Masterlehrgang der FHWien der WKW MSc Martketing und Verkaufsmanagement
Digitalisierung der Vertriebsprozesse im B2B Vertrieb aus Anbietersicht
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Manuel Wallnöfer, B.Sc.
Matrikelnummer: 16F3625 Abschlussjahr: 2018
Betreut von: Dr. Markus Eiselsberg Lehrgangsort: WIFI Linz
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift
Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner
Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.
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Ort, Datum Unterschrift
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich all jenen Personen danken, die mich während des gesamten Studiums und in weiterer Folge bei der Erstellung der Masterarbeit unterstützt haben.
Ich möchte mich bei meiner Frau Miriam für ihr Verständnis in dieser Zeit bedanken.
Sie half mir sowohl beim Korrekturlesen der Arbeit und motivierte mich auch in Zeiten, wo ich keine Kraft mehr fand, Arbeit, Studium und Privates zu managen.
Ein ganz besonderer Dank gebührt Herrn Dr. Markus Eiselsberg, der mich bei der Erstellung dieser Masterarbeit betreut hat. Einen herzlichen Dank für die zahlreichen und hilfreichen Anregungen aber auch die angemessene Kritik seinerseits. Weiters auch für das besondere Service von seiner Seite, sowohl Tag als auch Nacht zur Verfügung zu stehen.
Ich möchte mich auch hier bei all meinen Freunden bedanken, die während des Studiums immer hintenangestellt wurden und immer Verständnis dafür hatten. Nun kommen wieder andere Zeiten.
Zum Abschluss möchte ich mich noch bei allen Kollegen und Kolleginnen des Lehrgangs bedanken. Durch euch wurden diese 2 Jahre eine tolle gemeinsame Zeit und es freut mich, dass ich euch alle kennen gelernt habe.
Manuel Wallnöfer B.Sc.
Linz, 30.04.2018
Inhaltsverzeichnis
Danksagung ... III Inhaltsverzeichnis ... IV Abstract ... VI Abbildungsverzeichnis ... VII Tabellenverzeichnis ... IX
1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 4
1.3 Forschungsfragen ... 5
1.4 Methodik ... 5
1.5 Forschungsstand und Forschungslücke ... 7
1.6 Aufbau der Arbeit ... 10
2 Konzeptionelle Grundlagen ... 13
2.1 Die digitale Transformation ... 13
2.1.1 Definition digitale Transformation ... 14
2.1.2 Geschichtliche Entstehung der digitalen Transformation ... 15
2.1.3 Digitale Transformation ... 17
2.2 Vertriebsprozess ... 22
2.2.1 Vertriebsstrategie als Grundlage des Vertriebsprozesses ... 22
2.2.1.1 Definition Vertriebsstrategie ... 23
2.2.1.2 Anforderungen an die Vertriebsstrategie ... 24
2.2.1.3 Inhalte der Vertriebsstrategie ... 25
2.2.1.3.1 Vertriebsziele ... 25
2.2.1.3.2 KundInnenstrategie ... 26
2.2.1.3.3 Marktbearbeitungsstrategie ... 27
2.2.1.3.4 Absatzkanäle ... 29
2.2.1.3.5 Ressourcenzuteilung ... 30
2.2.2 Vertriebsprozess ... 31
2.2.2.1 Definition Vertriebsprozess ... 31
2.2.2.2 Anforderungen an den Vertriebsprozess ... 32
2.2.2.3 Ausgewählte Modelle von Vertriebsprozessen ... 33
2.2.2.3.1 Personal Selling Process von Armstrong und Kotler ... 34
2.2.2.3.2 Vertriebsprozess nach Pufahl ... 35
2.2.2.3.3 CRM Sales Cycle im engeren Sinne nach Winkelmann ... 40
2.2.2.3.4 Sales Cycle nach Hofbauer/Hellwig ... 42
2.3 Digitalisierung des Vertriebsprozesses im B2B Vertrieb ... 64
2.3.1 Definition Digitalisierung ... 64
2.3.2 Definition von Digitalisierung im Vertrieb ... 65
2.3.3 Definition B2B Vertrieb ... 67
2.3.4 Aktuelle Ansätze im Vertrieb durch Digitalisierung ... 67
2.3.5 Ausgewählte Bereiche des Sales Cycles nach Hofbauer/Hellwig ... 71
2.3.6 Inside Sales ... 79
2.3.7 Chancen und Risiken der Digitalisierung im Vertrieb ... 81
2.4 Zwischenfazit ... 83
3 Empirische Befunde ... 95
3.1 Festlegung des Forschungsdesigns ... 95
3.1.1 Empirische Erhebungsmethode ... 96
3.1.2 Sampling ... 99
3.1.3 Vorgehensweise ... 101
3.1.3.1 Interviewleitfaden ... 101
3.1.3.2 Pre-Test ... 103
3.1.3.3 Interviewablauf ... 104
3.1.4 Gütekriterien ... 105
3.2 Datenerfassung ... 106
3.2.1 Transkription ... 106
3.2.2 Transkriptionsregeln ... 106
3.2.3 Transkriptionskopf ... 109
3.3 Datenauswertung ... 109
3.3.1 Auswertungsmethode ... 110
3.3.2 Auswertungsergebnisse ... 113
3.4 Zwischenfazit ... 134
4 Fazit ... 144
4.1 Inhaltliches Fazit ... 144
4.2 Methodisches Fazit ... 146
4.3 Beantwortung der Forschungsfrage ... 146
4.4 Limitationen ... 152
4.5 Ausblick ... 153
5 Literaturverzeichnis ... 154
Sonstige Quellen: ... 161
Anhang ... 163
Beispiel Interviewleitfaden ... 163
Beispiel Transkript ... 168
Qualitative Inhaltsanalyse der ExpertInneninterviews ... 188
Subforschungsfrage 3 – Erste Reduktion ... 188
Subforschungsfrage 3 – Zweite Reduktion ... 224
Subforschungsfrage 4 – Erste Reduktion ... 235
Subforschungsfrage 4 – Zweite Reduktion ... 265
Abstract
Digitalisierung und digitale Transformation sind Schlagwörter die aktuell in jedem Unternehmen verwendet werden. Die Digitalisierung bringt Veränderungen in noch nie dagewesener Form, die gesamte Märkte und Gesellschaften betreffen. Dieser Umbruch stellt hohe Anforderungen an Unternehmen und deren Management. Der Umbruch und die Veränderungen betreffen alle Bereiche von Unternehmen, so auch den Vertrieb und die Vertriebsprozesse der Anbieter.
Ziel dieser Arbeit ist die Erforschung der Veränderungen die Digitalisierung im Vertriebsprozess, aus dem Blickwinkel der Anbieter im B2B Vertrieb, hervorruft. Es soll erarbeitet werden welche Modelle der Vertriebsprozesse (Sales Cycle) aktuell existieren und ob es neue Modelle aufgrund der Digitalisierung gibt. In weiterer Folge soll erforscht werden, ob die Digitalisierung den Sales Cycle verändert und welche Veränderungen zu verzeichnen sind. Weiters soll auch betrachtet werden, ob aufgrund der digitalen Transformation die einzelnen Phasen des Sales Cycles verändert werden.
Das Forschungsthema wurde im ersten Schritt durch Sekundärforschung behandelt, welche die Grundlage für das Forschungsgebiet darstellte. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse wurden die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet. Um die gewonnenen Erkenntnisse der Theorie in der Praxis zu bestätigen wurde im zweiten Schritt eine empirische Forschung mittels qualitativer ExpertInneninterviews durchgeführt. Es wurden neun Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt.
Das Ergebnis bestätigte den Einfluss der Digitalisierung auf Vertriebsprozesse.
Aufgrund veränderter KundInnenanforderungen durch Digitalisierung sind auch massive Veränderungen in den Vertriebsprozessen bzw. den einzelnen Phasen der Prozesse zu erkennen oder zu erwarten.
Der Ausblick zum Forschungsthema zeigt, dass die Digitalisierung der Vertriebsprozesse erst am Anfang steht und auch aus diesem Grund noch nicht ausgiebig erforscht ist. Jedoch deutlich zu erkennen ist die Veränderung im Vertrieb aufgrund der Digitalisierung. Die Digitalisierung wird in Zukunft noch viele Chancen und Möglichkeiten im Vertrieb aufzeigen, von denen aktuell noch niemand etwas weiß.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vertriebsprozess nach Hofbauer/Hellwig ... 3
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit ... 11
Abbildung 3: Die industriellen Revolutionen im zeitlichen Verlauf ... 16
Abbildung 4: Roadmap zur Digitalen Transformation ... 18
Abbildung 5: Entwicklungsstufen der digitalen Transformation ... 20
Abbildung 6: Gartner Hype Cycle und die Hype 5 Cycle Phasen ... 22
Abbildung 7: Ableitung und Inhalte der Vertriebsstrategie ... 24
Abbildung 8: Anforderungen an die Vertriebsstrategie ... 25
Abbildung 9: Möglichkeiten der Marktbearbeitung ... 27
Abbildung 10: Die abteilungsübergreifende Organisation des Syles Cycles ... 33
Abbildung 11: Schritte des Personal Selling Process nach Armstrong und Kotler 34 Abbildung 12: Ebenen der Vertriebsprozesse ... 37
Abbildung 13: Die sechs Stufen des Vertriebsprozesses nach Pufahl ... 37
Abbildung 14: CRM Sales Cycle im engeren Sinn ... 41
Abbildung 15: Sales Cycle nach Hofbauer ... 43
Abbildung 16: Input-Output Beziehung der Vertriebsorganisation... 44
Abbildung 17: Phasen der Gestaltung der Vertriebsorganisation ... 44
Abbildung 18: Vertriebsorganisationsformen im Überblick ... 49
Abbildung 19: Absatzkanäle ... 49
Abbildung 20: Input-Output Beziehung der Marktplanung ... 50
Abbildung 21: Marktplanung Ablauf ... 51
Abbildung 22: Input-Output Beziehung der KundInnenplanung ... 52
Abbildung 23: Ablauf der KundInnenplanung ... 53
Abbildung 24: Input-Output Beziehung der Geschäftsanbahnung ... 53
Abbildung 25: Ablauf der Geschäftsanbahnung ... 54
Abbildung 26: Input-Output Beziehung der Anfrageprüfung ... 55
Abbildung 27: Phasen der Angebotsprüfung ... 56
Abbildung 28: Input-Output Beziehung der Angebotserstellung ... 56
Abbildung 29: Ablauf der Angebotserstellung ... 57
Abbildung 30: Input-Output Beziehung Vorklärung ... 58
Abbildung 31: Ablauf der Vorklärung ... 59
Abbildung 32: Input-Output Beziehung der Verhandlungen ... 59
Abbildung 33: Ablauf der Verhandlung ... 60
Abbildung 34: Input-Output Beziehung des Auftragsmanagements ... 60
Abbildung 35: Ablauf des Auftragsmanagements ... 61
Abbildung 36: Input-Output Beziehung After-Sales Betreuung ... 62
Abbildung 37: Input-Output Beziehung Vertriebscontrolling ... 62
Abbildung 38: Ablauf Vertriebscontrolling ... 63
Abbildung 39: Vertrieb im Jahr 2014 ... 68
Abbildung 40: zukunftsorientierte Vertriebspraktiken ... 69
Abbildung 41: Ziele der Nutzung sozialer Technologien ... 75
Abbildung 42: Entwicklung des Vertriebs, hin zu Inside Sales ... 80
Abbildung 43: Der Forschungsprozess der Arbeit ... 96
Abbildung 44: Aufbau des Interviewleitfadens... 103
Abbildung 45: Transkriptionskopf ... 109
Abbildung 46: Allgemeines inhaltsanalytisches Ablaufmodell nach Mayring ... 111
Abbildung 47: Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse ... 112
Abbildung 48: Ausschnitt Inhaltsanalyse - erste Reduktion ... 113 Abbildung 49: Ausschnitt Inhaltsanalyse - zweite Reduktion ... 114
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Forschungsstand ... 7
Tabelle 2: Ausgewählte Definitionen zum Begriff digitale Transformation ... 15
Tabelle 3: Vor- und Nachteile von grundlegenden Verkaufsorganisationen ... 46
Tabelle 4: ExpertInnenauswahl ... 100
1 Einleitung
In der Einleitung dieser Arbeit beschreibt der Autor zu Beginn in Kapitel 1.1 die Problemstellung zum Thema „Digitalisierung der Vertriebsprozesse im B2B Vertrieb aus Anbietersicht“. Aus der Problemstellung wird in weiterer Folge die Zielsetzung abgeleitet, welche im Kapitel 1.2 behandelt wird. Problemstellung und Zielsetzung bilden die Basis für die Ableitung der Forschungsfragen in Kapitel 1.3. Die vom Autor formulierten Forschungsfragen werden später in Kapitel 2.4, 0 und 4 beantwortet. Die Einleitung beschäftigt sich weiter im Kapitel 1.4 mit der Methodik der Forschungsarbeit, bevor in Kapitel 1.5 der aktuelle Forschungsstand und die daraus resultierende Forschungslücke dargestellt wird. Den Abschluss der Einleitung bildet Kapitel 1.6, das den Aufbau der Arbeit grafisch darstellt.
1.1 Problemstellung
Innovation und Digitalisierung drängen auf den Markt und verändern nahezu alle Unternehmen in allen Branchen (vgl. Niehaus/Emrich 2016, S. 48).
Es entstehen Veränderungen in noch nie dagewesener Art und Weise mit Auswirkungen, die ganzen Unternehmenslandschaften in kürzester Zeit verändern (vgl. Elste 2016, S. 7).
Digitalisierung und neue Technologien im Vertrieb wird immer mit systemgestützten digitalen Customer-Relationship-Management (CRM) Systemen assoziiert.
Digitalisierung und Veränderung im Vertrieb ist ein viel umfangreicheres Thema als nur CRM. (vgl. Elste 2016, S. 6)
Elste beschreibt neue Technologien im Vertrieb aufgrund der Digitalisierung wie folgt (2016, S. 6): „Unter neuen Technologien und damit der Digitalisierung im Vertrieb sollen im Weiteren diejenigen Instrumente verstanden werden, mittels derer der Vertrieb bei den vertrieblichen Aktivitäten der Organisation oder des einzelnen Vertriebsmitarbeiters der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle unterstützt wird. Die Unterstützung kann auf allen Ebenen von der Kundenfindung über die Gewinnung von Kunden, die Kaufanbahnung, den Kaufabschluss, die Kundenbetreuung bis zum Service und zum Nachverkauf
wirken. Insbesondere leiten sich diese Online- und Offline-Technologien aus Hard- und Software-Produkten, -prozessen, -netzwerken und -dienstleistungen ab.“
Der Nutzen von neuen Technologien im Vertrieb lässt sich an folgenden Dimensionen messen: Informationsvorsprung, Reduktion der Prozesskomplexität, Kostensenkung, Schaffung von Bekanntheit und Optimierung des Images, Verbesserung der Effektivität (vgl. Elste 2016, S. 12).
Wie die Definition von Elste erkennen lässt, beeinflusst die Digitalisierung nicht nur den Vertrieb, vielmehr das gesamte Unternehmen – des Weiteren ebenfalls die Vertriebsstrategie des Unternehmens.
Diese Tatsache veranlasst Unternehmen, ihre aktuelle Vertriebsstrategie zu hinterfragen, um am Markt weiter erfolgreich sein zu können. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen ihre Vertriebsmodelle den Innovationen am Markt anpassen.
(vgl. Niehaus/Emrich 2016, S. 48)
Die Vertriebsstrategie legt die grundsätzliche Ausrichtung aller vertriebsbezogenen Instrumente fest, womit ein einheitlicher Auftritt auf dem Markt und ein unternehmensweites Verständnis der MitarbeiterInnen sichergestellt wird (vgl.
Homburg et al. 2010, S. 24).
Storbacka et al. (2011, S. 46) definiert die Vertriebsstrategie wie folgt: „a set of design principles that influence the practices carried out on a managerial and operational level and sales management as a set of repeatable patterns of management practice used to influence and monitor sales performance “.
Die soeben beschriebenen Veränderungen, aufgrund der Digitalisierung, in Vertriebsstrategie und daraus folgend dem Vertrieb führen zu Veränderungen im Vertriebsprozess. Die Prozessorientierung im Vertrieb erleichtert die Erreichung der Ziele im Vertrieb und die Erfüllung von KundInnenbedürfnissen – an denen der Vertrieb ausgerichtet ist (vgl. Kotler et al. 2006, S. 5). Prozesse im Vertrieb bedeuten, die Ausrichtung von Vertriebsaktivitäten auf KundInnen und somit den Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten zu legen. Vertriebsprozesse helfen das Verständnis der Gesamtzusammenhänge im Vertrieb zu erhöhen, Transparenz zu schaffen und somit Effizienz und Performance im Vertrieb zu steigern. (vgl.
Hofbauer/Hellwig 2009, S. 20)
Der Vertriebsprozess, als Teil der Vertriebsstrategie, deckt den gesamten Sales Cycle von Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Phase ab. Der Vertriebsprozess wird weiter in Prozessphasen und Unterprozesse zerlegt. (vgl. Hofbauer/Hellwig 2009, S. 20)
Hofbauer gliedert den Vertriebsprozess in elf Phasen bzw. Subprozesse wie in Abbildung 1 zu sehen (vgl. Hofbauer/Hellwig 2009, S. 55):
Abbildung 1: Vertriebsprozess nach Hofbauer/Hellwig
Quelle: in Anlehnung an (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 55)
Die Optimierung des Vertriebsprozesses ist ein permanenter Prozess.
Optimierungen können Veränderungen im IT-Einsatz, der Organisation und der Prozesse sein. Digitalisierung des Vertriebsprozesses zählt zu den Veränderungen im IT-Einsatz. (vgl. Müller/Thienen 2016, S. 66)
Die digitale KundInneninteraktion, die stetig an Qualität und Akzeptanz von KundInnenseite gewinnt, zeigt, wie wichtig es für Unternehmen ist, die Digitalisierung des Vertriebsprozesses zu betrachten. (vgl. Binckebanck 2016, S.
190)
Organisation
Marktplanun g
Kundenplanu ng
Geschäfts- anbahnung
Anfragenprüf ung
Angebots- erstellung Vorklärung
Verhandlung Auftrags-
management After-Sales-
Betreuung
Vertriebs- controlling
Der Erfolg im Vertrieb hängt von Wettbewerbsvorteilen ab. Neue Technologien, wie die Digitalisierung, können hier Impulse und Ansatzpunkte liefern, um den Wettbewerbsvorteil zu sichern oder auszubauen.
Die Digitalisierung der Vertriebsprozesse kann dadurch selbst zum Wettbewerbsvorteil werden. (vgl. Binckebanck 2016, S. 282)
Der Autor möchte mithilfe von Literatur die Veränderungen des Vertriebsprozesses durch Digitalisierung darstellen und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Prozessphasen des analogen bzw. digitalen Vertriebsprozesses erforschen. Mithilfe der empirischen Forschung möchte der Autor die Veränderungen auf Unternehmen sowie den Nutzen für Unternehmen aufgrund der Digitalisierung des Vertriebsprozesses erforschen.
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung, die der Autor dieser Arbeit verfolgt, ist herauszufinden, welche Veränderungen die Digitalisierung im Vertriebsprozess hervorruft, im Speziellen im B2B Vertrieb aus Sicht des Anbieters. Es sollen sowohl der aktuelle - nicht digitalisierte Vertriebsprozess, als auch der digitalisierte Vertriebsprozess betrachtet werden. Es soll erforscht werden, ob die Digitalisierung den gesamten Sales Cycle verändert oder welche Veränderungen in den einzelnen Phasen des Sales Cycles hervorgerufen werden. Der Autor möchte die Zusammenhänge der Phasen des Vertriebsprozesses aktuell und digital betrachten. Veränderungen, Chancen, Risiken und Nutzen des digitalen Vertriebsprozesses sollen aufgezeigt werden. Es soll beantwortet werden, welche Anpassungen Unternehmen in der Organisation bzw. in den Prozessen vornehmen müssen, um in der digitalen Zukunft weiter erfolgreich sein zu können.
1.3 Forschungsfragen
Aufgrund der in Kapitel 1.1 dargestellten Problemstellung und der in Kapitel 1.2 definierten Zielsetzung leitet der Autor folgende Forschungsfragen ab:
Hauptforschungsfrage (HFF):
Welche Veränderungen bringt die Digitalisierung im Vertriebsprozess für AnbieterInnen im B2B Vertrieb?
Subforschungsfrage 1 Theorie (SFF1):
Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den unterschiedlichen Phasen des aktuellen Vertriebsprozesses?
Subforschungsfrage 2 Theorie (SFF2):
Wie verändert die Digitalisierung die zusammenhängenden Phasen des Vertriebsprozesses?
Subforschungsfrage 3 Empirie (SFF3):
Auf welche Veränderungen müssen sich Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung einstellen, um weiter bestehen zu können?
Subforschungsfrage 4 Empirie (SFF4):
Welchen Wandel ruft die Digitalisierung des Vertriebsprozesses im Unternehmen hervor?
1.4 Methodik
Der Autor begann mit der Verfassung dieser Arbeit anhand einer ausführlichen Sekundärforschung, der Literaturrecherche. Es wurde Literatur zum Thema in Form von Lehrbüchern, Publikationen und Journals verwendet. In weiterer Folge wurden auch relevante Internetquellen, wie Studien aufgrund der Aktualität des Themas der Arbeit herangezogen.
Der Autor führte als Erstes eine ausführliche Recherche an der Bibliothek der Johannes Kepler Universität durch. Das „Literature Search Support Service“
(LISSS) der JKU stellte dabei die Basis während der Suche dar. Der Autor definierte aufgrund der Problemstellung, der Zielsetzung und der daraus abgeleiteten Forschungsfragen ein Set an Schlagwörtern, die zur Suche verwendet wurden.
Folgende Schlagwörter wurden am häufigsten vom Autor verwendet: Digitale Transformation, Digitalisierung, Vertrieb 4.0, Sales Cycle, Digitalisierung des Vertriebs, Digitaler Vertrieb, Digital Sales Process, Digitalisierung im Vertrieb, Hype Cycle, Verkaufsmodelle, Inside Sales, Digital Sales, Verkaufsprozess, Sales 4.0, Vertriebsstrategie, B2B Vertrieb, Digitalisierung B2B Vertrieb, Vertriebsprozess, Industrie 4.0.
Im Anschluss wurden noch weitere Literaturdatenbanken wie Google Scholar, Springer, Harvard Business Review, Harvard Business Manager, ACM, Elsevier, JSTOR, Bibliothek der FH Wien der WKW und des österreichische Bibliotheken Verbunds nach den Schlagwörtern durchsucht. Anhand der wissenschaftlichen Recherche und des Studiums der Literatur beantwortete der Autor die theoretischen Subforschungsfragen.
Im nächsten Schritt der Arbeit, der Primärforschung, wählte der Autor die Methode der qualitativen Forschung mittels ExpertInneninterviews. Die qualitative Forschung bezieht sich auf Handlungen und Abläufe und diese zu deuten und zu verstehen und ihre Wirkung zu erklären. (Gläser/Laudel, 2010, S. 24)
Der Autor begründet die Wahl der ExpertInneninterviews, da aufgrund der Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfragen relevante Einstellungen und Meinungen von ExpertInnen gefragt sind. (Kuß/Wildner/Kreis, 2014a, S. 57)
Zur Beantwortung der erstellten empirischen Subforschungsfragen führte der Autor neun ExpertInneninterviews mit einer Gesamtdauer von 620 min durch. Die Interviews wurden anhand eines vorab entworfenen Interviewleitfadens durchgeführt und digital aufgezeichnet. Die Aufzeichnungen wurden transkribiert und im nächsten Schritt anhand qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring (2016, S.
114 f.) ausgewertet. Das Ergebnis der Auswertung diente in weiterer Folge zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen.
Als Abschluss wurden die Ergebnisse der theoretischen und empirischen Forschung zusammengefasst, kritisch vom Autor betrachtet und zur Beantwortung
der Hauptforschungsfrage herangezogen. Die Beantwortung der Hauptforschungsfrage und der Ausblick stellen das Ergebnis der Arbeit dar.
1.5 Forschungsstand und Forschungslücke
Der aktuelle Forschungsstand des Themas „Digitalisierung der Vertriebsprozesse im B2B Vertrieb aus Anbietersicht“ wird vom Autor in Tabelle 1 dargestellt. Diese Tabelle soll einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand in den Themen Digitalisierung, Digitale Transformation, Vertriebsprozesse und Digitale Vertriebsprozesse im Bereich des B2B Vertriebs geben. Die Tabelle beinhaltet Jahr der Publikation, Autor/Autorin, Titel und Herausgeber.
Tabelle 1: Forschungsstand
Jahr Autor/Autorin Titel Herausgeber
2010 Detroy, Erich- Norbert; Behle, Christine; Vom Hofe, Renate
Handbuch Vertriebsmanagement - Vertriebsstrategie, Distribution und Kundenmanagement;
Mitarbeitersuche, Motivation und Förderung ; Profitsteigerung, Effizienzerhöhung und Controlling
mi-Fachverlag
2013 Gao, Lidan; Porter, Alan L.; Wang, Jing;
Fang, Shu; Zhang, Xian; Ma, Tingting;
Wang, Wenping;
Huang, Lu
Technology life cycle analysis method based on patent documents
Technological Forecasting and Social Change
2013 Winkelmann, Peter Marketing und Vertrieb - Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung
Oldenbourg Verlag
2013 Winkelmann, Peter Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung - Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements - CRM
Vahlen
2013 Armstrong, Gary;
Kotler, Philip
Marketing – an introduction Pearson Education 2015 Pufahl, Mario Sales Performance Management -
Exzellenz im Vertrieb mit ganzheitlichen
Steuerungskonzepten
Springer Gabler
2016 Hofbauer, Günter;
Hellwig, Claudia
Professionelles
Vertriebsmanagement - Der
Publicis
prozessorientierte Ansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht 2016 Jung, Sven Digitale Zerstörung und digitales
Wachstum - Digitale Disruption und ihre ökonomischen Auswirkungen
Handelsblatt Research Institute
2016 Niehaus, Antje;
Emrich, Katrin
Ansätze und Erfolgsfaktoren für die
Digitalisierung von
Vertriebsstrategien
Springer Gabler
2016 Elste, Rainer Paradigmenwechsel im Vertrieb - Konsequenzen neuer Technologien für das Kundenmanagement
Springer Gabler
2016 Kreutzer, Ralf;
Land, Karl-Heinz
Digitaler Darwinismus – Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke
Springer Gabler
2016 Schallmo, Daniel Jetzt digital transformieren - So gelingt die erfolgreiche Digitale
Transformation Ihres
Geschäftsmodells
Springer Gabler
2016 Dedehayir, Ozgur;
Steinert, Martin
The hype cycle model - A review and future directions
Technological Forecasting and Social Change
2016 Back Andrea;
Berghaus Sabine
Wie packen Unternehmen die digitale
Transformation an? Ratgeber und Fallstudien
zur Strategiearbeit für das digitale Zeitalter.
Institut für
Wirtschaftsinformatik, Universität St.Gallen
2016 Back Andrea;
Berghaus Sabine;
Kaltenrieder Bramwell
Digital Maturity & Transformation Report 2016
Institut für
Wirtschaftsinformatik, Universität St.Gallen
2016 Stief Sarah E.;
Eidhoff Theresa;
Voeth Markus
Transform to Succeed: An Empirical Analysis
of Digital Transformation in Firms
International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, Ausgabe 10 2016 Homburg, Christian;
Schäfer, Heiko;
Schneider, Janna
Sales Excellence -
Vertriebsmanagement mit System
Springer Gabler
2016 Binckebanck, Lars;
Elste, Rainer
Digitalisierung im Vertrieb - Strategien zum Einsatz neuer
Springer Gabler
Technologien in
Vertriebsorganisationen 2017 Rürup,Bert; Jung,
Sven
Digitalisierung – Chancen auf neues Wachstum
Springer Gabler
2017 Schallmo, Daniel;
Rusnjak, Andreas;
Anzengruber, Johanna; Werani, Thomas; Jünger, Michael
Digitale Transformation von Geschäftsmodellen - Grundlagen, Instrumente und Best Practices
Springer Gabler
2017 Back Andrea;
Berghaus Sabine;
Kaltenrieder Bramwell
Digital Maturity & Transformation Report 2017
Institut für
Wirtschaftsinformatik, Universität St.Gallen
2017 Antczak, Anna;
Sypniewska, Barbara A.
Cross-Cultural Personal Selling Springer International Publishing
2017 Elste, Rainer;
Binckebanck, Lars
Wandel im Vertrieb durch
Digitalisierung - worauf es morgen ankommt
Springer Gabler
2017 Hildebrandt, Alexandra;
Landhäußer, Werner
CSR und Digitalisierung - Der digitale Wandel als Chance und Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft
Springer Gabler
2017 Hannig, Uwe Marketing und Sales Automation - Grundlagen – Tools – Umsetzung.
Alles, was Sie wissen müssen
Springer Gabler
2017 Gebhardt, Christian;
Handschuh, Martin
Wie die Digitalisierung den B2B- Vertrieb verändert
Sales Management Review 2017 Schmidt, Jonas;
Regier, Kathrin;
Krafft, Manfred
Inside Sales als Vertriebskonzept der digitalen Ära
Sales Management Review
Quelle: eigene Darstellung
Das Thema „Digitalisierung und Digitale Transformation“ wurde von mehreren Autoren in unterschiedlicher Tiefe behandelt und erforscht. Am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen wurde eine Vielzahl an Literatur rund um Back und Berghaus (Berghaus/Back, 2016; Berghaus/Back/Kaltenrieder, 2016, 2017) publiziert. Veröffentlichungen wie (Jung, 2016; Kreutzer/Land, 2016;
Rürup/Jung, 2017) zählen ebenfalls zu bedeutenden Veröffentlichungen rund um das Thema. Deutlich zu erkennen ist, dass alle Literaturquellen erst kürzlich veröffentlicht wurden, was darauf hindeutet, dass es noch Lücken und Unklarheiten in der Forschung darüber gibt.
Auch im Bereich der Vertriebsprozesse, Vertriebsstrategie und Vertriebskonzeption ist Literatur von Autoren wie (Armstrong/Kotler, 2013; Detroy/Behle/Vom Hofe, 2010; Hofbauer/Hellwig, 2016; Homburg/Schäfer/Schneider, 2016; Pufahl, 2015;
Winkelmann, 2013a, 2013b) zu finden. Das Thema rund um Vertrieb und Vertriebsprozesse ist schon länger von der Wissenschaft bearbeitet und daher findet sich dazu auch Literatur bis weit in die Vergangenheit zurück. Der Autor beschränkte sich aufgrund des Themas eher auf Modelle und Literatur ab dem Jahr 2010 und jünger.
Abgeleitet vom Forschungsstand ist zu sehen, dass in der Zusammenführung der beiden Themen, der Digitalisierung der Vertriebsprozesse, eine Forschungslücke besteht. Einige jüngste Veröffentlichungen, in Journals und wenigen Büchern, begannen das Thema zu erforschen. Literatur wie (Binckebanck/Elste, 2016; Elste, 2016; Elste/Binckebanck, 2016, 2017; Gebhardt/Handschuh, 2016;
Niehaus/Emrich, 2016; Schmidt/Regier/Krafft, 2017) spiegeln diese erste Forschung wider.
Keine der aktuellen Forschungen behandelt die Veränderungen der Vertriebsprozesse, sondern beschäftigt sich generell mit den Veränderungen durch Digitalisierung. Auch gibt es noch keine ausreichende Forschung, welche Veränderungen die Digitalisierung für Unternehmen im B2B Business, mit sich bringt. Nutzen und Risiken eines digitalisierten Vertriebsprozesses sind aktuell noch unerforscht.
Diese aus dem Forschungsstand abgeleitete Forschungslücke untermauert die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit. Der Autor wird im Zuge dieser Arbeit, die soeben beschriebene Lücke, mithilfe der Primärforschung zu schließen versuchen.
1.6 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in vier Hauptkapitel: Einleitung, konzeptionelle Grundlagen, empirische Befunde und Fazit. Abbildung 2 zeigt diesen Aufbau und die relevanten Unterkapitel grafisch.
Kapitel 1, die Einleitung, gibt eine kurze Einführung in das Thema und formuliert die Problemstellung dieser Arbeit. Die Problemstellung beleuchtet die Brisanz der Digitalisierung und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen in Unternehmen und Vertriebsprozessen. Darauf folgt die Zielsetzung und Formulierung bzw.
Ableitung der Forschungsfragen. Kapitel 1 behandelt auch die Methodik dieser Arbeit. Es wird dargestellt, welche Erhebungsmethode und Instrumente in der Primärforschung, dem empirischen Teil, verwendet werden. Forschungsstand und Forschungslücke sind ebenfalls Bestandteil dieses Kapitels, bevor es mit dem Aufbau der Arbeit beendet wird.
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit
Quelle: eigene Darstellung
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den konzeptionellen Grundlagen, der Theorie des Themas „Digitalisierung der Vertriebsprozesse im B2B Vertrieb aus Anbietersicht“. Zuerst werden relevante Begriffe definiert, bevor das Thema der digitalen Transformation und ihrer Entstehung im ersten Unterkapitel behandelt wird. In weiterer Folge geht der Autor auf den Vertriebsprozess, seinen Ursprung und verschiedenen Modelle ein. Es werden zuerst ausgewählte Modelle behandelt
4. Fazit
4.1 Beantwortung der Forschungsfragen 4.2 Limitatonen 4.3 Ausblick
3. Empirische Befunde
3.1 Festlegung des
Forschungsdesigns 3.2 Datenerfassung 3.3 Datenauswertung 3.4 Zwischenfazit
2. Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Die digitale Transformation und ihre
Entstehung
2.3 Vertriebsprozess
2.4 Digitalisierung des Vertriebsprozesses im
B2B Vertrieb
2.5 Zwischenfazit
1. Einleitung
1.1 Problemstellung 1.2 Zielsetzung 1.3
Forschungsfragen 1.4 Methodik 1.5 Forschungsfragen und Forschungslücke
1.6 Aufbau der Arbeit
und anschließend entscheidet sich der Autor für ein Modell und beschreibt dieses im Detail. Ausgewählte Prozessschritte und Zusammenhänge des gewählten Modells werden im nächsten Unterkapitel in Hinblick auf die Digitalisierung und ihre Veränderungen untersucht. Dieses Unterkapitel bildet die Zusammenführung der zuvor behandelten Bereiche in Bezug auf Digitalisierung. Den Abschluss des zweiten Kapitels bildet das Zwischenfazit, in dem der Autor anhand der zuvor durchgeführten Sekundärforschung die Subforschungsfragen der Theorie beantworten wird.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit den empirischen Befunden der Primärforschung. Es werden das verwendete Forschungsdesign sowie die Datenerfassung und Auswertung behandelt. Anhand von ExpertInneninterviews werden Daten erfasst, die später regelgeleitet ausgewertet, interpretiert und dargelegt werden. Auch Kapitel 3 schließt mit dem Zwischenfazit zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen.
Die Ergebnisse der Arbeit werden in Kapitel 4, in einer abschließenden Zusammenfassung und Interpretation, behandelt. Anhand der Ergebnisse beantwortet der Autor die Hauptforschungsfrage der Arbeit und schließt mit Limitationen und Ausblick.
2 Konzeptionelle Grundlagen
Kapitel 2 behandelt, basierend auf die in Kapitel 1.3 definierten theoretischen Subforschungsfragen, zu Beginn die digitale Transformation und ihre Entwicklung.
Anschließend führt die Arbeit über in die Beschreibung des Vertriebsprozesses, aus Sicht der AnbieterInnen, anhand ausgewählter Modelle. Der Autor beschreibt vier ausgewählte Modelle der Literatur aus den Jahren 2013,2015 und 2016. Anhand der vier unterschiedlichen Modelle zeigt der Autor die Relevanz eines Sales Cycles als Grundlage des Vertriebs. Es wird gezeigt, dass der Sales Cycle einen verkaufsrelevanten Basisprozess darstellt. Aufgrund der Behandlung der vier ausgewählten Modelle kann in weiterer Folge abgeleitet werden, dass unabhängig von der Anzahl der Stufen, der genauen Ausprägung der einzelnen Phasen, die Inhalte und Relevanz die gleichen sind. Der Autor entscheidet sich als Basis der weiteren Arbeit für eines dieser Modelle, anhand dessen sowohl der Leitfaden der ExpertInneninterviews aufgebaut ist als auch die Aspekte der Digitalisierung des Vertriebes behandelt werden. Nach Behandlung der verschiedenen Modelle des Sales Cycles wird in weiterer Folge die Digitalisierung im Vertrieb und ihre Möglichkeiten beschrieben. Die vorangegangenen Überlegungen führen im Anschluss zur Digitalisierung der Vertriebsprozesse und ihre Ausprägungen aus Sicht des B2B Vertriebs. Die gewonnenen Erkenntnisse resultieren zum Abschluss der konzeptionellen Grundlagen in einem Zwischenfazit zur Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen.
2.1 Die digitale Transformation
In Kapitel 2.1.1 definiert der Autor zu Beginn die digitale Transformation und betrachtet ausgewählte Begriffsdefinitionen der Literatur wie in Tabelle 2 zu sehen.
Im Anschluss wird in Kapitel 2.1.2 die geschichtliche Entstehung der Digitalen Transformation betrachtet, bevor abschließend Kapitel 2.1.3 die digitale Transformation behandelt.
2.1.1 Definition digitale Transformation
Der Begriff der digitalen Transformation ist aktuell neben dem Begriff Digitalisierung eines der Themen in aller Munde. Aktuell liegt jedoch für den Begriff digitale Transformation noch keine allgemeingültige Definition vor. (Schallmo, 2016, S. 3)
Die digitale Transformation betrifft unsere gesamte Volkswirtschaft und ist ein zentrales Thema in den nächsten Jahren (BMWi, S. 2).
Ob Unternehmen digitale Geschäftsmodelle in bestehende analoge Geschäftsmodelle integrieren können, ist heutzutage ausschlaggebend für den Geschäftserfolg. Digitale Transformation wird mittlerweile als erfolgskritische Managementaufgabe gesehen. Durch Digitale Transformation werden neue Denkweisen des Managements gefordert. (Horlacher/Hess, 2016, S. 5126)
Durch die Digitale Transformation spricht man weniger von einer Disruption, da es weniger um Verdrängung und Austausch geht. Die digitale Transformation handelt von Vernetzung und Neukombinieren sowie der Digitalisierung von Prozessen. Es werden Daten mit neuen Möglichkeiten generiert und ausgewertet, um sie später erneut nutzen und zur Verfügung stellen zu können. (Iansiti/Lakhani, 2014)
Fitzgerald (2013) definiert die digitale Transformation von Unternehmen anhand von deren Einsatz von digitalen Technologien, um wesentliche Verbesserungen der Geschäftsaktivitäten zu erreichen. Neue Technologien wie Social Media, Mobile First oder Analytics helfen KundInnenerlebnisse zu verbessern, Geschäftsaktivitäten zu optimieren und neue Geschäftsmodelle zu generieren.
Tabelle 2 zeigt, die soeben beschriebenen ausgewählten Definitionen im Zusammenhang mit dem Begriff der digitalen Transformation. Es ist erneut zu sehen, dass es noch keine einheitliche Definition in der Literatur gibt, die Grundaussage der verschiedenen Autoren jedoch evident ist.
Tabelle 2: Ausgewählte Definitionen zum Begriff digitale Transformation
Quelle Definition
(Bowersox/Closs/Drayer, 2005) Digital Business Transformation is a „process of reinventing a business to digitize operations and formulate extended supply chain relationships. The DBT [Digital Business Transformation]
leadership challenge is about reenergizing businesses that may already be successful to capture the full potential of information technology across the total supply chain.“
(Capgemini Consulting, 2011, S. 5) „Digital transformation (DT) – the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises – is becoming a hot topic for companies across the globe. Executives in all industries are using digital advances such as analytics, mobility, social media and smart embedded devices – and improving their use of traditional technologies such as ERP – to change customer relationships, internal processes, and value propositions.“
(Mazzone, 2014, S. 8) „Digital Transformation is the deliberate and ongoing digital evolution of a company, business model, idea process, or methodology, both strategically and tactically.“
(PWC, 2013, S. 9) Die digitale Transformation beschreibt den „grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft.“
(Bouée/Schaible, 2015, S. 6) „Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als Anpassung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie.
Entscheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Berechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Einleitung von Konsequenzen.“
Quelle: in Anlehnung an (Schallmo, 2016)
2.1.2 Geschichtliche Entstehung der digitalen Transformation
Industrielle Revolutionen legten den Grundstein für die Digitalisierung und greifen zurück bis Mitte/Ende des 18. Jahrhunderts. Die 1. industrielle Revolution wurde durch die Erfindung und den Einsatz der Dampfmaschine ausgerufen. Die
Dampfmaschine wurde zum Antrieb mechanischer Geräte benutzt. Die darauffolgende 2. industrielle Revolution Ende des 19. Jahrhunderts und zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde durch die Erfindung des elektrischen Stroms und dessen Verbreitung und Verwendung getrieben. Der elektrische Strom ermöglichte erstmals die Massenproduktion durch Förderbänder und elektrisch angetriebene Maschinen. Die 3. industrielle Revolution startete in den 1970er Jahren und war der erste Schritt in Richtung Digitalisierung. Diese Revolution wurde durch die Erfindung und den Einsatz der Computer getrieben. Es wurden erstmals Produktionen IT gestützt betrieben und automatisiert. Heute befinden wir uns mitten in der 4.
industriellen Revolution. Diese wird durch die Digitalisierung und Vernetzung von Wertschöpfungsketten in Unternehmen als auch über die Unternehmensgrenzen hinaus geprägt. Die Literatur bezeichnet diese Revolution auch als Wirtschaft 4.0 bzw. Industrie 4.0. (Kreutzer/Land, 2016, S. 2 f.)
Im weiteren Sinne kann die 4. industrielle Revolution und Wirtschaft 4.0 als die digitale Transformation bezeichnet werden. Abbildung 3 zeigt die 4 industriellen Revolutionen im zeitlichen Verlauf.
Abbildung 3: Die industriellen Revolutionen im zeitlichen Verlauf
Quelle: In Anlehnung an (Kreutzer/Land, 2016, S. 3)
1784
1.Indutrielle Revolution Erfindung der Dampfmaschine
1884
2.Industrielle Revolution Erfindung des Stroms und der Massenproduktion
1984
3.Industrielle Revolution Erfindung von Computern und IT gestützer Automatisierung
Heute
4.Industrielle Revolution Wirtschaft 4.0 und digitale
Transformation
Die digitale Transformation und Wirtschaft 4.0 sind heute Themen mit hoher Bedeutung. Es gibt keine „analogen“ Unternehmen mehr. Jedes Unternehmen, in unterschiedlicher Intensität, setzt heute schon auf Digitalisierung und ist von der digitalen Transformation betroffen.(Kreutzer/Land, 2016, S. 4)
Im Anschluss an die Entstehung der digitalen Transformation wird in Kapitel 2.1.3 die digitale Transformation im Detail dargestellt.
2.1.3 Digitale Transformation
Wie schon in Kapitel 2.1.1 beschrieben, gibt es aktuell noch keine allgemeingültige Definition für die digitale Transformation (Schallmo, 2016, S. 3).
Die digitale Transformation eröffnet viele neue Möglichkeiten der Vernetzung und Kooperation. Betroffen davon sind die unterschiedlichsten Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch alle Bereiche in Unternehmen. Durch die digitale Transformation werden ganze Geschäftsmodelle und Prozesse verändert und digitalisiert. Aus diesem Grund haben Geschäftsmodelle und Prozesse eine hohe Wichtigkeit während der digitalen Transformation. (Schallmo u. a., 2017, S. 2)
Sowohl Schallmo/Rusnjak et.al (2017, S. 7) als auch Kreutzer/Land (2016, S. 353) beschreiben die digitale Transformation als ein Vorgehen oder eine Roadmap bzw.
eine Entwicklung in mehreren Stufen.
Schallmo/Rusnjak et.al (2017, S. 11–13) beschreibt die Roadmap der digitalen Transformation in 5 Phasen, wie in Abbildung 4 zu sehen. Beginnend mit der Phase der digitalen Realität, die einer Erhebungsphase des Istzustandes gleicht. Auf Basis der digitalen Realität werden aufbauend in der Phase der digitalen Ambition die Ziele der digitalen Transformation festgelegt. Hier werden sowohl Geschäftsmodelle als auch Prozesse betrachtet. Im Anschluss folgt die Phase der digitalen Potenziale.
In dieser wird das Design der Zukunft festgelegt. Dies geschieht durch Erhebung von Best Practices und Enabler der digitalen Transformation. Im nächsten Schritt werden die erstellten Optionen oder Designs in der Phase des digitalen Fit bewertet,
mit Betrachtung auf die festgelegten Ziele. Die letzte Phase stellt dann die eigentliche Implementierung der digitalen Transformation dar.
Abbildung 4: Roadmap zur Digitalen Transformation
Quelle: In Anlehnung an (Schallmo u. a., 2017, S. 13)
Kreutzer/Land (2016, S. 351–353) unterteilt die digitale Transformation von Unternehmen und Prozessen in 4 Entwicklungsstufen.
Die erste Stufe wird als “Experimentelle Phase“ bezeichnet. Diese Phase beschreibt die ersten Gehversuche von Unternehmen am Weg der digitalen Transformation.
Sehr viele Unternehmen sind noch in dieser Phase, in der es auch kein klares Commitment der Unternehmensleitung zur digitalen Transformation gibt. Der nächste Schritt wird als „Aufbau von digitalen Inseln“ bezeichnet. Hier gibt es erste Schritte in Richtung Digitalisierung. Es wird ein eingeschränkter Einsatz an Personal dafür aufgewendet, um Prozesse und Geschäftsmodelle zu digitalisieren und es werden Chancen und Risiken der Digitalisierung erhoben. Trotz erster Bemühungen der Digitalisierung fehlt aber eine Digitalisierungsstrategie. In der Stufe 3,
„Etablierung von singulären digitalen Lösungen“, sind Ziele für die Digitalisierung formuliert. Grundstrukturen für die Digitalisierung liegen vor, jedoch nicht komplett ausgearbeitet. Das Unternehmen hat erste Kennzahlen festgelegt, welche die Ausschöpfung der digitalen Potenziale aufzeigt. Weiters gibt es eine zielorientierte Bereitstellung von Personal zur digitalen Transformation. Ist ein Unternehmen in Stufe 4 „Digitale Transformation der gesamten Organisation“ angekommen, so ist eine digitale Wertschöpfungskette im Unternehmen etabliert. Diese kann ergänzend zu klassischen Wertschöpfungsketten und Prozessen installiert sein. In dieser Phase hat die Digitalisierung das gesamte Unternehmen durchdrungen und die Potenziale werden ausgeschöpft. Abbildung 5 zeigt die soeben beschriebenen Entwicklungsstufen grafisch. (Schallmo u. a., 2017, S. 11–13)
Digitale Realität Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells
Digitale Ambition Festlegung der Ziele und Priorisierung
Digitale Potenziale Design der Zukunft
Digitaler Fit Bewertung der Optionen und
Designs
Digitale Implementierung
Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells
Die soeben beschriebenen Entwicklungsstufen der digitalen Transformation, stellen Unternehmen vor die Herausforderung, dass Potentiale von neuen Technologien und Entwicklungen richtig eingeschätzt werden müssen.
Zur Entscheidung von Unternehmen für Investitionen in zukünftige Technologien ist es notwendig, die Phasen im Lebenszyklus einer Technologie zu kennen. Diese Vorgehensweise der zukunftsorientierten Technologieanalysen geht zurück in die 1950er Jahre. Bis heute wurde eine Vielzahl von unterschiedlichen Modellen zur Abschätzung von Innovationen, Produktlebenszyklen, Industrielebenszyklen und Technologielebenszyklen veröffentlicht. (Gao u. a., 2013, S. 398)
Eines dieser Modelle ist das Hype Cycle Modell. Hype Cycle Modelle helfen Unternehmen, Unsicherheiten der Technologieentwicklung und ihres Reifegrades zu reduzieren. Trotz dieser Modelle sind Beurteilungen einer Technologie in frühen Lebenszyklusphasen weiterhin schwierig. Ob eine Entwicklung genau dem Hype Cycle Modell folgt, ist weiterhin von vielen Faktoren wie Technik, Wirtschaft und Politik abhängig. Das bekannte Hype Cycle Modell erscheint in regelmäßigen Abständen aus unterschiedlichsten Betrachtungsweisen durch das US- Amerikanische Marktforschungsunternehmen Gartner Inc. (Dedehayir/Steinert, 2016, S. 28)
Das Hype Cycle Modell wurde 1995 eingeführt und zeigt den allgemein gültigen Weg einer Technologie in Bezug auf Erwartungen und Sichtbarkeit. Die Erwartungen werden vom Hype Cycle Modell in fünf Phasen eingeteilt, wie in Abbildung 6 zu sehen. Es liefert Informationen zum Stand der Marktaufnahme.
(Dedehayir/Steinert, 2016, S. 29; Kreutzer/Land, 2016, S. 22–24)
Abbildung 5: Entwicklungsstufen der digitalen Transformation
Quelle: (Schallmo u. a., 2017, S. 13)
InnovationTrigger („Technologische Impulse“)
In dieser Phase werden erste Erfolgsmeldungen neuer Technologien publiziert. Zu diesem Zeitpunkt ist noch nicht absehbar, ob die Technologie nachhaltigen Einsatz finden wird.
Peak of Inflated Expectations („Höhepunkt der überzogenen Erwartungen“) Erfolgsstorys werden publiziert, was die Erwartung an die neue Technologie weiter anfeuert. Zeitgleich werden auch erste Misserfolge bekannt, was die Technologie in ihren Grenzen hält. Zu diesem Zeitpunkt setzen nur wenige Unternehmen die Technologie ein.
Trough of Disillusionment („Tiefpunkt der Ernüchterung“)
Erste Ernüchterung macht sich breit. Dieses Tief des technologischen Lebenszyklus beruht auf der Tatsache, dass die Technologie ihre ersten Erwartungen nicht erfüllt.
Nur jene Technologieanbieter überleben, die Early Adopters von den Vorzügen der neuen Technologie überzeugen konnten.
Slope of Enlightenment („Anstieg der Erkenntnis/Aufklärung“)
Ein nutzenbringender Einsatz der Technologie wird sichtbar und erste Weiterentwicklungen werden angeboten. Innovative Unternehmen greifen nun vermehrt die Technologie auf und etablieren sie im Unternehmen.
Plateau of Productivity („Produktivitätsplateau“)
Die Technologie ist anerkannt und wird breit von Unternehmen eingesetzt. Die Vorteile und der Nutzen der Technologie sind klar erkennbar. Die Technologie hat die breite Masse erreicht und der Weg zur Mainstream Technologie ist sichergestellt.
Die Y-Achse des Modells zeigt die an die Technologie gestellte Erwartung und die X-Achse zeigt den zeitlichen Verlauf. Der Graph des Hype Cycle Modells ist in zwei Teilen zu interpretieren. Im ersten Bereich des Graphen ist die Erwartung der Gesellschaft in Form einer Hype Kurve beschrieben. Im zweiten Teil ist eine typische Technologiekurve dargestellt, welche die Reife einer Technologie zeigt.
(Dedehayir/Steinert, 2016, S. 29)
Die Phasen des Hype Cycles helfen Unternehmen auch zu erkennen, wie lange es dauert, bis sich der Einsatz einer Technologie rentiert. Die Zeit im Modell einer bestimmten Technologie zwischen der Phase „Peak of inflated Expectations“ und der Phase „Plateau of Productivity“ wird als „time to value gap“ bezeichnet. Dieser Gap kann zwischen zwei Jahren und zwei Jahrzehnten betragen.
(Dedehayir/Steinert, 2016, S. 29)
Anhand der soeben beschriebenen Modelle ist es möglich, sowohl die Schritte der digitalen Transformation zu verstehen als auch einzuschätzen, ob eine Technologie Zukunft in sich trägt.
Der Autor wird in den weiteren Abschnitten auf die Vertriebsprozesse im klassischen Sinn eingehen und später auf die digitale Transformation der Vertriebsprozesse.
Abbildung 6: Gartner Hype Cycle und die Hype 5 Cycle Phasen
Quelle: (Dedehayir/Steinert, 2016, S. 30)
2.2 Vertriebsprozess
Zur Beschreibung des Vertriebsprozesses im B2B Vertrieb behandelt der Autor zuerst in Kapitel 2.2.1 die Vertriebsstrategie, aus welcher sich der Vertriebsprozess ableiten lässt. Um Einblick in die verschiedenen Ausprägungen der Vertriebsprozesse der Fachliteratur geben zu können, bedient sich der Autor in Kapitel 2.2.2.3 ausgewählten Modellen der Vertriebsprozesse. Die Erkenntnisse der verschiedenen Modelle fließen in Kapitel 2.2.2.3.4 ein.
2.2.1 Vertriebsstrategie als Grundlage des Vertriebsprozesses
Um die Vertriebsstrategie behandeln zu können, definiert der Autor im nächsten Schritt diese, bevor er auf die Anforderungen und Inhalte eingeht.
2.2.1.1 Definition Vertriebsstrategie
Unternehmen müssen stetig Marktentwicklungen beobachten und angemessen reagieren und antizipieren, um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Dies geschieht in Unternehmen durch Ableitung erfolgreicher Vertriebsstrategien, die den Fortbestand des Unternehmens sichern. (Pufahl, 2015, S. 19)
Die Vertriebsstrategie kann als langfristige Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten mit Fokus auf die Zielgruppenerfordernisse bezeichnet werden. (Pufahl, 2015, S. 19)
Laut Pufahl (2015, S. 19 f.) müsse eine erfolgreiche Vertriebsstrategie folgende Ziele beinhalten:
• In welchen Märkten
• In welchen Kunden/innensegmenten
• In welchen Vertriebskanälen
• Mit welchen Produkten
• In welchen Mengen
• Mit welchen Preisen
• Mit welchen Ressourcen
• Mit welchen Erlösstrukturen
• Mit welchen Ergebnisbeiträgen
• Mit welchem Risiko
Wie aus dieser Definition zu erkennen, beinhaltet die Vertriebsstrategie vor allem Themen rund um Ertragsziele eines Unternehmens. Den Ursprung erfährt die Vertriebsstrategie aus der Marketingstrategie, die wiederum von der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Die Unternehmensstrategie definiert vorrangig Wachstums- und Ertragsziele und trifft weiter Aussagen zur strategischen Stoßrichtung eines Unternehmens. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 62)
Die Vertriebsstrategie ist der Grundstein zu einem erfolgreichen Vertrieb. Wie auch schon in den Zielen der Vertriebsstrategie von Pufahl (2015, S. 19 f.) zu sehen, so definiert auch Hofbauer (2016, S. 62) die Inhalte der Vertriebsstrategie als Aussagen zu Vertriebszielen, Kunden/innen- und Marktbearbeitungsstrategien,
Absatzkanälen, Vertriebspartner/innen und Ressourcenzuteilung. Abbildung 7 zeigt die Ableitung und Inhalte der Vertriebsstrategie grafisch. Der Autor beschreibt in Kapitel 2.2.1.3 die Inhalte der Vertriebsstrategie im Detail.
Abbildung 7: Ableitung und Inhalte der Vertriebsstrategie
Quelle: (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 62)
Die Darstellung und Herleitung der Vertriebsstrategie verdeutlicht die komplexen strategischen Überlegungen in moderner Führung von Unternehmen.
Professionelle Vertriebsarbeit baut auf eine klare Vertriebsstrategie auf und stellt zentrale Weichen im täglichen Geschäft. (Homburg/Schäfer/Schneider, 2016, S. 27)
2.2.1.2 Anforderungen an die Vertriebsstrategie
Unternehmen definieren die Vertriebsstrategie nach vier grundlegenden Anforderungen, wie auch in Abbildung 8 ersichtlich: (Hofbauer/Hellwig, 2016, S.
62 f.)
• Die Vertriebsstrategie muss sich an den Gegebenheiten auf dem Markt orientieren. Die Kunden/innenorientierung steht hierbei immer im Vordergrund
• Eine Vertriebsstrategie muss agil sein. Märkte verändern sich sehr rasch, und um weiter erfolgreich sein zu können, muss die Vertriebsstrategie laufend an die neuen Herausforderungen angepasst werden.
• Die Vertriebsstrategie gewährleistet ein einheitliches Verständnis unter den Angestellten sowie einen einheitlichen Marktauftritt, in dem sie die Anwendung der Vertriebsinstrumente festlegt.
• Eine Vertriebsstrategie kann nur erfolgreich sein, wenn sie im Unternehmen umgesetzt und gelebt wird. Das tägliche Geschäft muss mit den Inhalten und Zielen der Vertriebsstrategie im Einklang stehen.
Abbildung 8: Anforderungen an die Vertriebsstrategie
Quelle:in Anlehnung an (Homburg/Schäfer/Schneider, 2016, S. 27)
2.2.1.3 Inhalte der Vertriebsstrategie
Der Autor beschreibt nachfolgend die Inhalte der Vertriebsstrategie. Die Inhalte stellen die Implementierung der Anforderungen, wie in Kapitel 2.2.1.2 beschrieben, dar.
2.2.1.3.1 Vertriebsziele
Da, wie oben beschrieben, sich die Vertriebsstrategie von der Unternehmensstrategie ableitet, ist die Ableitung der Vertriebsziele von den Unternehmenszielen zu erwarten. Die Unternehmensziele dienen somit als Ausgangspunkt für die Ableitung von strategischen und operativen Vertriebszielen.
(Kuhlmann, 2001, S. 74)
Strategische Vertriebsziele sind die Basis, um detaillierte operative Vertriebsziele ausarbeiten zu können. Als operative Vertriebsziele werden beispielsweise
Vertriebs- strategie Dynamik
Ausrichtung aller Vertriebsinstrumente
Implementierung und Verankerung
Kundenorientierung
Marktanteile, Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge und dergleichen bezeichnet.
(Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 64)
2.2.1.3.2 KundInnenstrategie
Die Kundschaft steht im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns und muss daher in der Vertriebsstrategie berücksichtigt werden. Folgende zentrale Fragestellungen zum Thema KundInnendefinition, KundInnensegmentierung und KundInnenbindung müssen in der Vertriebsstrategie beantwortet werden:
(Homburg/Schäfer/Schneider, 2016, S. 30)
• Wer sind die KundInnen?
• Welche Bedürfnisse haben meine KundInnen?
• Welcher KundInnennutzen wird erzeugt?
• Inwieweit segmentiere ich meine KundInnen?
• Welche Kriterien werden zur Segmentierung herangezogen?
• Wie bearbeite ich diese Segmente?
• Wird aktiv KundInnenbindung betrieben?
• Bei welchen KundInnen wird KundInnenbindung betrieben?
• Welche Instrumente und Ressourcen setze ich zur KundInnenbindung ein?
In der KundInnenstrategie lautet die zentrale Frage: „Wer sind meine KundInnen?“
Neben der KundInnenidentifikation, ist als nächster Schritt der KundInnennutzen zu betrachten, der sich aus den KundInnenbedürfnissen ableitet. KundInnennutzen erzeugt ein Unternehmen, indem es die KundInnenbedürfnisse befriedigt. Man unterscheidet in Grundnutzen und Zusatznutzen eines/einer KundIn. (Beutin, 2000, S. 11 f.)
Die KundInnenbindung ist für den Erfolg eines Unternehmens von hoher Bedeutung. Um diese Bindung zu gewährleisten, erfolgt die Ausrichtung des KundInnenbindungsmanagements in der Vertriebsstrategie. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 65)
2.2.1.3.3 Marktbearbeitungsstrategie
Schon im Marketing werden Strategiearten zur Marktbearbeitung unterschieden, die sich auch im Vertriebsmanagement wiederfinden (Backhaus, 2003, S. 230–232;
Becker, 2013, S. 147 f.):
• Marktfeldstrategie
• Marktsegmentierungsstrategie
• Marktarealstrategie
• Zeitstrategie
• Wettbewerbsstrategie
Marktfeldstrategie
Die Marktfeldstrategie definiert strategisch die Stoßrichtung, in welcher Form ein relevanter Markt abgedeckt wird. Aus dieser Überlegung ergeben sich vier Möglichkeiten zur Marktbearbeitung, welche in Abbildung 9 dargestellt sind.
Abbildung 9: Möglichkeiten der Marktbearbeitung
Quelle: (Becker, 2013, S. 148)
Die Marktdurchdringung schöpft das Potential bestehender Produkte in bestehenden Märkten aus. Dies wird durch Intensivierung der Produktverwendung, Gewinnung von NeukundInnen, die bisher die Konkurrenz gekauft haben oder noch komplett neu sind, erzielt.
Die Marktentwicklung hingegen benutzt bestehende Produkte und versucht damit neue KundInnen auf neuen Märkten zu generieren. Dies geschieht meist durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung.
Im Bereich der Produktentwicklung versucht man durch Produktinnovation oder Produktvariation den bestehenden Markt zu bearbeiten.
Die Diversifikation versucht neue Produkte auf neuen Märkten zu platzieren.
Innerhalb der Diversifikation unterscheidet man noch weiters in horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation. (Becker, 2013, S. 148 f.)
Marktsegmentierungsstrategie
Als Ergänzung zur soeben erwähnten Marktfeldstrategie dient die Segmentierungsstrategie (Kuhlmann, 2001, S. 80). Unter der Marktsegmentierung versteht man die Unterteilung des Marktes in Untergruppen oder auch Marktsegmente genannt. Die Marktsegmente sollten heterogen zueinander gewählt werden. Die einzelnen Segmente zeichnen sich durch homogenes Kauf-, Innovations- und Verwendungsverhalten aus. (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 174–176)
Marktarealstrategie
Durch die Marktarealstrategie erfolgt die Erschließung von Absatzgebieten (Becker, 2013, S. 299–301). Die Marktarealstrategie wird in die nationale und internationale Arealstrategie unterschieden (Kuhlmann, 2001, S. 87–89). Bei der nationalen Arealstrategie folgt die Gebietsausdehnung meistens der regionalen Struktur der KundInnen im Inland. Die internationale Arealstrategie hingegen fokussiert sich auf die Erschließung neuer ausländischer Märkte. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 66)
Zeitstrategie
Der optimale Eintrittspunkt in einen neuen Markt ist für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Die Auswahl des Eintrittszeitpunktes und die ausgewählten Instrumente des Marketing-Mix, sind abhängig von der Phase in der sich das Produkt, im Produktlebenszyklus, befindet. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 66)
Nach Meffert (2015, S. 247) bestehen drei Möglichkeiten für Unternehmen zur Markteinführung:
• Pionier: Hier tritt das Unternehmen als Erstes in den Markt ein und leistet somit die gesamte Arbeit zum Aufbau und zur Erschließung des Marktes
• Früher Folger: Hier erfolgt der Markteintritt knapp nach dem Pionier
• Später Folger: Hier wird mit dem Markteintritt so lange gewartet, bis ein deutlicher Erfolg der ersten Anbieter erkennbar ist
Die Entscheidung eines Unternehmens, welche Möglichkeit sie wählt, ist stark abhängig von der aktuellen Wettbewerbssituation, von den Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren sowie natürlich von der Kostenstruktur des Unternehmens.
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2015, S. 247 f.)
Wettbewerbsstrategie
Meffert (2015, S. 274 f.) unterscheidet zwei Dimensionen im Bereich der Wettbewerbsstrategie, welche das konkurrenzgerichtete Verhalten eines Unternehmens beschrieben:
• innovativ versus imitativ
• wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend
In der Dimension „innovativ versus imitativ“ wird das Verhalten eines Unternehmens gegenüber der Konkurrenz beschrieben. Innovativ heißt, dass die Initiative bei Technologie und Verhalten übernommen wird. Imitativ bezeichnet man die Übernahme von Technologie und Verhalten der Konkurrenz. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 67)
Die Dimension „wettbewerbsvermeidend versus wettbewerbsstellend“ bezeichnet den Zeitpunkt der eingeleiteten Maßnahmen. Bei wettbewerbsvermeidenden Verhalten passt das Unternehmen das eigene Handeln an den Wettbewerb an.
Aktive Maßnahmen werden nur bei aktiver Bedrohung durch den Wettbewerb ergriffen. Hingegen wettbewerbsstellendes Verhalten zeichnet sich durch rasches aktives Handeln bei Erkennung von marktgerichteten Signalen der Konkurrenz aus.
(Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 67)
2.2.1.3.4 Absatzkanäle
Eine der wesentlichen Entscheidungen der Vertriebsstrategie eines Unternehmens bezieht sich auf die Absatzkanäle und VertriebspartnerInnen. Hierbei werden die Rahmenbedingungen des Marktzugangs und der Marktabdeckung festgelegt. Eine weitreichende Erhältlichkeit für den/die KundInnen ist das Ziel bei der Wahl der Absatzkanäle und VertriebspartnerInnen. (Hofbauer/Hellwig, 2016, S. 68)
