PM - Bedarfsplanung

PM - Bedarfsplanung

Personal- management:

P-Bedardsplanung

P-Beschaffung

P-Auswahl

P-Verwaltung

P-Motivation

Arbeitsrecht

Personalplanung Dimensionen Methoden der Ermittlung

Beispiele

Planung des Bedarfes: Zukunftsorientiert

Erkennen & Lösen von Personalengpässen bevor sie entstehen Planung:

> Quantitativ: Wie viele Mitarbeiter werden benötigt Folgende Aspekte sind zu berücksichtigen:

Zeitliche Schwankungen

Persönliche Gründe (Krankheit, Schwangerschaft, etc) Ersatzbedarf für ausscheidende Mitarbeiter Erweiterungsbedarf bei Vergrößerungen Freisetzungsbedarf aufgrund sinkender Nachfrage

> Qualitativ: Welche Qualifikationen sollen die Mitarbeiter haben?

Stellenbeschreibung gibt Auskunft über die erforderlichen Kompetenzen .

Stelle = Bündelung von Aufgaben (1 Stelle):

Inhalt der Stellenbeschreibung: Bezeichnung, Organisation, Ziel, Aufgaben, Kompetenzen,...

> Zeitlich: Wann und wie lange werden die Mitarbeiter benötigt?

Örtlich: Wo werden die Mitarbeiter benötigt?

Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes

Setzen von Maßnahmen wenn zu viel Personal beschäftigt wird Personalbedarfsplanung: / Dimensionen

Beispiel einer Personalbedarfsplanung

Überblick über die Aufgaben des Personalmanagements

Schaffung von Rahmenbedingungen für anforderungsgerechten und motivierenden Personaleinsatz:

Berücksichtigung von Rechten und Pflichten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern Humanisierung des Arbeitsplatzes

Personalbeurteilung

Gerechte Entlohnung der Mitarbeiter

Personalbedarfsplanung: Ermittlung quantitativer, qualitativer, zeitlicher, örtlicher Bedarf Personalbeschaffung: Aktivitäten um Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen Personalauswahl & Einstellung: Wer soll den job bekommen?

Personalverwaltung: Entlohnung, Beurteilung, Personalentwicklung Personalanpassung Fragen der Beendigung von Dienstverhältnissen Mitarbeitermotivation & Humanisierung des Arbeitsplatzes Arbeitsrechtliche Fragen:

Rechte und Pflichten von Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen Dienstnehmerhaftung

Methoden der quantitativen Personalplanung:

Schätzverfahren

Schätzung aufgrund von z.B. Befragungen

Vorteil: geringer Aufwand, Nachteil ungenaues Verfahren Rechenverfahren

Bedarf wird genau / Zeitausmaß berechnet: Voraussetzung: relativ genaue Aufzeichnungen Vorteil: keine ggf. Unsicherheiten Kostenersparnis, Nachteil: langwierig, abhängig von Datenmaterial

PM Auswahl und Einstellung

Personal- management:

Auswahl &

Einstellung Phasen

Anforderungs- profil

Interne Suche

Externe Suche

Vorauswahl Bewerbungs- unterlagen

Bewerbungs- gespräch Tests Gutachten Arbeitsproben Assessment Center

Ablauf Prozess aus Bewerber- sicht

- Bewerbungsgespräch: Ziel: klares Bild vom Bewerber (Auftreten, Erscheinungsbild, Kommunikationsverhalten, Überzeugungskraft + Überprüfung des Anforderungsprofils)

Ablauf: Beginn, Überblick, Selbstvorstellung, freies Gespräch, Lebenslaufbezogene Fragen, Realistische Tätigkeitsinformationen, Situative Fragen > handeln in Situationen, Abschluss, ...) Körpersprache: gesenkter Kopf (Unsicherheit), direkter Blickkontakt (Sicherheit, Ehrlichkeit), Vorgelenkter Oberkörper, offene Armbewegungen (Interesse, Sicherheit), Zurückgelehnter Oberkörper, verschränkte Hände (Ablehnung, Desinteresse), Hände fest an einen Gegenstand klammern (Unsicherheit, Halt suchend), ausgesteckter Zeigefinger (Aggressivität) - Testverfahren:

Leistungstests: Konzentration, Belastung, etc.

Intelligenztests: Allgemeinwissen, logisches Denken,

Persönlichkeitstests: Messung von Ausprägung von Persönlichkeitsmerkmalen

- Grafologisches Gutachten Persönlichkeitsanalyse aufgrund von Gutachten über die Handschrift

- Arbeitsproben: Tätigkeiten direkt aus der Praxis sollen auf künftige Arbeitsleistung von Bewerber/innen schließen lassen

- Assessment Center mehrere Beobachter: Führungskräfte bzw. Personalfachleute beobachten bzw. beurteilen gleichzeitig mehrere Bewerber in Präsentationen, Gruppen-Diskussionen, Postkorb-Übungen, Fallstudien, Rollenspielen, bezogen auf künftige Arbeitssituationen

über längeren Zeitraum, entsprechend Anforderungen und nach vorher festgelegten Regeln

Vorteile: gezielte Testung mgl.,, repräsentative Stichprobe von späterer Arbeitstätigkeit, mehrere gleichzeitig, viele Fähigkeiten können beurteilt werden Nachteile: teuer, unflexibel, Individualität nicht immer beurteilbar, künstliche Situation, Schauspielen von Bewerbern, manche Übungen könnten realitätsfern sein 4) Weitere Methoden zur Personalauswahlverfahren:

5) Ablauf des Bewerbungsprozesses aus Sicht des Bewerbers Phasen:

1) Festlegung des Anforderungsprofils 2) Interne und Externe Personalsuche 3) Vorauswahl und Analyse

4) Auswahlverfahren 5) Personaleinstellung

1) Festlegung des Anforderungsprofils

Ziel der P-Auswahl: Optimale Übereinstimmung von Bewerbern / Qualifikationen mit Anforderungen des Unternehmens

Anforderungsprofil: allg. Anforderungen (Alter, Mobilität), Ausbildung (Schule, Uni), Persönlichkeitsmerkmale (freundlich, hilfsbereit, zuverlässig), Branchenkenntnisse, etc.

Stellenbeschreibungen: Stelle = Bündel von Aufgaben in einer Stelle zusammengefasst

2) Interne und externe Personalsuche 3) Vorauswahl: Analyse der Bewerbungsunterlagen

Personalsuche (Methoden)

intern extern

ohne mit P-bewegung durch Unt durch 3.

kfr. Bedarf lfr. Bedarf Stellenanzeigen AMS

Überstunden Beförderung Aushänge Headhunter

Urlaubsversch. Versetzung Karrieremessen Personalleasing Entwicklung innerbetr. Ausschreibung

E-mail, schwarzes Brett,... Schulen Jobbörsen, Stellenanzeigen, Websites,

Vorteile int Notivation Vorteile ext breite Auswahl

geringe Beschaff.kosten neues Know How

geht schnell Anerkennung (kein Konflikt)

freie Stellen für Nachwuchs direkte Deckung Bedarf

Bewerbungsschreiben: warum? Motivation (ev. Extra – Motivationsschreiben Lebenslauf detaillierte Angaben, Struktur:

Zeugniskopien: wenn gefordert, oder wenn sehr gut,...

Kriterien:

Äußere Form (Klarheit, Sorgfältigkeit, kein Fehler, Gesamteindruck, sympathisches Foto) Vollständigkeit werden alle angeforderten Unterlagen / Angaben geliefert?

Inhalt

K.O. (Ausbildung, Kenntnisse, Berufserfahrung, etc.) Übereinstimmung Lebenslauf mit Daten auf Zeugnissen, etc.

Lücken?

Verweildauer

Entwicklung: Aufstiege, Abstiege, Seitenwechsel

On-line / Email Bewerbungen: keine Massenmails, persönlich adressieren, aussagekräftig, als gesamtes PDF, nicht zu groß (max. 3 MB), tägliche Kontrolle der Mailbox, sofortige Reaktion

1) Ziel-Unternehmen auswählen 2) Ansprechpartner herausfinden 3) Bewerbungsunterlagen erstellen

4) Bewerbungsunterlagen per Post / email verschicken 5) Bei keiner Reaktion: telefonische Nachfrage 6) Ziel 1 geschafft: Einladung zum Gespräch

1) Ausführlich über Unternehmen informieren

2) Antworten auf mögliche Fragen überlegen (Stärken, Schwächen, Umgang mit Fehlern, etc,...) 3) Fragen überlegen, die man beim Interview stellen sollte

4) Mit sicherem Auftreten, guten Antworten und Fragen überzeugen 5) Für mögliche Tests & Assessment Centers etc. vorbereiten 6) 2. Ziel: Erfolg: der 1. Job!

Arbeitsrecht Personal Einstellung

Personal- management:

Einstellung Arbeitsrecht Pflichten der Arbeitgeber

Pflichten der Arbeitnehmer

Verträge

Haftung von Dienstnehmern

Vertragsform : mündlich, schriftlich oder schlüssige Handlung (i.d.R. schriftlich)

Dienstzettel: jeder hat min. Anspruch auf Dienstzettel (Arbeitgeber, Beginn, ggf. Befristung, Kündigungstermine + Fristen, Dienstort, höhe des Entgelts, Sonderzahlungen, Urlaub, Normalarbeitszeit, anwendbarer Kollektivvertrag, Mitarbeitervorsorgekasse,

außer: Dauer des Arbeitsverhältnisses < 1 Monat, oder Arbeitsvertrag mit diesem Inhalt wurde erstellt Dienstverhältnis / Arbeitsvertrag

Arbeitnehmer ist in das Unternehmen eingegliedert Hat kein Eigentum an den Betriebsmitteln Ist weisungsgebunden

Trägt kein wirtschaftliches Risiko Möglichkeiten eines Dienstverhältnisses:

-Vollzeitbeschäftigung -Teilzeitbeschäftigung -Befristetes Dienstverhältnis -geringfügige Beschäftigung

Neuer Selbständiger bzw. Werkvertragsnehmer Ist nicht in das Unternehmen eingegliedert Nicht wirtschaftlich abhängig

hat Eigentum an Betriebsmitteln Ist nicht weisungsgebunden Schuldet ein Werk / einen Erfolg z.B. Herstellung einer Website

Geld gibt es nur, wenn das Werk einwandfrei geliefert wird Frier Dienstnehmer

Abgrenzung ähnlich wie bei Werkvertragsnehmer/in

Ist verpflichtet eine Dienstleistung (z.B. Verfassung eines Artikels) zu erbringen Geld gibt es auch, wenn die Arbeit mangelhaft oder unbrauchbar ist Beschäftigungsverhältnisse

Voraussetzung: Schaden, der von Arbeitnehmer/in verursacht wurde

Verschuldensgrad und Folgen

1)Entschuldbare Fehlleistung: kein nennenswerten Verschulden, geringfügiges Versehen; Folge: Arbeitnehmer/in haftet nicht für den entstandenen Schaden

2)Leichte Fahrlässigkeit: auffallende Sorglosigkeit liegt nicht vor Folge: Schaden kann erlassen werden

3)Grobe Fahrlässigkeit: Sorgfalt in ungewöhnlicher und auffallender Weise vernachlässigt + Schaden war wahrscheinlich und vorhersehbar > Folge: Schadenersatz kann vom Gericht reduziert werden

4)Vorsatz: Schaden wird bewusst, gewollt und absichtlich verursacht; Folge: Arbeitnehmer/in muss für den Schaden aufkommen.

Haftung von Dienstnehmern

Arbeitsrecht Grundlagen, Zeit, Mitbestimmung

Personal- management:

Arbeitsrecht

Gleitzeit

Beginn u. Ende der Arbeitszeit sind individuell festsetzbar. Anwesenheitspflicht aller Mitarbeiter/innen besteht nur zu genau festgelegter Kernarbeitszeit Teilzeitarbeit

Liegt vor, wenn eine kürzere Arbeitszeit vereinbart wurde als im Gesetz / Kollektivvertrag festgelegt ist

Mutterschutz / Karenz

8 Wochen vor bis 8 Wochen nach Geburt = Beschäftigungsverbot (Mutterschutz) Karenz beginnt im Anschluss an Mutterschutz

Zum Ausgleich von Verdienstausfall: Kinderbetreuungsgeld

Seit 1.1. 2010 5 Kinderbetreuungsgeldmodelle (Einkommensabhängiges Kinderbetreuungsgeld, bzw. 4 Pauschalmodelle)

Regelungen zur Arbeitszeit / Karrenz Betriebliche Mitbestimmung:

Betriebsrat (wird von allen Arbeitnehmer/innen gewählt Vertretung von Mitarbeiteranliegen, besonders geschützt In Betrieben

ab 5 Arbeitnehmern 1 BR-Mitglied ab 10An2,

ab 20: 3, ab50 4, für

jede weitere 100 AN 1 BR, Vertritt AN im Aufsichtsrat Betriebsrat informiert in einer

Betriebsversammlung (BV) Rechte der BV

-Stellungnahme zu sozialen personellen u wirtschaftlichen Angelegenheiten -Behandlung von Berichten des Betriebsrates

-Enthebung des Betriebsrates mit 2/3 Mehrheit

Aktives Wahlrecht (darf wählen): allen in einem Betrieb beschäftigte > 18 Jahre

Passives Wahlrecht (kann gewählt werden): min 6 Monate beschäftigt, Arbeitnehmer, kein Naheverhältnis zum Betriebsinhaber

Verschwiegenheitspflicht

Es gilt besonderer Kündigungsschutz Stufenbau der Rechtsordnung (Arbeitsrecht)

Beurteilung, Feedback, Entwicklung

Personal- management:

P- Beurteilung Warum?

Wer?

Wie?

Worauf muss man achten?

Personalbeurteilung

Warum?

Personalbeurteilungsziele

Grundlagen für Entscheidungen (bestmöglicher Personaleinsatz)

Grundlagen für Entlohnung (leistungsgerechte Bezahlung) Ermittlung von Stärken und Schwächen (Förderung, Entwicklung)

Instrument der Motivation (Anerkennung, Persönlichkeitsentwicklung)

Wie?

Beurteilungskriterien

Persönlichkeitsfaktoren Leistung

Verhalten

Wer?

beurteilt?

Vorgesetzte man selbst Kunden

Mitarbeiter beurteilen Vorgesetzte

Kollegen auf gleichen Stufe z.B. Zusammenarbeit

360° (Kombination von vielen Beurteilern unterschiedlicher Rollen)

Worauf muss man aufpassen?

Beurteilungsfehler

Halo Effekt: gute oder schlechte Persönlichkeitseigenschaften überstralen alle anderen Verhaltenäuerungen Selektive Wahrnehmung, es wird nur ein Teil des Geschehens wahrgenommen, Verfälschungsgefahr Ähnlichkeitseffekt, Menschen die dem Beurteiler ähneln werden besser beurteilt

Selffulfilling Prophecy: Vorurteile gegenüber Personen und Verhalten können unbewusst wirken.

Nikolaus (Recency) Effekt: Die letzten Eindrücke bleiben besser haften und zählen mehr. > schriftliche Gedächtnisstütze

Into the Job: am Beginn, Onboarding: Maßnahmen zur Einarbeitung, Traineeprogramme, Berufsausbidlung, Mentoring

Along the Job: Aus-, Weiter- und Fortbildung während des Arbeitsverhältnisses je nach Ort, Beratungs- und Fördermaßnahen, Mentoring, Karriere- und Nachfolgeplanung On the Job: Unterweisung am Arbeitsplatz, Coaching, Qualifikationsförderung Humanisierung des Arbeitsplatzes: Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment Near the Job: Projektarbeit, Qualitätszirkel

Off the Job: E-Learning, Konferenzen, Betriebsinterne Kurse

Out of the Job: oft in Zusammenhang bei Beendigung von Arbeitsverhältnissen zur Qualifikation für den nächsten Job (Outplacement), Ruhestandsvorbereitung, Personalentwicklung

= alle geplanten Aus-,Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen zur beruflichen Qualifikation von Mitarbeitern

Betriebliche Ziele

Sicherung von qualifiziertem Personal

Erhaltung u. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

Bindung der Mitarbeiter

Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt Individuelle Ziele

Entfaltung der Persönlichkeit Erhöhung des persönlichen Images Breitere Einsatz- und Karrieremöglichkeiten Steigerung des Einkommens

Methoden der Personalentwicklung Personalentwicklung

Ablauf

Zielvereinbarung Beobachtung Bewertung Mitarbeitergespräch

Entlohnung, Abfertigung

Personal- management:

Entlohnung Was ist gerecht?

Zeitlohn Leistungslohn Prämienlohn Betriebliche Erfolgs- beteiligung

Cafeteria System

Geld nach dem Ausscheiden

Entlohnung = Gegenleistung für erbrachte Arbeit in einem Unternehmen

Abfertigung alt:

Arbeitsverhältnisse, Beginn vor 1.1.2003 Nicht übertragen

Wenn Arbeitsverhältnis mindestens 3 Jahre gedauert hat

Keine Selbstkündigung oder Entlassung, d.h. bei Kündigung, einvernehmlicher Auflösung Zw. 2 Monatsgehältern und 1 Jahresgehalt

Abfertigung neu / betriebliche Mitarbeiter/innenvorsorge Bei Arbeitsverhältnissen ab 1.1.2003

Auslagerung der Abfertigung an Mitarbeiter Vorsorgekassen

Anspruch besteht ab dem 2. Monat (außer bei anderer Regelung im Kollektivvertrag)

Endet ein Arbeitsverhältnis durch Kündigung durch Arbeitgeber/in, Fristablauf, einvernehmliche Auflösung, unberechtigte Entlassung oder berechtigten Austritt und wurde mindestens 3 Jahre eingezahlt, kann man sich den Betrag auszahlen lassen, sonst können Ansprüche zum nächsten Arbeitgeber mitgenommen werden (Rucksackprinzip)

Entlohnungsformen

Zeitlohn Leistungslohn Prämienlohn betriebliche

Erfolgsbeteiligung Cafeteria System

Gehalt pro Zeiteinheit Grundlohn + Zulagen Kombination aus Zeitl und

Leistungslohn Kombination aus Zeitl und

Leistungslohn Kombination aus Zeitl und Leistungslohn

Dort wo Leistung sich

schwer messen lässt manuelle, einfache

Tätigkeiten häufige in der Praxis um auch Leistungselemente in Entlohnung zu integrieren

oft in gesamten Unternehmen (z.B. börsennotierenden Konzernen) eingesetzt

Auswahlmöglichkeit (wie in einer Cafeteria) innerhalb eines finanziellen Rahmens

Normalleistung (durchschnittlich zu erwartende Leistung) wird erwartet

Akkordlohn (bestimmter

Lohnsatz pro Stück) Mitarbeiter im Verkauf, bzw.

erfolgreiche Projekte Ertragsbeteiligung (Umsatz), Gewinnbetieligung, Kapitalbeteiligung (Aktien)

z.B. zusätzliche

Versicherung, zusätzlicher Urlaub, Dienstwagen, etc.

Hygiene Faktoren

Wenn sie fehlen sind MAunzufrieden, ihre Existenz führt aber nicht zu steigender Motivation

Motivatoren:

Wenn sie vorhanden sind,

sind Mitarbeiter motiviert bzw. zufrieden Wenn sie fehlen, demotiviert das nicht.

1) Bedürfnispyramiede von

A.Maslow (1950er) 2) 2-Faktoren Theorie von F. Hertzberg (1960er): analysiert baut auf Maslow auf:

Wie fühlen sich Menschen, was motiviert: Er identifiziert 1)Motivatoren (was motiviert Menschen nachhaltig) 2)Hygienefaktoren (was demotiviert)

3) Intrinsische / Extrinsische Motivation (J. Barbuto & R. Scholl) (1990er) Woher kommt die Motivation von außen (extrinsisch) oder durch Arbeit selbst (intrinsisch) Intrinsisch:

um er Arbeit selbst willen,

z.B. man hat Freude am lernen, Voraussetzung:

Selbstbestimmung,

Vorteil:

langfristige Wirkung

Extrinsisch:

Aufgrund von Belohnung z.B Schule: man lernt für gute Noten,

Beruf: Bonus, Prämien, Karriere, Voraussetzung:

Anreiz muss stark sein

Vorteil:

kann sehr stark wirken, hängt aber von Aufgabe ab

Gefahr: extrinsische kann intrinsische zerstören

Motivation, Entwicklung und Humanisierung

Motivationstheorien unterscheiden und erläutern können, und praktisch anwenden können

4) D. Pink (2010) „The surprising truth about what motivates us...“ (MIT Studie)

5 stufige Anordnung von Bedürfnissen gegliedert nach Dringlichkeit beginnend mit Grundbedürfnissen über ... bis Selbstverwirklichung

Unterbereich: Defizitbedürfnisse, Oberer Bereich: Wachstumsbedürfnisse

Praktische Bedeutung: Vorrang von best. Bedürfnissen 1) Einfache Aufgaben: extr. Motivatoren: Bonus

2) Anspruchsvolle: Autonomy, Mastery, Purpose

Humanisierung des Arbeitsplatzes und Motivationsmöglichkeiten in der Praxis

Maßnahmen zur Humanisierung Arbeitsorganisation Management Mehtoden Karriere-möglichkeiten gutes Betriebsklima Belohnungs-Systeme Betriebliche Sozialleistungen

(Sauna) Beispiele Beispiele Beispiele Beispiele Beispiele

Arbeitsbedingungen

(Beleuchtungen) Job Rotation (Wechsel) MBO (Management by

Objective) Weiterbildung Verhältnis zu Vorgesetzten Provisionen Motiv. Organisation

(Verantwortung) Job-Enlargement

(Erweiterung) Partizipatives Mgmt. Aufstiegschancen Verhältnis zu Mitarbeitern Prämien Job-Enrichment

(Bereicherung) Demokratischer Stil Betriebsausfläge,

Firmenzeitung Kantinen-gutschein

teilautonome Gruppen ein Firmen-PKW

Arbeitsverhältnisbeendigung

Personal- management:

Beendigung von Arbeits- verhältnissen

Ansprüche

Abfertigung alt

Abfertigung neu

Postensuchtage

Zeugnisse

Erschwernis- verbot

Codierungen

Generelle Ansprüche:

Laufendes Entgelt bis zum letzten Tag

Anteilige Sonderzahlungen (Urlaubs--, Weihnachtsgeld)

Ersatzleistungen für anteiligen Urlaubsanspruch, wenn nicht verbraucht Abfertigungsanspruch

Abfertigung alt:

Arbeitsverhältnisse, Beginn vor 1.1.2003 Nicht übertragen

Wenn Arbeitsverhältnis mindestens 3 Jahre gedauert hat

Keine Selbstkündigung oder Entlassung, d.h. bei Kündigung, einvernehmlicher Auflösung

Zw. 2 Monatsgehältern und 1 Jahresgehalt

Abfertigung neu / betriebliche Mitarbeiter/innenvorsorge Bei Arbeitsverhältnissen ab 1.1.2003

Auslagerung der Abfertigung an Mitarbeiter Vorsorgekassen

Anspruch besteht ab dem 2. Monat (außer bei anderer Regelung im Kollektivvertrag) Endet ein Arbeitsverhältnis durch Kündigung durch Arbeitgeber/in, Fristablauf, einvernehmliche Auflösung, unberechtigte Entlassung oder berechtigten Austritt und wurde mindestens 3 Jahre eingezahlt, kann man sich den Betrag auszahlen lassen, sonst können Ansprüche zum nächsten Arbeitgeber mitgenommen werden (Rucksackprinzip)

Recht auf Postensuchtage

bei Kündigung durch den Arbeitgeber, 1/5 der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit für Arbeitssuche

Dienstzeugnis

Arbeitgeber muss Arbeitnehmer auf sein Verlangen ein Zeugnis ausstellen. Darin müssen jedenfalls Dauer und Art der Arbeitsleistung angegeben sein.

Erschwernisverbot: keine negativen Formulierungen Ansprüche bei Beendigung eines Dienstverhältnisses

Analyse Dienstzeugnisse: Codierungen:

Möglichkeiten der Beendigung:

1)Zeitablauf (befristet) wenn Dienstvertrag begrenzt war (auf bestimmte Dauer) endet es mit Ablauf der Dauer (z.B. Saison, Praktikum,)

1)Auflösung während Probezeit (befristet) Probeverhältnis kann vom Arbeitgeber und Arbeitnehmer jederzeit, ohne Einhaltung von Fristen und Terminen grundlos gelöst werden 1)Einvernehmliche Auflösung (unbefristet und befristet): beide einigen sich das Arbeitsverhältnis aufzulösen

1)Entlassung (unbefristet u. befristet): sofortige Beendigung des Dienstverhältnisses durch den Arbeitgeber bei Vorliegen bestimmter wichtiger Gründe (z.B. Verstoß gegen Arbeitspflichten); Gründe: sich Tätigkeiten gegen Arbeitgeber zu schulden kommen lassen, Betrunkenheit, Betriebsgeheimnisse verraten, Unfähigkeit für vereinbarte Arbeit, Diebstahl 2)Austritt (unbefristet u. befristet): sofortige Beendigung durch den Arbeitnehmer aufgrund wichtiger Gründe, z.B. sexuelle Belästigung, kein Entgelt, keine Urlaubsgewährung, etc.

3)Kündigung durch Arbeitgeber (unbefristet): ohne Angabe von Gründen mögliche, z.B. auch wenn der Arbeitnehmer krank ist; Kündigung zu Quartalsletzte (31.3., 30.6., 30.9. 31.12.) n:

Frist: 1. u 2. Jahr: 6 Wochen, 3.-5. Jahr 2 Monate, 6.-15. Jahr: 3Monate, 16.-25. Jahr: 4 Monate danach: 5

4)Kündigung durch Arbeitnehmer (unbefristet): kann zu jedem Monatsletzten ausgesprochen werden; Frist: 1 Monat 5)Tod des Arbeitnehmers

Trotz „Erschwernisverbotes“ kommt es immer wieder zu Codierungen:

Dienstnehmerhaftung

Personal- management:

Haftung von Dienstnehmern

Regeln beim Praktikum

vor ...

während ...

nach Praktikum

Arbeitszeit- regelungen

Voraussetzung: Schaden, der von Arbeitnehmer/in verursacht wurde Verschuldensgrad und Folgen

1)Entschuldbare Fehlleistung: kein nennenswerten Verschulden, geringfügiges Versehen; Folge: Arbeitnehmer/in haftet nicht für den entstandenen Schaden

1)Leichte Fahrlässigkeit: auffallende Sorglosigkeit liegt nicht vor Folge: Schaden kann erlassen werden

2)Grobe Fahrlässigkeit: Sorgfalt in ungewöhnlicher und auffallender Weise vernachlässigt + Schaden war wahrscheinlich und vorhersehbar > Folge:

Schadenersatz kann vom Gericht reduziert werden

1)Vorsatz: Schaden wird bewusst, gewollt und absichtlich verursacht; Folge:

Arbeitnehmer/in muss für den Schaden aufkommen.

Haftung von Dienstnehmern

• Dauer des Praktikums

• Art der Arbeitsleistung

• Arbeitsort (orte)

• Arbeitszeiten

• Entlohnung

• Quartier & Verpflegung

• Dienstkleidung

Klärung vor dem Praktikum während des Praktikums Kontrolle der Anmeldung bei der SV

Kontrolle der Einhaltung der Vereinbarungen aus dem Arbeitsvertrag

Regelmäßige genaue Tätigkeitsaufzeichnungen Kontrolle der Einhaltung der Arbeitszeiten

Kontrolle der Endabrechnung Erhalt der Abmeldung bei der SV Erhalt einer Arbeitsbescheinigung Dienstzeugnis (verlangen) Keine Verzichtserklärung unterschreiben Im Rahmen der

Arbeitnehmer/innen-Veranlagung kann ein Teil der einbehaltenen Beträge (SV und eventuell Lohnsteuer) vom Finanzamt zurückgeholt werden

am Ende

Tägliche Arbeitszeit max. 8 Stunden 40 Stunden pro Woche max.

Zwischen 20-6h keine Beschäftigung Bis auf wenige Ausnahmen kein Arbeiten an Sonn- und Feiertagen

Es dürfen grds. Keine Überstunden geleistet werden (wenn doch, müssen sie ohne weitere Vereinbarung ausbezahlt werden) Nach 6 Stunden ist eine Ruhepause von min. 30 min zu gewähren

Ruhezeiten müssen 12 Stunden betragen Wöchentlich Freizeit von 2 Kalendertagen Urlaubsanspruch: 2,5 Werktage pro Monat

Regelungen bezüglich Arbeitszeit