Lernfähig im Tandem

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Lernfähig im Tandem

Betriebliche Lernpartnerschaften

zwischen Älteren und Jüngeren

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Lernfähig im Tandem

Betriebliche Lernpartnerschaften

zwischen Älteren und Jüngeren

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2 LE R N FÄ H I G I MTA N D E M

Inhalt

³ Vorwort

5 1 Generation Wandel

Demographische Entwicklung in Deutschland 9 2 Wenn nichts beim Alten bleibt

Demographischer Wandel und Beschäftigung 15 3 Stille Reserven?

Wissenspotenziale Älterer nutzen!

19 4 Vorfahrt für Tandems:

Wissenstransfer durch Lernpartnerschaften

25 5 Pragmatisch, partnerschaftlich und kein bisschen perfekt:

Unternehmensbeispiele für Lernpartnerschaften 30 Literatur und Weblinks

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3 LE R N FÄ H I G I M TA N D E M

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Herausforderungen erfordern immer wieder neue Ansätze und Lösungen, um die dauerhafte Sicherung von Gesundheit und Leistungs - fähigkeit im Arbeitsleben zu ermöglichen. In den kom - men den Jahren werden der technische Wandel, die demo - graphische Entwicklung und auch das Phänomen einer zunehmenden Entgrenzung der Arbeit mit neuen Arbeits - formen und Lebensmustern die Rahmenbedingungen für diese Lösungsansätze wesentlich mitbestimmen.

Eine wichtige grundsätzliche Erkenntnis gewinnt bei der Suche nach diesen Lösungen zunehmend an Gewicht:

Wer erfolgreich Veränderungen erreichen will, wer vorhan - dene Kompetenzen und Know-how langfristig bewahren will, kann auf eine naheliegende Ressource zurückgreifen – das Wissen der eigenen Beschäftigten. Das dient nicht nur der strategischen Entwicklung des Unternehmens – es entspricht darüber hinaus einem grundlegenden Bedürf - nis der Menschen selbst. Denn wie eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung nachweist, betrachtet die große Mehrheit der Menschen einen Zugewinn an Wissen als eine der Quellen für persönliches Glück. Lernen – und zwar über die üblichen schulischen oder Ausbildungs - zusammenhänge hinaus, d. h. im gesamten Leben – gilt als wichtiger Aspekt, um im individuellen wie sozialen Kontext durch die eigene Qualifikation Anerkennung, Glück und Wohlbefinden zu erreichen.

Die offensichtlich große Bereitschaft der meisten Menschen, sich langfristig für den persönlichen Lern- und Wissensfortschritt zu engagieren, ist angesichts der be - kannten ökonomischen und sozialen Wandlungen ein ermutigendes Signal: Eine Menge an geistigem und krea - tivem Potenzial kann mobilisiert werden, um gegenwär -

tigen und zukünftigen Herausforderungen zu begegnen.

Wichtig ist dabei allerdings, neue, ansprechende Lern - formen und Lernzusammenhänge zu entwickeln, die zu zusätzlicher Motivation beitragen und das Lernen erleich - tern.

Mit den Lernpartnerschaften zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten, wie sie in dieser Broschüre vor - gestellt werden, ist eine innovative Möglichkeit aufgezeigt, um generationenübergreifendes Lernen betrieblich zu fördern und zu verankern. Die inzwischen gewonnenen praktischen Erfahrungen zeigen: Lernen ›im Tandem‹ – diese Idee nimmt Fahrt auf, fördert ältere wie jüngere Arbeitnehmer und eröffnet neue Handlungsspielräume für Unternehmen. Wie Sie dieses Ziel erfolgreich ansteuern und dabei Schlaglöcher möglichst umfahren können, er - fahren Sie auf den folgenden Seiten. Viel Spaß und gute Fahrt dabei!

Vorwort

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›Megatrends‹ – das sind Themen und Entwicklungen, die bereits heute erste spürbare Auswirkungen auf unser Leben haben, die aber zukünftig so dramatisch an Bedeutung gewinnen werden, dass sich ihnen niemand entziehen kann. Diese Trends werden sich im Hinblick auf das Wirt - schaftsleben, auf Arbeitsformen, gesellschaftliche Struk - turen und auch die persönlichen Lebensumstände bemerk - bar machen und erfordern – im Großen wie im Kleinen – Antworten auf Fragen und Herausforderungen, die sich heute noch gar nicht vollständig absehen lassen. Die Stich - worte ›Globalisierung‹ und ›Klimawandel‹ zeigen beispiel - haft auf, wie intensiv, wie weitreichend und unkalkulierbar sich Megatrends auswirken können.

Unter der Überschrift ›Demographischer Wandel‹ wird seit einigen Jahren ebenfalls ein einflussreicher Trend sicht - bar, der nicht nur Experten zu denken gibt, sondern zu - nehmend den Lebens- und Arbeitsalltag vieler Menschen mitbestimmt. Kurz gesagt: Die Menschen in Deutschland werden älter und bleiben länger gesund. Ohne Zweifel zeugt dies von einem erheblichen Fortschritt im Hinblick auf die Förderung von Gesundheit und Lebensqualität. Das Zu - sammenspiel aus verbesserter medizinischer Versorgung, allgemein steigendem Wohlstand, Bildung, gesünderer Ernährung und humaneren Arbeitsbedingungen führte im Laufe der Jahre zu einer stetig wachsenden Lebenserwartung.

Je nachdem, ob man bei der Prognose für die Lebens - erwartung die Basisannahme (das sind die statistischen Durchschnittszahlen, die die Entwicklungen von 1870 bis 1970 dokumentieren) oder die Annahme eines hohen Anstiegs der Lebenserwartung zugrunde legt, ergibt sich für Männer eine durchschnittliche Lebenserwartung von 83,5 bis 85,4 Jahren, für Frauen von 88,0 bis 89,8 Jahren.

Ein Blick auf die Altersstrukturdaten aus den Jahren 1910, 1950 und 2005 zeigt im Vergleich mit der Prognose für das Jahr 2050, dass die ›klassische‹ Alterspyramide längst nicht mehr gegeben ist. Stattdessen vollzieht sich bereits seit Längerem eine Verschiebung in Richtung auf ein deutlich höheres Durchschnittsalter der Bevölkerung.

1 Generation Wandel

Demographische Entwicklung in Deutschland

1) Bis 1994/1996 Sterbetafeln des früheren Bundesgebiets; 1999/2001 Sterbetafel für Deutschland. Statistisches Bundesamt 2006 - 15 - 1316 0

1960 1971 1981 1991 2001 2010 2020 2030 2040 2050

65 70 75 80 85 90 95 Alter

Geburtsjahr

Frauen

Männer

Lebenserwartung bei Geburt bis 2050¹⁾

Ab 2006 Annahmen der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung

Quelle: 11. Koordinierte Bevöl - kerungsvorausberechnung.

Annahmen und Ergebnisse.

Hg: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden

Trend 1871/1970 Basisannahme zur Lebenserwartung

Männer Frauen

Trend 1970 Hoher Anstieg der Lebenserwartung

Männer Frauen

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Zum Thema ›Demographischer Wandel‹ zählt auch die Entwicklung der Geburtenzahlen. Auch wenn in den letz - ten Jahren wieder geringfügig mehr Kinder geboren wer - den als in den Jahren vorher, so ist davon auszugehen, dass die niedrigen Geburtenzahlen auch in Zukunft die demographische Situation in Deutschland bestimmen.

Diesem Trend ließe sich bestenfalls durch eine überaus großzügige Einwanderungspolitik entgegenwirken – ob dies gesellschaftspolitisch tatsächlich vertretbar und wünschenswert sein kann, ist heute noch völlig offen. Es zeichnet sich also deutlich ab, dass nur wenige ›junge

Nachrücker‹ bereitstehen, die der älteren Generation nach dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben folgen können.

Die wirtschaftlichen und sozialpolitischen Konsequenzen dieser Entwicklungen sind einschneidend:

– Die Zahl der Erwerbstätigen geht zurück, ein Arbeits - kräftemangel ist nicht auszuschließen.

– Die Altersstruktur in den Unternehmen ändert sich.

– Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen müssen sich unter geänderten Rahmenbedingungen bewähren.

1.000 600 200 0 0 200 600 1.000

Tausend Personen Tausend Personen

Alter in Jahren

… am 31.12.1950

Männer Frauen

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

1.000 600 200 0 0 200 600 1.000

Alter in Jahren

… am 31.12.1910

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Untergrenze der

›mittleren Bevölkerung‹

Obergrenze der

›mittleren Bevölkerung‹

Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland …

Quelle: Statistisches Bundesamt 2006 - 15 - 1302

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7 GE N E R AT I O N WA N D E L– DE M O G R A P H I S C H EEN T W I C K L U N G I NDE U T S C H L A N D

– Die sozialen Sicherungssysteme müssen auf die Ent - wick lung reagieren, insbesondere gilt dies für die Renten- und Krankenversicherung.

Man muss noch kein ›Methusalem-Komplott‹ unterstel - len, um klar zu erkennen: Der demographische Wandel in all seiner Komplexität wird sich nachhaltig auf die gesell - schaftliche, wirtschaftliche und politische Situation in Deutschland auswirken. Die Entwicklungen verlaufen übrigens in anderen Ländern durchaus unterschiedlich und haben ähnlich komplexe Folgen. So wird z. B. in

Europa schon bald mehr als ein Drittel der Bevölkerung älter als 60 Jahre sein. Ob diese Herausforderungen lang - fristig gemeistert werden können und ob Unternehmen ihre Position trotz gewandelter demographischer Bedin - gungen halten oder sogar festigen können – das hängt davon ab, wie flexibel und innovationsbereit im konkreten Einzelfall unternehmerisch gehandelt wird. So viel ist sicher: Das Wissen der Mitarbeiter, sein Transfer von Generation zu Generation spielen eine Rolle, die kaum überschätzt werden kann.

1.000 600 200 0 0 200 600 1.000

Alter in Jahren

… am 31.12.2005 und am 31.12.2050

1.000 600 200 0 0 200 600 1.000

Alter in Jahren

… am 31.12.2005

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

31.12.2005 31.12.2005

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Sie fühlen sich als Unternehmen ›gut aufgestellt‹, weil die Belegschaft überwiegend aus der Generation der ›Baby- boomer‹ stammt, sich somit quasi ›in den besten Jahren‹

befindet und alles reibungslos funktioniert? Herzlichen Glückwunsch – die Probleme des demographischen Wan - dels machen offenbar einen großen Bogen um Ihr Unter - nehmen. Jedenfalls für die nächsten Jahre. Doch wie wird der Status in einigen Jahren sein, wenn die geburten star - ken Jahrgänge sich ›aufs Altenteil‹ zurückziehen – ver - fügen Sie dann noch immer über die Arbeitskräfte, die Sie brauchen, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen?

Auch wenn das theoretische Umdenken in Sachen Demographie oftmals bereits eingesetzt hat – längst nicht in jedem Unternehmen herrscht ausreichend Klarheit da - rüber, welche Schritte zu gehen sind, um ›demographiefit‹

zu werden, längst nicht in jedem Unternehmen werden diese Schritte dann auch unternommen. Die Ergebnisse des IAB-Betriebspanels 2007 belegen dagegen sehr deut - lich: Unternehmen, die sich zumindest perspektivisch intensiv mit dem Themenfeld auseinandersetzen, haben bessere Chancen, zu erfolgversprechenden Lösungen zu kommen.

Damit diese konkret eingeleitet und systematisch um - gesetzt werden können, sollte man natürlich wissen, wie es um die aktuelle Altersstruktur im Betrieb tatsächlich bestellt ist. Der sogenannte ›Quick-Check‹ kann kurzfristig Aufschluss über die wesentlichen Fragen geben.

Je öfter ein Kreuz auf der rechten Seite der Tabelle gemacht wird, desto dringender zeichnet sich Handlungs - bedarf im Unternehmen ab. Zugleich gilt: Wer sich nicht frühzeitig und planvoll mit den ›Zeichen der Zeit‹ ausein - andersetzt, der beschwört möglicherweise erhebliche

2 Wenn nichts beim Alten bleibt

Demographischer Wandel und Beschäftigung

Quick-Check-Feststellung Trifft

eher zu Trifft eher nicht zu

Die Zusammensetzung der Altersgruppen im Unternehmen ist bekannt und fließt in personalpolitische Ent scheidungen ein.

Die Altersstruktur besteht zu gleichen Teilen aus jungen, mittelalten und älteren Mitarbeitern.

Die Arbeitstätigkeiten sind so gestaltet, dass Mitarbeiter diese bis zum 65. Lebensjahr ausführen können.

Die Mitarbeiter werden aktiv bei der Gestaltung ihrer Arbeits - bedingungen beteiligt.

Es gelingt dem Unternehmen problemlos, den Bedarf an jungen Fachkräften auszubilden und/oder zu rekrutieren.

Alle Mitarbeiter – auch ältere – erhalten die Chance, sich zu qualifizieren und ihre Kompetenzen zu erweitern.

Der Wissensaustausch zwischen älteren, erfahrenen Mitarbeitern und dem Nachwuchs wird gezielt gefördert.

Allen Mitarbeitern wird im Unternehmen eine berufliche Entwicklungsperspektive geboten.

Risiken für das Unternehmen herauf:

– Verlust an Know-how und Kompetenzen

– Brüche im Produktions- oder Dienstleistungsprozess – Reibungsverluste in der internen Organisation – Verlust von Experten und Ansprechpartnern innerhalb

des Unternehmens

– Verlust von Ansprechpartnern außerhalb des Unter nehmens – Überforderung jüngerer Mitarbeiter

– Verlust an Motivation, Bindung an das Unternehmen und positivem Unternehmensimage

Quelle: MWA_Richenhagen bzw. GIGA NRW

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Vier Handlungsfelder

Mit dem ›Quick-Check‹ kann die ›Demographie-Festig - keit‹ eines Unternehmens kurzfristig geprüft werden. Je größer und komplexer der Betrieb, desto differenzierter sollte aber die Analyse ausfallen – Altersstrukturanalysen bieten hier wertvolle Ansätze.

Zwei Grundsätze sollten in jedem Fall berücksichtigt werden, wenn Gesundheit und Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen dauerhaft gesichert werden sollen. Zum einen die altersgerechte Arbeitsgestaltung. Sie zielt darauf ab, durch technische oder organisatorische Maßnahmen, von denen vor allem ältere oder in ihrer Leistung gewan - delte Beschäftigte profitieren, die Beschäftigungsmöglich - keit zu erhalten oder neue Formen der Beschäftigung zu eröffnen. Die andere zentrale Rolle nehmen die Bemü - hungen um eine alternsgerechte Erwerbsbiograﬁe ein, also alle Aktivitäten, die darauf abzielen, der individuellen Entwicklung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten im Laufe des Berufslebens entgegenzukommen. Im Wesent - lichen lassen sich die Ideen und Anstrengungen in diesem Zusammenhang auf diese Handlungsfelder konzentrieren:

Altersstrukturanalysen

Die Altersstrukturanalyse ist ein Instrument, mit dessen Hilfe die aktuelle und zukünftige betriebliche Altersstruktur ermittelt werden kann. Sie konzentriert sich dabei nicht allein auf die Analyse der Altersstruktur des Gesamtunter nehmens, sondern nimmt auch die Situation auf der Bereichs-, Abteilungs- und/oder Gruppenebene in den Blick. Das Ziel der Altersstrukturanalyse liegt darin, zukünftige Herausforderungen in der Personalplanung (z. B. Anzahl der Fach - kräfte, Rekrutierung, Wissenstransfer) sichtbar zu machen.

Auf Grundlage der aktuellen Personalsituation und der Zukunfts - szenarien in Jahres-, 5- oder 10-Jahres-Schritten können dabei auch mögliche betriebliche Maßnahmen aufgezeigt werden, die in ver - schiedenen Handlungsfeldern (z. B. Aus- und Weiterbildung, Arbeits - organisation und -gestaltung, Gesundheits management) wirksam werden. Die ausgewogene Altersstruktur im Unterneh men und der langfristige Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit dienen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt. Die Alters - struktur analyse kann um zusätzliche unternehmensspezifische Annahmen ergänzt und so auf die Entwicklungsziele des Unter - nehmens ausgerichtet werden.

www.inqa.de, Suchbegriff ›Altersstrukturanalysen‹

Vgl. auch: Erkennen und Beurteilen altersstruktureller Probleme im Betrieb. Unter www.ergo-online.de Startseite >>

Gesundheitsvorsorge >> Altersgerecht arbeiten >> Check

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11 WE N N N I C H T S B E I MALT E N B L E I B T– DE M O G R A P H I S C H E RWA N D E L U N DBE S C H Ä F T I G U N G

Handlungsfeld 2

Qualifizierung, Weiterbildung und lebenslanges Lernen

Nicht für die Schule, sondern für das Leben sollen wir lernen. Wohl wahr. Was aber, wenn das moderne Leben, wenn sich Wissen und Kompetenzen, die wir dringend benötigen, um in der Arbeitswelt unsere Frau und unseren Mann zu stehen, dauernd ändern? Wenn Produkt- und Innovationszyklen sich permanent verkürzen? Schule, Berufsausbildung, Universität – sie können uns viele grund - sätzliche Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln. Zum Stillstand kommen dürfen wir beim Kompetenzerwerb allerdings auch dann nicht, wenn wir schon lange in unserem Beruf arbeiten. Es soll Personalverantwortliche geben, die zu der Auffassung neigen, Ältere könnten den notwendigen Wissenszuwachs nicht erfolgreich

bewältigen. Kurz gesagt: Sie irren! Ältere Beschäftigte lernen anders, verfügen über geballtes Erfah rungswissen und oft über besonders ausgeprägte soziale Kompetenzen. Fazit: Es gibt weder für Unter nehmen noch für Arbeit nehmer einen überzeugenden Grund, auf die Erschließung neuer Wissens - potenziale zu verzichten.

Wissen bietet Chancen – nicht nur in der Schule, auch für das Leben.

Handlungsfeld 1 Gesundheit

Gesundheit ist der Anfang von allem. Wenn die Arbeit krank macht, ist das nicht nur schlecht für den Arbeit - nehmer. Dann ›krankt‹ auch der Betrieb, Leistungsfähig - keit und Motivation sinken – längst nicht nur bei den

›Alten‹. Der Betrieb ist also der geeignete Ort, um bereits bei jüngeren Mitarbeitern für mehr Gesundheitsbewusst - sein zu werben und entsprechende Präventionsangebote zu machen – z. B. gegen die bekannten ›Zivilisations - krankheiten‹ wie Muskel- und Skeletterkrankungen sowie Schädigungen des Herz-Kreislauf-Systems. Ob Fitness - förderung durch die Einrichtung von Betriebssport - gruppen, Informationen zu gesunder Ernährung oder Work-Life-Balance, ob durch eine gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation oder die ›klassischen‹ Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen vor allem im Bereich Ergonomie – das Spektrum der Möglichkeiten, Gesund - heit und Wohlbefinden auch im Betrieb zu fördern und zu unterstützen, ist größer, als oft angenommen wird.

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Handlungsfeld 4

Arbeitsorganisation und Arbeits gestaltung

Keine Arbeit ist einfach, wie sie ist – clevere Organisation und Gestaltung der Umgebungen und Bedingungen können vielmehr dafür sorgen, dass auch stark beanspru - chende Arbeit gesünder und verträglicher gemeistert werden kann. Eine wichtige Ausgangsidee für die Organi - sation und Gestaltung gesunder Arbeit: Den ganzen Menschen fordern! Denn einseitige Belastungen – egal, ob sie körperlicher oder geistiger Natur sind, egal, ob sie zum Bandscheibenvorfall oder Blackout am Bildschirm führen – lassen die Vielfalt menschlicher Fähigkeiten ver - kümmern und führen zu Beeinträchtigungen und Krank - heit. Wechselnde Körperhaltungen tragen daher ebenso dazu bei, Flexibilität und Leistungsfähigkeit der Beschäf - tigten langfristig zu sichern wie sich ändernde psychische bzw. kognitive Anforderungen.

Handlungsfeld 3 Führung

Führen heißt, unternehmerische Ziele im Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verwirklichen. Diesen Kontakt kann erfolgreich nur gestalten, wer nicht an vor - gefertigten Meinungen festhält, sondern offen und ›auf Augenhöhe‹ den Austausch mit Mitarbeitern sucht. Der offene Dialog macht auch dort Sinn, wo eine engere Kooperation zwischen Jüngeren und Älteren initiiert und gefestigt werden soll. Dabei legen – ältere und jüngere – Beschäftigte gleichermaßen Wert darauf, dass ihre spezi - fischen Fähigkeiten respektiert und ihr Wert für das Unter - nehmen anerkannt werden. Gute Vorgesetzte wissen um die speziellen altersbedingten Veränderungen, die sowohl im Hinblick auf das individuelle Leistungsvermögen von

Mitarbeitern als auch im Hinblick auf die Arbeitsfähigkeit der

Belegschaft insgesamt auf - treten können und beziehen

die Beschäftigten aktiv in Überlegungen und Lösungen ein.

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13 WE N N N I C H T S B E I MALT E N B L E I B T– DE M O G R A P H I S C H E RWA N D E L U N DBE S C H Ä F T I G U N G

Die Gewinner sind … alle Generationen!

Übrigens: Die Attraktivität der beschriebenen Handlungs - felder beschränkt sich keineswegs nur darauf, damit etwas

›für Ältere‹ zu tun. Vielmehr gilt: Was dem älteren Be - schäftigten nutzt, davon wird auch der jüngere Mitarbeiter profitieren – wenn nicht unmittelbar und heute, so doch in absehbarer Zeit. ›Demographie-Fitness‹ für Unter - nehmen bedeutet: Die Beschäftigungsfähigkeit jeder Mit - arbeitergeneration angemessen und dauerhaft zu sichern!

Mit unterschiedlichen Maßnahmen, aber kontinuierlichem Engagement. Auch aus diesen Gründen bündelt der The - matische Initiativkreis (TIK) Lebenslanges Lernen der Initiative für eine Neue Qualität der Arbeit (INQA) zahl - reiche Aktivitäten und Impulse von Unternehmen, Sozial - partnern, der Wissenschaft und von Vertretern von Bund und Ländern, um Sicherheit und Gesundheit als Teil des lebenslangen Lernens als eine dauerhafte Lernkultur – und damit als wegweisende Unternehmenskultur – dauer - haft zu verankern.

Lebenslanges Lernen

Unter Lebenslangem Lernen werden alle Formen des formalen Lernens (an den üblichen Bildungs- und Ausbildungseinrichtungen), des nicht-formalen Lernens (außerhalb von Bildungseinrichtungen und ohne formale Abschlussqualifikationen) sowie des informellen Lernens (als Begleiterscheinung des täglichen Lernens, oftmals unbewusst und nicht zielgerichtet) verstanden.

Die Idee des Lebenslangen Lernens zielt darauf ab, den Lern - prozess von Menschen nicht auf einzelne wenige Lebensjahre zu beschränken, sondern über möglichst alle Lebensphasen auszu - dehnen.

Wertvolle Tipps und Hinweise gibt’s hier:

www.inqa-lernen.de

vgl. auch: INQA-Bericht Nr. 17: Lebenslanges Lernen, Dortmund 2006

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Wenn Sie für Ihr Unternehmen nach einer langfristig lukrativen Investition suchen, müssen Sie nicht unbedingt nach Steuerparadiesen Ausschau halten – das Gute liegt, wie so oft, ganz nah. Zum Beispiel in den Köpfen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn ein älterer Mitar - beiter schon seit Jahren im Betrieb arbeitet, womöglich unterschiedliche Abteilungen durchlaufen hat und viel - fältige Erfahrungen mit internen Abläufen, Kooperations - partnern usw. gesammelt hat, so verfügt er über eine erhebliche Menge an Informationen, die im tagtäglichen operativen Geschäft des Unternehmens von unschätz - barem Wert sein können. Oft ist weder den Beschäftigten selbst noch den Führungskräften wirklich klar, wie viel unausgesprochenes – sogenanntes ›implizites‹ – Wissen eigentlich jeden Tag bei Analysen, Einschätzungen und Entscheidungen so mitschwingt. Betroffen sind davon im Wesentlichen vier wichtige Wissensbereiche:

Fachwissen

Alle Informationen und Kenntnisse, die mit den unmittel - bar berufstypischen sachlichen Inhalten eines Arbeits - zusammenhanges zu tun haben und unerlässlich sind, um ein Arbeitsziel fachgerecht zu verfolgen und qualitativ angemessen zu erreichen.

Organisationales Wissen

Alle Informationen über die notwendigen und üblichen betrieblichen Prozesse, Verfahren und Zuständigkeiten in einer Organisation, die bei einer erfolgreichen Umsetzung von Projekten berücksichtigt werden müssen.

Methodisches Wissen

Kenntnisse über erprobte Verfahren der Kommunikation, Präsentation und Dokumentation im Zusammenhang mit Arbeitszielen und -verfahren.

Soziales Wissen

Die Fähigkeit, sich auf persönliche Verhaltensmuster interner oder externer Partner, welche die Auftrags- oder Projektdurchführung begleiten und beeinflussen können, einzustellen und auf diese angemessen zu reagieren.

Einer Befragung des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zufolge zählen vor allem die berufsbezogenen Erfahrungen aus betrieblicher Sicht zu den wichtigsten Potenzialen älterer Arbeitnehmer. Diese hoch geschätzten Eigenschaften werden ergänzt durch ›Arbeitstugenden‹

wie Qualitätsbewusstsein, Zuverlässigkeit und Arbeits - moral. Auch Fähigkeiten, die auf Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit schließen lassen (selbststän - diges Handeln, Loyalität, Teamfähigkeit usw.), sind von großer Bedeutung.

Auffällig ist dagegen, dass Kompetenzen wie Lernbe - reitschaft, Lernfähigkeit und theoretisches Wissen in der Beurteilung durch die Betriebe eine nachgeordnete Rolle einnehmen. Unter Umständen liegt das einerseits schlicht daran, dass Faktoren wie ›Lernen‹ und ›Wissenserwerb‹

noch immer mit eher jugendlichem Alter gleichgesetzt werden. Andererseits ist oft gar nicht bekannt, wie z. B.

berufliche (Weiter-)Bildungsangebote gestaltet sein müs - sen, um den Bedürfnissen Älterer gerecht zu werden.

3 Stille Reserven?

Wissenspotenziale Älterer nutzen!

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Wie Hans lernt …

Das bedeutet erst einmal: anders als Hänschen! Für ältere Lernende ist es selbstverständlich, dass der ›neue Stoff‹

und die eingesetzten Methoden einen engen Bezug zu ihrer beruflichen Lebenswirklichkeit aufweisen müssen.

Das Lernen von abstrakten Informationen oder das schul - typische ›Lernen auf Vorrat‹ erscheinen dann ebenso wenig wünschenswert wie eine rein dozentendominierte Lernsituation (›Frontalunterricht‹). Nachhaltige Lern - erfolge für Ältere lassen sich selbstverständlich erreichen, wenn geeignete Lernsituationen und -bedingungen ge - schaffen werden:

– Die individuellen Bildungsvoraussetzungen älterer Lernender sollten geklärt und bei der Planung und Durchführung von Weiterbildungsveranstaltungen berücksichtigt werden.

– Auch die individuelle Motivation der Teilnehmer, also Anlass und Ziel der Weiterbildung, sollten geklärt werden.

– Um Motivation und Verständnis älterer Lernender zu fördern, sollten das Ziel bzw. die Anwendbarkeit und Sinnhaftigkeit der Lerninhalte reflektiert werden.

– In diesem Zusammenhang entscheidend: Der ›Lern - stoff‹ sollte an bisherige Erfahrungen anknüpfen, um Relevanz und praktischen Nutzen zu verdeutlichen.

– Um Beschäftigte, die u. U. seit Jahren keine spezifi - schen Lernsituationen mehr erfahren haben, an das Lernen selbst heranzuführen, müssen bei Bedarf spezi - elle Lernstrategien und -techniken vermittelt werden.

– Das neu zu vermittelnde Wissen sollte vor allem mit praktischen Aufgabenstellungen verbunden und erprobt werden.

beruﬂiche Erfahrung Qualitätsbewusstsein Zuverlässigkeit Arbeitsmoral, -disziplin selbstständiges Handeln Loyalität Teamfähigkeit Problemlösefähigkeit Führungsfähigkeit Flexibilität Lernbereitschaft psychische Belastbarkeit theoretisches Wissen Lernfähigkeit Reaktionsfähigkeit körperliche Belastbarkeit

76,6 22,7

35,0 35,7 37,2 42,9 47,0 49,0 54,5 48,8

57,1 64,7 67,0 61,8 67,3 59,1 63,1

62,6 61,7 52,4 48,9 46,7 40,3 33,6 32,8 25,8 21,1 19,0 16,2 15,4

13,3 51,9 34,8

25,5 16,4 19,2

12,0 9,5 10,1 17,6

5,2 4,3 4,1 4,7

1,1 1,7 1,9 0,6 Welche Stärken bei den über 50-Jährigen sind für Ihren Betrieb besonders wichtig? (in Prozent)

BIBB: RBS-Umfrage 1/2004; Betriebliche Weiterbildung älterer Beschäftigter (n = 537)

sehr wichtig wichtig weniger wichtig, unwichtig

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17 ST I L L E RE S E R V E N? WI S S E N S P O T E N Z I A L EÄLT E R E R N U T Z E N!

– Beim Einsatz von Medien ist zu beachten, dass die visuelle Wahrnehmungsfähigkeit von Älteren oft einge - schränkt ist. Optische Darstellungselemente sollten daher in Abstimmung mit den älteren Teilnehmern an Bildungsgängen verwendet werden.

Lebenslanges Lernen ist eher eine Chance als eine ›Be - drohung‹ – niemand muss sein Leben lang die ›Schulbank drücken‹. Aber – das bestätigt auch das PFIFF-Projekt der INQA – die richtigen Lernimpulse, kombiniert mit dem geeigneten Lernumfeld und eine aktive Förderung inner - halb einer fest verankerten betrieblichen Lernkultur, fördern und unterstützen das Lernen im und für den Beruf.

Das Resümee ist vielversprechend – für Mitarbeiter wie für die Betriebe insgesamt:

– Ältere Beschäftigte verfügen über ein außerordentliches Maß an beruflichem Erfahrungswissen und weitreichende Kompetenzen. Diese Potenziale haben sich zwar oftmals

›kristallisiert‹, können aber durchaus wieder zur Sprache gebracht, also ›verflüssigt‹ werden.

– Ältere Beschäftigte verfügen, wenn sie in geeigneter Form angesprochen oder aktiviert werden, über genügend Lernpotenzial, um neues Wissen über Dinge, Fakten und Zusammenhänge aufzunehmen und selbstständig umzusetzen.

Mit anderen Worten: Ob ein Unternehmen ältere Mitar - beiter als Aktivposten bei der Weitergabe wichtigen beruf - lichen Wissens einsetzt, ob auch Älteren noch zugetraut wird, ihr Wissen zu erweitern und anzuwenden, ist in Wirklichkeit keine Frage des Alters. Es ist eine Frage des

richtigen Managements. Denn nicht Ältere sind überholt.

Höchstens diejenigen, die sie grundlos aufs Altenteil schicken möchten.

Das PFIFF-Projekt

Ausgangspunkt für das Projekt ist eine einfache Überlegung: Das Lebensalter allein muss kein Grund für ein geringeres Leistungs - vermögen des menschlichen Gehirns sein. Möglicherweise spielen die Lebens- und Arbeitsbedingungen eine viel entscheidendere Rolle als bislang bekannt. Um dieser Annahme auf den Grund zu gehen, untersucht das Projekt PFIFF (Programm zur Förderung und zum Erhalt intellektueller Fähigkeiten für ältere Arbeitnehmer) den Zusammen hang zwischen biologischem Lebensalter und geistiger Leistungsfähigkeit und erarbeitet dabei Maßnahmen, um diese Leistungsfähigkeit von (insbesondere älteren) Beschäftigten durch individuelles Verhalten (Lebensstile), die Gestal tung von Arbeits platzmerkmalen und einen bewussten Umgang mit Stress positiv zu beeinflussen und zu erhalten.

PFIFF wird getragen vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales.

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Für Unternehmen, die im Zeitalter des demographischen Wandels bestehen wollen, gibt es also zahlreiche Gründe, sich frühzeitig um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Beschäftigten zu kümmern:

– Die Übergabe von Wissen (nicht nur von Funktionen!) beugt dem drohenden Verlust beruflichen Erfahrungs - wissens vor.

– Die Kompetenzentwicklung und -erweiterung aus

›eigenen Mitteln‹ stärkt das Leistungspotenzial der Beschäftigten.

– Die ›geordnete Übergabe‹ kann zu einem tragenden Element einer gesundheitsförderlichen und alterns - gerechten Gesamtstrategie des Unternehmens bei - tragen.

– Die Herstellung ausgewogener Altersstrukturen gewährleistet langfristig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

– Die Attraktivität und Bindungskraft eines Unterneh - mens mit einer ausgeprägten generationenübergreifen - den Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterres - sourcen wird erheblich wachsen.

Inzwischen setzt sich die Auffassung, dass vor allem generationenübergreifende Lernpartnerschaften ein erfolg - reiches Instrument für das betriebliche Wissensmanage - ment sein können, immer mehr durch. Zugleich ist aller - dings festzustellen, dass die vielfältigen Möglichkeiten zum Einsatz von älteren Beschäftigten in Unternehmen noch längst nicht umfassend ausgeschöpft werden.

4 Vorfahrt für Tandems

Wissenstransfer durch Lernpartnerschaften

Altersteilzeit

Altersgemischte Arbeitsgruppen

Einbeziehung in Weiterbildung Herabsetzung der Leistungsanforderungen Besondere Ausstattung der Arbeitsplätze Altersgerechte Weiter - bildungsangebote Andere Maßnahmen für Ältere

0 % 5 % 10 % 15 %

Häufigste Formen des Age-Managements in Unternehmen

Quelle: IAB Betriebspanel 2002

Anteil der Betriebe Ostdeutschland Westdeutschland

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Wissen verbinden: Lernpartnerschaften

Wie Wissen entsteht, vermittelt und dauerhaft bewahrt werden kann – dazu gibt es viele Theorien und Unter - suchungen. Dabei werden auch die unterschiedlichen Lerntypen bzw. Lernstile berücksichtigt. Bekannt sind dabei vor allem Unterscheidungen, die die Art der Wissens - aufnahme beschreiben. Für den ›visuellen Lerntyp‹ sagt ein Schaubild mehr als 1.000 Worte, der ›auditive Typ‹

schenkt den Lerninhalten sicher gerne mehr als ein Ohr, der ›motorische Typ‹ lernt eher auf zupackende Weise.

Unabhängig davon, welchen persönlichen Lernstil man bevorzugt, sollten Lernsituationen möglichst den ›ganzen Menschen‹ ansprechen. Denn je unterschiedlicher ein Stoff angeeignet wird, desto vielfältiger sind die Möglich - keiten, sich an die erlernten Inhalte erinnern und sie adäquat anwenden zu können.

Lernpartnerschaften sind daher eine vielversprechende Möglichkeit, berufliches Erfahrungswissen, theoretische Wissensinhalte und die Fähigkeit zur praktischen Anwen - dung konkret und effektiv zu kombinieren. Beson deres Augenmerk verdienen dabei die Voraussetzungen und Bedingungen, welche die Lernpartnerschaft begleiten – sie eröffnen zahlreiche Ansätze, um das Lernen ›on the job‹

nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Anzahl der Lernpartner

In der Regel sollte eine Lernpartnerschaft von zwei Be - schäftigten gebildet werden. In manchen Fällen kann auch eine größere generationenübergreifende Lerngruppe an - geraten sein, z. B. wenn Inhalte, die bislang von einem

einzelnen Mitarbeiter bearbeitet wurden, zukünftig von mehreren Beschäftigten verantwortet werden sollen.

Altersstruktur

Ziel der Lerntandems ist das gemeinsame Lernen von älteren und jüngeren Beschäftigten: Der Wissenstransfer von einer ›Mitarbeitergeneration‹ auf eine nachfolgende und das Einbringen von kürzlich in Ausbildung oder Studium erworbenem ›neuen Wissen‹. Aus diesen Grün - den sollte zwischen den Lernpartnern ein spürbarer Altersunterschied gegeben sein.

Zeit und Ort

Die schnellsten und nachhaltigsten Lernerfolge bei einer Lernpartnerschaft sind zu erwarten, wenn die Beteiligten in der Praxis und an der Praxis lernen, d. h., aufkommende Probleme gemeinsam bewältigen und sich über die ge - wählten Wege der Problemlösung verständigen. Daher ist es naheliegend, Lernzeit und -ort an den Anforderungen des beruflichen Alltags zu orientieren. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, bei Bedarf – z. B. wenn ein komplexes Thema konzentriert und vertiefend erarbeitet werden soll – auf Orte und Zeiten außerhalb des normalen Arbeitszu - sammenhanges auszuweichen.

Inhalte

Was gemeinsam gelernt werden kann, richtet sich nach den Aufgaben und Inhalten der Arbeit. Damit die gemein - samen Lernziele aber klar umgrenzt und damit erreichbar bleiben, ist es wichtig, die Inhalte eindeutig zu definieren.

Der Erfolg der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit wird in

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21 VO R FA H R T F Ü R TA N D E M S– WI S S E N S T R A N S F E R D U R C H LE R N P A R T N E R S C H A F T E N

vielen Fällen bereits daran ablesbar, dass sich die Inhalte der Lernpartnerschaft verändern, an Komplexität zuneh men und dass unerwartete Lösungswege gefunden werden.

Persönliche Voraussetzungen

Natürlich kommt es entscheidend darauf an, mit welchen persönlichen Einstellungen Lernpartner in ihre Partner - schaft starten. Dabei geht es nicht nur darum, dass die

›Chemie‹ stimmen muss. Das Tandem wird nur dann funktionieren, wenn die jeweiligen Haltungen grundsätz - lich geprägt sind von

– Freiwilligkeit: Die Lernpartner haben ein persönliches Interesse am erfolgreichen gemeinsamen Lernprojekt – Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein: Die

Lernpartner setzen eigene Impulse und stehen für das Gelingen des Lernprojektes ein

– Bereitschaft zum gemeinsamen Austausch und Erarbeiten von Wissen

– Aktivität und Bereitschaft zur gegenseitigen Unter - stützung

– gegenseitigem Respekt Reflexivität

Gerade das arbeitsbegleitende Lernen ist angewiesen auf ein hohes Maß an Reflexion: Wurde das anstehende Problem zutreffend analysiert? Wurden geeignete Wege gefunden, um das Problem zu lösen? Welche alternativen Lösungsmodelle können erwogen werden? Dieser Re - flexionsprozess dient sowohl der Sicherung und Stabilisie - rung der angeeigneten Lerninhalte als auch der Bestäti - gung oder Kritik der gewählten Methoden. Und mit Blick

auf die Kontinuität und Verbreitung der Lern- und Verbes - serungsprozesse ermöglicht diese Reflexion auch anderen oder nachfolgen den Lerntandems die Optimierung des eigenen Vorgehens.

Bi-Direktionalität

Das Lernen im Tandem ist keine Einbahnstraße. Ältere und jüngere Lernpartner sollen ihre Kompetenzen ergän - zen und sich bei Bedarf durch gegenseitige Information und Hilfestellung fördern: Erfahrung und ›frisches Wissen‹

werden so konstruktiv verbunden.

Unternehmenskultur

Innovative Methoden der Personalentwicklung lassen sich in keinem Unternehmen einfach so verordnen. Die einzel - nen Aktivitäten sollten sich nahtlos einfügen in ein Ge - samtkonzept, in dem Offenheit für neue Entwicklungen, Kommunikation, Transparenz und die Ausrichtung auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung von persönlichen Fähigkeiten und Unternehmensstrukturen tragende Elemente sind. Am Beispiel der Lernpartnerschaften, die zu einem gemeinsamen Handlungsfeld von Wissens - management und Age-Management werden können, wird beispielhaft deutlich, wie wichtig es ist, dass die Unter - nehmensführung die Zeichen der Zeit erkennt und die Mitarbeiter zu gemeinsamen Anstrengungen motiviert.

Darüber hinaus sollten die Führungskräfte des Unter - nehmens bereit und in der Lage sein, das Lerntandem ggf.

als Ansprechpartner zu begleiten und seine gemeinsame Entwicklung zu fördern.

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Drohende Schlaglöcher …

Grundsätzlich gilt: Die Lernpartnerschaften müssen sys - tematisch eingeführt werden, womöglich unter Begleitung einer externen Projektsteuerung. Das bietet die Mög lich - keit, etwaige Hemmnisse oder Befürchtungen auf Seiten der Beschäftigten frühzeitig auszuräumen. Denn wo Menschen sich öffnen und neue Wege erproben sollen, können auch Hürden und Hemmnisse auftauchen, die den Erfolg der Lerntandems unter Umständen erheblich gefährden können. Die Beschäftigten – vor allem die Älteren – sollten daher nicht als bloße ›Lieferanten‹ von Know-how angesehen werden, sondern als wertvolle Experten und Wegbereiter für ein weiterhin erfolgreiches Unternehmen.

Natürlich ist nicht immer auszuschließen, dass struk - turelle Probleme oder Umbrüche im Unternehmen sich belastend auswirken. Ein Wechsel der Führungskräfte, auftretende Absatzprobleme oder ›zwischenmenschliche‹

Störungen innerhalb der Belegschaft sind selbstverständ - lich kein guter Ausgangspunkt und Rahmen für den not - wendigen Wissenstransfer. Andererseits können Lern - partnerschaften unter Umständen gerade in Krisenzeiten das womöglich notwendige Maß an Kooperation, ›frischem Denken‹ und neuer Orientierung aktivieren. Ein Versuch kann jedenfalls kaum schädlich sein.

… und gemeinsamer Erfolg!

Das Lerntandem führt das Unternehmen nicht selten auf die Erfolgsspur. Die Verbindung von bewährtem beruf - lichen Erfahrungswissen und ›neuem Wissen‹, das ›eben erst‹ in Ausbildung oder Studium gewonnen wurde, stärkt alle Beteiligten:

– Ältere Arbeitnehmer erkennen durch die verantwor - tungsvolle Aufgabe des Wissenstransfers an Jüngere, wie wertvoll ihr Wissen und ihre Erfahrung für das Unter - nehmen sind. Die Wertschätzung, die sie erfahren, bestä tigt berufliches Engagement und Identifikation mit dem ›eigenen‹ Unternehmen, das sich oft über Jahr - zehnte erstreckt. Hinzu kommt: Der Austausch mit der

›Nach folgegeneration‹ sorgt für zusätzliche Ausweitung der persönlichen Fachkompetenzen und zusätzliche hilfreiche Kontakte im Unternehmen.

– Jüngere Arbeitnehmer lernen durch den Austausch mit den ›alten Hasen‹ das tägliche Praxisgeschäft mit allen Details und ›Finessen‹ kennen. Sie kommen so in der Regel schneller im Unternehmen an und erhalten einen Einblick in Handlungsbereiche, den sie sonst nur lang - sam erarbeiten könnten. Im Lerntandem partizipieren sie nicht nur am Erfahrungsschatz anderer – sie können durch die hohe Praxisorientierung ihr eigenes Aus - bildungswissen schnell und verantwortlich einbringen.

Über den Partner im Lerntandem können sie sich schneller in betrieblichen oder externen Netzwerken etablieren, als es ihnen sonst möglich wäre.

– Der Betrieb profitiert durch einen Zuwachs von Kom - petenzen – bei den jüngeren ebenso wie bei den älteren Mitarbeitern. Das im Unternehmen vorhandene, aber

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23 VO R FA H R T F Ü R TA N D E M S– WI S S E N S T R A N S F E R D U R C H LE R N P A R T N E R S C H A F T E N

oft nicht explizierbare Wissen wird gleichsam neu ›ver - flüssigt‹, im Zusammenhang mit den neuen Informa - tionen der jungen Generation reflektiert und ggf. neu auf die be trieb lichen Belange zugeschnitten. Die Jungen wachsen schnell und gut vernetzt in das Unternehmen hinein. Motivation, Engagement, der soziale Zusam - menhalt und die Identifizierung mit dem Unternehmen gewinnen eine breitere Basis.

Im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative EQUAL hat das Netzwerk

›Altersmanagement‹ Instrumente gegen Altersdiskriminierung und zur Förderung der Beschäftigung Älterer entwickelt und in der Praxis erprobt. Die Toolbox stellt eine Sammlung dieser Instru mente dar.

Sie beinhaltet weiterhin einen Film, der zeigt, wie durch selbst - organisiertes Lernen Beschäftigte auf Grundlage des Erfahrungs - wissens der Älteren im Rahmen eines projektbezogenen Trainings alternsgerecht qualifiziert werden. Sie identifizieren Lernbedarfe und entwickeln als Lerngruppe eigenständige Lösungsstrategien.

Hier kann die Toolbox bestellt werden:

http://www.bmas.de/portal/16702/startseite.html

>> Suche >> Stichwort ›Toolbox‹

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Demographischer Wandel und globalisierter Wettbewerb erfordern vor allem bei wissensintensiven Branchen und Unternehmen innovative Konzepte und Lösungen, um das eigene Know-how zu stärken und auszubauen. Lern - tandems können einen möglichen Weg aufzeigen, um Wissen und Kompetenzen zwischen den ›Mitarbeiter - generationen‹ zu vermitteln, Erfahrungen zu aktivieren und neue Informationen und Ansätze im Unternehmen zu realisieren. Die erfolgreiche Praxis ist keine Ausnahme.

Vielmehr belegen unsere Beispiele, wie erfolgreich Lern - partnerschaften wirken können, wenn sie systematisch und konsequent umgesetzt werden.

Das JSP-Junior-Senior- Programm bei Behr

Die Behr-Unternehmensgruppe ist spezialisiert auf Fahrzeugklima - tisierung und Motorkühlung und zählt weltweit zu den führenden Erstausrüstern bei Pkw und Nutz -

fahrzeugen. An 17 Entwicklungsstandorten und 28 Pro - duktionswerken sowie 12 Beteiligungsgesellschaften be - schäftigt Behr weltweit rund 19.500 Mitarbeiter. Um den zukünftigen Bedarf an qualifizierten Fachkräften und den innerbetrieblichen Wissenstransfer zu sichern, wurden im sächsischen Werk der Behr Industry-Gruppe in Mylau Lerntandems zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern gebildet.

Gegenwärtig liegt das Durchschnittsalter der Beschäftig - ten bei der BEHR Industry Mylau GmbH bei ca. 42 Jahren.

In nicht allzu ferner Zukunft werden wichtige Erfahrungs - träger das Rentenalter erreichen und aus dem Unterneh - men aus scheiden. Zugleich muss der notwendige Einsatz auch modernster Technologien im Unternehmen auch von älteren Mitarbeitern beherrscht werden.

In zwei Bereichen des Unternehmens wurden daher Lerntandems initiiert, denen ältere wie jüngere Mitarbeiter angehörten. Ausgehend von den tatsächlichen Anforde - rungen, die die Arbeitsaufgaben an die Beschäftigten stellten, wurden konkrete Entwicklungspläne gestaltet, die im ›Tagesgeschäft‹ umgesetzt werden konnten. Das Unter - nehmen stellte hierzu die notwendigen zeitlichen Spiel -

5 Pragmatisch, partnerschaftlich und kein bisschen perfekt

Lernpartnerschaften in Unternehmen

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räume und technischen Ressourcen zur Verfügung. Zu - sätzliche Unterstützung wurde durch eine externe Beglei - tung und Beratung des Lerntandem-Projektes gewonnen.

Gemeinsam lernen für die Zukunft

Neben der fachlichen Qualifikation und der Stabilisierung der Beschäftigungsfähigkeit hat das Projekt der ›Lern - tandems‹ vor allem in den Bereichen Wissenstransfer und Kommunikation zu nachhaltigen Ergebnissen geführt. Der Austausch – und das Verständnis – zwischen unterschied - lichen Altersgruppen konnte sowohl innerhalb der einzel - nen Unternehmensbereiche als auch bereichsübergreifend spürbar verbessert werden. Ein besonders ›handhabbares‹

Ergebnis der Lernpartnerschaften ist die ›Behr-Wissens - box‹. Sie steht allen Mitarbeitern zur Verfügung und be - steht aus:

– einer Aufgabensammlung für spezifische Lernfelder, die in der Ausbildung, der Einarbeitung oder Weiterbildung zum Einsatz kommen können,

– der Sammlung von unternehmensspezifischen Lern - unterlagen, die als Musterlösungen für Lernprozesse oder zur Einarbeitung genutzt werden können, – dem Methodenleitfaden zur Qualifizierung von ›Senior-

Partnern‹ zur Verbesserung der Methodenkompetenz.

Auch wenn hoher zeitlicher Aufwand erforderlich ist, um angesichts der umfangreichen Tagesaufgaben zu gemein - samen Lernerfolgen zu gelangen – es besteht kein Zweifel, dass Lernpartnerschaften bei Behr die lang fristige Personal - planung fördern und unterstützen und das Unternehmen somit den hohen Anforderungen an die Wettbewerbs - fähigkeit gestärkt entgegensehen kann. Zudem gilt: Lern - tandems können nur dann Fahrt aufnehmen, wenn die betrieblichen Rahmenbedingungen stimmen. Lernkultur und Unternehmenskultur bilden also einen engen Zusam - menhang – und werden zu zukunftsweisenden Erfolgs - faktoren.

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27 PR A G M AT I S C H, P A R T N E R S C H A F T L I C H U N D K E I N B I S S C H E N P E R F E K T

LE R N P A R T N E R S C H A F T E N I NUN T E R N E H M E N

Qualitätsbewusstsein und aktive Verantwortung zeichnen die Unter -

nehmenskultur bei BEHR aus.

Fotos: Behr GmbH & Co. KG

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Sartorius AG

Der Sartorius-Konzern mit Hauptsitz in Göttingen ist ein international führender Labor- und Prozesstechnologie- Anbieter mit den Segmenten Biotechnologie und Mecha - tronik. Das 1870 gegründete Unternehmen beschäftigt zurzeit etwa 4.500 Mitarbeiter und unterhält Produktions - stätten in Europa, Asien und Amerika. Als kundenorien - tierter Technologiekonzern sieht sich die Sartorius AG auch zukünftig mit hohen Anforde rungen an technische Kompetenz und die Gewährleistung dauerhafter und verlässlicher Qualität konfrontiert. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist das Unternehmen daher darauf angewiesen, Technologieführer zu bleiben. Insbesondere in der Forschung und Entwicklung der Sparte Mechatronik kommt es auf das umfangreiche und sich kontinuierlich

Forschen, Entwickeln, Lernen:

für die Sartorius AG auch eine Sache generationenübergreifender Teams

Fotos: Sartorius AG

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29 PR A G M AT I S C H, P A R T N E R S C H A F T L I C H U N D K E I N B I S S C H E N P E R F E K T

LE R N P A R T N E R S C H A F T E N I NUN T E R N E H M E N

reichen Implementierung des Projektes vergingen etwa neun Monate. Die erzielten Ergebnisse zeugen davon, dass die sorgfältige Planung sich gelohnt hat:

– Ältere Mitarbeiter haben ›neues Wissen‹ hinzugewon - nen, welches sie in ihrer täglichen Praxis anwenden können.

– Jüngere Mitarbeiter lernen schneller und arbeiten zügiger in ihren neuen Aufgabenbereichen.

– Ältere Beschäftigte fühlen sich stärker motiviert, weil sie als Person und Wissensratgeber gebraucht und geschätzt werden.

– Das Unternehmens-Know-how wird langfristig gesichert.

Das Engagement von Lernpartnern, Personalabteilung und externen Coaches sowie eine insgesamt lernförder - liche Arbeitsorganisation tragen den Erfolg des Projektes auch langfristig. Dabei sorgen flexible und auf die konkre - ten Aufgaben bezogene zeitliche Spieräume für das gemeinsame Lernen und die Perspektive, dass geteiltes Wissen zu vermehrtem Wissen führt, für eine breite Ver - ankerung der Lerntandem-Idee. Beschäftigte und Unter - nehmen profitieren davon – in dieser und in kommenden Generationen.

weiter entwickelnde Wissen der Mit - arbeiter an. In diesem Fachbereich ist aktuell etwa ein Drittel der Mitarbeiter älter als 50 Jahre alt. Daher droht ein baldiger Wissens- und Erfahrungsver - lust, wenn in 5 bis 10 Jahren die Know- how-Träger von heute durch vorge - zogenen Ruhestand das Unternehmen verlassen.

Sartorius hatte sich zum Ziel ge - setzt, ebenso vorausschauend wie systematisch auf die demographische Herausforderung zu reagieren. Daher wurde das Pilotprojekt ›Lernpartner - schaften‹ initiiert, das drei zentrale Ziele verfolgte:

– Erfahrene Mitarbeiter sollen möglichst lange im Unter - nehmen bleiben, um ihr besonderes Wissen und spezi - elles Können zur Verfügung zu stellen.

– Jüngere Mitarbeiter müssen systematisch an das um - fangreiche Know-how und die Erfahrung der älteren Generation im Unternehmen herangeführt werden. Da - für werden Lernpartnerschaften gebildet, die durch die Personalabteilung und externe Berater begleitet werden.

– Das Personalmanagement entwickelt darüber hinaus Konzepte und Instrumente, die dem Phänomen der alternden Belegschaften Rechnung tragen.

Eine Unternehmensberatung begleitete den Gesamt - prozess als externer Ansprechpartner und unterstützte die Beteiligten bei der Konzeption, Vorbereitung und Durch - führung des Projektes. Von der Einführung bis zur erfolg -

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Literatur und Weblinks

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www.baua.de

Auf der Homepage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin werden zahlreiche Forschungsbei - träge, Fachbeiträge und Publikationen zum Thema vor - gestellt.

www.inqa.de

Die vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales getragene Initiative ›INQA – Neue Qualität der Arbeit‹

bietet neben anderen Zukunftsthemen auch ein Portal zum Thema ›demographischer Wandel‹ mit umfang - reichen Informationen, Projekten, Ansprechpartnern und Downloads.

www.ergo-online.de

Die Website will zu einer gesunden und kompetenten Gestaltung der Arbeit im Büro und am Bildschirm bei - tragen und unterstützt Beschäftigte, Betriebs- und Per - sonalräte sowie Fach- und Führungskräfte durch Informa - tionen, Checklisten, Links und Downloadmöglichkeiten.

www.demowerkzeuge.de

Der Werkzeugkasten für eine demografieorientierte Perso - nalarbeit soll Anreize und Hilfestellungen zu einem betrieb - lichen Transfer auf breiter Basis bereitstellen und bietet Werkzeuge für eine demografieorientierte Analyse und Planung sowie Unterstützungsmöglichkeiten für Personal - funktionen.

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Impressum

Lernfähig im Tandem

Betriebliche Lernpartnerschaften zwischen Älteren und Jüngeren Fachliche Begleitung:

Peter Krauss-Hoffmann und Manuela Sieland-Bortz INQA-Lernen

Thematischer Initiativkreis Lebenslanges Lernen c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Friedrich-Henkel-Weg 1–25 44149 Dortmund

Telefon 0231 9071-2264 Fax 0231 9071-2299 www.inqa-lernen.de Geschäftsstelle der Initiative Neue Qualität der Arbeit

Friedrich-Henkel-Weg 1–25 44149 Dortmund

Telefon 0231 9071-2250 Fax 0231 9071-2363 inqa@baua.bund.de www.inqa.de Herausgeber:

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Friedrich-Henkel-Weg 1–25 44149 Dortmund

Telefon 0231 9071-0 Fax 0231 9071-2454 poststelle@baua.bund.de www.baua.de Textredaktion: Kontext – Oster & Fiedler, Hattingen

Gestaltung: GUD – Helmut Schmidt, Braunschweig Foto: FOX-Fotoagentur – Uwe Völkner, Lindlar/Köln Foto Seite 26/27: Behr GmbH & Co. KG

Foto Seite 28/29: Sartorius AG

Herstellung: DruckVerlag Kettler, Bönen/Westfalen

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit vorheriger Zustimmung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

1. Auﬂage, März 2009 ISBN 978-3-88261-648-4

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Gute Ideen verbinden.

Zu hoher Krankenstand, alternde Belegschaften, Einführung neuer Tech - nologien? Vor solchen und anderen Herausforderungen standen viele Unter nehmen – und haben vorbildliche Lösungen gefunden.

Proﬁtieren Sie von diesen Erfahrungen und dem Know-how anderer! Die INQA-Datenbank Gute Praxis sammelt Vorbildliches rund um Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit. Leistungsstarke Suchfunktionen sorgen dafür, dass Sie schnell die passenden Antworten auf Ihre Fragen erhalten:

Telefon 030 51548-4231 und -4215 Fax 030 51548-4743

E-Mail gutepraxis.inqa@baua.bund.de Internet http://gutepraxis.inqa.de

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Geschäftsstelle der Initiative Neue Qualität der Arbeit c/o Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Friedrich-Henkel-Weg 1–25 44149 Dortmund Telefon 0231 9071-2250 Fax 0231 9071-2363 inqa@baua.bund.de

www.inqa.de

BAuA/Br/6.1/2008/176