Change Prozesse gesund gestalten

Change Prozesse gesund gestalten

Uwe Dechmann, DoFAPP Dr. Olaf Katenkamp, DoFAPP

09. November 2015 Dortmund-Dorstfeld

Workshop 9

Workshop 9

10.15 bis 12.15 h: Change Prozesse gesund gestalten.

12.15 bis 13.00 h: Mittag 13.00 bis 14.00 h: Vortrag

14.00 bis 16.00 h: Workshop II 16.00 bis 17.30 h: Ausklang

Block 1: Einführung ins Projekt Block 2: Was ist Change?

Block 3: Wo bleibt die Gesundheit beim Change?

Block 4: Neue Herausforderungen zum ‚healthy change‘!

Block 5: Instrumente und Verfahren Block 6: Weiter so?

2

Projektansatz:

Psychosoziale Belastungen in Change Management-Prozessen

Laufzeit: April 2013 bis Nov. 2015

4

 Tief greifende Umstrukturierungen mit Auswirkungen auf die Gesundheit der Beschäftigten

 Change Management als Herausforderung für betriebliche Akteure, v.a. für das Bewältigungshandeln der arbeitenden Menschen

 Zentrales zukünftiges Handlungsfeld interdisziplinärer Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik.

Derzeit noch unübersichtliche Ursachenbeschreibungen psychosozialer Belastungen

 Unser Schluss: Der bisherige Problemlösungsrahmen wird der gegenwärtigen Umbruchssituation in der gesamten Breite nicht voll gerecht.

Ausgangslage

1

 Überprüfung bisheriger Vorgehensweisen in Arbeitsforschung und Arbeitspolitik

 Ziel: Subjektrelative Aspekte müssen gestärkt werden

 Ausgangspunkt Problemszenario: schrittweise begriffliche Klarheit in den Hauptproblemfeldern von Reorganisation und psychosozialen Belastungen

 Interviews und Workshops mit Praktikern (Betriebsräten und Führungskräften)

 Auswertung von aktuellen Studien und Gesundheitsberichten

Methodisches Vorgehen

1

 Vier federführend beteiligte Institute unterschiedlicher Fachdisziplinen vertiefen die Fragestellungen über eigene (disziplinäre) Arbeitsgruppen

o Kein einheitlicher theoretischer Bezugsrahmen

o Respektiert je eigenes Gegenstands- und Methodenverständnis o Integration der Themenfelder, Gestaltungsebenen, und -ansätze

 artec Bremen

 iAi Bochum

 ISF München

 Institut für Arbeitswissenschaften Universität Kassel

 Weitere Kooperationspartner:

BGHM, Heimvolkshochschule Springe (HVHS) und AOK Nord- West

6

Interdisziplinäre Kooperation

1

Transfer

www.das-change-projekt.de

1

Transfer auf 4 Ebenen

Wissenschaftlicher Diskurs Praxisworkshops

Online Portal und Broschüre

www.das-change-projekte.de Seminare

8

1

Wissenschaftlicher Diskurs

Sonderheft 2014/2

VSA Buch i.E.

2014/4: Die Zukunft von Arbeit und Arbeitsforschung

liegen in ihrer interdisziplinären

Kooperation

1

www.das-change-projekt.de

10

1

Broschüre für betriebliche Praxis

Für Führungskräfte und betriebliche Interessen- vertretungen

1

Change

Restrukturierung

Permanente

Veränderungsprozesse

Und wo bleibt die Gesundheit?

Ausgangslage Change

2

Was ist Change?

• Umstrukturierung, Reorganisation und Change häufig synonym in vielen Befragungen

• Change: geplanter Wandel durch Veränderung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten

• Restrukturierung: Veränderung der

Unternehmensstrukturen (z.B. Fusion, Out-Sourcing, Kosteneinsparung & Personalabbau)

• Reorganisation: Veränderung „kleiner Einheiten“, z.B. KVP, Gruppenarbeit

2

14

Was ist „gesunder“ Change?

3

„Eine klare Richtung, wohin sich Change Management methodisch entwickeln wird,

ist nicht vorhanden .“

CapGemini (2012, S. 55)

„Das Einfrieren findet zukünftig nicht mehr satt!“

Prof. E. Minx

3

Kriegesmann 2013:15

Kultureller Wandel (Elektronik)

Enttäuschung Neuer Geist

Ziele:

Mehr Produkte im Vertrieb

Teamarbeit

„Herzblutkampagne“ mit

Einbeziehung der Betroffenen

Wertschätzung in der Fertigung Spürbare

Gestaltungsfreiheit Umgang mit Fehlern Überlastung

Fehlverhalten mittlere/obere Führung

Laufen lernen

Neue Prozesse Erhöhter Druck Tagung

Qualitätsprobleme

->Druck

18

Change bewegt

Leitbild + Vision

Episode oder ständiger Wandel

Neues Change Modell?

Partizipation Autonomie

Flexibilität

Klassisch: 3 Phasen (Lewin), 8 Schritte (Kotter)

Aktuell: Permanenter Wandel

Neue Konzepte, alte Werkzeuge

?

Neues Risiko?

3

Old School:

„einmaliger“ Change

Lewin 3 Phasen-Modell

Kotter 8 Stufen-Modell Doppler-Lauterberg Change Agents

New School:

permanenter Change

Permanenter Wandel

Agiler Change (z.B. Scrum) Design Thinking

Systemischer Wandel

3

20

Change-Faktoren nach Kriegesmann et al. 2014

Wie wird Gesundheit im Change integriert?

Ausgangsfragen

Trends in der Arbeitswelt

• Change nimmt zu

• Umstrukturierungen als Belastung

• Was sind Treiber und Hindernisse?

Empirische Basis:

• „Stressreport“ (BAuA 2013)

• WSI-Betriebspanel, Index Guter Arbeit

• GDA Dachevaluation, LIA-Monitoring, GapGemini u.a.

• Diverse Projekte (HIRES, ESENER, PSYRES, OIRA u.a.)

• DG für Supervison (Burnout in der IT), DIMDI etc.

22

4

46 64 66 93 99 94 101 103 108 107 111 120 134 153 178 231 2% 2,50% 3% 3,70%

4,90%

5,80%

6,8% 7,5%

8,3% 8,5% 8,9% 9,3%

10% 10,7%

12%

14,1%

50 100 150 200 250

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

Zunahme „Psychische und Verhaltensstörungen“

4

Change, Change, Change …

Strukturelle Veränderungen

(z.B. Vertragsverhältnisse, Arbeitszeit, Arbeitsorte)

24

Change verändert…

Personelle Ebene

Soziale Dimensionen (Änderungen der

Unternehmenskultur ⁾ Ökonomische

Dimensionen

4

I

I I

S I

ö ö ö

S

S

S

v

S

Vergleich psychischer Anforderungen in Organisationen (

0% 20% 40% 60% 80%

verschiedene Arbeiten gleichzeitig betreuen

starker Termin- und Leistungsdruck Unterbrechungen/

Störungen bei der Arbeit Konfrontation mit neuen

Aufgaben

sehr schnell arbeiten müssen

restrukturiert

nicht restrukturiert

4

Entwicklung von Belastungen

zit. n. Jahrbuch GUTE ARBEiT 2015

4

Psychosoziale Auswirkungen

(Kieselbach et al., 2009; Rigotti & Otto, 2012, Westgard et al. 2012)

Motivation

• Geringe Identifikation mit Tätigkeit und

Organisation

• Arbeitsplatzunsicherheit

• Einfluss auf

Vertrauenskultur

• Geringes Engagement

• Fluktuation steigt rasant

Gesundheit

• Schlafqualität

• Stressempfinden

• Konsum von Drogen, Alkohol, Rauchen

• Herz-Kreislauf- Erkrankungen

• Muskel-Skelett-

Erkrankungen

Gesundheit und Change

Change- Bedarf

Wandel-

Bereitschaft

& Wandel- Fähigkeit

Excellence in Change

Healthy Change

28

Betriebliches Gesundheits- management

z.B. DIN SPEC 91020

„Werkzeuge des Wandels“

selten auf Gesundheit aus oft ohne Bezug

zum Change

5

ArbSch § 5 (3): Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben durch

1. die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes,

2. physikalische, chemische und biologische Einwirkungen,

3.

die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeitsmitteln, insbesondere von Arbeitsstoffen,

Maschinen, Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit,

4.

die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren

Zusammenwirken,

5. unzureichende Qualifikation und Unterweisung der

Beschäftigten,

Instrumente und Verfahren

30

5

Take Care! Leitkategorien

 Care und Autonomie als dominanten regulativen Zusammenhang

 Strukturieren die Beschreibungs- und Handlungsfelder der

psychosozialen Belastungen bei Restrukturierungen

 Grundlage für die Erstellung der Präventionsmatrix

5

32

Umsetzung: Präventionsmatrix Change

3

a) Individuum/

Gruppe

b) Gruppe/

Organisation /System

c) System/

Netzwerk

1 Analyse/

Bewertung

1a

Vorausschauende Gefährdungs-

beurteilung

1b

Gesundheitszirkel:

Prävention

1c

Netzwerkprojekte:

Change interdisziplinär 2 Aktuelle

Gestaltung

2a Gestaltungs- modelle guter Arbeit

2b Teilautonome Arbeitsgruppen:

Neuerprobung/

Entwicklung

2c

Beteiligungsinten- sive Reorganisa-

tionsprozessse (action research) 3 Innovations-

diffusion

3a Dialog:

Symbolische Redefinition des

Arbeitslebens

3b Lernstätten:

Beteiligung und Qualifizierung für Innovationen

3c

Change Lab: neue Arbeitskulturen entwickeln

5

1. Vorausschauend

Gefährdungen vermeiden

2. Gesundheitszirkel

3. Change Lab

4. Lernstatt

5

1. Vorausschauend Gefährdungen vermeiden

34

2. Gesundheitszirkel

• Ziel: Lösungsvorschläge aus dem Unternehmen

• 2 Formen: mit oder ohne Führung (Berliner oder Düsseldorfer Modell)

• Vorgehen: VV, Mitarbeiterbefragung als Einstieg, moderierte Workshops (drei bis fünf Sitzungen)

• Externe Moderation

• Feedback-Runde und Belegschaftsversammlung

• Einstieg in das betriebliche Gesundheitsmanagement

• Nachteil: geringe Begleitung der Umsetzung

Quelle: Georg (2003): GZ, in: Katenkamp (Hrsg.):Praxishandbuch: empirische

3. Change Lab

• Ziel: Ideenentwicklung und Implementierung (=Umsetzung und Begleitung) von Ideen

• Modell nach Yrjö Engeström

• Externe und interne Moderation

• Anzahl der Sitzung je nach Komplexität

• i.d.R. ein Wissenschaftler an Board

• Umfangreicher Einsatzbereich: Praxis wird vor Ort beobachtet und verändert, ‚expansives Lernen‘

Quelle: Engeström: CL in Meyn (Hg.): Arbeitssituationsanalyse, Band 2, Praxisbeispiele und Methoden, VS 2011, S. 351-365

36

4. Lernstatt

• Ziel: Betriebliche Probleme unter der Beteiligung der Beschäftigten zu lösen.

• Steuerungsgruppe durch GF und BR: klärt

betroffenen Unternehmensteile und konkretisiert Arbeits- und Zeitplan

• Regelmäßige moderierte Treffen

• Gut schon im Planungsstadium einsetzbar

• „Was genau wird sich ändern und mit welchen

Konsequenzen?“

Fazit

38

6

Betr. Gesundheitsmanagement

Einzelmaß- nahmen (10 %

Zirkel, 31 % Health Check)

GFB klassisch:

51 %

GFB psych.

Belastungen:

24 %

Integration von Gesundheit

in das Leitbild: 21 %

6

GFB ohne Psyche?

40

6

Fazit

• Wissen- und Kenntnisstand zur psychischen

Gefährdungsbeurteilung noch sehr gering (vgl. Beck 2015)

• Rechtliche Regelungen und nationalen Standards sehr unterschiedlich (vgl. Meyn 2012)

• Change oft partizipativ, aber nicht immer beschäftigtenorientiert!

• Permanenter Change erfordert neue Werkzeuge (vgl. Kotter 2014)

• Konzeptionelle Verknüpfung der Perspektiven

„Gesundheit“ und „Change“ noch extrem selten in der Praxis (vgl. Pfau/Drupp 2012)

6

Literatur

• Saksvid, Per Oystein et al (2007): Criteria for healthy organizational change, Work & Stress, July 2007; 3

• Dragano, Nico (2007): Personalabbau, Outsourcing, Restrukturierung: Gesundheitliche Folgen von Rationalisierungsmaßnahmen und mögliche Erklärungen, in: psychosozial 30:109, S. 39-54.

• Bruch (2008): Organisationale Energie , Stuttgart

• HIRES-Projekt (2009) (Kieselbach/Kuhn)

• PSYRES-Projekt (Wiezer 2011)

• Dahl, M. (2011): Organizational change and employee stress. Management Science, 57(2), 240-256

• Köper/Seiler/Beerheide (2012) in Zt.f.Arbwiss Heft 12

• Pfau, H. , Drupp, M. (2012). Veränderung ohne Grenzen – und wo bleibt die Gesundheit? In: B. Badura (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2012, Springer:Berlin S. 243-253

• Neckel/Wagner (2013): Leistung und Erschöpfung - Burnout in der Wettbewerbsgesellschaft

• Becke et al.(2013): Org. Achtsamkeit. Stuttgart

• Angerer,P.; Siegrist, K.; Gründel, H. (2014): Psychosoziale Arbeitsbelastungen und Erkrankungsrisiken, Wissenschaftliches Gutachten, in: Seiler,K.; Jansing, P-J. (Hrsg.): Erkrankungsrisiken durch arbeitsbedingte psychische Belastung, LIA.NRW, transfer 4, S. 30-170

• Elke, G. J. Gurt, H. Möltner, K. Externbrink: (2015): Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung - vergleichende Analyse der Prädiktoren und Moderatoren guter Praxis.Dortmund: BAuA

• Kotter, J. (2014): Accelerate, München

• Katenkamp et al. (2014) in: Change Management und seine psychosozialen Belastungen, in: ARBEIT, Heft 2

• Kommentierte Literaturliste in der Broschüre von DoFAPP: Gesundheit und Beteiligung in Change Prozesse n (s. Folie 11)

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