Der Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf Positive Leadership

Der Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf Positive Leadership

Wie wirken sich die Big Five auf das Führungsverhalten aus und in welchem Zusammenhang steht dieses mit der subjektiv

wahrgenommenen Arbeitsbelastung?

MASTERARBEIT

zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science

Studium: Masterstudium Psychologie

Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

Begutachter

Dr. Markus Ebner MSc

Klagenfurt, September 2017

I. Inhaltsverzeichnis

II. ABSTRACT ... 5

III. EINLEITUNG ... 6

IV. THEORIE ... 9

1. LEADERSHIP ... 9

1.1 Entstehung und Entwicklung ... 9

1.2 Definition ... 10

1.3 Führungsansätze ... 11

1.3.1 Das Grid-Modell ... 11

1.3.2 Leader-Member Exchange Theory ... 15

1.3.3 Transformational Leadership ... 17

2. POSITIVE LEADERSHIP ... 18

2.1 Positive Psychologie ... 19

2.1.1 Entstehung und Weiterentwicklung der Positiven Psychologie ... 19

2.2 Zugänge zu Positive Leadership ... 22

2.2.1 Positive Organizational Scholarship ... 22

2.2.2 Positive Organizational Behavior ... 25

2.2.3 PERMA-LEAD ... 27

2.3 Zusammenfassung ... 29

3. PERSÖNLICHKEIT ... 31

3.1 Modelle der Persönlichkeit ... 32

3.2 Big Five – Das Fünf-Faktoren-Modell ... 33

4. POSITIVE LEADERSHIP UND DIE BIG FIVE ... 34

5. SUBJEKTIV WAHRGENOMMENE ARBEITSBELASTUNG ... 35

5.1 Definition ... 36

5.2 Stressmodelle ... 37

5.2.1 Transaktionales Stressmodell ... 37

5.2.2 Adaptionssyndrom von Selye ... 38

5.2.3 Konkrete Modelle zu Arbeit und Stress ... 39

5.3 Stressoren und Ressourcen ... 40

5.4 Folgen von Stress ... 41

6. POSITIVE LEADERSHIP UND SUBJEKTIV WAHRGENOMMENE ARBEITSBELASTUNG ... 42

7. ZUSAMMENFASSUNG UND ÜBERLEITUNG ZUR UNTERSUCHUNG ... 43

V. EMPIRIE ... 43

8. ZIELSETZUNG UND FRAGESTELLUNG ... 44

9. HYPOTHESEN... 45

10. METHODE ... 46

10.1 Deskriptive Stichprobenbeschreibung ... 46

10.2 Material ... 49

10.2.1 PERMA-LEAD ... 49

10.2.2 NEO-FFI ... 51

10.2.3 IMPULS-Test ... 52

10.3 Durchführung ... 54

11. ERGEBNISSE ... 54

11.1 Statistische Kennwerte ... 55

11.2 Hypothesenüberprüfung ... 56

11.2.1 Korrelationsanalyse ... 56

11.2.2 Strukturgleichungsmodell ... 63

12. DISKUSSION UND AUSBLICK ... 67

12.1 Testtheoretische Diskussion des Strukturgleichungsmodells ... 67

12.2 Hat die Persönlichkeit Einfluss auf das konkrete Führungsverhalten? ... 69

12.3 Hat das konkrete Führungsverhalten Einfluss auf die subjektiv wahrgenommene Arbeitsbelastung? ... 72

12.4 Kritische Würdigung der eigenen Studie ... 74

13. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 76

14. LITERATURVERZEICHNIS ... 79

15. ANHANG ... 86

15.1 Exploration der Daten ... 86

15.2 Abbildungsverzeichnis ... 87

15.3 Tabellenverzeichnis ... 88

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere an Eides statt, dass ich

- die eingereichte wissenschaftliche Arbeit selbstständig verfasst und andere als die angegebenen Hilfsmittel nicht benutzt habe,

- die während des Arbeitsvorganges von dritter Seite erfahrene Unterstützung, einschließlich signifikanter Betreuungshinweise, vollständig offengelegt habe,

- die Inhalte, die ich aus Werken Dritter oder eigenen Werken wortwörtlich oder sinngemäß übernommen habe, in geeigneter Form gekennzeichnet und den Ursprung der Information durch möglichst exakte Quellenangaben (z.B. in Fußnoten) ersichtlich gemacht habe,

- die Arbeit bisher weder im Inland noch im Ausland einer Prüfungsbehörde vorgelegt habe und

- zur Plagiatskontrolle eine digitale Version der Arbeit eingereicht habe, die mit der gedruckten Version übereinstimmt.

Ich bin mir bewusst, dass eine tatsachenwidrige Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Klagenfurt, 06.09.17

(Kira Konrad-Ristau) (Ort, Datum)

II. Abstract

Positive Leadership stellt ein junges und interessantes Themengebiet dar, welches Führungstheorien und -konzepte der Wirtschaftswissenschaften mit der Positiven Psychologie verknüpft. Positive Leadership wurde auf verschiedenste Arten (z. B. anhand von dem Psychologischen Kapital (Luthans et al., 2007)) operationalisiert. Mit Hilfe des von Ebner (2016) entwickelten PERMA-LEAD existiert seit 2016 ein weiteres Erhebungsinstrument im Bereich Positive Leadership, welches das konkrete Führungsverhalten misst. Es handelt sich um ein praxisbezogenes und theoriefundiertes Testinstrument, welches in der vorliegenden Arbeit verwendet wurde. Es wird untersucht, inwiefern sich die Persönlichkeit von Führungskräften, repräsentiert durch die Big Five, auf Positive Leadership auswirkt und in welchem Zusammenhang die subjektiv wahrgenommene Arbeitsbelastung der Führungspersonen mit Positive Leadership steht. An der Studie haben 105 Führungskräfte mehrerer Branchen online teilgenommen. Die Big Five wurden anhand des NEO-FFI und die subjektiv wahrgenommene Arbeitsbelastung mit Hilfe des IMPULS-Tests erhoben. Für die Auswertung wurden zwei unabhängige Korrelationsanalysen durchgeführt und für den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und Positive Leadership wurde zusätzlich ein Strukturgleichungsmodell berechnet. Es konnten signifikante Korrelationen zwischen den einzelnen Skalen des NEO-FFI und den Dimensionen des PERMA-LEAD gefunden werden. Außerdem hängt die subjektiv wahrgenommene Arbeitsbelastung signifikant negativ mit Positive Leadership zusammen. Aus diesem Grund kann von einem Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit von Führungskräften und Positive Leadership sowie zwischen subjektiv wahrgenommener Arbeitsbelastung und Positive Leadership gesprochen werden. Dies bedeutet, dass beispielsweise eine extrovertierte Führungskraft eher positiv führt. Weist eine Führungsperson eine höhere Ausprägung in Positive Leadership auf, ist es zudem wahrscheinlicher, dass sie weniger durch die Arbeit belastet ist. Für die Zukunft wäre für die Positive-Leadership-Forschung interessant, weitere Studien mit dem PERMA-LEAD durchzuführen, um so zu überprüfen, ob dieser Fragebogen sich bewährt. Auf diese Weise kann Positive Leadership eine neue Ebene erreichen und an Bekanntheit gewinnen.

Keywords: Positive Leadership, PERMA-LEAD, Big Five, Arbeitsbelastung

„

(McKee/Carlson (2008), S.28)

III. Einleitung

Führungsstile und Führungskulturen sind derzeit sowohl in der Forschung als auch in der Praxis viel diskutierte Themen. Das Interesse daran wächst stetig, was unter anderem an der Vielzahl von neu entwickelten Führungskonzepten und -modellen, wie z. B. dem Positive Leadership von Markus Ebner (2016), deutlich wird. Es stellt sich die Frage, ob Hierarchien beibehalten werden oder gleichberechtigte Gruppen ein Unternehmen leiten sollten? Der Führungsstil und die Führungsqualität von Führungskräften rücken in diesem Zusammenhang immer mehr in den Fokus von Unternehmen. Die Führungskultur eines Unternehmens kann über das Potential zur Optimierung von Unternehmensstrukturen Aufschluss geben. Das neu entstandene Konzept des Positive Leadership, welches auf aktuellen Konzepten der Positiven Psychologie beruht, beleuchtet das Thema Führung von einer neuen Seite. Es priorisiert das stärkenorientierte Führen, bei dem Stärken und nicht Schwächen der Mitarbeiter/innen im Vordergrund stehen. Die Schwächen werden akzeptiert und die Stärken ausgebaut. Positive Leadership legt den Fokus auf Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation. Dieser Führungsstil setzt sich zum Ziel, das jeweilige Potential von Personen bestmöglich zu entfalten. Im Zentrum stehen die individuellen Kompetenzen, die erkannt und ausgebaut werden sollen. Dem gegenüber steht das Konzept des Klassischen Führens, bei welchem eine Defizitorientierung im Vordergrund steht (Ebner, 2016).

Positive Leadership wurde in den vergangenen Jahren auf verschiedene Arten operationalisiert. Eine dieser Operationalisierungen ist die Verwendung des Psychologischen Kapitals (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007). In diesem Zusammenhang wurde 2016 auf Grundlage des PERMA-Modells von Martin Seligman ein neuer Fragebogen im Bereich Positive Leadership veröffentlicht, welcher konkretes Führungsverhalten abbildet. Dieser Fragebogen, welcher speziell das stärkenorientierte Führen von Führungskräften misst, nennt sich PERMA-LEAD (Ebner, 2016). Weitere Messinstrumente, die auf dem PERMA-Modell beruhen und ebenso wie der PERMA-LEAD neu entwickelt wurden, sind: der PERMA- Profiler und der Workplace PERMA-Profiler. Ersterer misst das Wohlbefinden von Personen im Alltagsleben, während der Workplace PERMA-Profiler eine weitere Variante des PERMA-Profiler darstellt und Wohlbefinden im Arbeitskontext erhebt (Butler & Kern, 2016).

In den nächsten Jahren werden voraussichtlich einige Veröffentlichungen folgen, welche diese konkreten Messinstrumente als Grundlage für die Positive-Leadership-Forschung nutzen werden.

Die im Laufe der Arbeit vorgestellte Studie nutzt ausschließlich den PERMA-LEAD, weshalb auf die zwei weiteren Erhebungsinstrumente nicht näher eingegangen wird. Aufgrund der Aktualität dieses Erhebungsinstruments kann die vorliegende Arbeit erste Erkenntnisse im Bereich des Positive Leadership hervorbringen.

Folgenden Fragen soll im Rahmen der Arbeit nachgegangen werden: Welche Eigenschaften führen dazu, dass eine Führungskraft positiv führt und Stärken der Mitarbeiter/innen fokussiert? Tragen bestimmte Charaktereigenschaften dazu bei, eher stärkenorientiert als defizitorientiert zu führen? Da Positive Leadership neben anderen Lebensbereichen auch einen Einfluss auf die Arbeitsleistung (Luthans et al., 2007; Chen, 2015; Clapp-Smith, Vogelsang & Avey, 2009) hat, sollte es für Unternehmen von großem Interesse sein, Kenntnisse darüber zu haben, was eine positive Führungskraft ausmacht und begünstigt. Ein Schwerpunkt dieser Arbeit ist der Zusammenhang zwischen Positive Leadership, gemessen anhand des neu entwickelten PERMA-LEAD, und der Persönlichkeit einer Führungskraft.

Letzteres wird mit Hilfe des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit von Costa und McCrae (1992) operationalisiert.

Gleichzeitig rücken die Themen Arbeitsbelastung und Burn-Out immer mehr in den Fokus der Gesellschaft (Lademann, Mertesacker & Gebhardt, 2006). Diesbezüglich stellt sich ebenfalls die Frage, inwiefern Positive Leadership Arbeitsbelastung vorbeugen kann, was den zweiten Themenbereich der vorliegenden Arbeit darstellt. Renommierte Zeitungen wie die Süddeutsche, der Spiegel, die Frankfurter Allgemeine Zeitung und der Tagesspiegel veröffentlichen regelmäßig Artikel hinsichtlich Arbeitsbelastung (z. B. Burnout bei Jugendlichen – Ausgelaugt mit 16 von Ralf Steinbacher (2017)). Diese wird hierbei häufig als Äquivalent zu Stress verwendet und nicht nur in den Medien thematisiert. Auch Unternehmen müssen sich vermehrt mit dem Thema auseinandersetzen, da sich die Fälle von Überarbeitung und daraus folgender Arbeitsunfähigkeit immer mehr häufen (Lademann, Mertesacker &

Gebhardt, 2006).

Positive Leadership stellt die Verbindung von Führungsansätzen des Unternehmensalltags mit aktuellen Konzepten der Positiven Psychologie dar. Aufgrund des Zusammenführens dieser beiden Bereiche ist es ausschließlich eine Frage der Zeit bis Positive Leadership an Bekanntheit gewinnt. Die vorliegende Arbeit stellt nur eine der ersten von sicherlich vielen

folgenden Arbeiten dar, die Positive Leadership in Zusammenhang mit der Persönlichkeit von Führungskräften und subjektiv wahrgenommener Arbeitsbelastung untersuchen.

IV. THEORIE

Dieser Teil der Arbeit beinhaltet die theoretische Hinführung auf die Fragestellung und die Hypothesen. In Kapitel 1 wird das Thema Leadership eingeführt und grundlegende Leadership-Modelle werden vorgestellt. Positive Leadership, als Hauptthema der Arbeit, wird im darauffolgenden Kapitel 2 beleuchtet, um dessen Ursprung und Entwicklung bis hin zum PERMA-LEAD, dem aktuellsten Messinstrument im Bereich Positive Leadership aufzuzeigen. Im Anschluss werden die Konstrukte Persönlichkeit (Kapitel 3) und subjektiv wahrgenommene Arbeitsbelastung (Kapitel 5) theoriebasiert erläutert und bisherige Ergebnisse in Zusammenhang mit Positive Leadership (Kapitel 4 & 6) gebracht.

Abschließend folgt in Kapitel 7 eine Zusammenfassung der zentralen Aspekte der Theorie.

1. Leadership

Laut dem Übersetzungsprogramm dict.cc (2017) bedeutet „leadership“ Führung, Leitung, Menschenführung, Herrschaft oder Führerschaft. Grundlegend deuten alle Übersetzungen auf eine Art Machtgefüge bzw. Hierarchie hin. In der Psychologie existieren viele Begriffe, bei welchen es sich um zusammengesetzte Worte mit Führung- handelt: Führungskräfte, Führungskompetenz, Führungstheorie und viele mehr. Pelz (2004) bezeichnet Führungskräfte als gewisse Mitglieder einer Gruppe, die bestimmte, organisationsspezifische Führungskompetenzen aufweisen. Yukl und Lepsinger (2004) sprechen von direkter und indirekter Führung und Ebner (2016, S. 51) erörtert, dass „Führung allzu oft defizitorientiert stattfindet“. Dies sind nur einige von vielen Ansätzen zur Führungsforschung. Felfe (2014) erläutert, dass sich die Führungsforschung mittlerweile zu einem weitläufigen und dynamischen Themengebiet entwickelt hat. Es handelt sich somit um ein breit gefächertes Gebiet, welches viele unterschiedliche Theorien und Ansätze beinhaltet. Im Folgenden soll näher auf Leadership und dessen Ansätze eingegangen werden.

1.1 Entstehung und Entwicklung

Es gibt nicht nur in der Literatur, sondern auch abseits der Wissenschaften verschiedene Möglichkeiten den Satz “Leadership bedeutet…” zu beenden. Das Wort Leadership ruft mannigfache Assoziationen hervor und jeder versteht etwas Anderes darunter, z. B.

verschiedene Modelle (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009), einen Prozess (Bass, 1994),

einen Interaktionsprozess (Wood, 2005) oder einen Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen (Dansereau, Graen und Haga, 1975). Es verhält sich mit dem Begriff Leadership ähnlich wie z.B. mit den Wörtern Liebe und Freundschaft. Jeder weiß, was gemeint ist, aber eine allgemein gültige Definition ist schwierig. Über die Jahrzehnte hinweg gibt es fast so viele Definitionen für Leadership wie Personen, die versucht haben, eine solche zu finden. Verschiedene Disziplinen und Forscher prägten viele unterschiedliche Definitionen und Ausrichtungen des Begriffs. Rost (1991) hat all diese Begriffsbestimmungen, die zwischen 1900 und 1990 veröffentlicht wurden, analysiert und zusammengefasst. Er kommt zu dem Schluss, dass sich die einzelnen Disziplinen auf keine allgemein gültige Definition für Leadership einigen können. Dies mag an den wachsenden globalen Einflüssen und den generationalen Unterschieden liegen. Leadership wird aus diesem Grund vermutlich weiterhin unterschiedliche Bedeutungen bei unterschiedlichen Personengruppen haben.

1.2 Definition

Northouse (2012) definiert Leadership als einen Prozess, bei dem ein Individuum eine Gruppe von Individuen beeinflusst, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Genauso beschreibt auch Bass schon 1990 Leadership als Fokus von Gruppenprozessen. Somit ist Führung per Definition der Prozess, bei dem eine Führungskraft eine Personengruppe beeinflusst und sie gemeinsam eine Veränderung anstreben. Des Weiteren herrscht zwischen der Führungskraft und den Geführten eine abhängige Beziehung, d. h. der Eine existiert nicht ohne den Anderen (Allio, 2005). Dies bedeutet, dass es sich um eine Wechselbeziehung handelt, bei der eine Veränderung im Verhalten des Einen das Verhalten des anderen beeinflusst und umgekehrt.

Ist sich eine Führungskraft dessen bewusst, ist dies ein guter Ansatzpunkt, um im Sinne aller eine optimale Führung zu gewährleisten. Bedingt durch diese Wechselbeziehung kann es durch Interventionen sowohl bei den Mitarbeitern/innen als auch bei den Führungskräften zu Veränderungen im Unternehmensalltag kommen. Außerdem definieren Avolio und Bass (2004) drei Aspekte der Führungsqualität einer Führungskraft: Das Mitreißen, das Versehen des Führungsverhaltens mit einem positiven Wert und die Unterstützung der Mitarbeiter/innen. Gelingt dies einer Führungskraft nicht, ist sie in ihrer Rolle gescheitert.

Eine andere Herangehensweise „Leadership“ zu definieren ist, darzustellen, was eine Führungskraft nicht ausmacht. Demnach schließt Führung laut Jago (1982) den Gebrauch von Macht, Dominanz und Zwang aus. Es ist herauszulesen, dass es in Führungssituationen häufig zu Machtmissbrauch kommen kann. Dennoch inkludiert diese Definition keine Eigenschaften, die eine Führungskraft haben sollte. Eine Definition von Persönlichkeitseigenschaften, die

eine „gute“ Führungskraft ausmachen, ist in der Führungsforschung nicht abschließend herausgearbeitet und soll daher in der vorliegenden Arbeit näher beleuchtet werden.

1.3 Führungsansätze

Der Kerngedanke aktueller Führungstheorien der Forschung legt den Fokus auf den Menschen. Hierbei sind sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter/innen von Interesse. Denn, setzt die Führungskraft mit Druck und ohne Chance auf Widerspruch alle ihre Ideen und Neuerungen durch, kommt es über kurz oder lang zu einer sozialen Schieflage, was auch mit wirtschaftlichen Einbußen einhergehen kann. Drei in der aktuellen Führungsforschung häufig verwendete Führungsansätze werden im Folgenden dargestellt:

Das Grid-Modell, die Leader-Member Exchange Theory und das Transformational Leadership. Dabei handelt es sich um anerkannte Führungstheorien, die dem Positive- Leadership-Ansatz ähnlich sind.

1.3.1 Das Grid-Modell

Im deutschen Sprachgebrauch bedeutet „Grid“ so viel wie Gitter. Es handelt sich um eine wissenschaftliche Theorie von Blake und Mouton (1964), die auf den Annahmen von Lewin und Lippitt (1938) aufbaut. Diese kamen zu der Erkenntnis, dass zwei Dimensionen von Foci bei Führungskräften existieren, die voneinander unabhängig sind: Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft den Fokus entweder auf die zu erledigende Aufgabe richtet oder auf die Mitarbeiter/innen, die nötig sind, um das Ziel zu erreichen. Das Grid-Modell beschreibt eine Kombination der Aufgaben- und Beziehungsorientierung, welche in Abbildung 1 dargestellt ist.

Abbildung 1: Das Grid-Koordinatensystem nach Blake und Mouton (1964)

Wie die Bezeichnungen der Dimensionen vermuten lassen (siehe Abbildung 1), ist bei der einen die Aufmerksamkeit auf die Aufgabe und bei der anderen auf die Beziehung gerichtet.

Die Aufgabenorientierung beinhaltet vor allem Planen, Delegieren, Organisieren und Einteilen, wohingegen die Beziehungsorientierung die Kommunikation und Interaktion in den Fokus rückt (Blake & Mouton, 1964). Wie in Abbildung 1 erkennbar, stellen die Punkte in dem Raster, das einem Koordinatensystem ähnelt, unterschiedliche Führungsstile dar. Die abgebildeten Führungsstile sind im Unternehmensalltag weit verbreitet. Es existieren keine Extreme bei diesem Ansatz, da die Autoren keine Punkte im Koordinatengitter wählen, die gleich 0 oder 10 sind. Insgesamt sind fünf Ausprägungen skizziert (Blake & Mouton, 1964):

• 9,1 Stil (hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung): Die Führungskraft erwartet Gehorsam und Disziplin. Im Mittelpunkt steht die Arbeit bzw.

die zu verrichtende Aufgabe. Durch Anweisungen und Dominieren hat die Führungskraft die Kontrolle. Als Folge ist das Absinken der Motivation und Produktivität seitens der Mitarbeiter/innen zu verzeichnen.

• 1,9 Stil (niedrige Aufgabenorientierung und hohe Beziehungsorientierung):

Besonderes Augenmerk liegt auf den Meinungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen. Die Arbeit und die Aufgaben sind nicht im Fokus. Hierbei existiert eine hohe Arbeitszufriedenheit, aber der wirtschaftliche Erfolg bleibt aus.

• 5,5 Stil (mittlere Aufgabenorientierung und mittlere Beziehungsorientierung): Es herrscht eine Balance zwischen sozialen Beziehungen und Arbeitsbelastung. Dadurch wird für den nötigen Arbeitsansporn gesorgt ohne dabei die zwischenmenschlichen Beziehungen zu vernachlässigen.

• 1,1 Stil (niedrige Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung): Bei diesem Führungsstil werden keine Anweisungen gegeben oder Regeln vorgegeben und die Führungskraft zieht sich von den Mitarbeitern/innen zurück. Dies führt zu fehlender Motivation und Unsicherheit bei den Mitarbeitern/innen.

• 9,9 Stil (hohe Aufgabenorientierung und hohe Beziehungsorientierung): Die Führungskraft stellt das Herz des Unternehmens dar und präsentiert die optimale Ausprägung erfolgreicher Führung. Sie übernimmt Verantwortung sowohl für die Aufgaben als auch für die Mitarbeiter/innen. Es entsteht ein angenehmes und produktives Klima, welches wirtschaftlichen Erfolg nach sich zieht.

Blake und Mouton (1985) betonen, dass bei einer Führungskraft meist einer der beschriebenen Führungsstile vorherrscht, aber häufig ein weiterer dieser Führungsstile Anwendung findet, wenn der eigentliche Stil zu keiner Lösung führt und die Führungskraft dadurch unter Druck gerät. In diesem Modell werden sowohl die Aufgaben eines Unternehmens thematisiert als auch die Beziehungen, was einen entscheidenden Aspekt aktueller Führungstheorien darstellt.

Parallel zu der Entwicklung des Grid-Modells von Blake und Mouton ist das Konzept des

„Situativen Führens“ von Hersey und Blanchard (1977) auf ähnlicher Grundlage entstanden.

Dieses Modell muss an dieser Stelle genannt werden, um auf diese Weise auf die aktuellsten Entwicklungen bezüglich des Grid-Modells einzugehen. Beide Ansätze greifen den Gedanken auf, dass „es sich bei aufgaben- und mitarbeiterbezogenem Verhalten nicht um Entweder-oder Führungsstile handelt, sondern sich diese im Führungsablauf gegenseitig ergänzen“ (Schmid

& Weber, 2003, S. 262). Bei dem Konzept des Situativen Führens handelt es sich um ein anerkanntes, praxisnahes und realistisches Führungskonzept (Hersey, 1986; Holzner, 1997).

Es wird unterschieden zwischen einem eher aufgaben- und einem eher personenbezogenen Führungsstil, d. h., dass bei den betreffenden Führungskräften entweder eine Aufgabenorientierung oder eine Beziehungsorientierung im Vordergrund steht (Hersey &

Blanchard, 1977):

• Aufgabenorientierung bedeutet, dass die Führungskraft Erwartungen und Aufgaben klar formuliert.

• Beziehungsorientierung besagt, dass die Führungskraft unterstützend tätig wird, lobt und ihre Mitarbeiter/innen ermutigt.

Auf den ersten Blick erscheinen das Grid-Modell und der Ansatz des Situativen Führens aufgrund der Aufgaben- bzw. Sachorientierung und der Beziehungs- bzw.

Menschenorientierung sehr ähnlich. Bei genauerem Betrachten gibt es jedoch Unterschiede.

Hersey und Blanchard erläutern diesbezüglich, dass der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Konzepten darin besteht, dass es sich beim Grid-Modell um eine Prädisposition in Richtung oder entgegen Sach- bzw. Menschenorientierung und bei dem Situativen Führen um ein beobachtbares Verhalten hinsichtlich einer Aufgaben- bzw. Beziehungsorientierung handelt (Hersey & Blanchard, 1982). Zusammengefasst sind das Grid-Modell und der Ansatz des Situativen Führens unabhängig voneinander anerkannte Führungsansätze, die als dynamisch bezeichnet werden können.

Aktuell existieren konträre Ansichten bezüglich dieser zwei Ansätze. Beide werden insofern kritisiert, dass sie Situationsvariablen nicht berücksichtigen und es ihnen an empirischer Bestätigung mangelt (Schirmer, Walter & Woydt, 2009; Rodler & Kirchler, 2002; Yukl, 2006). Dennoch existieren weltweit mehr als 45 Grid-Institute, die das Grid-Modell anwenden (Schirmer, Walter & Woydt, 2009). Beide Ansätze dienen weiterhin als Grundlage aktueller Forschung.

Den ursprünglichen Ansatz des Grid-Modells von Blake und Mouton greifen Creusen, Eschemann und Johann (2010) auf und nutzen ihn, um Positive Leadership mit Grid zu verknüpfen. Creusen et al. (2010, S.25) beschreibt den Grundsatz des Grid-Modells folgendermaßen: „Das Grid-Modell verfolgt das Ziel, Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit der Organisation zu erhöhen“.

Die Verflechtung der Grundlagen des Grid-Modells mit dem Ansatz des Positive Leadership ermöglichen, erfolgreiche Führung genauer und wissenschaftlich fundiert abzubilden (Creusen & Müller-Seitz, 2010). Nach Creusen und Müller-Seitz (2010) besteht Positive Leadership aus den vier Teilen Talente, Engagement, Vision und Beteiligung, wobei das Psychologische Kapital der Mitarbeiter/innen die Grundlage des Ganzen bildet. Da das Grid- Modell eine Sach- und Menschenorientierung beinhaltet, kann demnach Verhalten analysiert und verändert werden (Müller-Seitz, 2010). Aus diesem Grund stellen Positive Leadership und das Grid-Modell zusammen einen Ansatz dar, „um psychologisches Wohlbefinden und

unternehmerischen Erfolg miteinander zu vereinen“ (Creusen & Müller-Seitz, 2010).

Insgesamt ist die Interaktion und Beeinflussung zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/innen von wachsendem Interesse, was durch das Grid-Modell verdeutlicht wird.

Dieses stellt einen Ansatz dar, welcher frühere starre und nicht dynamische Modelle ablöst.

Auch bei dem in Kapitel 1.3.2 dargestellten Ansatz handelt es sich um solch einen dynamischen Führungsansatz.

1.3.2 Leader-Member Exchange Theory

Ein weiterer Ansatz in der Führungsforschung ist die Leader-Member Exchange (LMX) Theory. Dansereau, Graen und Haga (1975) bezeichnen damit den Austausch zwischen Mitarbeiter/innen und Führungskräften, d. h. die Beschaffenheit ihrer Beziehung und den gegenseitigen Einfluss. Es wird unterschieden zwischen hoch- und niederwertigen Beziehungen, wobei hochwertige durch gegenseitiges Vertrauen und Respekt geprägt sind und niederwertige lediglich auf dem Einhalten von Vereinbarungen beruhen. Zu Beginn lag die Konzentration der Studien auf den Zweierbeziehungen, die zwischen den Führungskräften und den Mitarbeiter/innen aufgebaut werden (Dansereau, Graen & Haga, 1975). Hierbei wurde aufgedeckt, dass es Mitarbeiter/innen gibt, die dank ihrer Beziehung zur Führungskraft einen besonderen Status innehaben und andere, die sich ausschließlich über die Richtlinien des Unternehmens definieren, wie z. B. ihre Position in der Hierarchie. Erstere gehören der In-Group an und letztere der Out-Group. Mitarbeiter/innen der In-Group bringen sich dauerhaft stärker ein und verhalten sich der Führungskraft gegenüber loyal. Dadurch stellen sie sicher, dass die Führungskraft sich für sie einsetzt, ihnen mehr Verantwortung überträgt und sie vermehrt unterstützt. Wohingegen Mitarbeiter/innen, die der Out-Group angehören, nicht daran interessiert sind, sich stärker zu engagieren oder besondere Aufgaben zu übernehmen (Sohm, 2007).

Wenn wiederum die Beziehung der Führungskraft zu ihrem eigenen Vorgesetzten hochwertig ist, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Führungskraft auch eine hochwertige Beziehung zu den Mitarbeitern/innen aufbaut. Studien von Grean und Uhl-Biel (1995) erweitern den Fokus ihrer theoretischen Annahmen und setzen ihren Fokus nicht mehr nur auf die Zweierbeziehungen, sondern vor allem auf die In- und Out-Groups und deren Unterschiede.

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen ist dynamisch und kann sich verändern, wie die LMX Theory in einem Lebenszyklusmodell verdeutlicht (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Lebenszyklusmodell nach Graen & Uhl-Biel (1995)

Zu Beginn ist die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen dadurch geprägt, dass sie sich fremd sind, die jeweiligen Rollen durch das Unternehmen vorgegeben sind und die Einflussnahme von der Führungskraft ausgeht. Bei Beziehungen, die sich nicht weiterentwickeln, bleiben die Mitarbeiter/innen in der Out-Group, wie in Abbildung 2 erkennbar. Andere entwickeln sich weiter und gelangen somit in die zweite Phase, bei der mögliche Rollen ausgetestet werden, sich die Einflussnahme verschiebt und die gemeinsamen Interessen im Vordergrund stehen. Dadurch entstehen Vertrauen, Loyalität und Respekt, welche sich in der dritten Phase maximieren. Bei Beziehungen von Mitarbeiter/innen und Führungskräften, die die dritte Phase erreichen, wechseln die Personen in die In-Group. Die gemeinsamen Interessen sind zentral, die Rollen der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte sind verhandelbar und beeinflussen sich gegenseitig. Daraus entsteht ein Austausch von hoher Qualität.

Deshalb sollte das Ziel von Leadership sein, in einem Unternehmen viele Beziehungen der dritten Phase aufzubauen, um auf diese Weise Vorteile sowohl für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte als auch das Unternehmen selbst zu erlangen (Grean & Uhl-Bien, 1995). In Abschnitt 1.3.3 soll ein weiterer Führungsansatz vorgestellt werden, bei welchem die Forschung bereits wesentliche Vorteile für die Mitarbeiter/innen nachweisen konnte.

1.3.3 Transformational Leadership

Der dritte Führungsansatz, der in diesem Abschnitt genauer vorgestellt wird, ist der Transformational-Leadership-Ansatz. Dieser wurde in der Vergangenheit verwendet, um Positive Leadership in Studien zu operationalisieren, wie z. B. Smith, Koppes Bryan &

Vodanovich (2012). Hierbei wird Leadership als ein Prozess verstanden, bei welchem die jeweilige Führungskraft das Engagement der Mitarbeiter/innen zu einem gemeinsamen Ziel hin stimuliert und dadurch den Mitarbeiter/innen durch deren persönliche Entwicklung ermöglicht, dieses Ziel zu erreichen (Sohm, 2007). Hierbei ist ein wesentlicher Aspekt der, neue Ziele zu entwickeln, zu motivieren und Sinn zu vermitteln. Anstelle kurzfristiger Ziele, stehen langfristigere und größere Ideale im Fokus. Diese bewirken, dass das Engagement, die Zufriedenheit und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter/innen steigen (Felfe, 2006). Bass und Avolio ergänzten die Version des Transformational Leaderships von 1995 dadurch, dass eine Führungskraft die Mitarbeiter/innen aktiv mitreißen muss, denn nur so kommt es zu einer Veränderung in der Motivation der Mitarbeiter/innen und infolgedessen der Werte und Ziele dieser.

Grundsätzlich werden vier charakteristische Elemente von Transformational Leadership definiert (Avolio & Bass, 2002; Bass 1994):

• Idealized Influence: Einer transformationalen Führungskraft wird aufgrund ihres Verhaltens Respekt entgegengebracht und sie wird als Rollenmodell angesehen.

Dieses Element bezeichnet Bass als das Charisma einer Führungskraft, welches ein notwendiges aber kein hinreichendes Element für Transformational Leadership ist.

• Inspirational Motivation: Die Führungskraft sorgt bei ihren Mitarbeitern/innen für Herausforderungen, unterstützt Teamgeist und vermittelt Sinn. Durch das Formulieren von klaren Zielen und Erwartungen gelingt es der Führungskraft, ihre Mitarbeiter/innen in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Eine wesentliche Rolle spielt die Kommunikation.

• Intellectual Stimulation: Die Führungskraft regt die Kreativität ihrer Mitarbeiter/innen an, indem sie Meinungen hinterfragt und neue Wege sucht, bestehende Probleme zu lösen. Sie fördert ein Arbeitsklima, das Fehler sowie das Entdecken neuer Möglichkeiten zulässt.

• Individualized Consideration: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen werden von der Führungskraft erkannt und dementsprechend handelt sie. Sie ist Mentor und

Führungskraft in einem, ist präsent und bietet den Mitarbeiter/innen auf diese Weise Entwicklungsspielraum.

Das Transformational Leadership spielt sich nicht nur zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeiter/innen ab, sondern wirkt sich indirekt auch auf Kollegen, Vorgesetzte und Untergeordnete aus (Bass, 1994). Diese indirekte Beeinflussung wird ähnlich wie bei der LMX Theory beschrieben: Das, was die Führungskraft selbst durch ihren Vorgesetzten erfährt, gibt sie an andere (untergeordnete) Mitarbeiter/innen weiter.

Mit dem Transformational-Leadership-Ansatz wurden schon zahlreiche Studien durchgeführt.

Beispielsweise konnten Bennis und Nanus (1985) belegen, dass es bei einer Führungskraft wichtiger ist eine Vision zu formulieren, die sie aus eigener Überzeugung für erstrebenswert hält, als dass sie charismatisch ist.

Es zeigt sich, dass Transformational Leadership ein erfolgreicher Ansatz im Bereich von Führung ist, zu welchem immer wieder Studien durchgeführt werden. Häufig wird Transformational Leadership mit dem Ansatz des Positive Leadership, welches in der vorliegenden Arbeit von zentralem Interesse ist, verwechselt. Worum genau es sich bei Positive Leadership handelt und welche wissenschaftlichen Befunde es hierzu bereits gibt, soll im folgenden Abschnitt erläutert werden.

2. Positive Leadership

Die unterschiedlichen Ansätze der Leadership-Forschung zeigen, dass Führung und Führungstheorien ein großes Thema in der Wissenschaft sind, dem sich immer wieder aus unterschiedlichen Richtungen genähert wird. In den letzten Jahren rückten sowohl der Führungsstil als auch die Führungsqualität von Führungskräften in das Interesse von Unternehmen. Viele möchten die Führungskultur ihres Unternehmens kennen und analysieren, um auf diesem Wege Stärken auszubauen. Ein sehr neuer Ansatz im Bereich Führung ist der Ansatz des Positive Leadership, welcher auf den Annahmen der Positiven Psychologie beruht. Dieser Ansatz beschreibt einen stärkenorientierten Führungsstil, welcher das Ziel hat, individuelle Stärken zu nutzen und das jeweilige Potential von Personen zu entfalten (Ebner, 2016). Die Führungskraft sorgt für ein produktives Arbeitsklima und die Stärken der einzelnen Mitarbeiter/innen stehen im Vordergrund. Somit werden die

individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter/innen erkannt und ausgebaut. Im Gegensatz dazu werden im Klassischen Führen Defizite behoben und Schwächen beseitigt.

Um ein besseres Verständnis für Positive Leadership zu schaffen, wird zuerst die Positive Psychologie als dessen Grundlage (Kapitel 2.1), genauer erläutert. Anschließend werden drei Zugänge zu Positive Leadership (Kapitel 2.2) dargestellt: Positive Organizational Scholarship (Kapitel 2.2.1), Positive Organizational Behavior (Kapitel 2.2.2) und PERMA-LEAD (Kapitel 2.2.3), wobei es sich bei dem PERMA-LEAD um ein Messinstrument für konkretes Führungsverhalten handelt.

2.1 Positive Psychologie

Dieser Abschnitt bildet die theoretische Basis der vorliegenden Arbeit, da die Positive Psychologie den Anfang des Positive Leadership darstellt. Das Modell des Positiven Leadership leitet sich aus der Positiven Psychologie ab und behandelt die Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation. Im Folgenden wird genauer auf die Entstehung und Entwicklung (Kapitel 2.1.1) der Positiven Psychologie eingegangen.

2.1.1 Entstehung und Weiterentwicklung der Positiven Psychologie

Eingeführt wurde der Begriff Positive Psychologie von dem amerikanischen Psychologen Abraham Maslow in seinem Buch Motivation and Personality (1954). Er schrieb:

The science of psychology has been far more successful on the negative than on the positive side; it has revealed to us much about man’s shortcomings, his illnesses, his sins, but little about his potentialities, his virtues, his achievable aspirations, or his full psychological height. It is as if psychology had voluntarily restricted itself to only half its rightful jurisdiction, and that the darker, meaner half.

(Maslow, 1954, S. 354)

Bisher fokussierte sich die Psychologie auf menschliche Fehler, unterdrückte Schmerzen und Verdrängung, wohingegen die Positive Psychologie die Gesundheit, Fröhlichkeit und das Bestreben nach Sinnhaftigkeit in den Vordergrund rückt (Srinivasan, 2015).

Zwar prägte Maslow schon früh den Namen der Positiven Psychologie, maßgeblich vorangetrieben wurde diese neue Richtung der Psychologie jedoch von Martin Seligman

(Srinivasan, 2015). Nachdem er 1998 zum Präsidenten der American Psychological Association (APA) gewählt wurde, fokussierte er sich als Präsident auf die Weiterentwicklung der Positiven Psychologie und wird seither als Vater der heutigen Positiven Psychologie betrachtet (About Education, 2013). Auf diese Weise wurde ihm eine große Verantwortung aber zugleich auch Chance zuteil, welche er nutzte und die Psychologie mit der neuen Strömung der Positiven Psychologie revolutionierte.

Seligman (2002) argumentiert, dass traditionelle Psychologie sich fast ausschließlich damit beschäftigt, was bei Individuen falsch und krank ist. Dies erweckt den Anschein, dass Menschen schwach und fragil sind. Weiterhin ist er der Auffassung, dass in den letzten Jahrzehnten viel Energie und Arbeit in das Untersuchen von pathologischen Charakteristiken gesteckt wurde, was dazu führte, dass sich die Klinische Psychologie stark weiterentwickeln konnte. Dabei wurde der Ansatz verfolgt, kranke Menschen zu „heilen“. Die Positive Psychologie stellt eine Ergänzung und keinen Widerspruch zu den Theorien der Klinischen Psychologie dar (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, 2002).

Seligman definiert die Positive Psychologie auf drei Grundsäulen basierend: Die positive subjektive Erfahrung/Emotion, wie z. B. Freude und Zufriedenheit, die positiven individuellen Eigenschaften, wie z. B. Charakter und Interessen, und die positiven Einrichtungen, wie z. B. Familie und Schule (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, 2002). Darunter lässt sich verstehen, dass nicht nur Interessen und Erlebnisse, sondern auch das jeweilige Umfeld ausschlaggebend sind, um das Leben eines Menschen positiv zu beeinflussen (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, 2002).

Neben dieser grundlegenden Definition der Positiven Psychologie haben Peterson und Seligman (2004) einen Katalog mit einer Aufstellung von Tugenden und Charakterstärken entwickelt, welcher ein Pendant zum ICD und DSM darstellt. Bei dem ICD und DSM handelt es sich um Klassifikationssysteme, welche pathologische Auffälligkeiten einordnen und sehr viele Definitionen und Diagnosekriterien für psychische Erkrankungen zur Verfügung stellen.

Peterson und Seligman (2004) verfolgen hingegen den Ansatz, ein Klassifikationssystem zu kreieren, das den Menschen in einem anderen Licht betrachtet. Dieses umfasst sechs Tugenden, die universal bei allen Menschen auf der ganzen Welt vorzufinden sind. Diese Tugenden untergliedern sich in 24 Charakterstärken (siehe Tabelle 1), welche folgende vordefinierte Kriterien erfüllen: Sie sind eindeutig im menschlichen Verhalten erkennbar, deuten einen positiven Wert an, werden als wünschenswert angesehen, induzieren positive Emotionen bei Anderen und sind kulturell anerkannt (Peterson & Seligman, 2004; Seligman, 2009).

Tabelle 1: Tugenden und Charakterstärken nach Seligman und Peterson (2004)

Tugend Charakterstärken

Weisheit Neugier, Kreativität, Aufgeschlossenheit

Courage Durchhaltekraft, Tapferkeit

Menschlichkeit Menschenfreundlichkeit, Liebe

Gerechtigkeit Fairness

Mäßigung Selbstkontrolle, Klugheit

Transzendenz Dankbarkeit, Hoffnung

Eine weitere und aktuellere Entwicklung in der Positiven Psychologie stellt das PERMA- Modell von Seligman (2011) dar. Mit dem PERMA-Modell beschreibt er seine Ansichten zum Thema Wohlbefinden und Glücklichsein. Er definiert Wohlbefinden als das Aufblühen eines Menschen. Hierbei werden die fünf Aspekte Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning und Accomplishment als Basis für das Aufblühen benannt. Diese fünf Aspekte können einen Menschen dabei unterstützen, Erfüllung, Glück und Sinnhaftigkeit im Leben zu finden (Seligman, 2011).

Der Begriff PERMA leitet sich nach Seligman (2011) folgendermaßen ab:

• P (-ositive Emotions) beinhaltet die Fähigkeit, optimistisch zu sein und die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft in einem positiven Licht zu betrachten.

• E (-ngagement) besagt, dass es wichtig ist, im Leben Aktivitäten zu finden, die volles Engagement erfordern und dadurch zu einer Weiterentwicklung und zu persönlichem Glück führen.

• R (-elationships) bzw. Beziehungen sind einer der wichtigsten Aspekte im Leben.

Starke Beziehungen bereiten einem Menschen Freude und vermitteln Unterstützung in schwierigen Zeiten.

• M (-eaning) bedeutet, dass es für ein erfülltes und glückliches Leben wichtig ist, die Sinnhaftigkeit des Daseins zu verstehen.

• A (ccomplishment) besagt, dass es wichtig ist, erreichbare Ziele zu haben, durch die ein Gefühl der Vollendung bzw. Erfüllung erlebt werden kann.

Seligman definiert als Ziel der Positiven Psychologie, Menschen dabei zu unterstützen in den oben genannten Bereichen aufzublühen und auf diese Weise ein glückliches und erfülltes Leben zu führen (Seligman, 2011).

Insgesamt stellt Seligman mit seinen Annahmen über die Positive Psychologie nur den Beginn eines ganz neuen Gebiets der Psychologie dar. In Folge dazu entwickelten sich eine Vielzahl von weiteren Theorien, bei denen die positiven Merkmale des Menschen, wie z. B.

Optimismus, Zufriedenheit und Glücklichsein, im Vordergrund stehen. Beispiele hierfür sind Theorien, wie Subjective Well-Being (Diener, 2000), Flow (Csikszentmihalyi, 2000) und Positive Leadership (Luthans 2002a, 2002b; Cameron, 2008; Ebner 2016).

Nachdem in diesem Kapitel dargestellt wurde, wie die Positive Psychologie entstanden ist und sich entwickelt hat, wird im folgenden Abschnitt auf Positive Leadership als einen Teilbereich der Positiven Psychologie eingegangen.

2.2 Zugänge zu Positive Leadership

Es finden sich unterschiedliche Ansätze im Bereich Positive Leadership, weshalb in den Kapiteln 2.2.1, 2.2.2 und 2.2.3 die drei Konzepte, welche die Zugänge zu Positive Leadership darstellen und welche für diese Arbeit relevant sind, näher erläutert werden: Positive Organizational Scholarship (POS), Positive Organizational Behavior (POB) und PERMA- LEAD. POS setzt den Fokus auf die Prozesse im Unternehmen bzw. die Unternehmenskultur, POB auf die Eigenschaften und der PERMA-LEAD auf das konkrete Führungsverhalten. Es hat sich bisher noch keine Standarddefinition von Positive Leadership etabliert und es bleibt abzuwarten, wie sich dieser Bereich in den kommenden Jahren weiterentwickeln wird.

Im Folgenden wird der erste der drei Zugänge zu Positive Leadership dargestellt.

2.2.1 Positive Organizational Scholarship

Cameron, Dutton und Quinn veröffentlichten 2003, kurz nachdem Seligman die Psychologie mit seiner Theorie über die Positive Psychologie revolutionierte, eine Erweiterung dieser:

Positive Organizational Scholarship (POS). Im Vordergrund steht hierbei das Untersuchen positiver Prozesse in Unternehmen und deren Mitarbeitern/innen.

POS beinhaltet keine einzelne Theorie, sondern setzt den Fokus auf Dynamiken wie Stärke, inneres Wachstum, Aufblühen, Resilienz oder Tugendhaftigkeit. POS betrachtet positive Phänomene innerhalb von Unternehmen genauso wie positive unternehmerische Kontexte.

POS bietet eine allgemeingültige konzeptuelle Grundlage, um zu verstehen, wie und warum unternehmerische Strategien Effekte auf das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz haben und warum manche Strategien fruchtbarer sind als andere (Cameron, Dutton & Quinn, 2003).

Im Gegensatz zu anderen organisatorischen Theorien setzt POS den Schwerpunkt auf die positiven Bedingungen, die es Menschen in Unternehmen ermöglichen zu wachsen (Cameron

& Spreitzer, 2012). Cameron entwickelte seine Theorie zu Positive Leadership 2008 auf Grundlage des POS und validierter empirischer Studien. Cameron (2008) schreibt über Positive Leadership:

Positive leadership emphasizes what elevates individuals and organizations (in addition to what challenges them), what goes right in organizations (in addition to what goes wrong), what is life-giving (in addition to what is problematic or life- depleting), what is experienced as good (in addition to what is objectionable), what is extraordinary (in addition to what is merely effective), and what is inspiring (in addition to what is difficult or arduous).

(Cameron, 2008, S. 2)

Dieses Zitat zeigt nach Cameron (2008) die Möglichkeiten des Positive-Leadership-Ansatzes auf und hebt dessen Positivität hervor. Das Zitat ist ein guter erster Einblick dahingehend worauf der Fokus dieser Leadership-Strategie liegt. Positive Leadership erzeugt nicht nur positive Emotionen in Individuen, sondern verbessert ausschlaggebend die Leistung des Unternehmens. Cameron entwickelte seinen Positive-Leadership-Ansatz ausgehend von Untersuchungen in Unternehmen, die außergewöhnliche Arbeitsleitungen erzielten. Diese Unternehmen verwendeten unbewusst Praktiken und Strategien, welche mit Positive Leadership gleichzusetzen sind und immense Verbesserungen der Unternehmensstruktur nach sich zogen. Durch das Analysieren dieser Praktiken wurden einige „untypische“ Leadership- Strategien aufgedeckt. Solche untypischen Strategien sind Teamwork, Vertrauen in die Mitarbeiter/innen, respektvoller Umgang miteinander und gemeinsame Zielvorstellungen.

Den Begriff Positive Leadership verwendet Cameron als ein Synonym für positiv deviantes Verhalten eines Unternehmens, d. h. ein Verhalten, welches von der Norm abweicht. Positive Leadership beinhaltet nach Cameron (2008) drei unterschiedliche Orientierungen:

• positiv deviantes Verhalten,

• Fokus auf Stärken und Fähigkeiten,

• optimale Umgebungsbedingungen.

Hierbei wird wiederum die Parallele zur Positiven Psychologie und den drei Grundsäulen nach Peterson und Seligman (2004) deutlich (positive subjektive Erfahrung/Emotion, positive individuelle Eigenschaften und positive Einrichtungen).

Diesbezüglich erweitert Cameron (2008) den Ansatz des POS und stellt aufgrund von unternehmerischen Erfahrungen bzw. Beobachtungen vier Leadership-Strategien in den Vordergrund, die nachweislich die unternehmerische Leistung verbessern:

• Positive Climate

• Positive Relationships

• Positive Communication

• Positive Meaning

Es liegt nahe, dass ein positives Arbeitsklima zu einer besseren Leistung des Unternehmens beiträgt und positive Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen die Arbeit erleichtern. Diese vier Strategien sind abhängig voneinander und beeinflussen sich gegenseitig. Cameron (2008) beschreibt zusätzlich bei jeder der vier Leadership-Strategien deren positive Effekte und gibt vielfältige Beispiele und Hinweise, um eine positive Strategie anzuwenden. Teilweise stellt Cameron Studienergebnisse dar, die die Auswirkungen von positivem Arbeitsklima oder positiver Kommunikation aufzeigen. Positives Arbeitsklima soll beispielsweise zu signifikant höherer Jobleistung führen und zusätzlich langanhaltende physiologische, mentale, emotionale und organisatorische Auswirkungen haben (Cameron, 2008).

Cameron, Bright und Caza (2004) zeigen, dass Unternehmen, die Positive Leadership anwenden, eine Steigerung beim Profit, der Produktivität, der Arbeitsqualität, der Kundenzufriedenheit aufweisen können und gleichzeitig eine Senkung der Mitarbeiter/innenfluktuation. POS beeinflusst nicht nur Unternehmensethiken, sondern ebenso organisatorische Forschung weiträumig (Ferrero & Sison, 2014). Insgesamt haben Positive Leadership und POS, als spezielles Konzept für Positive Leadership, in den letzten Jahren in den USA und in Europa großen Einfluss gewonnen (Donaldson & Ko, 2010; Lukas

& Goodman, 2015). Aktuell beeinflusst der Ansatz des POS unterschiedlichste Bereiche der Positiven Psychologie, wie z. B. Positive Relationships, Tugenden und Charakterstärken, Positive Emotions und Subjective Well-being (Cameron & Spreitzer, 2012).

Zusammenfassend entwickelte Cameron, ausgehend von POS, einen neuen evidenzbasierten Positive-Leadership-Ansatz, mithilfe dessen Unternehmen eine Grundlage erhalten, um die Leistung ihres Unternehmens zu steigern. Der Fokus von POS liegt nach Cameron (2008) auf allen positiven Teilbereichen und vor allem auf den Prozessen im Unternehmen, der

Motivation der Mitarbeiter/innen und den Effekten, die durch Positive Leadership erzielt werden können.

Kim Camerons Zugang zu Positive Leadership ist noch sehr theoretisch und kontextbezogen, wodurch aktuell häufig kritisiert wird, dass der Ansatz des POS den individuellen Charakter von Personen nicht in seine Theorie mit einbezieht (Meyer, 2016). Dies ist bei dem zweiten Zugang zu Positive Leadership, welcher im folgenden Abschnitt beschrieben wird, nicht der Fall, da hier das Verhalten im Vordergrund steht.

2.2.2 Positive Organizational Behavior

Das Konzept des Positive Organizational Behavior (POB) fokussiert sich, anders als das Konzept des POS, nicht auf das Untersuchen der positiven Prozesse im Unternehmen, sondern betrachtet die konkreten Persönlichkeitseigenschaften und das Verhalten von Personen innerhalb eines Unternehmens näher und macht diese messbar (Luthans, 2002a, 2002b; Luthans & Youssef, 2007). Hierbei bezieht sich POB ähnlich wie POS auf das gesamte Unternehmen und nicht auf einzelne Führungskräfte oder Mitarbeiter/innen.

Fred Luthans (2002b) erweitert das Konzept des Organizational Behavior (OB) nach Schermerhorn, Hunt & Osborn (1995), welches das Verhalten von Personen in Unternehmen untersucht, um eine positive Komponente (P-ositive). Luthans definiert POB „as the study and application of positively oriented human resource strengths and psychological capacities than can be measured, developed, and effectively managed for performance improvement”

(2002b, S. 59).

Grundsätzlich steht bei POB die Persönlichkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen und deren Einfluss in Unternehmen im Vordergrund. Die folgenden Kriterien wurden in die Definition von POB inkludiert (Luthans, 2002a, 2002b; Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007):

• theorie- und evidenzbasiert

• valide

• einzigartig im Bereich des OBs

• Konzentration auf Persönlichkeitseigenschaften, die veränderbar und entwicklungsfähig sind (state-like)

• positive Auswirkung auf individuelle Arbeitsleistung und Zufriedenheit

Die im Zuge von POB betrachteten Persönlichkeitseigenschaften haben viel mit den Tugenden und Charakterstärken, wie von Seligman beschrieben, gemeinsam. Gemessen werden diese nach Luthans (2002b) anhand der vier positiv-psychologischen Konstrukte Hope, Resilience, Optimism und Self-Efficacy, welche zusammengenommen als Psychologisches Kapital oder kurz PsyCap bezeichnet werden (Luthans & Youssef, 2004;

Luthans, Youssef & Avolio, 2007).

Das PsyCap ist nach Luthans et al. (2007) definiert als der positiv-psychologische Entwicklungsstandpunkt eines Individuums und spiegelt sich in der Höhe der Ausprägung der vier Konstrukte wider:

• Self-Efficacy: die Überzeugung zu haben, den nötigen Aufwand zu betreiben, um herausfordernde Aufgaben zu meistern

• Optimism: eine positive Einstellung gegenüber dem eigenen Erfolg in der Gegenwart und Zukunft zu haben

• Hope: den Willen zu haben, einen gewünschten Effekt hervorzurufen und, wenn nötig, unterschiedliche Wege einzuschlagen, um das Ziel zu erreichen

• Resilience: sich an ungünstige Bedingungen anzupassen und diese zu bewältigen, um die geforderten Ziele zu erreichen

Sowohl das PsyCap von Führungskräften als auch das von Mitarbeiter/innen kann den Arbeitskontext beeinflussen und den Erfolg eines Unternehmens verändern. Luthans et al.

(2007) wiesen nach, dass das PsyCap der Mitarbeiter/innen als Faktor, bestehend aus seinen vier Komponenten, positiv mit Arbeitsleistung und Zufriedenheit zusammenhängt. Die einzelnen Faktoren Hope, Resilience, Optimism und Self-Efficacy können diesen Zusammenhang weniger gut abbilden als das PsyCap im Sinne eines Gesamtfaktors (Luthans et al., 2007).

Neben der Untersuchung durch Luthans et al. (2007) gibt es verschiedene andere Studien, die PsyCap im Unternehmensalltag untersuchen: In einer Metaanalyse von Avey, Reichard, Luthans und Mhatre (2011), welche 51 unabhängige Studien umschließt, zeigen sich weitere Zusammenhänge in Bezug auf PsyCap. Bei dieser Metaanalyse weisen die Ergebnisse auf einen positiven Zusammenhang zwischen dem PsyCap der Mitarbeiter/innen und den erstrebenswerten Eigenschaften, dem wünschenswerten Verhalten und der Arbeitsleistung der Mitarbeiter/innen hin. Dies liegt vor allem daran, dass es sich bei PsyCap um ein state-like Konstrukt handelt, welches verändert und weiterentwickelt werden kann. Daher besteht hier

ein großes Potential, die Arbeitsleistung zu verbessern. Aktuellen Studien zufolge hängt die Entwicklung des PsyCap von Mitarbeiter/innen mit dem zuteilwerdenden Leadership zusammen (Avey, Avolio, & Luthans, 2011). Außerdem kann das PsyCap von Mitarbeiter/innen mit Hilfe von Interventionen verbessert werden (Luthans, Avey, Avolio &

Peterson, 2010; Luthans, Avey & Patera, 2008). Zusätzlich deckten Avey et al. (2011) in der Metaanalyse eine negative Korrelation zwischen dem PsyCap der Mitarbeiter/innen und ihren eher unerwünschten Eigenschaften (z. B. Ängsten, Zynismus, etc.) auf. Ebenfalls besteht zwischen dem PsyCap von Mitarbeiter/innen und ihrem eher unerwünschtem Verhalten (z. B.

Fehlverhalten) ein negativer Zusammenhang.

Des Weiteren konnte ein positiver Einfluss des PsyCap von Führungskräften auf die Arbeitsleistung (Rego, Sousa, Marques & Cunha, 2012), die Gesundheit (Avey, Luthans, Smith & Palmer, 2010) und die Arbeitszufriedenheit (Bergheim, Nielsen, Mearns & Eid, 2015) der Mitarbeiter/innen bestätigt werden, weshalb die Vermutung naheliegt, dass PsyCap eine zentrale Rolle im Bereich des Positive Leadership spielt.

Die Studienergebnisse zeigen, dass ein hohes PsyCap sowohl bei Führungskräften als auch bei ihren Mitarbeitern/innen erstrebenswert und im Arbeitskontext sehr hilfreich ist.

Neben den zwei bisher dargestellten Zugängen zu Positive Leadership (POS und POB) wird im Folgenden der dritte und jüngste Zugang beschrieben.

2.2.3 PERMA-LEAD

Der dritte und für diese Arbeit zentrale Zugang zu Positive Leadership ist der PERMA-LEAD (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment, LEAD), welcher von Markus Ebner entwickelt wurde. Es handelt sich um ein wissenschaftlich fundiertes Testinstrument, welches das Positive Leadership Potential misst (Ebner, 2016).

Ebner (2016) hat sich zur Aufgabe gemacht, Positive Leadership mit den aktuellsten Erkenntnissen der Positiven Psychologie zu verknüpfen, um auf diese Weise ein neues Testinstrument für Positive Leadership zu entwickeln. Denn die Positive Psychologie hat sich parallel zu Positive Leadership weiterentwickelt. Die zwei vorgestellten Modelle des Positive Leadership (POS und POB) wurden von Autoren der Wirtschaftswissenschaften entwickelt und nicht an aktuelle Sichtweisen der Positiven Psychologie angepasst. Zu den neuesten Entwicklungen der Positiven Psychologie gehört das PERMA-Modell von Martin Seligman (2011), welches ein weit verbreitetes Modell darstellt (siehe Kapitel 2.1.1). Von diesem Modell ausgehend und auf Basis ausgiebiger Literaturrecherche zur Führungsforschung

entwickelte Ebner (2016) einen Fragebogen für Positive Leadership, der sich auf konkretes Führungsverhalten bezieht: den PERMA-LEAD. Mit Hilfe des PERMA-LEAD wird ein Ansatz im Bereich des Positive Leadership geschaffen, welcher außerdem direkt an ein aktuelles Modell der Positiven Psychologie anknüpft.

Der PERMA-LEAD misst mit Hilfe der folgenden sechs Faktoren konkretes Führungsverhalten einer Führungsperson (Ebner, 2016):

• Positive Emotions (ermöglicht positive Emotionen)

• Engagement (fördert individuelles Engagement)

• Relationships (schafft tragfähige Beziehungen)

• Meaning (vermittelt Sinn in der Arbeit)

• Accomplishment (macht Erreichtes sichtbar)

• LEAD (führt stärkenorientiert)

Es ist zu sehen, dass innerhalb des PERMA-LEAD die fünf Faktoren des PERMA-Modells nach Seligman (2011) auftauchen, diese aber dahingehend weiterentwickelt wurden, dass ein Bezug zum konkreten Führungsverhalten der Führungskräfte deutlich wird. Seligmans Modell erfuhr eine Ergänzung durch den LEAD-Faktor. Da in das PERMA-LEAD-Modell die evidenzbasierten Ergebnisse der Führungsforschung integriert wurden, gibt es eine Korrelation zwischen dem PsyCap und dem PERMA-LEAD bei Führungskräften von .43 (Ebner, 2016).

Die Auswertung des Testinstruments erfolgt für alle sechs Faktoren separat und beschreibt die jeweiligen Ergebnisse der Führungsperson im Vergleich zum Benchmark Führungskräfte. Die Führungskraft wird für jeden Faktor in Typ A, B oder C klassifiziert. Diese Typen wurden anhand von einer Clusteranalyse nach Ähnlichkeitsstrukturen zusammengestellt, um so eine interpretierbare Führungstypologie darzustellen (Ebner, 2016). Es zählen nach Ebner (2016) 43 % aller Führungskräfte mit einer hohen Ausprägung zu Typ A, 34 % haben eine mittlere Ausprägung (Typ B) und 24 % der Führungskräfte haben eine geringe Ausprägung bei den Positive-Leadership-Faktoren (Typ C).

Das PERMA-LEAD-Modell kann den Status quo einer Führungskraft sichtbar machen und die Ergebnisse können so zielorientiert für Einzelcoachings von Führungskräften, bei Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen und in der Organisationsentwicklung genutzt werden. Durch die Datenerhebung bei einem zweiten Messzeitpunkt wird die Entwicklung

der jeweiligen Führungskraft deutlich (Ebner, 2016). Es ergibt sich die Möglichkeit Interventionen durchzuführen und ihre Wirkung zu überprüfen.

Einen ganz klaren Vorteil des PERMA-LEAD, der hier hervorgehoben werden soll, stellt die Erhebung des konkreten Führungsverhaltens dar. Im Gegensatz dazu misst das PsyCap, welches in der Positive-Leadership-Forschung bisher häufig verwendet wurde, Persönlichkeitseigenschaften bzw. -einstellungen, die sich nicht direkt auf Führung beziehen.

Ein Beispielitem ist: „Ich bin optimistisch in Bezug auf meine berufliche Zukunft“ oder

„Üblicherweise kann ich mit stressigen Situationen in der Arbeit locker umgehen“ (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007). Es lässt sich schwer nachvollziehen, dass diese Items Positive Leadership, d. h. Führungsverhalten erheben sollen. Deshalb ist es umso interessanter, welche neuen Erkenntnisse die Positive-Leadership-Forschung anhand des PERMA-LEAD bereithält.

2.3 Zusammenfassung

Auch wenn über die Definition noch Uneinigkeit herrscht, Positive Leadership lohnt sich für alle Beteiligten. Empirische Studien zeigen, dass Positive Leadership signifikante Auswirkungen auf

• das Wohlbefinden und auf das positive Gefühlsempfinden (Kelloway, Weigand, McKee & Das, 2013)

• die Gesundheit (Avey et al., 2010)

• die Arbeitsleistung (Luthans et al., 2007; Chen, 2015; Clapp-Smith, Vogelsang &

Avey, 2009)

• die Lebenszufriedenheit und das Engagement (Nel, Stander & Latif, 2015)

• die Positivität und Kreativität (Rego et al., 2012) der Mitarbeiter/innen hat.

Es ist abzuleiten, dass es sich für ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter/innen auszahlt, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter/innen positiv führen und somit Positive Leadership Anwendung findet.

Es existieren zwar viele unterschiedliche Theorien im Bereich Positive Leadership, sie alle haben aber große Gemeinsamkeiten. Grundlegend bauen sie auf der Positiven Psychologie auf, welche somit als Basis und Geburtsstätte angesehen werden kann. In Tabelle 2 werden die Hauptaspekte der dargelegten Theorien aufgezeigt, um einen besseren Überblick zu erhalten.

Tabelle 2: Übersicht der Kernstrukturen der einzelnen Theorien von Seligman (2009), Cameron (2008), Luthans et al. (2007) und Ebner (2016)

Positive Psychologie POS POB PERMA-LEAD

Positive Emotionen Positiv deviantes Verhalten Selbstwirksamkeit Positive Emotions

Stärken Stärken Hoffnung Engagement

Positive Umgebung Positive Umgebung Resilienz Relationships

Positives Klima Optimismus Meaning

Positive Beziehungen Accomplishment

Positive Kommunikation Konkretes

Führungsverhalten

Positive Bedeutung

Es wird in Tabelle 2 ersichtlich, dass die Ansätze einige Gemeinsamkeiten aufweisen.

Beispielsweise sind Positive Emotions, Stärken und Positive Arbeitsumgebung mehrmals vertreten. Außerdem sind auch Positive Bedeutung und Meaning und auch Positive Beziehungen und Relationships inhaltliche Bereiche der Ansätze, die sich überschneiden. Bei den Begriffen des POB, die die Kernstrukturen abbilden, scheint es erst einmal so zu sein, als käme es zu keinen eindeutigen Überschneidungen mit den anderen Theorien. Dennoch beinhalten die Begriffe Themen, die ebenfalls die anderen Theorien behandeln (siehe Kapitel 2.2.2). Es wird deutlich, dass sowohl POS als auch POB und PERMA-LEAD ihren Ursprung in der Positiven Psychologie haben.

Abschließend stellt die Abbildung 3 die drei Zugänge zu Positive Leadership und deren Ursprung graphisch dar.

Abbildung 3: Zugänge zu Positive Leadership

In Abbildung 3 ist zu erkennen, dass sich von der Positiven Psychologie ausgehend Positive Leadership entwickelt hat. In der vorliegenden Arbeit werden drei Zugänge zu Positive Leadership thematisiert: POS (Positive Organizational Scholarship), welches sich auf die Prozesse im Unternehmen konzentriert und POB (Positive Organizational Behavior), welches anhand des PsyCap die Eigenschaften von Führungskräften und Mitarbeiter/innen sichtbar macht. Außerdem der PERMA-LEAD-Ansatz, durch welchen ein weiterer Zugang zu Positive Leadership geschaffen wurde, der anders als dies bei POS und POB der Fall ist aktuelle Erkenntnisse der Positiven Psychologie (das PERMA-Modell) in seine zugrundeliegende Theorie integriert.

Nachdem ein Verständnis dafür geschaffen wurde, was unter Positive Leadership zu verstehen ist und woraus sich dieser Ansatz entwickelt hat, wird im Folgenden auf das zweite Konstrukt, welches im Rahmen dieser Arbeit mit Positive Leadership in Zusammenhang gesetzt wird, eingegangen: Die Persönlichkeit.

3. Persönlichkeit

Die Suche nach einer allgemein gültigen Persönlichkeitstheorie existiert so lange wie das Studieren der menschlichen Natur selbst. Beispiele hierfür finden sich bei Hippokrates (460 – 377 v. Chr.), der mit Hilfe der Säftelehre Personen in Kategorien ordnete oder Kretschmer (1956), der mit der Theorie der Körperbautypen Personen einteilte.

Im Volksmund werden oftmals Aussagen über die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen gemacht, wie „er ist depressiv“, „sie ist sehr pflichtbewusst“ oder „er ist so ein herzlicher

Mensch“. Dieses sind Beschreibungen von Persönlichkeiten, die im Alltag nebenbei gesagt werden, in der Psychologie jedoch durch Theorie gestützt werden sollten. Die Persönlichkeitstheorien können verschiedenste Ansätze haben, wie z. B.

eigenschaftstheoretisch wie die Big Five beruhend auf Allport und Odbert (1936), typologisch wie die Körperbautypen von Kretschmer (1956) oder psychodynamisch, wie Sigmund Freud (1856–1939) die Persönlichkeit erklärte.

Die Persönlichkeitspsychologie umfasst viele Ansätze, die die Persönlichkeit und ihre Unterschiede versuchen zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen. Im Folgenden sollen einige Persönlichkeitsmodelle (Kapitel 3.1) dargestellt werden, um ein besseres Verständnis für die Entwicklung der Persönlichkeitsforschung zu ermöglichen. Im Zuge dessen soll das Fünf-Faktoren-Modell (Kapitel 3.2), kurz Big Five, vorgestellt werden, welches für die vorliegende Arbeit als Modell dient, um die Persönlichkeit in Zusammenhang mit Positive Leadership zu setzen.

3.1 Modelle der Persönlichkeit

Den Beginn, die Persönlichkeit zu differenzieren, machte die Temperamentstypologie von Hippokrates. Demnach existieren aufgrund von bestimmten Temperamenten gewisse Eigenschaften bei einer Person. Hippokrates beschrieb den Sanguiniker, Choleriker, Melancholiker und Phlegmatiker (Eckardt, 2017). Neben der Temperamentstypologie gab es noch weitere typologische Modelle. Bei den Konstitutionstypologien beispielsweise wurden Menschen aufgrund spezieller Konstellationen von Merkmalen einem Persönlichkeitstyp zugeordnet. Kretschmer (1923) hat anhand des Körperbaus drei Typen definiert: Leptosomer (asthenischer) Typ, athletischer Typ und pyknischer Typ. Westphal (1931) wies nach, dass 64,6 % der Manisch-Depressiven der Körperbau-Kategorie pyknischer Typ angehörten. Somit scheint es, als ließe der Körperbau tatsächlich auf Unterschiede in der Persönlichkeit schließen.

Da die typologischen Modelle sehr einschränkend sind und für die menschliche Persönlichkeit zu undifferenziert, entwickelte Eysenck (1990) auf faktorenanalytischer Grundlage das PEN-Modell. PEN ist die Kurzform für die drei unabhängigen Dimensionen Psychotizismus, Extraversion und Neurotizismus. Das Ziel bestand darin, eine empirisch- experimentell überprüfbare und biologisch fundierte Persönlichkeitstheorie zu entwickeln.

Diese Theorie diente als Grundlage für den Entwurf zahlreicher Fragebögen, die die Persönlichkeit untersuchen, darunter Befragungsinstrumente wie Maudsley Medical Questionnaire (Eysenck, 1947) oder Eysenck Personality Profiler (Wilson, 2016) und weitere.