P O L I T I K
Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 102⏐⏐Heft 1–2⏐⏐10. Januar 2005 AA17
D
ie deutsche Krankenhauswirt- schaft wird derzeit vom Schreck- gespenst der Insolvenz heimge- sucht. Dabei weisen Berater und in der Krankenhausfinanzierung engagierte Banken seit Jahren auf die dramatische finanzielle Schieflage vieler Kranken- häuser hin, ohne jedoch eine wesentliche Gegenreaktion hervorgerufen zu haben.Aus der Sanierungspraxis von normalen Unternehmen weiß man, dass die Insol- venz nur die Endstrecke einer langen Reihe von unternehmerischen Fehlent- scheidungen ist, die in ihrer Dynamik und Konsequenz anfangs allerdings nur sehr schwer einzuschätzen ist. Lässt sich
zu Beginn der Abwärtsbewegung noch mit begrenztem Aufwand gegensteuern, wird dies zunehmend schwieriger, bis der Point of no Return erreicht wurde.
Jede Insolvenz fußt auf einer strategi- schen Krise, die sich zu einer Liquiditäts- krise weiterentwickelt und schließlich in die Zahlungsunfähigkeit mündet, wenn nicht konsequente Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Diese empirisch nahe- zu regelmäßig nachvollziehbare Dyna- mik gilt auch für die in Schieflage gerate- nen Krankenhäuser. Die Ursachen für die drohende Insolvenzwelle liegen nicht ausschließlich in den politischen Rahmensetzungen wie zum Beispiel der verordneten Inkongruenz von tariflich bedingter Lohn- und Gehaltsdynamik und gedeckelter Einnahmensituation, sondern auch in der Unfähigkeit, sich auf wettbewerbliche Herausforderun- gen strategisch einzustellen. Jedes Sanie- rungsprojekt muss deshalb mit einer umfassenden Analyse der eigenen stra- tegischen Situation beginnen, das heißt einer Aufnahme und Abbildung der eigenen Stärken und Schwächen, des Leistungsportfolios sowie der Kosten und der Wertschöpfung sowohl der klini- schen Leistungserbringung als auch der gesamten Verwaltung und der nicht- klinischen Prozesse. Neben dieser scho-
nungslosen Nabelschau, die den Unter- nehmen einen immensen Kraftakt ab- verlangt und in aller Regel einige lang- gehegte Mythen entzaubert, muss der Blick auch nach außen, zu den Konkur- renten um die knappen Ressourcen Per- sonal und Fälle, die das Surrogat für die Umsätze darstellen, gerichtet werden.
Nur auf einer breiten Basis kann es der Krankenhausbetriebsführung gelin- gen, strategische Optionen zu beschrei- ben und zu berechnen und daraus direkte Handlungsimplikationen abzu- leiten. Aufgrund der hohen Komplexität des Krankenhausbetriebes kann nur ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Kernpro-
zesse und Kernkompetenzen einbezieht, gelingen. Das weit verbreitete Herum- doktern an Einzelmaßnahmen, wie beispielsweise die isolierte Optimierung des Einkaufsmanagements, das kurzfri- stige Schließen von einzelnen Ambulan- zen oder gar das reflektorische Anord- nen von Stellensperren, ist in aller Regel kontraproduktiv und führt nach nur kurzzeitigen Strohfeuer-Effekten meist zu einem fatalen Bumerang-Effekt.
Das Bizarre an der gegenwärtigen und für die nahe Zukunft prognosti- zierten Situation ist, dass für die Orga- nisationsform Krankenhaus auch im Wettbewerb immense Zukunftschan- cen bestehen. Die viel zu wenig genutz- ten Möglichkeiten der integrierten sek- torverbindenden Versorgung und der damit verbundenen selektiven Kon- traktion von bei den einzelnen Kosten- trägern gebündelten Patientenkollekti- ven erlauben in bisher unbekanntem Maß Differenzierungsstrategien als auch Positionierungen als Kostenfüh- rer. Prinzipiell sind wettbewerbliche Mechanismen geeignet, Nachfrage und Angebot zur Deckung zu bringen. Die gestalterische Kraft der Ordnungspoli- tik hat dafür Sorge zu tragen, dass die Randanbieter aus dem Markt ausschei- den. Prof. Dr. med. Matthias P. Schönermark
Krankenhäuser
Stunde der Strategie
KOMMENTAR
widersprachen aber andere: der Einzel- ne stehe einer Übermacht gegenüber, und nur dank der KVen gebe es „gleich lange Speere“.
Die provokante Frage von Jens Flin- trop an die anwesenden Klinikärzte, ob sie bereit seien, auf 20 Prozent ihres Einkommens zu verzichten, wenn ihre Wochenarbeitszeit auf 48 Stunden re- duziert würde, stieß auf Protest. Seit Jahren subventioniere man das System mit unbezahlten Überstunden. Und jetzt, wo das neue Arbeitszeitgesetz dem einen Riegel vorschiebe, sollten sie Gehaltseinbußen hinnehmen müssen?
Das sei inakzeptabel. Den Wortmel- dungen zufolge hat die „gut gemeinte“
Gesetzesänderung zum 1. Januar 2004 denn auch mehr geschadet als genützt.
Da wegen Geldmangels keine zusätzli- chen Ärzte eingestellt wurden, habe die Arbeitsverdichtung in vielen Kranken- häusern weiter zugenommen. Zudem fürchten viele Ärzte Gehaltseinbußen und Schichtdienst. Die vom Marburger Bund immer wieder angeprangerten Marathondienste seien bereits seit Jah- ren nicht mehr üblich, betonten einige.
Der Marburger Bund wurde in Re- gensburg schließlich noch in einem ganz anderen Zusammenhang zitiert. Dr.
Reisp vom veranstaltenden Kreisver- band erinnerte an die letzte MB-Haupt- versammlung in Berlin, bei der ein- drucksvoll über Sterbehilfe und Pa- tientenverfügungen diskutiert wurde.
Tatsächlich bewegt dieses Thema, wie sich erneut in Regensburg zeigte, die (ärztliche) Öffentlichkeit sehr. Dr. med.
Maria Fick appellierte an ihre Kollegen und Kolleginnen, sich intensiv damit aus- einander zu setzen. Der Arzt müsse bereit und befähigt sein, seine Patienten beim Abfassen einer Patientenverfügung zu beraten. Zuvor hatte Jachertz über die aktuellen Berliner Gesetzespläne infor- miert (siehe dazu „Patientenverfügung:
Konkret, schriftlich, zeitnah“, DÄ, Heft 50/2004). Insbesondere die Absicht des Bundesjustizministeriums, das Vor- mundschaftsgericht außen vor zu lassen, wenn zwischen Betreuer und Arzt Ein- vernehmen darüber besteht, dass ein Therapieabbruch dem mutmaßlichen Willen des Patienten entspricht, wurde von einer Teilnehmerin scharf kritisiert.
Damit werde der aktiven Sterbehilfe der Weg bereitet. Norbert Jachertz
