Arbeit und Führung 4.0?

Arbeit und Führung 4.0? 

Thesen zum Tomorrow¹ 

Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, benennt vierzehn Megatrends, also  Trends, die bereits die Gegenwart beschreiben, aber 30 – 50 Jahre in die Zukunft reichen. Sie  bezeichnen ein zukünftiges gesellschaftliches Klima. Neben New Work und New Leadership  nennt der Autor auch u.a. Zeitsouveränität und Gelassenheit als Statussymbol, individuelle  Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung als Wert und Kundenbedürfnis, Gesundheit als  Lebensziel und Lebenssinn sowie Entschleunigung und Slow Business als Gegentrend. 

  VUKA² 

Beschreibt das Umfeld der Unternehmen, welches bereits spürbar ist und sich verstärkt  entwickelt. Das Akronym steht für: Volativität (sprunghafte Entwicklung), Flüchtigkeit +  Unsicherheit, Ungewissheit + Komplexität, Vielschichtigkeit + Ambiguität, Mehrdeutigkeit,  Widersprüchlichkeit, Ambivalenz. 

Was ist Industrie 4.0?³ 

1. industrielle Revolution: ca. 1750: Entwicklung Dampfmaschine, Ersatz von Muskelkraft  durch Maschinen, rasches wirtschaftliches Wachstum, neue gesellschaftliche Schichten.  

2. industrielle Revolution: ca. 1870: Taylorismus, Einführung der Massenfertigung,  Einführung von Fließfertigung und getakteter Massenproduktion. 

3. industrielle Revolution: 1970er: Automatisierung der Produktionsprozesse, Erfindung der  Speicherprogrammierbaren Steuerung (SPS), Arbeitstätigkeit verändert sich weg von der  ausführenden zur kontrollierenden Instanz. Neue Informations‐ und 

Kommunikationstechnologie. Umschwung von Verkäufer‐ zum Käufermarkt. 

4. industrielle Revolution: ca. 2011: Umschwung und Transformation innerhalb der  industriellen Wertschöpfung und der darin tätigen Unternehmen und Beschäftigten. 

Steigende Produkt‐ und Prozesskomplexität, volative Märkte, sich stetig verkürzende  Produkt‐, Markt‐, Technologie‐ und Innovationszyklen. Stetige Individualisierung von  Produkten und Dienstleistungen. Stetige Steigerung der Effizienz von Logistik‐ und  Produktionsprozessen. Technische Weiterentwicklung und damit verbunden 

organisatorische und soziale Anpassungen. Cyber‐physische Systeme, Internet der Dinge,  Cloud Computing, Big Data, Augmented Reality und Virtual Reality, Smart Robots. 

1 managerSeminare 243/218, S. 50 – 57. 

2 Vgl. Simon Werther, Laura Bruckner (Hg): Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, 

People Analytics und Digitalisierung, Springer 2018, S. 16. + Vgl. managerSeminare 229/2017, S. 54. 

3 Simon Werther, Laura Bruckner, S. 6 ‐ 12. 

Arbeit 4.0⁴ 

Arbeit 4.0 ist eine „grundlegende Revolution der Arbeitswelt, die auf zahlreichen Mega‐

Trends aufbaut“ ⁵ (Globalisierung, Digitalisierung, Automatisierung, Individualisierung). 

Der Fokus liegt hier auf Industrie (Sekundärfaktor) und Dienstleistungen (Tertiärfaktor); es  gibt keine Branchengrenzen. Bislang liegt keine eindeutige Definition in der Forschung vor.   

„Nach Rump und Eilers (2017) sind die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Arbeiten 4.0  die digitale Transformation, die Alterung des Erwerbspersonenpotenzials, die Volatilität,  Innovations‐ und Wissensökonomie sowie der Wertewandel mit dem Trend zur 

Individualisierung“.⁶   

Merkmale von Arbeit 4.0: 

‐ Flexibilisierung auf vielen Ebenen (Ort, Zeit, Arbeitsplatz) Entkoppelung von festen  Arbeitszeiten und festen Arbeitsorten: wachsende Flexibilisierung und Mobilität. 

‐ Organisationsstrukturen: Notwendigkeit der Transformation der 

Organisationsstruktur weg von rein hierarchischen Modellen hin zu flexibleren und  offenen Netzwerkstrukturen. Die eindeutige Zuordnung von Mitarbeitenden zu  einzelnen Organisationen kann sich aufgrund dieser Struktur auflösen. 

‐ Arbeitsbeziehungen: Vernetzung wird immer wichtiger. Dies bezieht sich auf  Menschen unterschiedlicher und gleicher Fachgebiete sowie Organisationen und  Technik/Roboter.  

New Work⁷: 

Der Begriff beschreibt eine fundamentale Veränderung der Arbeitswerte: 

Selbständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft sowie Handlungsfreiheit, etwas  Wichtiges tun können. Starre Arbeitsmodelle werden von selbstbestimmtem Handeln  abgelöst. Netzwerke sind im Fokus. Der Mensch und sein Wunsch nach Erfüllung und  Sinnhaftigkeit in der Arbeit steht im Mittelpunkt.  

Auswirkungen von Arbeit 4.0 auf Organisationen: 

Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten. Ergebniskultur statt Präsenzkultur. 

Neues Kompetenzprofil: Selbstkompetenz wird immer wichtiger. 

Notwendigkeit der Anpassung der Organisationsstrukturen, rechtlicher  Rahmenbedingungen, Arbeitsbeziehungen und Führung. 

4 Simon Werther, Laura Bruckner, S. 15 – 19. 

5 Simon Werther, Laura Bruckner, S. 4. 

6 Simon Werther, Laura Bruckner, S. 89. 

7 Simon Werther, Laura Bruckner (Hg), S. 90f. 

Arbeitsorganisation, Mitarbeiter und Führung 4.0⁸ 

Entscheidungen werden dezentral und nah am Kunden getroffen. Beschäftigte müssen  horizontal und vertikal wirksam kommunizieren.  

Folgende Fähigkeiten sind in Arbeit 4.0 gefragt: Selbstbewusstsein (eigene Ideen einbringen,  eigene Meinung vertreten), Durchsetzungsvermögen, innere Stabilität (Umgang mit 

Scheitern, Fehlertoleranz), nicht karriereorientiert (im Sinne von Hierarchie und Status),  hohe kommunikative Kompetenz, Empathie (sich in andere hineinversetzen können, andere  Sichtweisen nachvollziehen), Fähigkeit zur Selbstreflexion, Sachlichkeit (Konzentration auf  die Sache statt Selbstpräsentation), Risikobereitschaft, echtes Expertenwissen (in einem  Gebiet). Startup‐Spirit. 

Es wird weniger geplant und mehr ausprobiert. Hierarchien werden flacher und flexibler.  

Führungskräfte geben Entscheidungskompetenzen und Entscheidungsverantwortung  glaubwürdig ab. Sie treten stärker in der Rolle des Unterstützers als in der Rolle des  Weisungsgebers auf. In agilen Arbeitsstrukturen fungieren sie als „Ermöglicher und  Unterstützer eines selbst organisierten Prozesses“.⁹ Sie sorgen für kreative Freiräume,  fördern Diversität im Unternehmen (v.a. Diversität im Denken), bahnen Kooperationen  sowie schaffen Orientierung und Vertrauen für die neuen technologischen und 

organisatorischen Entwicklungen. Neben Kooperation wird Kollaboration immer wichtiger. 

„Menschen sind vor allem dann zur Kooperation bereit, wenn die Kosten‐Nutzen‐Bilanz  stimmt (…)“¹⁰. Führungskräfte müssen darauf achten, dass die Zusammenarbeit einen  echten Mehrwert bietet. Der Weg zu guter Zusammenarbeit führt über positive  Erfahrungen. Einzelaufgaben und Rollen werden strikt anhand der Aufgabenstellung  vergeben (und nicht anhand von z.B. Hierarchien). Es werden gemeinsame Spielregeln der  Zusammenarbeit vereinbart. Verantwortung ist ein zentraler Motivationsfaktor bezogen auf  Kooperation und Kollaboration. Collective Leadership stellt heraus, was verbindet und  schafft gemeinsame Identität. Führungskräfte müssen Autonomie‐ und 

Zugehörigkeitsbedürfnisse ausbalancieren. Das kompetitive Element und das Bedürfnis, sich  als autonom und selbstwirksam zu erleben, sollte adressiert werden.¹¹ Anforderungen an  Führungskräfte sind: Zuhören können, Feedback geben, Diskussionen lösungsorientiert  moderieren, Empathie. Kommunikation bleibt Hauptaufgabe. 

Weiterbildung und Lernen am Arbeitsplatz: Lernen erfolgt immer mehr digital mit kleinen  Einheiten. Theorie und Praxis „on the job“ werden miteinander verbunden. Durch digitale  Technologien entstehen eine größere Individualisierung, Selbstbestimmtheit und Flexibilität,  weil Inhalte auf Online‐Plattformen zu jeder Zeit und an jedem Ort abgerufen werden  können.  

8 Simon Werther, Laura Bruckner (Hg):, S. 26 ‐ 29. Andrea Bittelmeyer: „Neue Arbeitswelt. Der Mitarbeiter 

4.0“, in managerSeminare 225/2016, S. 69 – 74. "Führung im digitalen Zeitalter: Kommunikation bleibt  Hauptaufgabe“, in: managerSeminare227/2017, S. 7. 

9 Vgl. Sascha Reimann: “Changeability für Unternehmen. Die agile DNA“: in managerSeminare 229/2017, S. 57. 

10 Sylvia Jumpertz: „Kollaboration können. Zusammenarbeit 4.0“, in managerSeminare 246/2018, S. 55. 

11 Vgl. Sylvia Jumpertz: „Kollaboration können. Zusammenarbeit 4.0“, in managerSeminare 246/2018, S. 58 

Was sind Antworten der Positiven Psychologie? 

Definition: Positive Psychologie 

Um es gleich vorweg zu nehmen: nein, es gibt keine positive und negative Psychologie.  

Der Begriff Positive Psychologie beschreibt eine bestimmte Blickrichtung. Diese angewandte  Forschungsrichtung wurde 1998 formal begründet, als der damalige Präsident der American  Psychological Association, Martin E.P. Seligman, zu einer verstärkten Fokussierung auf  Themen wie positive Abweichungen, Zufriedenheit, Wohlbefinden, Stärken, Talent und  Tugenden aufrief. Positive Psychologie befasst sich also mit der Erforschung der 

psychologischen Prozesse, die zu Glück, Freude, Lebensqualität, Wachstum und positivem  Verhalten führen. Hierzu wurden bereits bestehende Konzepte zusammengetragen und  weiterentwickelt, sowie neue Forschungsprojekte etabliert. 

Leistung 

Die Positive Psychologie thematisiert die Unterscheidung zwischen „functioning“ 

(Funktionieren) und „flourishing“ (Aufblühen) als einem Zustand, in dem man Glück bzw. 

Wohlbefinden erfährt, sich öffnet, aufnahme‐ und lernbereit ist und Zugang zu seinen  Ressourcen hat. Angela Duckworth forscht zum Thema GRIT: Leidenschaft (im Sinne von  echtem Interesse) und Ausdauer/Selbstdisziplin führen zu hoher Performance. 

Die Psychologie definiert Leistung als Arbeit(sergebnis) geteilt durch Zeit. Seligman verweist  darauf, dass zu jeder komplexen geistigen Aufgabe schnelle automatische Komponenten  sowie langsame willentliche Komponenten gehören. Geschwindigkeit (durch Automatismen)  ermöglicht zusätzliche Zeit, um die nicht automatisierten Teile der Aufgabe auszufüllen. „Die  zweite Komponente von Intelligenz und Leistung ist Langsamkeit“¹² für Reflexion, Planen,  Kontrollieren bzw. Hinterfragen.   

Glück ist ansteckend 

Fowler/Christakis konnten in ihrer Langzeitstudie (Framingham Heart Study) nachweisen,  dass es Ansteckungseffekte von Glück gibt. Der Ansteckungseffekt beruht auf dem 

regelmäßigen sozialen Kontakt. Cluster von glücklichen Personen entstehen durch räumliche  und emotionale Nähe. Besonders beobachtet wurde dies bei Ehepartnern, Familie, 

Geschwistern, direkte Nachbarn und Kolleg*innen. Der Ansteckungseffekt geht über drei  Stufen und schwächt sich ab. Wenn jemand im Zentrum des „Glücks‐Netzwerkes“ zu finden  ist, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass er glücklich ist. (Die Relation gilt nicht unbedingt  umgekehrt). Die Anzahl der glücklichen Kontakte hat einen höher reliablen Effekt auf das  Glück des Einzelnen als die Anzahl der unglücklichen Kontakte.  

12 Seligman 2012, S. 160f. Brohm‐Badry entwirft eine ähnliche Formel für „kalte“ und „heiße“ Leistung. 

PERMA¹³: 

Um die Frage zu beantworten, wann Menschen aufblühen und wie Wohlbefinden entsteht,  fasste Seligman 2012 die für ihn wesentlichen empirischen Ergebnisse in einer „Formel“ 

(fünf Säulen) zusammen.  

Positive Emotions: Positive Emotionen erweitern die Wahrnehmung sowie Lern‐ und  Handlungsfähigkeit und unterstützen damit den Aufbau von Ressourcen und Potenzialen. 

Engagement: Engagement im Sinne von Einsatz, Stärken kennen und einsetzen,  Flowempfinden. Der Einsatz von Stärken und Flow erhöht Leistungsfähigkeit. 

Positive Relationships: Positive Beziehungen im Sinne von Kontakten, die guttun, mit denen  positive oder negative Erlebnisse geteilt werden können, die Halt geben oder inspirieren. 

Kim Cameron benennt „High Energizers“, also Kontakte, die Teams beleben, inspirieren und  Energie geben.  

Meaning: Sinn, Werte, Bedeutung und Bedeutsamkeit erhöhen Wohlbefinden und  Leistungsfähigkeit. 

Accomplishment: Das Gefühl, Leistung zu zeigen, Wirksamkeit zu erzeugen und Kompetenz  zu besitzen ist wichtig für Wohlbefinden. 

HERO¹⁴  

Die Forschergruppe um Luthans, Youssef‐Morgan und Avolio beschreibt Psychologisches  Kapital als Ergebnis von vier Säulen, welche Schlüsselressourcen für positives 

organisationales Verhalten darstellen. Diese vier Säulen werden durch Training und Coaching  aufgebaut. 

Hope (Hoffnung): Zielformulierung mit realistischer Planung und Zielerreichungs‐Strategie.  

Efficacy (Selbstwirksamkeitserwartung): Überzeugung, etwas bewirken zu können und  Herausforderungen gewachsen zu sein sowie in einer bestimmten Situation angemessene  Leistung zu erbringen.  

Resilience (Resilienz): Fähigkeit, wieder auf die Beine zu kommen. Die Fähigkeit besteht aus  a) Erleben eines Rückschlags b) Anpassung/Umgang damit c) anschließendes Wachstum.  

Optimism (Optimismus): positive Erwartungshaltung gegenüber der Zukunft. Konstruktiver  Umgang mit Fehlern. Lernbereitschaft. Auch in schwierigen Situationen  

Positives sehen und eine generell gute Erwartung für die Zukunft haben. 

13 Vgl. Seligman 2012 und Blickhan. Vgl. PERMA LEAD in Ebner. 

14 Vgl. Luthans, Fred/Youssef‐Morgan, Carolyn M./ Avolio 2015 und Luthans, Fred/Carolyn M Youssef 2011. 

Umsetzung im Unternehmen 

Ruckriegel empfiehlt die Steigerung des Wohlbefindens im Unternehmen durch zwei  Stränge:  

1. Sensibilisierung der Mitarbeiter*innen    

2. Verbesserung der Voraussetzungen für Wohlbefinden im Unternehmen. 

In Anlehnung an Oliver Haas könnte man diesen Ansatz erweitern auf verschiedene Ebenen  im Unternehmen, an denen man ansetzen kann:  

Vielleicht entwickeln Sie auf diesem Fachtag erste Ideen für Ihre Umsetzung. Viel Spaß  und Erfolg dabei! 

4. Führungskräfte ‐Trainings, ‐ Workshops und ‐ Coachings  3. Team‐Workshops; Team‐Projekte 

2. Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsumfeldes  1. Mitarbeitende  

(z.B. durch Trainings, Workshops und Coaching) 

5. Unternehmensstruktur:  

passen Ziele, Leitbild, Regeln und  Abläufe zu den vermittelten Inhalten  der Positiven Psychologie? Falls nicht,  gilt: Struktur gewinnt. 

6.

„Leuchttürme“

ausbilden, d.h. 

ausgewählte  Mitarbeitende aller  Ebenen in Positiver  Psychologie 

weiterbilden, damit  diese 

Ansteckungseffekte  erzeugen und  Projekte initiieren,  die sie in ihrem  Bereich für sinnvoll  erachten. 

Voraussetzung ist  hierbei, dass diese  intrinsisch motiviert  sind. 

Quellen 

Biswas‐Diener, Robert/Wiese, Christopher W.: „Optimal Levels of Happiness“, in: E. Diener,  S. Oishi, & L. Tay: Handbook of Wellbeing, Nobascholar 2018. 

Blickhan, Daniela: Positive Psychologie. Ein Handbuch für die Praxis, Junfermann 2015/2018. 

Cameron, Kim: Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance, Berret‐Koehler  2012. 

Duckworth, Angela: GRIT ‐ Die neue Formel zum Erfolg: Mit Begeisterung und Ausdauer ans  Ziel, C: Bertelsmann 2017. 

Ebner, Markus: Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA‐Lead: die fünf Schlüssel  zur High Performance, Facultas 2019.  

Fowler, James H. /Christakis, Nicholas A.: “Dynamic spread of happiness in a large social  network: longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study”, in: BMJ  2008;337:a2338 

Fredrickson, Barbara: Die Macht der guten Gefühle. Wie eine positive Haltung Ihr Leben  dauerhaft verändert, Campus 2011. 

Fredrickson, B. L. (2013, July 15). Updated Thinking on Positivity Ratios. American  Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0033584 

Haas, Oliver: Corporate Happiness als Führungssystem. Glückliche Menschen leisten gerne  mehr, Berlin, Erich Schmidt Verl 2014. 

Heckhausen, Jutta/Heckhausen, Heinz (Hg): Motivation und Handeln, Springer 2018. 

Lopez, Shane J/Snyder, C.R: The Oxford Handbook of Positive Psychology, Oxford University  Press 2011. Insbesondere: Luthans, Fred/Carolyn M Youssef: „Positive Workplaces“, S. 579  ff). 

Luthans, Fred/Youssef‐Morgan, Carolyn M./ Avolio, Bruce J.: Psychological Capital And  Beyond, Oxford University Press 2015. 

Ruckriegel, Karlheinz/Niklewski, Günter/Haupt, Andreas: Gesundes Führen mit  Erkenntnissen der Glücksforschung, Haufe Verlag 2015. 

Seligmann, Martin: Der Glücksfaktor. Warum Optimisten länger leben Bergisch Gladbach  2005. 

Seligman, Martin: Flourish ‐ Wie Menschen aufblühen: Die Positive Psychologie des  gelingenden Lebens, Kösel 2012. 

Seligman, Martin:  Wie wir aufblühen: Die fünf Säulen des persönlichen Wohlbefindens  2015. 

Warr, Peter/Nielsen, Karina: „Wellbeing and Work Performance“, in: E. Diener, S. Oishi, & L. 

Tay: Handbook of Wellbeing, Nobascholar 2018 

Wesely, Sabine: Positive Psychologie und Selbstmanagement, Bookboon Verlag 2018