Erfolgsorientierte Vergütung von Gründungsberatern

Gründungsberatern

Von Thomas Ehrmann

Prof. Dr. Thomas Ehrmann, Institut für Unternehmensgründung und -ent- wicklung, Westfälische-Wilhelms-Universität, Leonardo-Campus 18, 48149 Münster, Tel.: 02 51/83-3 83 30. Email: sekretariat@ug.uni- muenster.de, www:

http://www.ug.uni- muenster.de. Arbeitsgebiete: Strategisches Verhalten von Un- ternehmen, Wachstumsmanagement, (Franchising-) Netzwerke, Corporate Ven- tures, Deregulierung.

Überblick

§ Unternehmensberater gehen davon aus, dass sich der Erfolg ihrer Arbeit problemlos feststellen lässt. Der Beratungserfolg müsste sich bei Unter- nehmensgründungen am einfachsten messen lassen, etwa durch Vergleich zwischen dem Zustand im ersten Gründungsstadium und späteren Jahres- gewinnen oder etwa der Marktbewertung z. B. beim Börsengang.

§ Auf diese Marktbewertung sollten umfassende Beratungsleistungen den größten Einfluss haben und dementsprechend sollte – gegeben die Liquidi- tätsprobleme junger Unternehmen - die erfolgsabhängige Entlohnung eine gängige Möglichkeit der Bezahlung sein. (In den letzten Jahren gerade der Boomphase der New-Economy haben sich Unternehmensberatungen mit dem Angebot stark erfolgsabhängiger Entlohnungskomponenten zumin- dest in der Presse zitieren lassen).

§ Der folgende Aufsatz untersucht:

- unterschiedliche Beratungsdienstleistungen mit unterschiedlicher Eignung für erfolgsorientierte Entlohnung (wegen unterschiedlicher Messbarkeit, unterschiedlichem Einfluss der Berater etc.) und Entlohnungsarten,

- Möglichkeit und Realität erfolgsabhängiger Entlohnung von Gründungs- beratern mithilfe theoretischer Überlegungen und mit in Gesprächen mit Unternehmensberatern erworbener anekdotischer Evidenz.

§ Für Beratungsfälle mit unbeobachtbarer Qualität und Berater Moral- Hazard wird herausgestellt, dass Gründer von Unternehmen „schlechte- rer“ Qualität stärker an einer stark erfolgsabhängigen Entlohnung von Be- ratern interessiert sind als „bessere“ Gründungen, weil letztere bereit sind ihre Qualität den Beratern dadurch zu signalisieren, dass sie einen Teil des Risikos mit ihnen teilen; anekdotische Evidenz stützt diese Überlegungen.

§ Die Anwendungsmöglichkeiten erfolgsabhängiger Entlohnungen für (Gründungs-) Berater werden eher eingeschränkt gesehen; sie könnten im Bereich der Restrukturierungsberatung am besten sein.

A. Einleitung und Problemstellung

Unternehmensberater gehen davon aus, dass sich der Erfolg ihrer Arbeit problem- los feststellen lässt (vgl. Kaas/Schade (1995): 1080). Der Beratungserfolg müsste sich dort am einfachsten messen lassen, wo Unternehmensgründungen Ziel der Anstrengungen sind. Schließlich ist dort der Beratungserfolg nicht kompliziert über die Umsetzung einer z. B. von Beratern erarbeiteten Gesamtstrategie auf ein- zelne Geschäftsbereiche oder Tochterunternehmen nachzuprüfen und zu messen, sondern kann sich ganz einfach sich in Erhöhungen des Eigenkapitalwertes oder über Veränderung des Jahresgewinnes messen lassen. Die Messung könnte erfol- gen durch Vergleich zwischen dem Zustand im ersten Gründungsstadium und der Marktbewertung z. B. beim Börsengang (vgl. Trompeter/Elschen (2001): 67ff).

Auf diese Marktbewertung sollten ja die Beratungsleistungen den größten Ein- fluss haben. Dabei müssten auch die Interessen von Beratern und Unternehmen konvergieren: Die einen gehen von der Messbarkeit ihrer Beratungsleistung aus, den anderen fehlt Liquidität, sodass die erfolgsabhängige Entlohnung oft die ein- zige Möglichkeit der Bezahlung ist. Eine durchaus kritische Haltung hierzu nimmt der BDU ein, der Erfolgshonorare von Beratern tendenziell als unseriös ansieht.

Auch von diversen Beratern (vgl. mit weiteren Nachweisen die Berater La- rew/Deprosse (1997)) werden erfolgabhängige Honorare als höchstens akzeptabel für Spezialisten und kleine, unbekannte Beratungsfirmen gesehen. La- rew/Deprosse weisen darauf hin, dass es Beratungsunternehmen, die stark er- folgsabhängige Honorare vereinbaren, am Berufsethos mangele (a.a.O., S. 111).

Diesen sich ethisch motiviert glaubenden Betrachtungen entspricht auch die Mei- nung eines Pressesprechers von Mc Kinsey:

"Erfolgshonorare kommen nicht in Frage... unsere Lösungen sollten so beschaf- fen sein, dass der Kunde ein vielfaches an Kosten einspart und die Honorarfrage nicht einmal erwähnt wird" (nach Larew/Deprosse (1997): S. 108). Gegen diese Haltung lässt sich die klare unternehmerische Sicht französischer Kolonialisten anführen: "Die Kaufleute hielten alle Festbesoldeten für Heuchler, Diebe und Be- trüger" (Celine (1992): S. 169).

In den letzten Jahren gerade der Boomphase der New-Economy haben sich Unter- nehmensberatungen mit dem Angebot stark erfolgsabhängiger Entlohnungskom- ponenten (vgl. Teece (2000), S. 43) zumindest in der Presse zitieren lassen. Auf Nachfragen ließ sich relativ wenig Konkretes eruieren. Die folgende Analyse der tatsächlichen und theoretisch wünschenswerten erfolgsabhängigen Entlohnung bei der Gründungsberatung stützt sich deshalb auf theoretische Überlegungen, bei Beratern erhobene anekdotische Evidenz sowie empirische Arbeiten zu verwand- ten Bereichen.

Der folgende Aufsatz ist wie folgt strukturiert: Zuerst werden unterschiedliche Beratungsdienstleistungen (mit unterschiedlicher Messbarkeit) und Ent lohnungs- arten kurz skizziert (B). Darauf aufbauend wird die Möglichkeit erfolgsabhängiger Entlohnung von Gründungsberatern theoretisch analysiert und mit der in diversen Gesprächen mit Unternehmensberatern und aus sonstigen Quellen erworbenen anekdotischen Evidenz unterlegt (C). Ein Ausblick, der weitere Erfahrungen mit erfolgsorientierter Gründungsberatung sowie die dynamische Entwicklung der Beratungsangebote reflektiert, schließt den Be itrag ab (D).

B. Beratungsdienstleistungen und Entlohnungsarten

Die klassische Prinzipal-Agenten-Überlegung auf die Entlohnung von Unterne h- mensberatung angewandt würde lauten: das Gründungsunternehmen beauftragt den Berater einen bestimmten Output zu produzieren und macht die Entlohnung auf diesen Output kontingent.¹ Eine wichtige Annahme für die Möglichkeit er- folgsabhängiger Entlohnung ist die Messbarkeit des Outputs. Nachfolgend werden zuerst einige allgemeine Messbarkeits- und Beobachtbarkeitsprobleme von Bera- tungsleistungen diskutiert (I.) bevor dann einige idealtypische Gründungsbera- tungsleistungen und deren erfolgsabhängige Entlohnungsmöglichkeiten (für Mit- arbeiterbeteiligung vgl. Witt (2001)) dargestellt werden (II.).

I. Messbarkeit und Beeinflussbarkeit von Leistungen

Die generelle Orientierung der Entlohnung von Unternehmensberatern sind auch heute noch "feste, nicht verhandelbare Gebührensätze", die entweder pauschal (i.e. Fixpreise) oder "cost-plus" abgerechnet werden. Die Begründung dieser Hal- tung lautet: "Unsere Lösungen sollten so beschaffen sein, dass der Kunde einen vielfaches an Kosten einsparen kann und die Honorarfrage nicht einmal erwähnt wird" (so der immer wieder zitierenswerte McKinsey-Pressesprecher). Augenfällig ist das Problem der Bezahlung der Unternehmensberater für zeitlichen Aufwand - unabhängig davon, ob die Gründung zu Erfolg oder Misserfolg wird - woraus der Anreiz resultieren kann, mehr Zeit in das Projekt zu stecken, als wirtschaftlich sinnvoll ist; dies gilt insbesondere dann, wenn sich ein Misserfolg abzeichnet, den der Berater schneller als der Gründer bemerkt ².

Für die praktische Umsetzung einer erfolgsabhängigen Entlohnung werden übli- cherweise folgende Anforderungen gestellt (vgl. Larew/Deprosse (1997), Kaas/Schade (1995), Kerr (1975)):

(1) Objektive Messbarkeit der Zielerreichung,³

(2) der Beratungsbeitrag ist von anderen (externen) Einflüssen abgrenzbar,

(3) die Zielerreichung liegt im Einfluss der Berater und

(4) das Ziel der Beratung liegt nicht im Konflikt mit anderen Unter- nehmenszielen.

Praktisch relevante Probleme sind die spezifischen Messbarkeitsfragen, die in (1) und (2) angesprochen wurden. Bei (2) lassen sich beliebige exogene Schocks an- führen, die entweder direkt auf die Unternehmensergebnisse durchschlagen oder z.B. strategische Repositionierungen erzwinge n. In seinem 1975 publizierten Auf- satz: "on the folly of rewarding A, while hoping for B" hat Steven Kerr insbeson- dere herausgearbeitet, wie Fragen der Messbarkeit oft dazu führen, dass "objekti- ve", einfache, "highly visible" Messgrößen verwendet werden, die mit den tat- sächlich relevanten und durch Beratungsleistungen zu erreichenden Geschäftszie- len wenig zu tun haben.

Klassische Beispiele dafür sind die Entlohnung von Managern bei H.J. Heinz an- hand der Erhöhungen der Earnings gegenüber dem Vorjahr, was zu Manipulatio- nen an den Daten und den Vorauszahlungen führte. Erwähnt sei auch die gewinn- abhängige Entlo hnung von Mechanikern bei Sears, was zur Verstärkung unnützer Reparaturen führte und (verlorene) Gerichtsverfahren nach sich zog. (Vgl. für viele weitere Beispiele Kerr (1975) und Gibbons (2001): S. 4). Die Wahl der messbaren Ziele kann manchmal dazu führen, das bestimmte nicht beobachtete aber erfolgsrelevante Tätigkeiten nicht ausgeführt werden. Kerr hat hier viele Be i- spiele angegeben wie Organisationen, die zur Zie lerreichung stark auf Teamwork angewiesen sind (ein Extremfall sind hier Sportvereine), aber im Wesentlichen individuellen Einsatz belohnen.

Als Heilmittel wird hier in neueren vertragstheoretischen Arbeiten (vgl. dazu Gibbons (2001) mit weiteren Nachweisen) empfohlen, dass eine subjektive Mess- größe: "is a valuable performance measure if it induces valuable actions, not if it is highly correlated with the objektive.. . In short: alignment is more important than noise" (a.a.O., S. 7). Für relationale Verträge⁴ wird die starke Nutzung sub- jektiver Messgrößen empfo hlen (a.a.O., S. 8).

Die Probleme (3) und (4) dürften bei Gründungsberatungen nicht so ausgeprägt sein, wie bei der Beratung schon langexistierender und möglicherweise noch aus diversen Geschäftsbereichen bestehender Unternehmen. Allerdings können auch Probleme auftreten, wenn die Zielerreichung bei den Beratern gegeben ist, aber die Zielüberprüfung der Beratung nicht im Interesse der eigentlichen unterne h- mensinternen Auftraggeber liegt. Kerr (1975) führt aus, dass zum Thema Evaluie- rung der Beraterleistungen insbesondere die Bereiche und Abteilungen schwei- gen, die die Vorstände überredet haben, den hohen Beratungsaufwand zu tätigen.

Bei Start-ups können sich solche Konstellationen ergeben, wenn das Topmana- gement auf Geheiß der Financiers ausgewechselt wird (zur empirischen Bestäti- gung vgl. Kaas/Schade (1995): 1080ff).

Aus Sicht der Managementpraxis lässt sich festhalten, dass es darum gehen muss, unzweifelhafte Erfolgsmessgrößen für Beratungsleistungen zu finden. Damit müs- sen also tendenziell gut beobachtbare Tätigkeiten mit klar messbaren Zielen für erfolgsabhängige Entlohnungen gefunden werden.

II. Beratungs- und Entlohnungsarten

Die grundsätzlichen klassischen Beratungsarten lassen sich in Gründungs- und Strategieberatungen, sowie Kostensenkungen und Turnaround einteilen (vgl. dazu Abb. 1). Dazu kommen im Bereich der Unternehmensgründung Tätigkeiten etwa bei der Personalbeschaffung, die sowieso erfolgsorientiert entlohnt wird. Die Gründungsberatung lässt sich wiederum grob einteilen in:

- eher konzeptionelle Arbeiten (Businesspläne etc.)

- die Erarbeitung von Förder- und Finanzanträgen und

- Umsetzung von Konzeptionen.

Erfahrene Berater haben herausgestellt, dass für die erfolgsabhä ngige Orientie- rung sehr klare, objektive Messgrößen herangezogen werden müssen. Die in der Literatur (Vgl. Gibbons(2001)) diskutierten subjektiven Messgrößen⁵ werden von der Praxis mit Hinweis auf die, auch im Falle großer Erfolge unausweichlichen, vor und(!) nachvertraglichen Ergebnisverhand lungen, abgelehnt. Die Messbar- keitsprobleme und Möglichkeiten erfolgsorie ntierter Entlohnung, sowie sie auch zum Teil schon praktisch verwirklicht werden, sind in Abbildung 1 aufgelistet. Je nach dem Grad der Involvierung des Beraters in das Unternehmensgeschehen der Gründung bieten sich Erfolgsorientierungen an den Unternehmens überschüssen an (zu Steuerfragen siehe Trompeter/Elschen). Die Involvierung von Be- ratungsunternehmen in das Unternehmensgeschehen bei (kleinen) Gründungen dürfte hoch sein, da sie in einem späteren Stadium - nach evtl. Bemühung öffent- licher Stellen - herangezogen werden, in dem sehr individuelle Fragestellungen behandelt werden (vgl. Gries/May-Strobl/Paulini (1997): S. 29). Dieser Bonner Untersuchung zufolge halten dabei 66,1 % der Nachfrager von Gründungsbera- tungsleistungen diese trotz hoher Kosten für nützlich (a.a.O., S. 29). Hinsichtlich der eingangs genannten vier Anforderungen gilt an erfolgsorientierte Entlohnung, dass Strategie- bzw. Wachstumsberatungen wegen der Umsetzungsprobleme so- wie den hier ins Spiel kommenden anderen Einflussfaktoren sehr problematisch für erfolgsabhängige Vergütungen sind. Für die anderen Leistungen, insbesondere für Berater, die Gründungen langfristig und umsetzungsorientiert unterstützen, sind diese Probleme tendenziell weniger stark ausgeprägt. Für sehr begrenzte

Dienstleistungen sind sie nicht vorhanden: So bietet VDI auch erfolgsorientierte Vergütungen für die Erstellung von Anträgen für öffentliche Förderprogramme an; dabei werden 10 % der Förderprogramme bei Zuschüssen und 1-2,5 % der Darlehens- bzw. Beteiligungssumme vereinnahmt; allerdings wird darauf hinge- wiesen, dass die Bezahlungen aus Umsätzen (!) und nicht aus der Förder- bzw.

Darlehens summe selbst erfolgen darf. Die in Tabelle 1 ausgeführten Möglichkei- ten werden auch von der Praxis genutzt.

Für die Gründungsberatung ist davon auszugehen, dass wichtige Berater sowohl konzeptionell als auch umsetzungsorientiert arbeiten werden, mithin bei Grün- dung, Strategie und Umsetzung. Dementsprechend richtet sich das Interesse der Gründer auf Ergebnisse, nicht auf langfristige Strategien. Dies wurde auch von Beratern bestätigt, die das Angebot aller dieser Dienstleistungen für sehr wichtig erklärten. Hinsichtlich der Stärke der Erfolgsorientierung der Entlohnung von Gründungsberatern lässt sich vorläufig festhalten, dass in der betrieblichen Praxis selten alle vier Anforderungen gleichzeitig (komplett) erfüllt sein dürften.

C. Theoretische Überlegungen zur erfolgsorientierten Entlohnung von Gründungsberatern

Im folgenden Kapitel werden einige der für die Wahl der Entlohnungsform aus meiner Sicht praktisch relevanten Fälle diskutiert. Dabei wird unterstellt, dass die Beratungs leistungen prinzipiell eine erfolgsabhängige Vergütung zulassen (vgl.

B). Im Zentrum der Überlegungen steht dabei der Zusammenhang zwischen der asymmetrischen Information von Gründern und Gründungsberatern und Entlo h- nungsart der Beratungsleis tungen. Zwei praktisch-betriebswirtschaftliche Proble- me sind dabei hervorzuheben: die (1) meines Erachtens unklare Qualität des Bera- tungsfalles der Unternehmensgründung und (2) (etwaiger) Moral- Hazard auf Sei- ten der Berater. Der Fall (1) stellt für Berater im Vergleich zu Dienstleistungen für schon lang existierende Unternehmen, mit sowohl klarem Track-Record als auch hoher Liquidität - ein hohes Risiko dar. Zu klären sind dabei auch, ob die Ver- tragswahl einen Einfluss auf die Entschärfung dieses Risikos hat.

Der Fall (2) stellt das zu (1) spiegelbildliche Problem für Unternehmensgründun- gen dar: können diese sicher sein, bzw. auch durch Verträge sicherstellen, dass Berater sich nicht opportunistisch verhalten?

Die Analyse beginnt mit einem Beratungsfall mit unbeobachtbarer Qualität (C.I.), bevor dieses Beobachtbarkeitsproblem hinsichtlich der Qualität noch mit dem Problem das Moral-Hazard auf Seiten der Beratungsunternehmung (C.II.) kombi- niert wird. Probleme mit der unbeobachtbaren Qualität von Beratern werden hier ausgeklammert, da angenommen wird, dass genügend Reputationskapital im Markt für Berater existiert (vgl. zur empirischen Bestätigung Höck/Keuper (2001)), um diese mehr oder weniger ordentlich zu bewerten Die wirtschaftliche Entwicklung berühmter Beratungsgesellschaften⁶ sollte dabei als Indikator für sich sprechen. Bei kleineren Beratungen gibt es Zertifizierungen durch RKW, IHK etc. Die beiden zu untersuchenden Fälle sollen gewissermaßen idealisierte, aber empirisch relevante Gründungsberatungsfälle identifizieren und trennscharf voneinander abgrenzen. Die genannten Probleme wurden insbesondere für den Bereich der Entlohnung von Anwälten in U.S. amerikanischen Haftungsprozessen untersucht (vgl. Rubinfeld/Scotchmer (1993), Dana/Spier (1992), Po- linsky/Rubinfeld (2001) mit weiteren Nachweisen). Die folgende Darstellung wendet die Überlegungen von Rubinfeld/Scotchmer (1993) über Anwaltsvergü- tungen auf die Entlohnung von Gründungsberatern an.

C.I.1. Beratungsfälle mit unbeobachtbarer Qualität

Angenommen wird, dass es zwei Gründungsberatungsfälle gibt, deren Qualität θ, man kann hier etwa an deren Erfolgspotential denken, unbeobachtbar ist. Der eine Fall sei eine "high-potential-Unternehmung", mit hoher Qualität H, der andere eine "low-potential-Unternehmung" mit geringer Qualität L. Es gelte (1)^θε

{ }

^L,H wobei eine höhere Qualität H auch eine höhere Erfolgswahrschein- lichkeit impliziert. Dies bedeutet, dass das Gelingen des z. B. Börsenganges bei H höher ist, als bei der Qualität L: (2)p(H)>p(L). Angenommen wird hier noch, dass alle Berater über gleiche Fähigkeiten verfügen, dass sie risikoneutral agieren und die so erzielten Erfolge (z. B. IPO) für die Unternehmensgründungen H und L wertmäßig identisch seien. Zudem wird unterstellt, dass die Beratungstätigkeit

von zentraler Wichtigkeit für die Erreichung der Unternehmensziele sei. Es soll nun den Erfolgsfall S geben und den Nichterfolgsfall N. Das Vermögen der Un- ternehmensgründer sei - neben dem Eintritt von Erfolgs- oder Nichterfolgsfall - davon abhängig, dass dem Berater ein fixes und/oder erfolgsabhängiges Honorar bezahlt wird. Das Vermögen vor Eintritt des (Miss-)erfolges sei ω. Das Fixhono- rar F sei die Differenz zwischen dem Ausgangsvermögen und dem Vermögen im Misserfolgsfall. (3)F=ω−N. Der erfolgsabhängige Teil des Hono rars lässt sich als Anteil α (mit 0≤α ≤1) der Vermögensdifferenz zwischen Erfolgsfall und Ausgangsvermögen α(S−ω)darstellen. Das Gesamthono rar ist der Vermögens- unterschied der Gründer bei Erfolg vor (S) und nach Bezahlung des fixen- und/oder erfolgsabhängigen Honorars (W). Bei Erfolg erhält der Berater (S-W):

(5)(S−W)=α(S −ω)+(ω −N); damit beträgt (6) α =1−(W−N)/(S −ω).

Der erwartete Nutzen des als risikoavers angenommenen Unternehmensgründers (zur Begründung Vgl. Bhidé (2000)) setzt sich aus den Nutzenwerten von W, i.e.

Erfolg nach Za hlung des Beraterentgelts und N, i.e. Nichterfolg, zusammen:

(7) U^θ(N,W)= (1− p(θ))u(N)+ p(θ)u(W) für θ =L,H.

Die Steigung der Indifferenzkurven ist die Grenzrate der Substitution zwischen W und N.⁷ Da die Gründung H eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als L hat, ist auch die Steigung der Indifferenzkurve für H höher als für L.

Punkte nordöstlich der Indifferenzkurven repräsentieren einen zunehmenden er- warteten Nutzen. Aus der risikoneutralen Beratersicht ist die Profitabilität einer Gründungsberatung vom Typ θ durch seine erwarteten Honorare (i.e. Fix- plus Erfolgshonorar) gegeben:

(8) F + p(θ)α(S−ω) =(1− p(θ))(ω−N)+ p(θ)(S−W).

Angenommen wird nun, dass die Berater den Gründern⁸ aus einem Menü von zwei Verträgen mit fixen (F) und erfolgsabhängigen Honorarbestandteilen (α) ein Vertragsangebot machen können. Angeboten werden entweder

(9) β =⁽F^β,α^β) oder γ =(F^γ,α^γ )

Zugrundegelegt wird von Rubinfeld/Scotchmer nun ein reaktives Gleichgewichts- konzept⁹, das es den Beratern "erlaubt", bei Änderung der Vertragsangebote ihrer Konkurrenten ihre eigenen Angebote zu ändern (und vice versa). Dementspre- chend kann es zum Ausscheiden von verlustmachenden Beratern kommen, was zur Verteilung von sowohl H- als auch L-Typen auf Beraterfirmen führen kann.

Dementsprechend wird angenommen, dass die Berater über alle Beratungsfälle die Nullgewinnbedingungen erfüllen, mit (evtl.) positiven Gewinnen aus H-Fällen und (evtl.) negativen Gewinnen aus L-Fällen. Anreizkompatibel sei das Vertrags- menü (_β,_γ ) dann, wenn die weniger guten Gründer L sich für _β und die guten Gründer H sich für γ entscheiden¹⁰. In diesem "M-reactive Equilibrium" darf es kein "zero profit menu of contracts" mehr geben, das alle Unternehmensgründer besser stellen würde. Rubinfeld/Scotchmer (1993) zeigen nun, dass unter bestimmten Umständen gelten muss (10) 1=α^β ≥α^γ. Die ökonomische Int uition dahinter besagt, dass die risikoaversen Gründer mit den Unternehmen schlechterer Qualität dazu neigen, sich von den Beratern "komplett" versichern zu lassen mit

=1

α . Die besseren Gründungen dage gen sind bereit ihre Qualität H den Beratern dadurch zu signalisieren, dass sie einen Teil des Risikos mit ihnen teilen.

C.I.2. Qualität des Beratungsfalles und Erfolgshonorare für Berater: Anekdoti- sche Evidenz und praktische Überlegungen

Die in den vorherigen Ausführungen diskutierten Qualitätsfragen von Beratungs- fällen sind nunmehr aus praktischer Sicht etwas genauer zu spezifizieren. Aus Sicht von Be ratern lassen sich mehrere beratungsrelevante Qualitätsprobleme an- führen:

(1) Die allgemein schlechte Lage bzw. Qualität der hilfesuchenden Unternehmung

(2) Der - bei vorhandener positiver "Ausgangsqualität" - mangelhafte Umsetzungswille für bestimmte Beratungsvorschläge sowie

(3) Die gerade bei Start- ups respektive schnellwachsenden Unterne h- mungen stark ausgeprägten Liquiditätsprobleme.

Von Beratern wird nun häufig argumentiert, dass die obengenannten Probleme unüberwindliche Hürden für die Annahme erfolgsabhängig gestalteter Beraterver- träge darstellen (Larew/Deprosse (1997)). Für das Problem (1) ist oder wäre es Aufgabe des Beraters, sich von der Qualität der Firma ein genaueres Bild zu ma- chen. In diesem Zweifelsfall dür fte sich bei etwaiger Annahme eines Vertrages, hier ein Fixpreis oder eine stundenhonorarbasierte Entlohnung anbieten.

Das Problem (2) verknüpft "prinzipielle Qualität" der Start-up-Unternehmung mit einem von den Beratern wahrgenommenen Unwillen zur Umsetzung der Vor- schläge. Aus diesem Grunde wären dementsprechend von der Beratung nur Kon- zepte anzufertigen, die wegen der erwarteten mangelhaften Umsetzung dement- sprechend mit fixen oder stundenorientierten Honoraren zu bezahlen wären. Eine in Gesprächen von mehreren Beratern erwähnte Lösung des obengenannten Prob- lems kann man in der neuen Definition von Beratungsleistungen sehen. Die Bera- tungsleistung würde sich dann, unterstellt man bei den beratenden Unternehmen ein sehr starken Umsetzungswillen, auf die "Co-Unternehmerschaft" hinentwi- ckeln. Mangelhafter Umsetzungswille könnte ja auch daran liegen, dass es sehr viele Berater gibt, die ein Schwergewicht auf die konzeptionelle Orientierung le- gen, mithin weniger starke Fähigkeiten in der Umsetzung demonstrieren. Die Dienstleistung "Co-Unternehmertum" könnte hinsichtlich der angeführten Bera- tungsarten bei Start- ups klar definiert werden und an z. B. den Unternehmenser- gebnissen in zwei Jahren angekoppelt werden. Dementsprechend wären klar defi- nierte Messgrößen, die tatsächlich den Beratereinsatz reflektieren, zu vereinbaren.

Eine Steuerung der Risiken ist über das Verhältnis von fixen und erfolgabhängi- gen Honorarbestandteilen zu erreichen. Dabei sind alle Variablen gegeben, die eine Feinsteuerung der Erfolgsbestandteile erlauben.

Das in (3) genannte Liquiditätsproblem bezieht sich implizit auf den aus Berater- sicht wahrgenommenen Fall, dass es sich um eine prinzipiell gute und lern- und umsetzungswillige Gründung handelt. Dieses Unternehmen setzt dann sozusagen zwangs weise auf "Consulting for equity", weil es - mange ls weiterer Finanzie- rungsmöglichkeiten - seine einzige Bezahlungsmöglichkeit ist (vgl. Trompe- ter/Elschen (2001): 67, Larew/Deprosse (1997): 111). Aus Sicht einiger Berater wird die schon bei dem Problem (2) diskutierte Dienstleistung "Co-

Unternehmerschaft" nicht als Beratungsleistung gesehen. Vielmehr wird sie als Investorenschaft¹¹ aufgefasst. Dabei handelt es sich, gegeben die positiven An- nahmen über die Unternehmensaussichten außerhalb des Liquiditätsproblems, um den Idealzustand für aktive Berater. Die Beratungsgesellschaft Bain (vgl.

Kaas/Schade (1995): 1081; Venohr (1994)) hat hier Modelle entwickelt, um kos- tengünstige Fixhonorare mit Optionen auf Aktien etc. zu kombinieren.¹² Die Steu- erung der Risiken soll, wie bei dem Problem (2) über das Verhältnis von fixen zu variablen Honorarteilen erfolgen.

Bestätigt wurde der Unwille sehr guter Start- ups mit Beratern erfolgsabhängige Verträge abzuschließen. So wurde für den Bereich sehr erfolgreicher Jungunter- nehmen im Biotech-Bereich darauf hingewiesen, dass diese - zumal wenn sie mit Venture Capital finanziert sind - Eigenkapital als zu teuer bewerteten, um es mit Beratern zu teilen; hier wurde von international renommierten Beratern die übli- chen Fees, allerdings für genau spezifizierte 3- monatige Crash-Programme ge- nommen (vgl. dazu auch II.2.)

Für die Entschärfung aller drei genannten Probleme, die sich bei Start-ups als sehr gravierend darstellen, wurde in Interviews von mehreren Beratern eine mehrere Wochen dauernde festorientierte Einstiegsanalyse vorgeschlagen. Diese Analyse entschärft das Beobachtbarkeitsproblem und lässt - für die verbleibenden "Unbe- obachtbarkeiten" die Feinjustierung der Einkommensbestandteile als Lösung zu.

C.II.1. Beratungsfälle mit unbeobachtbarer Qualität und Berater Moral-Hazard

Die in C.I. skizzierte Problemlösung für die Separierung von high- und low- Potentialgründungen, war die teilweise Übernahme von Risiko durch die Unter- nehmensgründer. Damit sinkt allerdings uno actu der Anreiz für Berater, sich "an- zustrengen". Fraglich bleibt damit, ob die in C.I. abgeleiteten Überlegungen auch für den Fall gelten, dass Berater opportunistisches Verhalten nach Vertragsab- schluss ze igen.

Ein klassischer Fall der Ausnutzung nachvertraglicher Verhaltensspielräumen durch Berater wurde von einem selbstständigen Berater berichtet, der vormals bei einer sehr renommierten Strategieberatung tätig war. Bei der Tätigkeit für eine

deutsche Großbank ging es um die Übergabe von Unterlagen, auf die ein Teil des Projektes aufbauen sollte. Diese Unterla gen wurden mehrere Monate nicht gelie- fert, sodass sein Kompagnon davon abriet, die Wartezeit zu erwähnen. Der Bera- ter hat allerdings der Großbank deutlich gemacht, dass er mehrere Personen¹³ kos- tenpflichtig in Bereitschaft halten musste, in ständiger Erwartung der Daten. Die Großbank hat, unter vielen Entschuldigungen, bezahlt - und zwar unter freiwilli- ger Erhöhung des geforderten "Bereitstellungssalärs".

Dieses Beispiel illustriert die Probleme der Beobachtbarkeit und die Chancen für postvertragliche Ausnutzungen von Verhaltensspielräumen, die allerdings bei eigentümergeführten Gründungen (dies gilt nicht für Corporate Start-ups) der Größenordnung nach geringer ausfallen dürften.

Zuerst wird jetzt angenommen, dass sowohl die Gründer, als auch die Berater risikoneutral sind. Der Erwartungsnutzen der Gründer bei der unterstellten "er- folgswirksamen" Nutzung der Beratung ist:

(11) U^θ(F,α,e)=−F+(1−α)V(e,θ)

Dabei stehen F für das Fixhonorar, V für den erwarteten Wert aus dem Geschäfts- erfolg, der ein erster Börsengang oder etwas Ähnliches sein kann, e repräsentiert den Arbeitseinsatz der Berater und c(e)steht für deren Kosten für den Beratungs- einsatz. Die erwarteten Gewinne der Berater sind dann:

(12) E_θ[F +αV(e,α,θ),θ)−c(e(α,θ))]

Der Gesamtgewinn vo n Gründern und Beratern aus der Beratertätigkeit ist:

(13) V(e,θ)−c(e)

es gilt dann in Abwandlung von

(14) p(H) >p(L), dass V(e,H)>V(e,L) für e>0

Für den Zusammenhang zwischen dem Wert des Erfolges und dem Arbeitseinsatz der Berater werden die üblichen Annahmen¹⁴ getroffen:

(15) V(0,θ)=0, V_e(e,θ)>0und V_eo<0

Für ein gegebenes α wählen die Berater ihren Arbeitseinsatz so, dass )

( ) ,

(e c e

V θ −

α maximiert wird. (16) Weil αV−cim Optimum konkav ist, muss )

, (α θ

e mit α steigen. Mit V_eθ >0ist impliziert: e(α,H)>e(α,H)für alle

>0 α .

Rubinfeld/Scotchmer (1993) zeigen, dass das anreizkompatible Menü (β,γ ) ein M-reaktives Gleichgewicht mit 1=α^β ≥α^γ ist. Dabei muss der Berater davon ausgehen, dass L-Gründer den Vertrag β und H-Gründer den Vertrag γ wählen.

Das skizzierte Ergebnis 1=α^β ≥α^γ lässt sich intuitiv auf folgende Einflüsse zurückführen. Der Arbeitseinsatz der Berater hängt sowohl vom Teilungsparame- ter α als auch von der von ihnen angenommen Qualität der beratenen Grün- dungsunternehmung (H oder L) ab; damit beeinflussen die Gründer den Berater- einsatz durch den Vertrag, den sie annehmen. Die Signalisierung, eine gute Grün- dung zu sein, erfolgt bei den Unternehmens gründern durch (partielle) Risikoüber- nahme. Wegen (17) V(e,H)>V(e,L) gilt es für Berater, einen größeren Gewinnbe- trag zu vereinnahmen (zum Beweis siehe Rubinfeld/Scotchmer (1993): 350). Es wird angenommen, dass ein Anstieg des Gewinnanteils bei H zu höherem margi- nalen Beratereinsatz führt, als dies bei L der Fall ist; dann gilt (19)

0 /

) ,

2 (α θ δαδθ>

δ e . Unter Berücksichtigung, dass (18) e(α,θ) in α steigt, wird aber der Arbeitseinsatz der Berater im Fall guter Qualität stärker angereizt, als bei schlechter Qualität. Damit überwiegt der Qualitätseffekt den für die Di- mensionierung der Anstrengung wichtigen Signalisierungseffekt der Differenz

)

(α^β −α^γ (a.a.O., S. 349f).

Es ist also lohnend, sich für bessere Fälle auch bei kleinerem Anteil des erfolgs- abhängigen Honorars als Unternehmensberater mehr anzustrengen.

C.II.2. Qualität der Beratungsfälle und Berater Moral-Hazard: Anekdotische Evi- denz und praktische Überlegungen

In den folgenden Betrachtungen wird unterstellt, dass die ausgewählten Unter- nehmens berater jeweils zu einer bestimmten, homogenen Qualitätsklasse gehören.

Somit werden Probleme unterschiedlicher Fähigkeiten ausgeklammert, was die Analyse des Zusammenhangs zwischen Qualität der Beratungsfälle und Berater Moral-Hazard vereinfacht (vgl. auch Steckel (2000).¹⁵ Die nähere Bestimmung von Moral-Hazard auf Seiten der Berater soll sich zuerst an den nachvertraglichen opportunistischen Verhaltensweisen orientieren, die entstehen (können), wenn die vertraglich gewünschten Berateraktivitäten prinzipiell unbeobachtbar sind (Milgrom/Roberts (1993): 601). Die Moral-Hazard-Probleme, die Berater ihren

Klienten bereiten, können sehr unterschiedliche Ursachen haben. Eine klassische Argumentation von Beratern gegen die Behauptung des Moral-Hazard ist die An- sicht, eine langfristige Kundenbeziehung sei immer ertragreich für Unterne h- mensberater (vgl. Larew/Deprosse (1997): 112ff, Sahlmann/Stevenson (1997):

452ff mit weiteren Nachweisen). Folgt man diesem Argument, dann motiviert allein "... nur die Aussicht auf einen Folgeauftrag...Berater die Erwartung des Kunden beträchtlich zu übertreffen" (Larew/Deprosse (1997): 112).

Allerdings kann es für Beratungsunternehmen respektive für einzelne Berater er- folgversprechend sein, eine langfristige Kundenbeziehung gar nicht erst anzustre- ben. Drei mögliche Einwände hierfür liegen in (1) hohem Spezialisierungsgrad einer Beratungs gesellschaft, die nur sehr selten oder "once in a lifetime" von Un- ternehmen eingeschaltet werden. Des weiteren können sich bei der Beratungsfir- ma (2) oder bei den das Start- up-Unternehmen betreuenden Beratern innerhalb der Beratungsfirma (3) Opportunitätskosten verändern.

Interessanterweise werden den in (1) angesprochenen spezialisierten Berater von Managements und Strategieberatern immer wieder "opportunistische Neigungen"

zu Erfolgshonoraren unterstellt. Im Einklang mit der vorausgesetzten Lösung der in B.II. genannten Messbarkeitsprobleme (Zielerreichung, Beratereinfluss etc., vgl. Larew/Deprosse (1997):108) scheint gerade bei hochspezialisierten Beratern die erfolgsabhängige Bezahlung eine sinnvolle Entlohnungsmöglichkeit zu sein.

Wenn man unterstellt, dass deren Tätigkeit weniger Varianz des Outputs aufweist, als etwa die von Strategieberatern, dann sind diese Beratungsfirmen eher in der Lage klare Verträge zu spezifizieren und anzubieten. Desgleichen sollten sie auf- grund ihrer Erfahrung bezüglich der Ergebnisse ihrer Beratungen auch in der Lage sein eine gewisse Zeitspanne bis zur Materialisierung der Erfolge ihrer Tätigkeit einzuplanen. Damit lässt sich meines Erachtens über eine Steuerung von fixen- und erfolgsabhängigen Entlohnungsbestandteilen sowie über die vorausgesetzte genaue Definition der Dienstleistung das Moral-Hazard-Problem für den Fall (1) entschärfen.

Anders sieht es mit den Problemen (2) und (3) aus, die sich gerade im Verhältnis zwischen den Start-Ups respektiven jungen Wachstumsunternehmen und großen Beratungen ergeben könnten, wenn ausschließlich Fixpreis- und/oder Stundenho- norare vereinbart wurden. Das Problem (2) hängt mit dem der Dynamisierung der

Auftraggeberbranchen folgenden Konzentrationsprozess der Beratungsbranche zusammen (vgl. Sahlmann/Stevenson (1999):452). Wer als hoffnungsvoller (und großer) Start- up noch der "Starklient" einer kleinen Beratungsgesellschaft war, der kann sich, nach der nächsten Fusion der Beratung als zu kleiner Klient wieder- finden. Die Verstärkung der kurzfristigen Erfolgsorientierung erzwingt die starke Diskontierung etwaiger "lifetime relations hips" (a.a.O., 452). Schließlich sind gerade bei Start-ups die Einzahlungen für Berater, die weit in der Zukunft liegen am höchsten. Diverse Berater, insbesondere kleinere Beratungsgesellschaften, auch aus dem Bereich der "wechselärmeren" Steuerberatung, bezeichnen die Be- ratung in der Startphase als nicht lukrativ. Was zählt sei der langfris tig sich aus- zahlende Mandatsgewinn (vgl. Ch. Steckel (2000)). Interessanterweise sind an solchen Mandatsgewinnen oft Wirtschaftsprüfungs- oder Steuerberatungsgesell- schaften interessiert, die entweder selbst Managementberatung anbieten oder mit einer solchen kooperieren. Auch vor diesem Hintergrund von Bündelungs- oder Koppelgeschä ften verschwimmen oft die Grenzen zwischen erfolgsabhängiger und fixer Entlohnung. Dem Vernehmen galt dies z. T. früher für große WP- Gesellschaften, die den Preis für Prüfungen nicht völlig ohne Außerachtlassung lukrativer Koppelgeschäfte mit ihren "IT-Beratungen" ermittelten¹⁶. Das Argu- ment lässt sich allgemein auf Dienstleistungen anwenden, bei denen die Honorar- höhe und die Leistung nicht ausgewogen sind und zukünftige "Belohnungen" für Berater winken.

Das Moral-Hazard-Problem (2) materialisiert sich z. B. bei der Beratung der Ab- wehr eines von einem Großunternehmen gestarteten Übernahmeversuchs durch eine Investmentbank auf Seiten des hoffnungsvollen Start-ups. Für Fälle, in denen ein Fixpreis für diese Dienstleistung vereinbart war, aber ein erfolgsabhängiges Honorar in Abhängigkeit vom Kaufpreiserhöhung bei Übernahme, sind die Inte- ressen der Investmentbank schnell geklärt (und diese wird sich für die Übernahme einsetzen). Gleiches gilt auch für solche Fälle, in denen während der Beratungs- zeit eines obengenannten Falles "lukrativere" Mandate akquiriert werden, die dazu führen, die Beratung von dem erfahrenen Partner auf Junior-Consultants überge- hen zu lassen. Je stärker die Entlohnung der Berater fix- oder stundenhonorarba- siert ist, desto ungünstiger stellt sich dies für die Beratungsaktivitäten zu Gunsten

junger Unternehmungen dar (vgl. Sahlmann/Stevenson (1999): 452 mit weiteren Nachweisen).

Ein vom Verfasser selbsterlebtes Beispiel opportunistischen Beraterverhaltens hat sich in einem großen Corporate Start-up abgespielt. Nach Ersetzung des CEO wurden eine strategische Neuausrichtung diskutiert, die von Beratern durch neue Modellrechnungen fundiert werden sollte. Eine zum Auswahlverfahren mit 12 Beratern angetretene internationale Consulting Firma hat sich dabei auf schon für das Unternehmen durchgeführte Modellrechnungen als Referenz bezogen. Auf die Frage, warum die Berater ihre damaligen Modelle trotz gleichgebliebener Daten- lage heute ablehnen, bekam der überraschte CEO von den Beratern zu hören: "Wir sind damals aus politischen Gründen dazu gezwungen worden". Auf dem Weg in sein Büro hat der CEO die Moral- Hazard-Problematik kurz auf den Punkt ge- bracht: "Die würden in 6 Monaten genauso über mich reden". Ohne Frage waren die Berater zwar an Aufträgen, nicht aber an einem Commitment für die Unter- nehmung noch an der Festlegung klarer Größen interessiert. Der Auftrag ging an eine kleine Beratungsgesellschaft.

Zur Lösung respektive Entschärfung dieses Problems bietet sich für die Unter- nehmens gründung eine a) klare Definition der Dienstleistung und b) eine genaue Festlegung des Verhältnisses zwischen fixen- und erfolgsabhängigen Entlo h- nungsbestandteilen der Berater an. In diesen Fällen nämlich kann eine starke Er- folgskomponente einige der oben genannten Problembestandteile verringern. Al- lerdings wird es oft so sein, dass die Veränderung der Opportunitätskosten durch lukrativere Mandate¹⁷ die Beratung von Kleinunternehmen, selbst bei noch so großer Gewichtung der Erfolgskomponente, unattraktiver werden lässt. Damit ein hergehen könnten zwei sich ergänzende Maßnahmen: (1). die verstärkte Auswahl von Beratern, die einen definitiv starken Anreiz zu einer "lifelong relationship"

haben (Dies können dann kleinere Beratungsgesellschaften sein; vgl. Sahl- mann/Stevenson (1999): 455) und (2). die Beauftragung von großen "Starbera- tern" mit kurzfristigen, fixpreisentlohnten Crash-Programmen (s. das Biotech- beispiel).

Das Moral-Hazard-Problem (3) materialisiert sich durch den innerorganisatori- schen Aufstieg von Beratern. Wer als Juniorpartner hoffnungsvolle Start-ups be- rät, für den wird es beim Aufstieg in der Fimenhierarchie wichtig, größere Manda- te zu betreuen. Selbst wenn durch die innerorganisatorischen Wechsel auch die spezifische Beratungserfahrung von mehreren Jahren verschwindet, so bleiben die Anhänglichkeitsgefühle von Beratern zu Start-ups doch private Sentimentalitäten.

Aus Sicht der Unternehmens gründung sind dann der Verlust von aufgebauten Humankapital, Beziehungen und spezifischen Erfahrungen und Kenntnissen der Berater zu beklagen. Wie im Problem (2) lassen sich diese Gefahren ex ante er- kennen und steuern. Eine Steuerung über die stärkere Gewichtung von erfolgsab- hängigen Entlohnungskomponenten ist zwar hier hilfreich, aber ein eher schwa- ches Mittel zur Problemlösung.

Die genannten Probleme, die insbesondere was (2) und (3) angeht meines Erach- tens starke empirische Relevanz beanspruchen können, lassen sich nur dann ent- schärfen (nicht: lösen), wenn die Vertragsvereinbarung, die Start-ups mit Beratern treffen, sich nicht an den alten Vorstellungen, die man als Privatpersonen Profes- sionals gegenüber (z. B. Ärzten) hat, orientieren. Für die Steuerung dieser Prob- leme gilt dagegen: "That implies more tough - minded attitude than many people bring to their relationship with professionals" (Sahlmann/Stevenson (1999)). Es geht also um genaue und hart verha ndelte vertragliche Vereinbarungen, wobei die zu erbringenden Dienstleistungen ebenso spezifisch festgelegt werden müssen , wie die Benennung der beratenden Personen, etc. All dies impliziert eine frühe Einschaltung von Beratern sowie deren aktives und klares Management.

D. Ausblick: Erfolgsorientierte Vergütung der (Gründungs-)Beratung und die Veränderung der Beratungsangebote

Management Consulting wurde insbesondere durch Marvin Bower bei McKinsey zur Profession gemacht. Bower, der davor selbst als Rechtsanwalt tätig war, hat versucht die Grundsätze von Rechtsanwaltsfirmen auf den Beratungsbereich zu betragen; dabei galt als einer seiner wichtigen Grundsätze die Kundeninteressen über das Interesse der eige nen Firma zu stellen. Es wurde schon darauf hingewie-

sen, dass die Abrechnung von Beratungsleistungen nach Stundenaufwand nicht unbedingt im Kundeninteresse liegen muss. Das Kundeninteresse würde bei die- sem Abrechnungsmodus nur dann berücksichtigt, wenn dem Stundensatz des marginalen Beraters auch das Grenzerlösprodukt entsprechen würde. In den Fäl- len, in denen es nicht der Fall ist, weil z. B. die Unternehmung, die beraten wird, Verluste macht oder sich an den Grenzerlösprodukten etwas verändert, kann eine solche Bezahlungsart nicht im Interesse der Klienten sein. Der möglicherweise bis zur körperlichen Erschöpfung gehende Aufwand von Beratern ändert an dieser einfachen ökonomischen Logik ebenfalls nichts.

Bevor noch einmal auf die praktischen Problemen mit erfolgsabhängiger oder stundenaufwandsabhängiger Entlohnung eingegangen wird, ist auf ein spezifi- sches Problem der Wahrnehmung von wirtschaftlicher Dynamik hinzuweisen. Im Bereich der Bewertung der New Economy scheint zur Zeit eine Bust- eine Boom- Betrachtung abzulösen. Mag es auch sein, dass bei vielen erfolgsabhängigen Ent- lohnungen - für Gründungsberater oder sonstige Dienstleister im Gründungsge- schehen - überzogene Erwartungen im Spiel waren, so ließen sich diese doch durch die nachfolgenden Annäherungen an wirtschaftliche Realitäten korrigieren.

Dieses "contracting failure" (Michael Jensen (1993): S. 636ff) lässt sich mit ein- fachen Mitteln beheben: Klare Festlegung von Erfolgsmessgrößen, die nachhalti- gen Erfolg berühren und genaue Festlegungen der zu erbringenden Dienstleistung.

Der Gegensatz zwischen stundenbasierter Entlohnung und erfolgsabhängiger Vergütung - gerade für Gründungsberater - muss vor dem Hintergrund relativiert werden, dass die meisten Klienten weder messen noch wissen, wie hoch der Ze it- aufwand der Berater tatsächlich ist. Dabei ist noch nicht einmal angesprochen, wie der tatsächliche Aufwand, der innerhalb der Anwesenheitszeit von Beratern für die beratenen Unterne hmungen getrieben wird, überhaupt gemessen werden könnte. Fama ((1991): S. 41ff) hat darauf hingewiesen, dass diese Nichtbeobacht- barkeit sowie die Nachverhandlung von "geleisteten" Stunden sich als erklärungs- bedürftiges Phänomen erweisen. Seine These war, dass die zeitliche Auf- wandsabrechnung ein Weg ist, den kumulativen Output einer Beratungsgesell- schaft in einem Projekt mit offenem Ende zu signalisieren, was dem Kunden die Möglichkeit gibt, informierte Entscheidungen über den Einkauf weiterer Leistun-

gen zu treffen. Die zitierte Nachverhandlung von Stunden lässt sich - cum grano salis - als partiell erfolgsabhängige Entlohnungsmodalität auffassen.

Von erfahrenen Beratern, die sich mit erfolgsabhängiger Vergütung praktisch be- schäftigen, wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass sowohl bei Festlegung der Schlüsselgrößen ex ante als auch bei der Abwicklung der Bezahlung nach Erfolg der Beratung mit den Klienten verha ndelt werden muss. Dabei taucht das Phänomen auf, dass klar ex ante vertraglich fixierte Erfolgsgrößen (z. B. 10 % von den realisierten Kosteneinsparungen oder dem Jahresgewinn) sich ex post aus der Sicht der beratenen Unternehmung als jeweils "zu hoch" darstellen. Mehrere Berater haben mir hier mitgeteilt, dass dieser "Wahrne hmungschock" als Bremse für weitere Aufträge antizipiert würde und sie sich dementsprechend sehr vorsic h- tig bei der Vereinbarung erfolgsabhängiger Honorare verhalten würden.

Die bisherigen Überlegungen, sowie die anekdotische Evidenz zeigen, dass für junge Unternehmen das klare Management der Berater wichtig ist. Je besser die Unternehmensgründer über ihre eigenen Fähigkeiten Bescheid wissen, desto frü- her werden sie tendenziell spezialisierte Berater mit klaren Aufträgen versehen (vgl. Sahlmann/Stevenson (1999): 450ff).¹⁸ Die frühe Involvierung von Beratern, sowie deren Einschaltung in die Vision für die nächsten Jahre wird deren Dienst- leistung Richtung "Co-Unternehmertum" (vgl. C.) verändern: "You want your important suppliers to think of themselves not as mere sellers of a product but as an integral part of your business" (Sahlmann/Stevenson (1999): S. 456f).

Der zunehmende Wettbewerb im Beratungsmarkt lässt die Möglichkeiten für Klienten, sich Berater auszusuchen und deren Leistungen klar zu definieren, grö- ßer werden. Zudem werden die Klienten immer mehr zu Nachfragern von Ergeb- nissen, und sind weniger an Konzeptionen interessiert. Deshalb wird die Nachfra- ge nach der Dienstleistung "Co-Unternehmertum" zunehmen. Es ist davon auszu- gehen, dass insbesondere dynamische, eigentümergeführte Beratungsfirmen¹⁹ die Chancen dieser Beratungsdienstleistung aktiv nutzen. Von daher hat gerade die Gründungsberatung in der "New-Economy"dazu beitragen, dass sich die Unter- nehmensberatungen aus dem Bereich der Profession wieder kurzfristig stärker am direkten Geschäftserfolg orientierten. Allerdings scheinen die Anwendungsmö g- lichkeiten erfolgsabhängiger Entlohnungen für (Gründungs)Berater eher einge-

schränkt. Die anekdotische Evidenz belegt dies in Übereinstimmung mit Modell- überlegungen:

- Anforderungen an die Nutzung erfolgsabhängiger Berater (vgl. B.I.) sind selten zugleich erfüllt,

- die besten Unternehmen wissen Berater zu managen und sind selten bereit, mit ihnen den Erfolg zu teilen und

- die Gründungsunternehmen, die teilen wollen, sind tendenziell nicht die erfolgsträchtigen.²⁰

So scheint die erfolgsorientierte Vergütung der Gründungsberatung insbesondere für kleine Beratungsgesellschaften relevant, die - z. B. in Kooperation mit Steuer- beratungsgesellschaften - am Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen zu soli- den jungen Unternehmen interessiert sind.

Klassische Beratung

Dienstleistungen Gründung Strategie/Wachstum Kostensenkung Turnaround Persona lbeschaffung

Ziel Gewinn nach 2 Jahren Wachstumssteigerung/

Marktanteilserhöhung

Kostensenkungs- volumen

Gewinn nach 2 Jahren

Kandidaten

Messbarkeit der Zielerreichung

ja nein Ja/nein ja ja

Grund Vergleich t2 mit to Einflussfaktoren, Umsetzung Vergleich t2 mit to Vergleich t2 mit to Vergleich t2 mit to

Vergütung

a) traditionell Tagessätze (mit Fixum bzw. Limit) für einzelne Leistun-

gen

Tagessätze (mit Fixum bzw.

Limit) für einzelne Leistungen

Tagessätze (mit Fixum bzw. Limit)

für einzelne Leistungen

Tagessätze (mit Fixum bzw. Limit) für einzelne Leistungen

Kombination von Fixum und Erfolgsbeteiligung

b)erfolgsabhängig - Kombination von Fixum und Erfolgsbe-

teiligung

-

- Kombination von Fixum und

Erfolgsbeteiligung - (t.w.) Eigenkapital der Berater

- Kombination von Fixum und

Erfolgsbeteiligung - (t.w.) Eigenkapital der Berater

Gehalt des Managers

Tabelle 1: Erfolgsorientierte Vergütung von (Gründungs-)Beratern

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Anmerkungen

Für hilfreiche Anmerkungen danke ich Florian Haas, Rainer Harms, Franz Hubert und Jens Leker, sowie einigen ungenannt bleiben wollenden Beratern, von denen sich niemand auf eine erfolgsabhängige Vergütung einlassen wollte.

1 Vgl. Gibbons (2001): Als Ingredienzien werden unterschiedliche Risikobereitschaft, tendenzielle Unbeobachtbarkeit der Aktionen des Agenten sowie Zufallseinflüsse, die Einfluss auf den Output des Agenten haben, genannt.

2 Gründer müssen ja prinzipiell erfolgsorientiert sein; siehe dazu Polinski/Rubenfeld (2001).

3 Zur Kritik s. Kienbaum/Meissner (1979), S. 116.

4 Zur Def. vgl. Gibbons (2001).

5 i.e. solche, die werthaltige Aktivitäten der Agenten induzieren, s. Gibbons (2001), S. 7.

6 Ein Großteil der Kritik an Beratern (zu teuer, zu schlecht) wird oft so emotional und undifferen- ziert vorgetragen, dass nicht sichtbar wird, worin ihr evtl. vorhandener betriebswirtschaftlicher Kern besteht.

7 Die Steigung ist die Grenzrate der Substitution zwischen W und N:

)]

( ' / ) ( ' )][

)(

1 /(

) (

[−pQ −p Q µ W µ N

8 Es gibt nur die beiden Gründungstypen L und H.

9 Basierend auf Arbeiten von Wilson und Miyazaki..

10 Die genaue Begründung der Gleichgewichtsauswahl findet sich bei Rubinfeld/Scotchmer (1993):

346f.

11 Zur Entlohnung von VC -Gesellschaften vgl. Gompers/Lerner (1999); diese arbeiten heraus, dass es dort keinen Zusammenhang zischen unterschiedlichen anreizorientierten Entlohnungen und Performance der Fonds gibt (allerdings ist der Haupanreiz durch den Exit der VCs gegeben).

12 Nach Auskunft anderer Berater scheint der "Abstieg" (Manager Magazin) der Beratungsgesell- schaft Bain auch mit dem "katastrophalen" Portfolio (so ein Berater zu tun haben, das sich im Gefolge von erfolgsorientierter Entlohnung bei Bain im Laufe der Jahre angesammelt hat.

13 Diese Personen waren dabei m.W. nicht in der Beratungsgesellschaft zu sehen.

14 Die Indizes stehen für partielle Ableitungen.

15 Es sei hier auch wieder unterstellt, dass die Reputation bei großen Beratern und Zertifizierungen bei kle ineren Beratern etc. eine gewisse Vorauswahl leisten.

16 Durch die Trennung von Audit und Consulting ist bei den großen Gesellschaften dieses Problem entschärft.

17 Gerade wegen der Kostenstruktur großer Beratungsunternehmen.

18 Vgl. Mitchell (1994) - für Anforderungen an das genaue Management von Co nsultants, S. 331ff.

19 Das Beispiel Dröge & Company belegt dies für Restrukturierung.

20 Evtl. liegen gute Geschäftsideen vor, aber es fehlen Erfahrungen, Erfolgswille etc.

Zusammenfassung

Es wurden verschiedene Beratungsdienstleistungen im Hinblick auf ihre unter- schiedliche Eignung (wegen Unterschieden in Messbarkeit und im Einfluss der Berater etc.) für erfolgsorientierte Entlohnungsarten untersucht. Mithilfe theoreti- scher Überlegungen und mit in Gesprächen mit Unternehmensberatern erworbe- ner anekdotischer Evidenz wurden die Möglichkeiten und Realität erfolgsabhä n- giger Entlohnung von Gründungsberatern analysiert.

Für Beratungsfälle mit unbeobachtbarer Qualität und Berater Moral- Hazard wurde herausgestellt, dass Gründer von Unternehmen „schlechterer“ Qualität stärker an einer stark erfolgsabhängigen Entlohnung von Beratern interessiert sind als „bes- sere“ Gründungen, weil letztere bereit sind ihre Qualität den Beratern dadurch zu signalisieren, dass sie einen Teil des Risikos mit ihnen teilen; anekdotische Evi- denz guter Startups belegt diese Überlegungen.

Summary

Different services of consultants have been analyzed to find out how adequate they are for contingent fees (due to problems of measureability or influence of the consultants). Theoretical arguments and anecdotal evidence from interviews with consultants have been used to analyze opportunities of contingent fees in consult- ing for startup firms. For cases with unobservable quality and consultant moral hazard it has been argued that low quality startup firms offer consultants higher contingency percentages than higher quality startups. By sharing more risks with the consultants the high-quality entrepreneurs they signal their specific "case qua l- ity"; anecdotal evidence supports this view.