Gute Personalarbeit!
Führungskräftequalifizierung bei der Stadt Dortmund
Führungs- kräfte
Potenziale erkennen
Mitarbeitende fördern
und fordern
Personen- bezoge Personal- entwicklung Qualität
sichern und fördern Einstieg in
die Führungs-
aufgabe erleichtern
Gute Arbeit wertschätzen
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ... 3
2 Personalentwicklung als Bestandteil der „Guten Personalarbeit“ ... 3
2.1 Der Bereich Personalentwicklung und Ausbildung ... 4
2.2 Die Führungskraft als Personalentwickler/in ... 4
3 Führungskräfte ... 5
3.1 Orientierung am Anforderungsprofil... 5
3.2 Führungsfunktionen ... 6
3.3 Führungs- und Funktionsebenen ... 6
4 Qualifizierungsreihe „Gute Personalarbeit“ ... 7
4.1 Pflichtmodule ... 8
4.2 Bedarfsmodule ... 11
4.3 Weitere Unterstützungsmaßnahmen ... 11
5 Einstieg von neuen Führungskräften ... 13
6 Führung für Nichtführungskräfte ... 15
6.1 Orientierungsmodule für Mitarbeitende ... 15
6.2 Module für Mitarbeitende mit Sonderfunktionen ... 16
6.3 Mentoring ... 17
7 Organisation und Verfahren ... 18
7.1 Ansprechpersonen ... 18
7.2 Anmeldeverfahren ... 18
7.3 Finanzierung ... 18
1 Einleitung
Führungskräfte bekleiden in jedem Unternehmen Schlüsselfunktionen, so auch in der Stadtverwaltung. An die Führungskräfte der Stadt Dortmund werden von allen Seiten hohe Erwartungen gestellt:
• die Politik erwartet die Umsetzung ihrer Vorgaben,
• die Mitarbeitenden wollen motiviert, gefördert und gleichzeitig gefordert werden,
• andere Führungskräfte fordern die Erfüllung der Arbeitsaufträge.
Führungskräfte müssen mehr mitbringen, als nur fachliches Wissen. Sie müssen gleich mehrere Funktionen in sich vereinen.
Sowohl Vorgesetzte/r, Vorbild, Förderer/in als auch Manager/in sind die wichtigs- ten Rollen, die eine Führungskraft erfüllen muss, um erfolgreich zu sein. In die- sen Rollen übernehmen sie Verantwortung für den Erfolg bzw. Misserfolg in der Aufgabenerledigung. Sie tragen dabei Mitverantwortung für die Verwaltung als Gesamtheit sowie für ein gesundes Arbeitsklima als Voraussetzungen für gute Arbeit.
Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen stark gefordert und stellen sich gerade hier weiteren Herausforderungen. Sie müssen sich an immer wieder ver- änderte Rahmenbedingungen anpassen und selbst Impulse für Veränderungen setzen.
Sie prägen durch ihr Führungsverhalten in hohem Maße die Leistungsbereit- schaft der Beschäftigten. Beschäftigte, die erfahren, dass ihre Führungskräfte ihnen wertschätzend begegnen und angemessene Handlungs- und Entschei- dungsspielräume einräumen und ihnen auf Augenhöhe begegnen, sind moti- vierte Beschäftigte. Führungskräfte in der Verwaltung sollen deshalb soziale so- wie auch strategische Kompetenzen mitbringen.
Dieses Konzept fasst zusammen, durch welche Qualifizierungsbausteine diese Kompetenzen erreicht werden können.
Die Teilnahme an den Qualifizierungsbausteinen kostet Arbeitszeit, die gut inves- tiert ist, da die Führungskräfte von Beginn an für ihre neue Rolle zielgerichtete Unterstützung erhalten. Insbesondere bei der Übernahme einer ersten Füh- rungstätigkeit wird die Einarbeitungsphase durch die vermittelten Seminarinhalte erleichtert.
Personalentwicklungsmaßahmen (wie z.B. das Jahresgespräch), einschließlich der zwingend erforderlichen Fortbildungsveranstaltungen, gehören zum Aufga- benportfolio der Führungskräfte und sind insofern im Rahmen von Personalbe- darfsbemessungen individuell zu berücksichtigen.
2 Personalentwicklung als Bestandteil der „Guten Personalarbeit“
Personalentwicklung ist eine Daueraufgabe. Insbesondere ist sie Bestandteil des Tätigkeitsfeldes des Bereichs 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung so- wie der Führungskräfte aller Hierarchieebenen.
Die Aufgabe der Gestaltung und Realisierung der individuellen Personalentwick- lung liegt bei den Führungskräften und Beschäftigten.
Wenn die genannten Akteure diese Querschnittaufgabe wahrnehmen, orientieren sie sich an gesamtstädtische Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel dem Leit- faden „Gute Personalarbeit“ als Konzept der Personalentwicklung bei der Stadt Dortmund.
2.1 Der Bereich Personalentwicklung und Ausbildung
Das Personal- und Organisationsamt hat eine besondere Verantwortung für alle personalwirtschaftlichen Belange und die strategische Ausrichtung der Per- sonalentwicklung im Hinblick auf die gesamte Verwaltung und ihre sich verän- dernden Schwerpunkte. Diesem Anspruch muss durch Offenheit, Transparenz und Kundenorientierung Rechnung getragen werden.
Dabei ist es Aufgabe des Personal- und Organisationsamtes, auf der Basis des Ist-Zustands, notwendige und zukunftsorientierte Entwicklungen anzustoßen.
Insofern ist der Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung für die strategische und konzeptionelle Ausrichtung der Personalaus- und -fortbildung verantwortlich. Es gilt, neue Qualifizierungsbedarfe und Trends (z. B. aus den Jahresgesprächen oder aufgrund der Beschäftigtenbefragung) zu ermitteln und bei der inhaltlichen Weiterentwicklung der Aus- und Fortbildung effektiv und effi- zient zu berücksichtigen.
Im Interesse der Dienststelle und der Beschäftigten, auf die das Führungsver- halten unmittelbare Auswirkung hat, müssen Führungskräfte gezielt auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorbereitet werden.
Die Personalentwicklung fördert auch Beschäftigte, die sich entschieden haben, eine Führungsaufgabe wahrzunehmen. Darüber hinaus unterstützt sie die Füh- rungskräfte in ihrer weiteren Entwicklung sowohl bei der Vertiefung der Füh- rungskompetenzen als auch beim Wechsel in eine andere Führungsaufgabe.
Außerdem ist der Blick über den eigenen Fachbereich hinaus für Führungs- kräfte unverzichtbar, die ihre Führungsaufgabe erfolgreich wahrnehmen wollen.
Hierin werden sie durch entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung, wie Hospitationen, Mentoring, Bildung von Netzwerken und Zirkeln unter- stützt.
2.2 Die Führungskraft als Personalentwickler/in
Personalentwicklung ist eine Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann.
Führungskräfte sind die ersten Ansprechpartner/innen ihrer Beschäftigten.
Sie kennen die Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit sowie die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeitenden am besten. Hieraus können sie konkrete Maß- nahmen der Personalentwicklung ableiten, die Arbeitsabläufe verbessern (z.B.
durch eine veränderte Aufgabenzuweisung) oder Maßnahmen zur individuellen Entwicklung sowie zur Vorbereitung auf künftige Aufgabenstellungen (z.B.
durch gezielte Fortbildung) anregen und umsetzen helfen.
Voraussetzung ist, die eigene Verantwortung für die Förderung und Ent- wicklung der Mitarbeitenden zu erkennen und wahrzunehmen. Ebenso müs- sen Führungskräfte in der Lage sein, die Instrumente der Führung von Mitarbei- tenden situationsgerecht einzusetzen, Handlungsspielräume zu nutzen sowie aber auch Anerkennung (Lob) und Kritik zeitnah, sachgemäß und konstruktiv zu übermitteln.
Durch Beratung der Beschäftigten in regelmäßigen Gesprächen in Bezug auf die Gestaltung ihres Berufslebens kommt den Führungskräften deshalb eine besondere Rolle zu.
Führungskräfte haben zum einen besondere Verantwortung für die persönliche Entwicklung der ihnen unterstellten Beschäftigten und sind zum anderen aber auch selbst Adressat für führungsspezifische Qualifizierungsmaßnahmen.
Umso wichtiger ist es, Führungskräfte bei ihren Aufgaben noch besser zu unter- stützen, bei den täglichen Anforderungen sowie zukünftigen Herausforderun- gen.
3 Führungskräfte
Die Führungskräftequalifizierung richtet sich an neue1 und erfahrene Führungs- kräfte in ihrer Entwicklung, bei der Vertiefung der Führungskompetenzen sowie auch beim Wechsel in eine andere Führungsfunktion.
3.1 Orientierung am Anforderungsprofil
Das Anforderungsprofil für Führungskräfte bildet die Basis der Führungskräf- tequalifizierung. Es ist die Grundlage entsprechender Personalentwicklungs- maßnahmen und beschreibt, über welche Kompetenzen eine Führungskraft verfügen sollte, um die Führungsrolle optimal ausfüllen zu können.
Hierzu zählen:
Fachkompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, alle fachlichen (im engeren Sinne) Kenntnisse, Fä- higkeiten und Fertigkeiten zur Bewältigung konkreter Aufgaben einzusetzen;
Beherrschen von Theorie und Praxis.
Methodenkompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, vorhandene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkei- ten angemessen in komplexen Lern- und Arbeitsprozessen einzusetzen.
Soziale Kompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, mit Führungskräften und Mitarbeitenden personen- und situationsgerecht zu arbeiten.
1 Führungskräfte, die ab 01.01.2018 erstmals eine Führungsfunktion übernehmen.
Gestaltungskompetenz
Fähigkeit und Bereitschaft, Prozesse und Situationen zu gestalten, Verantwor- tung zu übernehmen und sich der eigenen Rolle als Organisationsentwickler/in (Mitgestalter/in von Organisationsprozessen) bewusst zu werden und diese wahrzunehmen.
3.2 Führungsfunktionen
Die Führungsfunktionen bei der Stadt Dortmund sind in der Allgemeinen Ge- schäftsanweisung (AGA) eindeutig unter Punkt 3.2.1 geregelt:
„Das Führungsverständnis ergibt sich aus den Führungsleitlinien (Gute Führung bei der Stadt Dortmund) und der Dienstvereinbarung über die Beteiligung der Beschäftigten an Gestaltungs- und Veränderungsvorgängen bei der Stadt Dort- mund.
Eine Führungskraft nimmt die Dienst- und grundsätzlich die Fachaufsicht wahr.
Die Dienstaufsicht umfasst die persönlichen, das Dienst-, Arbeits- bzw. Ausbil- dungsverhältnis betreffenden Angelegenheiten der Beschäftigten.
Die Fachaufsicht beinhaltet die Überprüfung und Steuerung der Ergebnisse der wahrzunehmenden Aufgaben der Beschäftigten. Zu den Führungsaufgaben gehört auch das Führen von Jahresgesprächen. Die Führungskräfte fördern die persönliche Entwicklung ihrer Beschäftigten.“
3.3 Führungs- und Funktionsebenen
Die Führungs- und Funktionsebenen sind ebenfalls in der AGA (vgl. Punkt 3.2.2) festgeschrieben:
„Verwaltungsziel ist es, die Eigenverantwortung der Beschäftigten zu stärken und die Delegation von Entscheidungen und Ergebnisverantwortung zu fördern.
Durch eine möglichst flache Verwaltungshierarchie werden Entscheidungswege verkürzt, Schnittstellen verringert und direkte Kommunikationswege gesichert.
Der Verwaltungsaufbau soll daher so wenige Hierarchieebenen wie möglich umfassen. Bei organisatorischen Veränderungsprozessen ist dieses Ziel zu be- rücksichtigen.
Nur wenn sich aus den spezifischen Anforderungen die organisatorische Not- wendigkeit ergibt, ist eine Führungsebene unterhalb der Abteilungs- bzw. Be- reichsleitung (Team- bzw. Gruppenleitung) mit entsprechender Begründung zu- gelassen.“
4 Qualifizierungsreihe „Gute Personalarbeit“
Die Führungskräftequalifizierung stellt auf den „Lebenszyklus“ bzw. den Füh- rungserfordernissen und –erfahrungen einer Führungskraft der Stadtverwaltung Dortmund ab.
Das Personal- und Organisationsamt hat die Führungsqualifizierungsreihe „Gute Personalarbeit“ konzipiert, damit Führungskräfte
o in der Lage sind, den wertschätzenden Führungsstil der Dortmunder Ver- waltung zu praktizieren,
o die notwendige Qualifikation erwerben, um ihre (neuen) Aufgaben erfüllen zu können,
o den Anforderungen ihres Arbeitsplatzes auch weiterhin gerecht werden kön- nen,
o sich veränderten Aufgaben, durch technische, organisatorische, sozioökono- mische und rechtliche Qualifizierungen, stellen können,
o andere gleichwertige Aufgaben in anderen Bereichen übernehmen können sowie
o sich auf höherwertige und (Führungs-)Aufgaben vorbereiten können.
Das Qualifizierungskonzept wird künftig von allen Führungskräften, die erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen, durchlaufen.
Dabei wird in pflichtige und nicht-pflichtige Qualifizierungsmodule unterschie- den.
Die einzelnen Module müssen nicht in der beschriebenen Reihenfolge durchlau- fen werden, müssen aber nach zwei Jahren abgeschlossen sein.
Führungskräfte, die vor dem 01.01.2018 eine Führungsfunktion übernommen ha- ben, können an den einzelnen Modulen auf freiwilliger Basis teilnehmen.
4.1 Pflichtmodule
Insgesamt sind derzeit sechs pflichtige Module für neue Führungskräfte vorge- sehen:
Modul 1:
Einführung in die „Gute Personalarbeit“
(3 Tage)
o Ordner „Gute Personalarbeit“
o Leitfaden „Gute Führung bei der Stadt Dortmund“ - Was erwartet die Stadt Dortmund von ihren Führungskräften (z.B. wertschät- zender Umgang, Beschäftigtenbeteiligung, Diversity)
o Instrumente und Hilfen zur Umsetzung
o Gespräche mit Beschäftigten (Jahresgespräch, Beurteilungsge- spräche, Kritikgespräche, Zielvereinbarungsgespräche, Gesprä- che im Rahmen von LAS)
Modul 2:
Gute Personalarbeit! Das Jahresgespräch führen (2 Tage)
o Ziele, Chancen und Grenzen des Jahresgespräches
o Inhalt, Ablauf und Rahmenbedingungen, Handlungsleitfaden o Hilfsmittel: Themen-Checkliste mit Vereinbarungsbogen o Erfahrungswerte und Nutzen
o Reflexion der Führungsgrundsätze
o Gesetzliche und in Dortmund geforderte Grundlagen der Beurtei- lung
o Verfahren und Vordrucke für die Beamtenbeurteilung
o Verfahren und Vordrucke für die Beurteilung von Beschäftigten o Mögliche Beurteilungsfehler
o Potenziale erkennen und fördern
o Perspektiven (auch nicht monetäre) aufzeigen o Bedarfsorientierte Personalentwicklung
o Hilfestellung zur Anwendung der PE-Instrumente o Veränderungs- und Lernbereitschaft fördern o Perspektivwechsel
o Reflexion zur Vorbildfunktion
Modul 4:
Gute Personalarbeit! Richtig beurteilen (2-3 Tage)
Modul 3:
Gute Personalarbeit! Potenziale (er)kennen (2 Tage)
Modul 5:
Gute Personalarbeit! Gesetzliche Rahmenbedingungen kennen und anwenden
(3 Tage)
Teilmodul 5.1 (1 Tag) o Unternehmerpflichten
o Führungsaufgaben im Arbeits- und Gesundheitsschutz
(Gefährdungsanalyse, Unterweisungen, Hinweise, Regelungen und Aufgaben zum Arbeitsschutz usw.)
Teilmodul 5.2 (1/2 Tag) o Dienst- und Arbeitsrecht Teilmodul 5.3 (1/2 Tag) o Antikorruption
Teilmodul 5.4 (1/2 Tag)
o Befugnisse im Rechnungswesen Teilmodul 5.5 (1/2 Tag)
o Gleichstellung als Führungsaufgabe
Modul 6:
Gute Personalarbeit! Wertschätzend führen (1 Tag)
o Wichtige Faktoren wertschätzender Kommunikation o Anerkennung als Erfolgsfaktor für engagiertes Arbeiten o Kommunikation bedeutet zunächst verstehen
o Authentisch Anerkennung aussprechen o Entmystifizieren Sie Ihr Büro
o Wie transportieren Sie Wertschätzung und Respekt im Gespräch?
o Feedback der Gegenwart o Nicht quatschen – machen!
4.2 Bedarfsmodule
Die Rolle einer Führungskraft ist vielschichtig. So sollte sich eine Führungs- kraft ständig hinterfragen und für neue Erkenntnisse und Herausforderungen aufgeschlossen sein.
Hierbei unterstützen die folgenden Bedarfsmodule:
o Erfolgreich Veränderungen umsetzen (1 Tag)
o Psychologisches Grundlagenwissen für Führungskräfte (2 Tage)
o Führungsaufgaben im Umgang mit psychischen Erkrankungen und Krisen (1 Tag)
o Das Kritikgespräch als Führungsmittel (2 Tage) o Umgang mit Konflikten als Führungsmittel (3 Tage)
o Ungleich führen - Situatives und systemisches Führen in der Praxis (2 Tage)
o Alte Hasen - junge Hüpfer - Die Herausforderung beim Führen altersge- mischter Teams (2 Tage)
o Vielfalt in Teams, Vielfalt nutzen (2 Tage)
o Personalauswahlverfahren für Führungskräfte (2 Tage) o Führen von Führungskräften (1 Tag)
o Informationsveranstaltungen zu aktuellen Themen (z. B. Väterkonferenz, Alternsgerechtes Arbeiten, Gesundes Führen usw.)
Das Qualifizierungskonzept wird stetig weiterentwickelt und greift dabei aktuelle Themenfelder (auch in Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen, wie z.B.
dem Betriebliches Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement oder dem Gleichstellungsbüro) auf.
4.3 Weitere Unterstützungsmaßnahmen
Führungskräftezirkel
Bei einem Führungskräftezirkel handelt es sich um eine wirkungsvolle Form praxisbegleitender Qualifizierung für Führungskräfte.
Kleine Gruppen von Führungskräften der gleichen Hierarchiestufe aus unter- schiedlichen Organisationseinheiten treffen sich in regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen der kollegialen Beratung. Durch die kollegiale Beratung in einer kleinen Gruppe von Führungskräften mit einem/r professionellen Moderator/in können Erfahrungen ausgetauscht sowie Ideen und Denkanstöße entwickelt werden.
Die Möglichkeit, die sich hier bietet, Führungssituationen, Fragestellungen und Lösungsansätze gerade aus anderen Bereichen der Verwaltung kennenzuler- nen, hilft hervorragend, situative Aspekte („Was passiert in meinem eigenen Bereich?“) von generellen Zusammenhängen zu unterscheiden.
Einmal im Jahr besteht die Möglichkeit zum systematischen Erfahrungsaus- tausch unter einer speziell für die Aufgabe geeigneten Moderation. Themen, die von der Führungskraft selbst mitgebracht werden, betreffen die Führungsrolle in der Praxis mit allen ihren spezifischen Fragestellungen der einzelnen Mitglieder eines Zirkels. Ein weiterer Aspekt ist das unabhängige Netzwerken und
Coaching unter Führungskräften, die im Tagesgeschäft nicht direkt miteinander verbunden sind.
Der Unterschied zu Seminaren ist die Diskussion von Fragen des beruflichen Alltags in hoch interaktiven Gruppen.
Coaching
Coaching dient insbesondere bei Führungskräften der Entwicklung von Fähig- keiten, des Verhaltens und der Persönlichkeit. Der Coach (z.B. ein/e Prozess- begleiter/in oder ein/e externe/r Trainer/in) ermöglicht verschiedene Sichtwei- sen und ist Partner/in für Organisations-, Strategie- und Veränderungsthemen.
Die individuelle Begleitung ist damit in der Regel die effektivste Form der Unterstützung, sie ist jedoch gleichzeitig sehr aufwändig, insbesondere dann, wenn ein externes Coaching notwendig wird.
Die individuelle Begleitung einzelner Personen ist aufgrund des hohen Aufwan- des nur auf wenige Fälle beschränkt. Coachings sind nur nach sorgfältiger Di- agnose der zu klärenden Punkte durchzuführen. Wichtige Kriterien stellen die Freiwilligkeit und die zwingende Bereitschaft der zu unterstützenden Personen dar, an diesen Punkten tatsächlich zu arbeiten und diese auch umsetzen zu wollen. In der Regel umfasst ein Coachingprozess höchstens vier Termine à 90 Minuten.
Individuelles Mentoring
Mentoring bezeichnet einen Prozess, in dem eine beruflich erfahrene Person (Mentorin/Mentor) die berufliche und persönliche Entwicklung einer anderen Person (Mentee) außerhalb der normalen Führungskraft-Beschäftigten-Bezie- hung unterstützt.
Der Schwerpunkt des individuellen Mentorings liegt bei der Personengruppe, die zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernommen haben oder kurz vor der Übernahme einer Führungsfunktion stehen.
Der Prozess eines individuellen Mentorings wird im Falle eines konkreten Be- darfs von dem Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung beglei- tet.
Die Auswahl der Mentorin bzw. des Mentors und das jeweilige Matching erfolgt individuell auf Grundlage der angestrebten Kompetenzen und Entwicklungs- ziele der bzw. des Mentee.
Zentrales Element ist das regelmäßige Feedback-Gespräch zwischen der Men- torin bzw. dem Mentor und der bzw. dem Mentee.
Die Gestaltung des Mentoringprozesses hinsichtlich der Inhalte und des Um- fangs wird flexibel entsprechend den Bedarfen und Möglichkeiten zwischen den Beteiligten vereinbart (siehe auch Konzept „Mentoring bei der Stadtverwaltung Dortmund 2016 ff„).
Cross-Mentoring
Im Cross-Mentoring werden aus zwei unterschiedlichen Organisationseinheiten hierarchiefreie Mentoring-Teams gebildet. In der Regel sind beim Cross-Mento- ring die Mentoren bzw. Mentorinnen Führungskräfte aus anderen Organisati- onseinheiten.
Beim innerstädtischen Cross-Mentoring liegt u. a. der Schwerpunkt darin, die Attraktivität einzelner Fachbereiche zu erhöhen. Der eigene Führungsnach- wuchs wird gefördert, um so interne Kompetenzen im Fachbereich zu binden.
Das zentrale Element liegt auch hier beim regelmäßigen Austausch zwischen der Mentorin bzw. dem Mentor und der/dem Mentee.
Auch das innerstädtische Cross-Mentoring wird bei Bedarf von dem Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung unterstützt.
5 Einstieg von neuen Führungskräften
Die Qualifizierung von neuen Führungskräften ist angesichts des demografi- schen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels auch in Kom- munen ein wichtiger Baustein der Personalentwicklung. Im Interesse der Dienst- stelle und der Beschäftigten, auf die das Führungsverhalten unmittelbare Auswir- kung hat, müssen Führungskräfte gezielt auf die Übernahme von Führungsver- antwortung vorbereitet werden.
Für den Kreis der Auszubildenden und Trainees wird die Rotation bei der Stadt- verwaltung Dortmund umgesetzt. Sie durchlaufen i. d. R. bis zum Ende der Aus- bildung unterschiedliche Bereiche und haben so die Möglichkeit unterschiedliche Perspektiven betrieblicher Aufgaben und Tätigkeiten kennenzulernen und sich dabei ihrer Eignungen und Interessen klarer zu werden.
Für den Kreis der neuen Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte wird ver- stärkt auf die Teilnahme an speziell für den Personenkreis konzipierten Qualifi- zierungsmaßnahmen gesetzt. Somit müssen Führungskräfte vor der Übernahme einer Führungsfunktion nicht zwingend in andere Fachbereiche rotiert sein.
Führungskräfte, die zum ersten Mal eine Führungsfunktion wahrnehmen, werden künftig verstärkt vom Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung über
Qualifizierungsmaßnahmen informiert und beraten. Neben den pflichtig zu besu- chenden Führungsqualifizierungen wurden die besonderen, zur Übernahme von Führungsfunktionen notwendigen Kompetenzen in einem gesonderten Pro- gramm für neue Führungskräfte ausgebaut.
Das Programm gliedert sich in verschiedene Bausteine, die als feste Gruppe nacheinander durchlaufen werden:
Einstiegsmodul: 2 Tage
Gute Personalarbeit! Neu in der Führungsrolle
Das Programm startet mit einem 2-tägigen Qualifizierungsbaustein. Das Seminar unterstützt die Führungskraft in ihrer neuen Funktion und liefert ein
Grundequipment rund um die Führungsaufgabe, Einflussfaktoren, gegenseitige Erwartungen und Aufgaben, Kommunikation in der neuen Rolle und mit dem Team sowie Konflikte konstruktiv managen.
Aufbau Modul: 1 Tag
Gute Personalarbeit! Reflexionstag
Ein dem Seminar folgender Reflexionstag (nach ca. 2 Monaten) begleitet und un- terstützt die neuen Führungskräfte in der konkreten Umsetzung Ihrer Startaktivi- täten. Im Rahmen des Reflexionstages besteht die Möglichkeit, Rückfragen zu klären und den Praxistransfer zu erhöhen.
Ergänzend erfolgen im Rahmen kollegialer Beratung Treffen zum Erfahrungsaus- tausch.
Begleitendes Modul: 1 Tag
Gute Personalarbeit! Einstieg in die Kollegiale Beratung
Etwa drei Monate nach Abschluss des Reflexionstages beginnt die Phase des moderierten Gruppencoachings. Der Coach erleichtert es den neuen Führungs- kräften, sich für die verschiedenen Sichtweisen und neuen Situationen zu öffnen sowie vorbereitet zu agieren.
Der Coach ist darüber hinaus auch Partner für Personal-, Organisations-, Strate- gie- und Veränderungsthemen.
Ziele des moderierten Gruppencoachings sind:
o die persönlichen Wirkung im sozialen Umfeld, Erweiterung der sozialen Kom- petenz und des allgemeinen Verhaltensrepertoires zu reflektieren
o allgemeine Management- und Führungskompetenz von Einzelnen zu verbes- sern
o Zusammenarbeit mit anderen im beruflichen Umfeld zu verbessern o das Selbstmanagement zu optimieren
o Schwierigkeiten im Spannungsfeld von Beruf und Privatleben zu klären
o Themen der persönlichen und beruflichen Entwicklung zu klären.
Die Gruppe trifft sich (nach Bedarf) anschließend an das moderierte Gruppen- coaching im Rahmen der kollegialen Beratung, die sich über den Zeitraum von einem Jahr erstreckt. Diese Termine werden in der Regel nicht extern mode- riert und ähneln in ihrer Form damit einem Führungskräftezirkel.
Bei Bedarf kann im Einzelfall über den Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung eine externe Begleitung angefordert werden (z.B. eine erfahrene Führungskraft, ggf. auch Impulsreferate zu aktuellen Themen).
Unterstützendes Modul: 1 Tag
Gute Personalarbeit! Führen von Führungskräften
Auch die nächsthöheren Führungskräfte der neu eingesetzten Führungskraft erhalten eine Unterstützung, um die neuen Führungskräfte bei der Wahrneh- mung ihrer neuen Führungsaufgabe zu begleiten. Über die Teilnahme an dieser Qualifizierungsmaßnahme können sie ihre Führungskompetenzen weiter aus- bauen und schärfen (siehe auch Punkt 4.2).
Ziel dieser Qualifizierung ist es, die eigene Erwartungshaltung genau zu formulie- ren und konkrete Unterstützung zu erhalten, wie Führungskräfte in der darunter- liegenden Führungsebene motiviert und erfolgreich geführt werden können.
Die Qualifizierung orientiert sich an folgenden Fragestellungen:
o Was sind meine Erwartungen an die neue Führungskraft?
o Wie motiviere ich meine Führungskräfte?
o Wie gewinne ich Einblick in die Führungsarbeit meiner Führungskräfte?
o Wie grenzen wir unsere Kompetenzen und Aktivitäten voneinander ab?
o Wie lösen wir das Spannungsverhältnis zwischen „Reinregieren“ und „ab- schließender sicherer Delegation“?
o Wie gebe ich Unterstützung in schwierigen Situationen?
o Wie spreche ich unzureichendes Führungsverhalten an?
o Wie gehe ich mit Kritik von meinen Führungskräften um?
o Wie geben wir uns gegenseitig Rückhalt und Rückkopplung?
o Fallbeispiele und Fragestellungen aus der Praxis der Führungskräfte
6 Führung für Nichtführungskräfte
6.1 Orientierungsmodule für Mitarbeitende
Führung für Nichtführungskräfte (3 Tage)
Die Teilnehmenden gewinnen in diesem Seminar ein vertieftes Verständnis für eine Führungsfunktion. Sie lernen die Grundlagen eines wertschätzenden und kooperativen Führungsverhaltens kennen. Durch Diskussionen und Übungen
zu verschiedenen Führungssituationen erhalten sie einen realitätsnahen Ein- blick, welche heterogenen Erwartungen an Führungskräfte gerichtet werden und wie diese den Erwartungen entsprechen können. Zudem erfolgt ein Aus- tausch darüber, welche Verantwortung für die Führungsqualität auch moderne Mitarbeitende selbst übernehmen müssen (Führung ist keine Einbahnstraße).
o Aufgaben von Führungskräften
o Führungsverhalten und Führungsstile
o Führungsphilosophie, Gute Führung bei der Stadt Dortmund o Grundlagen einer werteorientierten Führungskultur
o Typische Führungsgespräche wie z. B. Kritik-, Konflikt- und Beurteilungsgespräche
o Führen in neuen Formen von Organisationen wie Teams und Projektgruppen
Karriere mit und ohne Führungsverantwortung (3 Tage)
Durch Dialog und Interaktion sollen anknüpfend an das Seminar "Gute Perso- nalarbeit! Führung für Nichtführungskräfte“ Antworten auf folgende Fragen ge- funden werden:
o Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte
o Welche Chancen und Risiken sind mit der Übernahme von Führungs- verantwortung verbunden?
o Ist Führungsverantwortung im Sinne der AGA etwas für mich?
o Situativ Führen: Der Widerstand als Chance
o Vorbereitung auf eine Führungstätigkeit – Was ist in den ersten 100 Tagen zu beachten?
o Führungskarriere in der Praxis: Führungskräfte berichten
o Wenn die Übernahme von Führungsverantwortung nicht mein Thema ist, über welche Potenziale verfüge ich?
o Wie und wo können diese Potenziale unabhängig von einer Führungs- funktion eingebracht und entfaltet werden?
6.2 Module für Mitarbeitende mit Sonderfunktionen
Zahlreiche Mitarbeitende nehmen Sonderfunktionen in der Dortmunder Verwal- tung wahr. Hierbei handelt es sich z. B. um die Stellvertretungen sowie um eine Tätigkeit als Fachkoordination. Diese Mitarbeitenden nehmen in der Regel keine Führungsaufgabe im Sinne der Allgemeine Dienst- und Geschäftsanwei- sung (AGA) wahr. Gleichwohl führen sie dennoch im Verwaltungsalltag Be- schäftigte.
Oft übernehmen sie durch die Funktion der Stellvertretung zeitlich befristet die Führungsrolle oder stehen kurz vor der Übernahme einer Führungsfunktion.
Als Kollegin/Kollege mit Führungsaufgaben aber (noch) ohne Führungsfunktion nach AGA, als vermeintlich Gleiche/r unter Gleichen, stehen sie vor besonde- ren Herausforderungen. Sie agieren zwischen zwei oder mehreren Stühlen, wechseln immer wieder die Position und Perspektiven. Sie müssen sich orien- tieren und gleichzeitig klar positionieren.
Insofern wurden für diesen Personenkreis Seminarbausteine konzipiert, um sie für die vorgenannten Situationen zu qualifizieren:
Eine führende Rolle spielen (2 Tage)
Im Rahmen dieser Veranstaltung haben die stellvertretenden Führungskräfte die Gelegenheit, Fragestellungen und Arbeitsthemen aus ihrer alltäglichen Pra- xis einzubringen. Sie gewinnen ein besseres Verständnis für das Spannungs- feld mit entsprechenden Handlungsmöglichkeiten. Sie lernen ausgewählte Füh- rungsansätze und Instrumente kennen und konkretisieren, was für ihre Situation
„Gute Führung“ bedeutet.
o Perspektivenentwicklung und Zielplanung
o Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Kompetenzen klären
o Führungsansätze und situatives Führungsverhalten
o Im Fadenkreuz unterschiedlicher Erwartungen und Anforderungen:
vormittags Kollegin/Kollege, nachmittags Chefin/Chef: Rollendilemmata
o Spagat zwischen Kollegialität und Autorität
o Entscheidungen treffen, mittragen und vermitteln
o Feedback und Kritikgespräche führen Individuelles Mentoring
Ein individuelles Mentoring bietet sich gleichermaßen (siehe auch Punkt 4.3 des Konzeptes) für Personengruppen an, die eine Sonderfunktion oder herausgeho- bene fachliche Tätigkeiten wahrnehmen.
6.3 Mentoring
Die Stadt Dortmund führt ein Nachwuchsführungskräfteprogramm in Form eine Mentoringprogrammes durch. Es richtet sich an Mitarbeitende, die eine Führungsfunktion anstreben.
Die Verringerung der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungsfunktionen hat weiterhin Priorität, so dass der Anteil der weiblichen Mentees am Programm überwiegt. Zentrales Element des Mentoringprogramms liegt beim regelmäßi- gen Austausch zwischen der Mentorin bzw. dem Mentor und der/dem Mentee.
Insgesamt richtet sich der Fokus auf die Führungskultur der Stadt Dortmund.
Hierzu gehört zum Beispiel die gesunde Führung und Selbstführung sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Der Ablauf und die konkreten Inhalte des Mentoringprogramms im gleichstel- lungspolitischen Wandel sind im Konzept „Mentoring bei der Stadtverwaltung Dortmund 2016 ff“ dargestellt
7 Organisation und Verfahren 7.1 Ansprechpersonen
Der Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung wird künftig verstärkt in- dividuelle Beratungsgespräche zu den breitgefächerten Personalentwicklungs- möglichkeiten der Stadt Dortmund anbieten. Der Bereich ’Personalentwicklung / Ausbildung’ wurde organisatorisch so aufgestellt, das feste Ansprechpersonen für alle Fragen der Personalentwicklung zur Verfügung stehen. Fachbereiche, Führungskräfte und Mitarbeitende werden kundenorientiert ’aus einer Hand’ be- raten bzw. betreut.
7.2 Anmeldeverfahren
Führungskräfte, die zum ersten Mal eine Führungsfunktion wahrnehmen, wer- den direkt vom Bereich 11/2-Personalentwicklung und Ausbildung über Qualifi- zierungsmaßnahmen informiert und beraten sowie zu den pflichtigen Modulen angemeldet.
Erfahrene Führungskräfte, Mitarbeitende mit Sonderfunktionen sowie Mitarbei- tende, die Interesse an der Übernahme von Führungsfunktionen haben, können sich zu den entsprechenden Modulen über die Datenbank „Personalentwick- lungsprogramm“ anmelden.
Die Teilnahme an den einzelnen Modulen wird über die Teilnahmezertifikate nachgehalten. Über die derzeit im Aufbau befindliche Qualifizierungsbedarfsa- nalyse (QBA) auf Basis einer Lotus-Notes-Datenbank (später SAP) können die erworbenen Qualifikationen mit den erforderlichen Kompetenzen abgeglichen werden.
7.3 Finanzierung
Die einzelnen Module aus diesem Konzept werden zentral über die Fortbil- dungsumlage der Stadt Dortmund finanziert.
