Welt. Basisinnovationen wie die Teebeutelpackmaschine oder der Doppel
kammerbeutel kommen von Teekanne. Die Gruppe ist in sieben Ländern vertreten und produziert seit 2020 CO₂neutral.
www.teekanne.de
Sülzle Gruppe Mitarbeiter: 1.000 Gesamtumsatz: 515 Mio. €
Die international agierende Sülzle Gruppe ist in vierter Generation familiengeführt. In den Bereichen Stahl, Energie und Umwelt bietet sie nachhaltige und innovative Produkte und Leistungen. Die Gruppe besteht aus den sieben Unternehmensbereichen Sülzle Stahl
partner, Sülzle Nutzeisen, Sülzle Hagmeyer, Sülzle Stahl Ehrenfriedersdorf, Sülzle Kopf, Sülzle Klein und Sotralentz Construction.
www.suelzle-gruppe.de SMA Solar Technology AG
Mitarbeiter: 3.300 Gesamtumsatz: 1.027 Mio. €
SMA ist ein global führender Spezialist für PhotovoltaikSystemtechnik und schafft heute die Voraussetzungen für die dezentrale und erneuerbare Energieversorgung von morgen.
Das Portfolio umfasst effiziente SolarWechsel
richter und Systemlösungen für PVAnlagen, intelligente Energiemanagementsysteme und Batteriespeicherlösungen sowie Gesamtlösun
gen für PVDieselHybridanwendungen.
www.SMA.de Nabaltec AG
Mitarbeiter: 490
Gesamtumsatz: 159,6 Mio. €
Auf Basis von Aluminiumhydroxid und Alumi
niumoxid produziert Nabaltec hochspeziali
sierte Produkte in den Segmenten funktionale Füllstoffe und Spezialoxide. Die Produktpalet
te umfasst u. a. umweltfreundliche Füllstoffe und funktionale Additive für die Kunststoffin
dustrie. Außerdem werden Spezialoxide zum Einsatz in der technischen Keramik, Feuerfest
industrie und Poliermittelindustrie produziert.
www.nabaltec.de
Wolff & Müller GmbH & Co. KG Mitarbeiter: 2.037
Gesamtumsatz: 950 Mio. €
Als Familienunternehmen plant und baut Wolff
& Müller seit drei Generationen Bauwerke für die Anforderungen von morgen. Es zählt, als heute ganzheitlicher Baudienstleister, zu den führenden Bauunternehmen in privater Hand, mit Standorten in ganz Deutschland und eige
ner Rohstoffgewinnung. An den wechselnden Herausforderungen des Marktes ist Wolff &
Müller immer wieder erfolgreich gewachsen.
www.wolff-mueller.de
Zschimmer & Schwarz Chemie GmbH Mitarbeiter: 1.463
Gesamtumsatz: 574 Mio. €
Zschimmer & Schwarz ist ein globaler Anbieter von chemischen Hilfsmitteln mit Hauptsitz in Lahnstein. Das Unternehmen beliefert u. a. die Leder, Pelz, Keramik, Textil und Chemiefaser
industrie und produziert Reinigungsmittel, Körperpflegeprodukte, Farben und Lacke, Schmierstoffe etwa für industrielle Anwen
dungen. Zschimmer & Schwarz vereint 30 Un
ternehmen in 16 Ländern auf fünf Kontinenten.
www.zschimmer-schwarz.com Nemetschek SE
Mitarbeiter: 3.074 Gesamtumsatz: 596,9 Mio. €
Nemetschek ist Vorreiter für die digitale Trans
formation in der AECIndustrie. Sie deckt mit ihren Softwarelösungen den kompletten Le
benszyklus von Bau und Infrastrukturprojek
ten ab, wodurch Bauwerke effizienter, nach
haltiger und ressourcenschonender geplant, gebaut und betrieben werden können. Zum Portfolio gehören zudem digitale Lösungen für Visualisierung, 3DModellierung und Animation.
www.nemetschek.com
IT/Software Logistik/Dienstleistung Pharma/Gesundheit Industrie/Energie Nahrung/Genussmittel Konsum Bau Chemie
Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH + Co. KG
Mitarbeiter: 27.100 Gesamtumsatz: 633 Mio. €
Piepenbrock, 1913 gegründet und in vierter Generation inhabergeführt, bietet Dienstleis
tungen rund um das Gebäude. An 800 Stand
orten bietet die Gruppe Komplettlösungen in den Bereichen FacilityManagement, Gebäude
reinigung, Sicherheit, Winterdienst, Grünan
lagenpflege, Energiemanagement, Betriebs
mittelprüfungen und FMConsulting.
www.piepenbrock.de
Thimm Group GmbH + Co. KG Mitarbeiter: 3.400
Gesamtumsatz: 605 Mio. €
Die Thimm Gruppe ist ein führender Anbieter von Lösungen für die Verpackung und Distri
bution von Waren. Das Lösungsportfolio umfasst Transport und Verkaufsverpackungen aus Wellpappe ebenso wie hochwertige Verkaufsaufsteller (Displays), Verpackungs
systeme aus Materialkombinationen sowie Druckprodukte für die industrielle Weiter
verarbeitung.
www.thimm.de Probat-Werke von Gimborn
Maschinenfabrik GmbH Mitarbeiter: 860 Gesamtumsatz: 152 Mio. €
Seit 150 Jahren steht Probat für wegweisende Lösungen bei der Verarbeitung von Kaffee:
Drei von vier weltweit getrunkenen Tassen werden auf Maschinen von Probat hergestellt.
Der Weltmarktführer vom Niederrhein entwi
ckelt, konstruiert und baut Röstmaschinen und Mühlen; auch komplette industrielle Produktionsanlagen werden umgesetzt.
www.probat.com
* Gesamtumsatz 2019 ** Geschäftsjahr 2019/20
8 STRATEGIE
Nach mehr als einem Jahr Pandemie zeigt sich: In wirtschaftlich schwierigen Phasen zahlt sich eine vorausschauende Planung aus. Unternehmen, die langfristig ihre Strategie verfolgen und daran festgehalten haben, kommen nun mit Rückenwind aus der konjunkturellen Talsohle.
Sicher durch
stürmische Zeiten
navigieren
9
STRATEGIE
ren und ambulanten Leistungserbringer im durchregulierten deutschen Gesund- heitswesen.
Nach langem Tauziehen hat Asklepios im vergangenen Jahr die Übernahme des Wettbewerbers Rhön-Kliniken AG unter Dach und Fach bekommen und damit sei- ne Position ausgebaut. „Unsere Kliniken und Spitzenmediziner zählen in vielen Bereichen zu den renommiertesten welt- weit. Wir treiben insbesondere die Digi- talisierung des deutschen Gesundheits- wesens voran“, erläutert Hankeln seine strategische Vision.
Marktpotenziale gezielt heben
Die aktuelle Transformation des Gesund- heitswesens wollen er und sein Team mit Innovationen und dem Einsatz der eige- nen Mitarbeiter proaktiv gestalten und so die medizinische Versorgung in Deutsch- land weiter verbessern. „Gleichzeitig sind wir extrem stark darin, Trends im Gesundheitswesen zu antizipieren und schnell und umfassend auf neue Rah- menbedingungen zu reagieren, um auch in Zukunft erfolgreich Potenziale für die bestmögliche Gesundheitsversorgung zu
S trategisch Kurs halten, ohne das Ruder hektisch herumzu- reißen – das gilt als Königs- disziplin unternehmerischer Führung. Die Preisträger des diesjährigen Axia Best Managed Compa- nies Award haben unter Beweis gestellt, dass sie diese Kunst beherrschen. Doch mit welchen Mitteln erzielen sie diesen Erfolg? Die Antwort darauf fällt eindeutig aus: 91,3 Prozent der Unternehmensver- antwortlichen, die im Rahmen des Wett- bewerbs befragt wurden, gaben an, dass sie regelmäßig eine Neubewertung der Strategie vornehmen. Der gleiche Pro- zentsatz überwacht dazu Key-Performan- ce-Indikatoren.
Zuerst also müssen die Zahlen Hand- lungsbedarf anzeigen, bevor das Manage- ment einen Richtungswechsel vornimmt.
Mehr als zwei Drittel (69,6 Prozent) der Firmen spielt dazu regelmäßig „Was wä- re, wenn“-Szenarien durch, um gegen Krisen gewappnet zu sein.
Für Thomas Schiller, Managing Part- ner Clients & Industries bei Deloitte, ha- ben viele Mittelständler im vergangenen Jahr ihre Anpassungsfähigkeit unter Be- weis gestellt und sind zügig in den Modus der Krisenbewältigung gewechselt. Stra- tegischer Weitblick hat sich dabei ausge- zahlt. „Die Diversifizierung auf Zulieferer in mehreren Ländern hat sich als genauso vorteilhaft erwiesen wie die stärkere Re- gionalisierung der Wertschöpfungsstu- fen“, ist sich Schiller sicher.
Sich mit seinem Unternehmen auch unter schwierigen Rahmenbedingungen zu behaupten – damit hat Kai Hankeln schon vor der Pandemie Erfahrung ge- sammelt. Hankeln ist Vorstandschef der Asklepios-Kliniken GmbH & Co. KGaA.
Das Unternehmen in Familienbesitz be- treibt in Deutschland über 160 Gesund- heitseinrichtungen. Damit ist der Gesund- heitskonzern einer der größten stationä-
Wir haben eine besondere Struktur mit sehr starken Tochterunterneh- men, die in ihren jeweiligen Nischen zu den Marktführern gehören. Dadurch sind sie sehr eng am Markt und am Kunden und gleichzeitig sehr innovationsstark.
Axel Kaufmann, CFOO und Vorstands- sprecher Nemetschek SE
heben“, so Hankeln. Mit dieser strategi- schen Stoßrichtung sieht er das Ge schäfts modell des Gesundheits- konzerns als vergleichsweise wider- standsfähig gegen regulative Eingriffe und negative Einflüsse von außen.
Ein Blick ins Teilnehmerfeld zeigt:
Die strategische Exzellenz vieler mittel- ständischer Firmen resultiert daraus, das Geschäftsmodell stetig, aber mit ruhiger Hand anzupassen – auch wenn sich der Markt komplett verändert. Erfolgsfakto- ren dabei sind kurze Entscheidungswege sowie flexibles und agiles Agieren.
Ziele mit ruhiger Hand verfolgen
Ein Beispiel dafür: die Cewe Stiftung &
Co. KGaA. Während der Erfolg sozialer Plattformen wie etwa Instagram ohne elektronische Aufnahmen und Mini-Vi- deos undenkbar wäre, hat sich Cewe als erste Adresse für analoge Foto-Produkte und Services in Europa etabliert. Die Fo- tobücher des Unternehmens, die sich je- der Kunde nach eigenem Geschmack zu- sammenstellen kann, sind mit jährlich mehr als sechs Millionen abgesetzten Ex- emplaren ein wahrer Verkaufsrenner.
Gleichzeitig gilt Cewe als Vorreiter für Nachhaltigkeit.
Die Konstruktion mit einer Stiftung als Eigentümerin gibt Vorstandschef Christian Friege und seinem Team dabei die notwendige Ruhe, um strategische Ziele langfristig zu verfolgen, zum Bei- spiel beim Aufbau der eigenen Marke.
„Wir beteiligen sehr viele Kollegen an wichtigen Themen wie etwa an unserem Innovationsprozess“, umreißt er sein strategisches Konzept. „Die Kundenwün- sche entwickeln sich weiter, genauso wie die Technik oder die Wettbewerbs- situation. Die Herausforderung ist, stets auf der Höhe der Entwicklung zu sein, Chancen zu erkennen und das Beste dar- aus zu machen.“
Foto: Getty Images/E+
10 STRATEGIE
Die Nähe zum Kunden und zum Kern- markt sieht auch Hartmut Jenner, Vor- standsvorsitzender des weltweit führen- den Spezialisten für Reinigungstechnik Alfred Kärcher SE & Co. KG, als Erfolgs- faktor. „In einem hochindividualisierten Konsumentenmarkt wie der Reinigungs- branche ist dieser Faktor ent scheidender als jemals zuvor. Auf diese Weise konnten wir uns auch in einem schwierigen Um- feld behaupten“, so Jenner.
Nachhaltigkeit durch Innovation
Neben Kundenorientierung ist das strate- gische Instrument vieler erfolgreicher Mittelständler: kompromisslose Qualität.
„Getrieben von den Qualitätsanforderun- gen unserer Kunden entwickeln wir uns
Wir waren durch vorausschauende Planung das gesamte vergangene Jahr produktions- und lieferfähig.
Zudem legen wir sehr viel Wert auf ein ausgezeichnetes Preis- Leistungs-Verhältnis und haben ein sehr gutes strategisches Verständnis für die Bedürfnisse des Marktes.
Dietmar Ley, Vorstandsvorsitzender Basler AG
Herr Schiller, welche Strategien bezie- hungsweise strategischen Elemente ha- ben sich bei erfolgreichen Mittelständ- lern im vergangenen Jahr bewährt?
Das hängt von der jeweiligen Branchensitu- ation ab. Grundsätzlich hat sich aber ge- zeigt, dass es auf robuste Lieferketten an- kommt. Je nach Unternehmensprofil hat sich die Diversifizierung auf Zulieferer in mehreren Ländern als genauso vorteilhaft erwiesen wie die stärkere Regionalisierung der Wertschöpfungsstufen. In Zeiten der Krise haben erfolgreiche Mittelständler weiter in Innovationen investiert. Sie treiben
Neuentwicklungen nicht ausschließlich innerhalb der eigenen Organisation voran, sondern verstärkt in Ecosystems. Hinzu kommt: Technologie macht widerstandsfä- hig. Erfolgreiche Unternehmen setzen kon- sequent ihre Digitalisierung um, automati- sieren Geschäftsprozesse und integrieren digitale Produkte und Services in ihr Leis- tungsportfolio.
Wie genau hat sich Führungsstärke in dieser Phase bemerkbar gemacht?
Ein Schlüsselfaktor ist transparente Stake- holder-Kommunikation. Das schafft Sicher-
heit und Vertrauen. Haltung zu zeigen und zu erklären, wie ein Unternehmen gerade in Krisenzeiten Wert stiftet, zeichnet füh- rungsstarke Unternehmen aus. Herausfor- dernde Zeiten verlangen außerdem Agilität und Anpassungsfähigkeit. Mittelstandsun- ternehmen haben zügig in den Modus der Krisenbewältigung umgeschaltet. Einige haben ihre Produktion umgestellt, andere ihre Produktionskapazitäten erweitert.
Entscheidend war auch die Fähigkeit, in Szenarien zu denken und aktuelle Marktentwicklungen in der Strategie zu berücksichtigen.
Thomas Schiller, Mitglied der Axia-BMC-Jury, verantwortet als Managing Partner Clients & Industries die interdisziplinäre Marktausrichtung von Deloitte. Für den Strategie- und Wettbewerbsexperten zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch ihren Fokus auf datenbasierte Geschäftsmodelle, offene Ökosysteme und diversifizierte Lieferketten aus.
Foto: Deloitte
kontinuierlich weiter und sichern diese Weiterentwicklung durch modernste Zertifizierungen ab“, sagt Michael Weber, Leiter Corporate Strategie + Marketing bei der Thimm Group GmbH & Co. KG, einem führenden Lösungsanbieter für Verpackung und Distribution von Waren.
„Unsere Kunden schätzen uns für unse- ren Pionier- und Innovationsgeist.“
Durch Investitionen in digitale Prozesse bietet Thimm seinen Kunden kürzeste Lieferzeiten auch für kleinste Bestellmengen. Gemeinsam mit seinen Lieferanten arbeitet das Unternehmen an Innovationen, um den Ressourceneinsatz zu reduzieren. „Damit machen wir unsere Lösungen noch nachhaltiger“, so Weber. ■
„Entscheidend ist die Fähigkeit,
in Szenarien zu denken“
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PRODUKTIVITÄT & INNOVATION
Wollen Unternehmen auch noch morgen zu den
Champions in ihren Märkten gehören, müssen sie sich den Herausforderungen durch Klimawandel und Digitalisierung stellen.
Die Preisträger beim Axia Best Managed Companies Award haben darauf bereits
Antworten gefunden.
C ash in statt cash out – dieses Motto haben viele Firmen während der ersten Phase der Pandemie im Frühjahr vergangenen Jahres ausge- geben. Beratungsexperten zufolge haben die meisten Unternehmen zum damaligen Zeitpunkt drei Phasen durchlaufen: Auf eine anfängliche Schockphase erfolgte bei vielen Firmen die Adaption der neuen Si- tuation, um dann zum Spätsommer hin den Restart zu planen.
Der Trend über das Gesamtjahr hin- weg lautete jedoch: Cash first. Alles wurde auf Liquidität und Sicherheit aus- gerichtet. In der Folge sind von vielen Un-
ternehmensverantwortlichen die Budgets für Innovation, Forschung und Entwick- lung (F&I) zurückgefahren worden – nicht selten um ein Fünftel bis zu einem Viertel.
In Prozessoptimierung statt Forschung und Entwicklung investiert
Diese Entwicklung bestätigt sich im CFO-Survey von Deloitte aus dem Herbst vergangenen Jahres. Demnach waren zwar zu diesem Zeitpunkt nur noch weni- ger als ein Viertel der knapp 1.600 be- fragten Unternehmen im Krisenmodus.
Dennoch investierten Firmen nach Anga- ben der Finanzverantwortlichen eher
Erfolg durch Fortschritt und Technologie
Foto: Getty Images/Stone RF Tom Werner
12 PRODUKTIVITÄT & INNOVATION
Für uns steht die Entwicklung neuer Technologien und die Suche nach Innovationen zentral im Fokus. So gelingt es uns, die Effizienz des Rohstoffeinsatzes sowie die Nachhaltigkeit und Wertschöpfungstiefe unserer Produkte zu erhöhen.
Claus Sauter, Vorstandsvorsitzender Verbio Vereinigte Bioenergie AG
in immaterielle Vermögenswerte wie Or-
ganisations- und Prozessoptimierung.
Die Preisträger des Axia Best Manag- ed Companies Award 2021 machen auch hier den Unterschied. „In Zeiten der Krise haben erfolgreiche Mittelständler weiter in Innovationen investiert“, beobachtet Thomas Schiller, Managing Partner Cli- ents & Industries bei Deloitte (siehe In- terview Seite 10). „Sie treiben dabei Neu- entwicklungen nicht ausschließlich in- nerhalb der eigenen Organisation voran, sondern verstärkt in Ecosystems.“
Den Kunden in den Fokus nehmen
Ein Unternehmen, das für solch eine anti- zyklische Investitionsstrategie steht, ist Beumer. „Wir haben erkannt, wie wichtig es ist, sich mit der digitalen Transformati- on auseinanderzusetzen“, sagt Johannes Stemmer, Director Digital Transforma- tion bei der Beumer Group. „Für uns geht es darum, fast 90 Jahre Erfahrung in der Intralogistik mit den Möglichkeiten der Digitalisierung zu kombinieren, um Kun- denprobleme noch besser zu lösen.“
Der international führende Hersteller von In tralogistiksystemen in den Berei- chen Verladen, Verpacken und Verteilen hat dazu einen dreistufigen Ansatz ent- wickelt: Das Management hat eigene Di- gitalisierungsprojekte gestartet, um in- tern besser zu werden. Zweitens wurden Kundenpro bleme bei den eigenen F&I-Aktivitäten und der Tochter BG.evo- lution in den Mittelpunkt gerückt. „Und schließlich haben wir in den vergange- nen zwei Jahren fünf unabhängige Start- ups in unserem Kerngeschäft ausgegrün- det, um uns mit neuen B2B-Software-Ge- schäftsmodellen auseinanderzusetzen“, so Stemmer. „Mit allen drei Ebenen sichern wir die Zukunftsfähigkeit der Beumer Group.“
Mit seinem strukturierten und lang- fristig ausgelegten Ansatz steht Beumer nicht allein da im deutschen Mittelstand.
Die Studie „Innovativer Mittelstand 2025 – Herausforderungen, Trends und Hand- lungsempfehlungen für Wirtschaft und
zur Behandlung von Krankheiten wie Multiple Sklerose, schwere rheumatische Arthritis und Krebs“, erläutert Vetter- Geschäftsführer Thomas Otto seine Strategie. „Für uns steht die Qualität der bei uns hergestellten Medikamente an oberster Stelle.“
Auf Qualität durch Exzellenz und ständige Entwicklung setzt auch die Probat- Werke von Gimborn Maschinen- fabrik GmbH – wenn auch bei einem we- niger technologielastigen Produkt: Kaf- fee. Drei von vier weltweit getrunkenen Tassen des schwarzen Getränks werden Unternehmensangaben zufolge von Probat- Maschinen gebrüht. Der Welt- marktführer vom Niederrhein über- nimmt Entwicklung, Konstruktion und Bau von Röstmaschinen und Mühlen.
Das Leistungsspektrum reicht bis zur Planung und Umsetzung kompletter industrieller Produktionsanlagen. „Als differenzierenden Mehrwert gegenüber dem Wettbewerb liefern wir drei ent- scheidende Kernnutzen“, umreißt Probat- CEO Wim Abbing sein Konzept.
„Dazu gehört erstens eine konstant hohe Kaffeequalität. Zweitens beste Life - Cycle-Costs und Performance sowie – drittens – exzellente, individuelle und richtungsweisende Lösungen zu entwi- ckeln und anzubieten.“
Die Teilnahme am Axia Best Manag- ed Companies Award sieht er dabei als wertvolle Erfahrung. „Der gesamte Be- werbungsprozess hat uns noch einmal den Spiegel vorgehalten und einen wei- teren Impuls gegeben, uns insbesondere mit unseren Veränderungsprozessen auseinanderzusetzen.“
Ein enges Verhältnis zum Kunden steht auch bei der Sülzle Holding GmbH
& Co KG im Fokus. Die international täti- ge Gruppe, in vierter Generation famili- engeführt, ist in den Bereichen Stahl, Energie und Umwelt tätig. Dabei setzen die Schwaben auf Technologie und stän- dige Neuentwicklungen, um sich am Markt und im Wettbewerb zu behaup- ten. „Wir möchten Innovationsführer der Politik“ im Auftrag des Bundesministeri-
ums für Wirtschaft und Energie hat das strategische Erfolgsrezept mittelstän- discher Unternehmen bereits vor einigen Jahren umrissen: Dauerhaften Erfolg haben demnach vor allem diejenigen Firmen, die frühzeitig Trends und Poten- ziale erkennen. Diese nutzen sie, um mittel- und langfristige Strategien zu ent- wickeln, um so unter veränderten Rahmenbedingungen neue Wege mit i hrem Geschäftsmodell zu finden.
Ein Beispiel dafür: Vetter Pharma-
Fertigung GmbH & Co. KG. Das Unter-
nehmen ist einer der weltweit führenden
Pharmadienstleister für die keimfreie Ab-
füllung und Verpackung von Spritzen
und anderen Injektionssystemen. „Als
Dienstleister für große und kleine Phar-
ma- und Biotechunternehmen agieren
wir seit Jahrzehnten sehr fokussiert in
der Nische der Herstellung komplexer in-
jizierbarer Medikamente, unter anderem
13
PRODUKTIVITÄT & INNOVATION
Branche sein – unabhängig davon, wie andere Marktteilnehmer agieren“, sagt Andreas Sülzle, Geschäftsführender Gesellschafter. „Unsere werteorientierte und partnerschaftliche Unternehmens- philosophie auf Basis unseres Drei- Gewinner-Prinzips bringt dabei nach- haltig hohe Verlässlichkeit und großen Kundennutzen.“
Aufgeschlossen sein für Neues
Mit ausgeprägt hoher technischer Exper- tise sowie kundenindividuellen Konzep-
ten und Serviceleistungen punktet auch die Keller & Kalmbach GmbH. „Unsere Kernkompetenz ist die Verbindungs- und Befestigungstechnik und wir sind der Experte, wenn es um intelligentes C-Teile- Management geht“, sagt Ge- schäftsführer Hans van der Velden. „Wir entwickeln unser Leistungsspektrum kontinuierlich weiter und versuchen das Unmögliche möglich zu machen, indem wir stets offen sind für Verbesserungen und Innovationen und proaktiv auf neue Kundenanforderungen eingehen.“ ■ Wir haben unsere Organisation
gestrafft und Innovationsräume geschaffen. So kommen wir unserem Ziel immer näher, der beste Partner für einen effizienten und nachhaltigen Materialfluss unter Nutzung aller digitalen Möglichkeiten zu sein.
Florian Seidl, CEO Keller &
Kalmbach GmbH
Herr Lösch, viele Firmen haben in der Pandemie ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung zurückgefahren. Das ist naheliegend und verständlich. Aber ist das der richtige Weg?
Innovative Lösungen, die auch auf dem Weltmarkt erfolgreich sind, entscheiden über die Zukunftsfähigkeit von Unterneh
men. Natürlich zwingt eine akute Krise zu Einschnitten. Gleichzeitig haben Unter
nehmen längst erkannt, dass Ausgaben für Forschung und Entwicklung heute Umsätze, Erträge und Arbeitsplätze von morgen sind. In meiner Wahrnehmung gilt das für börsennotierte Konzerne genauso wie für mittelständische Famili
enunternehmen, die ohnehin oft gemein
sam in leistungsfähigen Wertschöpfungs
verbünden arbeiten.
Wie können Unternehmen jetzt mög
lichst schnell den Anschluss schaffen?
Erfolgreiche Unternehmen zeichnet aus, dass sie eine klare Innovationsstrategie inklusive verlässlicher Ressourcenzuord
nung haben, die – egal ob für inkremen
telle oder radikale Vorhaben – effizient umgesetzt wird. Quantitative und quali
tative Kennzahlen wiederum bringen Transparenz, was gezieltes Nachsteuern ermöglicht. Dabei gilt: Ohne neugierige, kompetente, motivierte und verände
rungsoffene Belegschaften wird das nicht gelingen.
Die Klimaziele der EU fordern viele Firmen heraus. Können Innovation und Produktivität helfen, die Vorgaben zu erfüllen?
In der Tat rollt aus Brüssel mit dem „green deal“ ein regelrechter RegulierungsTsuna
mi an, der alle Unternehmen fordert – manche sogar bis an existenzielle Gren
zen. Eines der vielen Zauberwörter ist
„Ressourceneffizienz“, die in der Tat viele Potenziale birgt. Spannend bleibt auch der Ansatz von „circular economy“. Über
zeugt bin ich von Technologieoffenheit, um mit Wirtschaft und Gesellschaft die verabredeten Ziele zu erreichen. Stillstand oder Degrowth jedenfalls halte ich für den falschen Ansatz.
Holger Lösch ist stellvertretender Hauptgeschäftsführer beim Bundes
verband der Deutschen Industrie. Das Jurymitglied des Axia Best Managed Companies Award 2021 sieht einen RegulierungsTsunami auf die
Wirtschaft zurollen. Er hält Technologieoffenheit für die beste Strategie, um gesellschaftlich relevante Ziele zu erreichen.
Foto: BDI
„Stillstand und Degrowth
führen in die falsche Richtung“
14 KULTUR & COMMITMENT
E ines ist sicher: Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird in Zukunft noch weiter zunehmen.“ Josef Herget, Leiter des „Excellence Institute – Research & Solutions“ in Wien, postuliert klar und deutlich, dass die Pan
demie Unternehmen vor Herausforderun
gen gestellt hat, die gerade im Bereich der Unternehmenskultur zu gründlichem Umdenken auffordern: „Kulturfaktoren wie Vertrauen, Verbindlichkeit, Offenheit und Transparenz werden wichtiger und neue Tools müssen diese unterstützen.“
und die mit Verve eine Überzeugung ver
treten, die auch die Preisträger des Axia Best Managed Companies Award teilen.
78,3 Prozent von ihnen sind der Auffas
sung, dass die Unternehmenskultur für den Erfolg ihres Unternehmens „entschei
dend“ sei. Für stolze 95,6 Prozent sind flexible Arbeitszeiten ein gesetztes Tool zur Incentivierung ihrer Mitarbeiter. Und 69,9 Prozent gaben an, dass das Bekennt
nis zur Nachhaltigkeit im Kulturkontext eine „entscheidende Rolle“ spiele.
„Einer unserer wichtigsten Leitgedan
ken ist: We are family.“ So formuliert es etwa Dorothee Strunz, geschäftsführen
de Gesellschafterin der Lamilux Heinrich Strunz Gruppe, einer der führenden eu
ropäischen Hersteller von Tageslichtsys
temen und weltweit einer der größten Produzenten von carbon und glasfaser
verstärkten Kunststoffplatten. „Denn wir wissen: Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unsere Stärke und damit der Schlüssel für unseren Erfolg. Deshalb leben wir eine Kultur der gegenseitigen Die Generation Z und deren Ansprüche
an die Arbeitswelt von morgen, die Rolle von Robotern und Künstlicher Intelli
genz als neuen Kollegen, zudem die zu
nehmende Führung über Distanz und die Kollaboration in virtuellen Teams – das seien die aktuell wichtigsten Stich
worte. „Diese Entwicklungen“, so Herget weiter, „rufen nach einer entsprechen
den Unternehmenskultur.“
Herget ist eine von vielen Stimmen, die ihr Augenmerk in CoronaZeiten auf die vermeintlich „weichen“ Faktoren für unternehmerischen Erfolg gelegt haben –
Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg: Unternehmen, die das wissen und eine entsprechende Kultur pflegen, können aus der Pandemie als Gewinner hervorgehen. Erst recht, wenn zur zukunftsgerichteten Kultur auch das Commitment zur Nachhaltigkeit gehört.
Erfolgsfaktor
Unternehmenskultur
15
KULTUR & COMMITMENT
Wertschätzung, des Respekts und Ver- trauens sowie eine Kultur der offenen Tür.“
Werte im Unternehmen leben
Geschäftsführungspartner und Ehemann Heinrich Strunz ergänzt: „Qualifizierte Fachkräfte sind deshalb der Motor jedes Unternehmens. Ebendaher haben wir ge- rade über 100 Auszubildende in der Leh- re. Mit unserem internen Weiterbildungs- programm Training for Excellence för- dern wir zudem die Mitarbeiter in ihrer fachlichen und persönlichen Entwick- lung.“ Auf diese Weise, davon ist das Un- ternehmerpaar, das im oberfränkischen Rehau rund 1.200 Mitarbeiter beschäf- tigt, fest überzeugt, werde Unterneh- menskultur – „der Spirit von Lamilux“, wie sie es nennen – „zunehmend ein ent- scheidender Erfolgsfaktor“. Denn: „Tech- nologie und Wissen der Marktteilnehmer werden immer ähnlicher – umso mehr fällt dann ins Gewicht, wie ein Unterneh- men agiert, welche Werte im Unterneh- men gelebt werden und wie es Heraus- forderungen meistert.“
Stolze 27.100 Mitarbeiter in 70 Nie- derlassungen und an 800 Standorten hat
ein anderer Preisträger der Axia Best Ma- naged Companies Awards: das Facility- Management-Unternehmen Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH + Co KG.
Das 1913 gegründete, in vierter Genera- tion inhabergeführte Unternehmen kann die begehrte Auszeichnung nun schon zum dritten Mal in Folge entgegenneh- men – und führt diesen Erfolg vor allem auf hohe Zuverlässigkeit und Verbind- lichkeit gegenüber Kunden wie Mitarbei- tern zurück: „Werte wie Kundenzufrie- denheit und Kontinuität“, so die ge- schäftsführenden Gesellschafter Arnulf und Olaf Piepenbrock, „spielen für uns eine wichtige Rolle. Das erreichen wir nur mit unseren motivierten, zufriedenen und qualifizierten Mitarbeitern – sie sind der Schlüssel für unseren Erfolg.“ Vor al- lem aber sind sie sich klar bewusst: „In einer personalintensiven Branche wie der unseren hängt der Unternehmenserfolg wesentlich davon ab, qualifizierte Mitar- beiter zu finden, sie zu binden und zu fördern. Das gilt heute – und wird zu- künftig noch wichtiger.“ Vielfältige Aus- und Weiterbildungsangebote in der un- ternehmenseigenen Akademie, Mitarbei- tervorteile, Gleitzeitmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf so- wie die betriebliche Altersvorsorge gehö- ren bei Piepenbrock dazu. „Um Mitarbei- ter zu gewinnen und zu halten, müssen wir ihnen etwas bieten.“
Eine Bewährungsprobe sei in dieser Hinsicht der Umgang mit der Corona- Pandemie: „Wir haben Maßnahmen des Infektionsschutzes konsequent umge- setzt. So gelang es, unseren Mitarbeitern auch in der Pandemie einen sicheren Ar- beitsplatz zu bieten sowie unseren Kun- den weiterhin ein verlässlicher Partner zu sein. Zudem konnten wir die Versor- gungssicherheit in der Beschaffungskette jederzeit sicherstellen, da wir einen Groß- teil unserer Reinigungs- und Desinfekti- onsmittel in unserem eigenen Chemie- werk Planol herstellen.“ Ihr klares Fazit, auch im Licht dieser Erfahrungen, lautet:
„Unsere Dienstleistungen werden von Menschen für Menschen erbracht. Umso wichtiger sind unsere Mitarbeiter für un-
seren Unternehmenserfolg. Sie bilden das Herzstück unseres Unternehmens.“
Nachhaltigkeit als Gamechanger
Aber auf noch etwas weisen Arnulf und Olaf Piepenbrock mit Stolz hin: Den kon- stanten Erfolg ihres Unternehmens füh- ren sie nicht nur auf hohe Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit gegenüber Kunden wie Mitarbeitern zurück, „sondern auch auf die nachhaltige Unternehmensaus- richtung, die auf den drei Säulen der Nachhaltigkeit Ökologie, Ökonomie und Soziales fußt.“
Nachhaltigkeit also als Gamechanger?
Das sehen in diesem Jahr so gut wie alle mit dem Axia Best Managed Companies Award ausgezeichneten Firmen so. Pars pro toto sei das Traditionsunternehmen Develey Senf & Feinkost GmbH aus Un- terhaching bei München genannt.
Für „Heimat und Authentizität“, so Ge- schäftsführer Michael Durach, stehe Develey. Deshalb sehe man sich zu lang- fristigem Denken und konsequenter Nachhaltigkeit als Basis für die Zukunfts- fähigkeit verpflichtet. „Wir sind davon überzeugt“, so Durach weiter, „dass in Zukunft jeder etwas tun kann und muss, um dem Klimawandel entgegen-
zuwirken. Wir fangen schon mal an – und möchten damit auch andere inspi- rieren.“ Denn gerade beim Thema Um unserem Anspruch gerecht zu werden, dynamisches und nachhal- tiges Wachstum mit überzeugender Produktqualität und einer führen- den Marke zu erreichen, fordern und fördern wir unsere Mitarbei- ter*innen. Wir übernehmen Verant- wortung und bieten ein breites Spektrum an Fördermöglichkeiten.
Dies spiegelt unsere starke Unter- nehmenskultur wider, die für das Miteinander und Füreinander steht.
Sebastian Moebus, CFO Teekanne Holding GmbH & Co. KG
Foto: Getty Images/Digital Vision/ Tom Werner
Professionelle Personalarbeit ist für uns von zentraler Bedeutung, genauso wie ein breites Fort- und Weiterbildungsangebot für die Mitarbeiter. Dafür sorgt unsere unternehmenseigene Personal- entwicklungsgesellschaft, die jährlich rund 300 Schulungen und Seminare organisiert. Generell achten wir auf ein wertschätzen- des, diskriminierungsfreies Umfeld und fördern über unser Diversity- Management gezielt personelle Vielfalt – vor allem im Hinblick auf Alter, Geschlecht und Nationalität.
Oliver Wilm, Geschäftsführer Wolff
& Müller GmbH & Co. KG
16 KULTUR & COMMITMENT
Nachhaltigkeit erlebe man, „dass immer mehr Kunden und Gäste sich eine beson- dere Transparenz wünschen.“
Dass es sich dabei um kein Lippenbe- kenntnis handelt, belegt nicht nur der Ge- winn des „Deutschen Nachhaltigkeitsprei- ses 2020“ in der Sparte mittelgroße Un- ternehmen, sondern auch die Tatsache, dass es bei Develey schon seit dem Jahr 2008 ein integriertes Nachhaltigkeitskon- zept gibt. Aktuelles Ergebnis der Strate- gie: Seit 2020 wird an allen deutschen Standorten klimaneutral produziert, im europäischen Ausland wird dies bis 2022 der Fall sein. Und ab 2025 werden alle Deve ley-Markenprodukte recyclingfähig
verpackt sein. „Diese Projekte“, so Durach, „auch preislich abbilden zu kön- nen, sehen wir als Herausforderungen, aber auch als große Chance für unser Unternehmen.“
Und auch er ist sich sicher: „All unsere Anstrengungen wären nicht ohne unsere außergewöhnlich qualifizierten und en- gagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter zu schultern.“ Sie gestalten die Aus- richtung des Unternehmens, so Durach, Tag für Tag mit. „Unsere Mitarbeitenden sind der Erfolgsfaktor.“ ■
Wir führen unseren Erfolg auf unsere gelebte Unternehmens
kultur und philosophie zurück. Diese stellt den Menschen in den Mittelpunkt aller Über legungen. Hierzu zählen Kunden und Lieferanten ebenso wie Mitarbeiter.
Dorothee Strunz, Geschäftsführende Gesellschafterin, Lamilux Heinrich Strunz Gruppe
Hat die Pandemie endgültig bewiesen, dass EmployerBranding keine Leerfomel ist?
Ja und nein. Viele Familienunternehmen ha- ben sich ausgesprochen verantwortungsvoll um ihre Mitarbeiter gekümmert. Mit Notfall- fonds für Mitarbeiter, mit regelmäßigen Tests oder mit Homeoffice weit über die ursprüngli- chen Vereinbarungen hinaus. Aber wahr ist auch: Nicht bei allen ist alles rundgelaufen.
Ist die Mittelstandskultur auf die Erwartun
gen der Generation Z, die jetzt in den Ar
beitsmarkt drängt, ausreichend vorbereitet?
Jedes Unternehmen hat seine ganz eigene Kultur, umso ausgeprägter, je länger es im Eigentum einer Familie ist. Dort, wo wechseln- de Eigentümer die Geschicke eines Mittel- ständlers begleiten, wechseln auch die Perso-
„ Wertschätzende Führung ist wichtiger denn je“
Sabine Rau ist eine weltweit anerkannte Expertin im Bereich der Familienun
ternehmen und Mitglied der AxiaBMCJury. Die Professorin – u. a. an der Euro
pean School of Management and Technology – erläutert, was zukunftsorien
tierte Unternehmenskultur ausmacht – und was die Pandemie dazu gelehrt hat.
Foto: privat
nen in der Führung häufiger. Dort, wo eine Familie seit Generationen den Kurs bestimmt, hängt die Vorbereitung auf die Generation Z von Offenheit, Neugier und Interesse ab.
Konkret: Einige sind exzellent vorbereitet, andere haben von der Generation Z noch nie gehört.
Welche Faktoren werden wertschätzende Führung in Zukunft bestimmen?
Führung wird in Zukunft viel mehr damit arbeiten müssen, dass Hierarchie fluider wird. Die jeweils fachlich Qualifiziertesten werden in die Führung gehen, selbst wenn sie hierarchisch nachgeordnet sind. Viele Fragestellungen werden in Projekten bearbei- tet, oft auch mit Kunden gemeinsam. Um hier Führung wertschätzend zu organisieren,
werden gemeinsame Werte und eine klar vereinbarte Zielsetzung noch wichtiger, als sie es heute schon sind.
Geht der Mittelstand aus der Pandemie aus
reichend gestärkt hervor, was die Unterneh
mensnachfolge betrifft?
Es gibt jene, die ihre Hausaufgaben – in der Digitalisierung oder in der Integration von Dienstleistungen in ihre Angebote – vor Aus- bruch der Pandemie gemacht haben, und jene, die einen Innovations- und Investitions- stau vor sich hergeschoben haben. Für Erstere ist die Pandemie zum Katalysator geworden.
Wer aber mit Stau in die Pandemie gegangen ist, kämpft ums Überleben. Und in Sachen Nachfolge hat die Pandemie die Schwächen, aber auch die Stärken von Eigentümerfamilien unerbittlich offengelegt. Ein „Es wird schon irgendwie klappen“ ist vom Tisch, und die Notwendigkeit einer klaren, gemeinsam er- arbeiteten Governance ist vielen durch die Krise erst klar geworden.
17
GOVERNANCE & FINANZEN
D er Konjunktureinbruch im vergangenen Jahr hat die Kapitaldecke vieler Unter- nehmen bedenklich ausge- dünnt. Für die finanzielle Planung der kommenden Jahre hat das Folgen. Viele Banken gehen davon aus, dass sich durch die Jahresabschlüsse für das vergangene Jahr das Kredit-Rating vieler Firmen signifikant verschlechtern wird, wie Umfragen unter deutschen Kre- ditinstituten signalisieren. Das Gros der Institute rechnet damit, dass mit dem Jahresabschluss 2020 Verluste ausge- wiesen werden, die mit Rücklagen und stillen Reserven ausgeglichen werden müssen. Folge: Das Eigenkapital schmilzt und die künftige Kapital dienstfähigkeit nimmt ab.
Hilfskredite belasten Kredit-Rating
Besonderes Augenmerk werden die Kreditanalysten der Geldhäuser darauf legen, ob ihre Firmenkunden pandemie- bedingte Verluste mit Liquiditätshilfen der Bundesregierung refinanziert haben.
In den meisten Fällen müssen sie diese Hilfen mittelfristig wieder zurückzahlen.
Abhängig von der Höhe der Verluste kann unter Umständen eine Restrukturierung des Unternehmens erforderlich sein.
Von solchen Sorgen ist Johannes Heckmann frei. „Mit einer schnellen An- passung der Arbeitsabläufe an die Gege- benheiten und der Sicherung unserer Lieferketten haben wir unseren Kunden gegenüber unsere Lieferzuverlässigkeit unter Beweis gestellt“, erzählt der CEO der Nabaltec AG, ein Produzent von Füll-
stoffen und Spezialoxiden etwa zum Ein- satz in der Feuerfest- oder Kunststoff- industrie. Zuverlässigkeit, Vertrauen und Glaubwürdigkeit prägen das Verhältnis zur internationalen Kundschaft. „Nur wenn man diese drei Eigenschaften lebt, gelingt am Ende eine Win-win-Situation“, sagt Heckmann. Mit dieser Philosophie haben er und sein Team den Werkstoff- spezialisten einigermaßen unbeschadet durch die Turbulenzen des vergangenen Jahres gesteuert.
Das Beispiel Nabaltec zeigt: Die Pan- demie war für viele Firmen ein Lackmus- test, ob ihre Führungsstrukturen krisen- fest sind. Gerade in wirtschaftlich stürmi- schen Zeiten braucht es konkrete Ziele und ein System, mit dem kontrolliert wird, inwieweit diese Ziele auch er-
Die Pandemie hat vielen Firmen gezeigt, wo in puncto
Digitalisierung und Unternehmensführung Nachholbedarf besteht. Dabei sind professionelle Führungsstrukturen das beste Mittel, um Krisen abzufedern.
Mit digitalen Zeiten Schritt halten
Foto: Getty Images Digital Vision
18 GOVERNANCE & FINANZEN
reicht werden. Dazu gehören eine klare Organisationsstruktur und ein umfassen
des Risikomanagement, das jederzeit Überblick über die Finanzen gibt.
Über 91 Prozent der Unternehmen, die am Axia Best Managed Company Award teilgenommen haben, geben an, dass sie über solch ein System verfügen.
Bei einem gleich hohen Prozentsatz gibt es regelmäßige formelle Sitzungen von Unternehmensgremien – ein Zeichen dafür, dass implementierte Strukturen auch aktiv genutzt werden.
Doch gerade beim Mittelstand sehen Experten erheblichen Aufholbedarf in
Trotz unseres langjährigen Wachstums haben wir uns die schnellen Entschei
dungswege eines mittel
ständischen Familien
unternehmens erhalten.
Ralf Nitschke, Vorstand Jowat SE
Herr Junius, welchen Impuls hat die Pandemie für die Governance Ihres Unternehmens gehabt?
Die Corona-Krise hat unser Unternehmen überraschend getroffen, als Erstes in unse- rem Werk in China. Durch unser internatio- nales Netzwerk und die mittelständische, flinke Arbeitsweise ist es gelungen, das Unternehmen sicher zu führen. Dabei haben ein solides Finanzmanagement, eine gute Reporting-Struktur und engagierte Mitarbei- ter im Krisenmanagement sehr geholfen.
Hat es im zurückliegenden Jahr einen erkennbaren Paradigmen oder Trend
wechsel bei Familienunternehmen in Bezug auf Governance gegeben?
Familienunternehmen müssen sich in Deutschland auf eine erhöhte Zahl von Stressereignissen und Krisen einstellen. Die Corona-Pandemie hat zehn Jahre nach der Finanzkrise erneut aufgezeigt, dass unter- nehmerisches Überleben nur mit resilienten Strukturen, leistungsfähigen Prozessen und fachlich kompetenten Führungskräften
möglich ist. Für die nächste Unterneh- mergeneration bei uns ist das eine große Erfahrung!
Holen sich die Unternehmen ausrei
chend digitale Expertise zum Beispiel über Beiräte in ihr Haus?
Corona hat den Druck auf Digitalisie- rungsprozesse erhöht. Die Digitalisierung ist in unserem Unternehmen branchen- spezifisch weit entwickelt und in unserer Lieferkette sind Kunden und Lieferanten eng vernetzt. Moderne Digitalisierungs- prozesse ermöglichen weitergehende Automatisierung, Kostenersparnisse und Qualitätsfortschritte, die unverzichtbar sind. Das ist nur mit sehr hoher Fach- kenntnis zu entwickeln, die durch externe Experten unterstützt wird.
HansToni Junius ist Sprecher der AxiaBMCJury und Vorsitzender des Mit
telstandsausschusses des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI).
Als geschäftsführender Gesellschafter der C.D. Waelzholz GmbH & Co. KG hat er selbst die Folgen der Pandemie unternehmerisch bewältigen müssen.
Seiner Einschätzung zufolge können Firmen nur überleben, wenn sie über resiliente Strukturen und leistungsfähige Prozesse verfügen.
puncto digitaler Governance – zum Bei
spiel, weil digitale Kommunikationsmög
lichkeiten nicht so stark genutzt werden, wie dies möglich wäre.
Digitale Governancestrukturen
Dabei erleichtern regelmäßige Video
konferenzen nicht nur Absprachen inner
halb des Managements, sondern machen auch spontane Meetings von Beiräten und Aufsichtsrat möglich. So können sich diese Gremien zu wichtigen Themen oh
ne großen zeitlichen Vorlauf austau
schen. Voraussetzung dafür ist jedoch, sich auf digitale Medien und Instrumente
„Familienunternehmen müssen sich auf eine erhöhte Zahl von
Stressereignissen und Krisen einstellen“
19
GOVERNANCE & FINANZEN
auch einzulassen. Wichtig ist nach Ein- schätzung von Digitalsierungsexperten, dass alle Beteiligten die positiven Lektio- nen der vergangenen Monate verinnerli- chen und nicht etwa auf einen Vor- Corona- Status zurückfallen.
Das gilt umso mehr, als dass sich zukünftig immer mehr Geschäftsmodelle einer digitalen Transformation stellen und gleichzeitig das Thema Klimawandel adressieren müssen. „Eine verantwor- tungsvolle Unternehmensführung ist eine Win-win-Situation für Gesellschaft und Unternehmen“, ist Christian Schwarz, Gesellschafter und Mitglied des Beirats der Zschimmer & Schwarz Chemie GmbH, überzeugt. „Ein ganzheitliches Verständ- nis von Corporate Social Responsibility ist deshalb von zentraler Bedeutung.“
Nachhaltigkeit als Leitprinzip
Der globale Anbieter von chemischen Hilfsmitteln unter anderem für Textil- und Lederindustrie will in dieser Richtung be- wusst Zeichen setzen. Das Management
hat sich dazu verpflichtet, sich in Sachen Nachhaltigkeit an den UN-Leitprinzipien zu orientieren. „Damit verpflichten wir uns, die Globalisierung ökologisch und gesellschaftlich verantwortungsvoll zu gestalten“, so Schwarz.
Auch der Spezialist für erneuerbare Energien SMA Solar Technology AG verfolgt einen hohen Anspruch an Nach- haltigkeit. „Für uns reicht es nicht aus, Produkte herzustellen, die dabei helfen, die Klimakrise zu bekämpfen“, sagt SMA- Chef Jürgen Reinert. „Wir leben Nachhal- tigkeit im gesamten Unternehmen.“ ■
Herr Tschopp, wie hat sich die P andemie auf die Finanzierung der Unternehmen ausgewirkt?
Die Ertragskraft vieler Unternehmen hat sich in der Pandemie geschmälert.
Sie sind hoch verschuldet. Die Bedürf
nisse auf der Kapitalseite haben sich dadurch verändert und sind komple
xer geworden. Wir beobachten, dass die Nachfrage nach individuell ausge
stalteten, flexiblen Finanzierungslö
sungen stark zugenommen hat.
Hat sich das Hausbankmodell für Firmenkunden in den zurückliegen- den Monaten ausgezahlt?
Die Pandemie hat gezeigt, wie wich
tig ein intensiver Dialog und gegen
seitiges Verständnis zwischen Bank und Kunden sind. Nur so können wir als Bank die individuelle Kundensitua
tion schnell und umfassend beurteilen und gemeinsam Lösungen finden.
Unternehmen werden jedoch auf eine gute Mischung aus lokalen Haus
banken und globalen, spezialisierten Instituten achten müssen, damit sie die unterschiedlichen Bedürfnisse abdecken können.
Welche Trends oder Schwerpunkt- verschiebungen haben Sie im letzten Jahr beobachtet?
2018 und 2019 standen im Zeichen einer deutlichen Schärfung der ökolo
gischen Aufmerksamkeit. Mit dem Ausbrechen der Pandemie sah es zu
nächst so aus, als würde das Thema Klimaschutz verdrängt. Die Pandemie hat jedoch als Katalysator gewirkt. Das gilt für die Digitalisierung, die von der Notwendigkeit einer kontaktlosen Zusammenarbeit zusätzlichen Schub erhielt, ebenso wie für die Sensibilisie
rung für nachhaltige Geschäftsprakti
ken im Sinne von ESG. Unsere jüngste Ausgabe des Family1000Reports hat beispielsweise klar gezeigt, dass insbe
sondere Familienunternehmen zuneh
mend nachhaltiges Verhalten in ihre DNA integriert haben. Vergessen wir nicht, dass ESG neben ökologischen Kriterien und den Aspekten einer nach
haltigen Geschäftsführung auch die soziale Dimension umfasst. Gerade hier hat die Pandemie Herausforderungen offengelegt, die die Bedeutung von ESG in Gesellschaft und Wirtschaft noch tiefer verankert haben.
Mischa Tschopp ist Leiter Private Banking Deutschland und Österreich International der Credit Suisse. Er ist Jurymitglied des Axia Best Managed Companies Award 2021 und rechnet damit, dass Unternehmen ihre Finan- zierungsstrategie nach der Corona-Pandemie stärker diversifizieren werden.
Für uns ist ein gut geführtes Unternehmen vor allem ein nach- haltig geführtes Unternehmen.
Kurt Schmalz,
Geschäftsführender Gesellschafter J. Schmalz GmbH
Fotos: BDI, Credit Suisse
