Archiv "Praxisführung: Auf dem Weg zum optimalen Team" (05.01.2009)

Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 106⏐⏐Heft 1–2⏐⏐5. Januar 2009 A53

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der Arzt ist bemüht, Mitarbeiterin- nen einzustellen, deren Kompeten- zen sich ideal ergänzen, um die Teamaufgabe optimal zu bearbei- ten. Doch selbst wenn dies gelingt und beispielsweise eine „Ideenfin- derin“, eine Medizinische Fachan- gestellte mit organisatorischem Ta- lent, eine umsetzungsstarke Labor- kraft und ein „Machertyp“ das Team bilden: Nicht selten ist zu beobach- ten, dass die Zusammenarbeit mehr oder weniger scheitert, und die Ar- beitsgruppe als Ganzes auf der Stel- le tritt. Woran mag das liegen?

Der Gynäkologe Dr. med. Rüdi- ger Pfeiffer hat beobachtet: „Wenn sich die Mitglieder in ihren Team- rollen ideal ergänzen, muss dies nicht zwangsläufig heißen, dass sie auch charakterlich gut zueinander- passen.“ Der Arzt aus Ulm nennt ein Beispiel: „Nehmen wir einmal an,

im Team sitzt eine Mitarbeiterin, die kein Gespür für die Gefühle der Kolleginnen hat. Selbst anerken- nende Worte von ihr wirken wie Peitschenhiebe und Angriffe auf die Kolleginnen.“ Ähnliches gelte für die kreative Arzthelferin, die mit ihrer chaotischen Arbeitsweise ihre

Kolleginnen zuweilen zur Weißglut treiben könne.

Es kommt immer wieder vor, dass die Verhaltensweisen der Teammit- glieder einfach nicht miteinander kompatibel sind und die Stimmung in der Praxis deshalb miserabel ist – was zwangsläufig auch die Patienten zu spüren bekommen. Eine eher un- rühmliche Rolle dabei spielt oft der Arzt selbst. Aufgrund seiner Füh- rungsposition sollte er einen domi- nanten und bestimmenden Charak- ter haben – viele Selbstständige, Un- ternehmer und Topmanager weisen

dann auch jenen Hang zur Domi- nanz auf. Allerdings: Diese ansons- ten für den Führungsalltag wichtige Eigenschaft wirkt bei der Teamar- beit zuweilen kontraproduktiv. Der Arzt als Teamleiter wirkt einschüch- ternd und eckt ständig mit einer Mit- arbeiterin an, die vielleicht ebenfalls

einen dominanten Charakter hat und zur Eigenwilligkeit neigt.

„Ein Arzt sollte bei der Teamzu- sammenstellung und Teamentwick- lung die Persönlichkeitsprofile und Verhaltensweisen der Teammit- glieder berücksichtigen“ – diese Schlussfolgerung zieht zumindest Gynäkologe Pfeiffer. Um dies leis- ten zu können, sollte ein Arzt in der Lage sein, die Persönlichkeitsstruk- tur seiner potenziellen Teammitglie- der einigermaßen zutreffend einzu- schätzen. Dabei muss er sich nicht allein auf den gesunden Menschen- verstand verlassen. Pfeiffer jeden- falls stützt sich auf folgende be- währte Unterscheidung:

cDa gibt es zunächst den bereits erwähnten dominanten Typen, der entschlossen und bestimmend auf- tritt. Für ihn stehen die Teamaufga- be und die Ergebnisorientierung im Vordergrund. Dafür setzt er sich ein;

ab und zu nimmt er dafür auch einen Streit in Kauf.

c Dem beziehungsorientierten Typengeht es vor allem darum, ein gutes Verhältnis zu den anderen In einem guten

Team nehmen die Mitglieder Rück- sicht aufeinander.

Dies erleichtert ge- gebenenfalls auch die Konfliktbewälti- gung.

„ Es ist unsinnig, die kreative Mitarbeiterin mit organisatori- schen Aufgaben zu quälen und zu belasten.

“

Foto: Peter Wirtz

PRAXISFÜHRUNG

Auf dem Weg zum optimalen Team

Teamarbeit gewinnt auch in Arztpraxen

an Bedeutung. Neben den Kompetenzen

der einzelnen Mitarbeiter entscheidet

auch die jeweilige Persönlichkeit darüber,

ob die Arbeitsgruppe wie gewünscht

funktioniert.

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Teammitgliedern aufzubauen. Er ist umgänglich und geht darum Kon- flikten und Auseinandersetzungen möglichst aus dem Weg.

c Der Sicherheitstypvermeidet das Neue und die Veränderung. Er hält lieber am Bewährten fest – das macht ihn zu einem zuverlässigen, aber zugleich ängstlichen Teammit- glied, das den Teamentwicklungs- prozess bremst.

c Für den gewissenhaften Ty- pen schließlich ist es wichtig, alle Informationen hinterfragen und analytisch-präzise vorgehen zu kön- nen. Ihm mangelt es jedoch an Durchsetzungsfähigkeit und Tat- kraft – aber er sorgt auch für nach- prüfbare Teamergebnisse.

Ein Arzt sollte sich immer vor Augen halten, dass keiner der Typen und keine der Eigenschaften „gut“

oder „schlecht“ sind. Bei einer sol-

chen Kategorisierung handelt es sich nicht um moralische Werturtei- le. Vielmehr leistet jedes Teammit- glied einen wertvollen Beitrag zum Teamerfolg. Aber: Probleme, die in- nerhalb der Arbeitsgruppe auftreten, lassen sich oftmals auf die natürlich ablaufenden Verhaltensmuster bei den einzelnen Teammitgliedern zurückführen. Und darum sollte der Arzt zum Beispiel – um ein Extrem zu nennen – die durchsetzungsstar- ke, dominante Medizinische Fach- angestellte, die auf die Aufgabener- füllung dringt, nicht mit der eher langsamen, weil gewissenhaften Kollegin zusammenspannen, um gemeinsam eine Teamaufgabe an- zugehen.

Auch bei der Aufgabenverteilung hilft das Wissen um die bestimmen- den Verhaltensweisen weiter: „Es ist unsinnig, die kreative Mitarbeiterin mit organisatorischen Aufgaben zu quälen und zu belasten“, betont Pfeiffer, „und wenn es um die Entfa- chung des Teamgeistes geht, ist klar, dass dazu eher der Beziehungs- mensch geeignet ist.“

Wenn der Arzt bei der Teamzu- sammenstellung die prägenden Ver- haltensweisen beachtet, hat dies weitere Vorteile: Indem er die Un- terschiede in den Persönlichkeits- merkmalen kommuniziert, weckt er

in der Arbeitsgruppe das Verständ- nis füreinander. Jede Mitarbeiterin weiß nun, warum sich die anderen in bestimmten Situationen so und nicht anders verhalten. Erkennen heißt verstehen: Der risikofreudi- ge Kreative bringt eher Verständ- nis für den veränderungsunwilligen Sicherheitstypen auf, wenn ihm be- kannt ist, dass dieser nicht aus Bos- heit als Bremser auftritt, sondern weil ihm sein Charakter dies so vor- schreibt.

Die Teammitglieder nehmen Rücksicht aufeinander – dies ist vor allem bei der Konfliktbewältigung ein bedeutender Aspekt. Der Arzt kann konkret überlegen: Wie schaf- fe ich es, den menschenorientierten Beziehungstypen und den aufga- benfokussierten Sachtypen an einen Tisch zu bringen? Hinzu kommt:

Durch die Kenntnis seiner Persön- lichkeitsstruktur ist es dem Arzt möglich, die eigene Rolle im Team besser einzuschätzen. Er weiß nun, wie er auf die Mitarbeiter wirkt, und kann gegensteuern. Wenn er als do- minanter Teamleiter auf das selbst- bestimmte Teammitglied trifft, soll- te er sich anders verhalten als beim Umgang mit dem toleranten und an- passungswilligen Mitarbeiter. n Patric P. Kutscher E-Mail: kontakt@diktig.de

RECHTSREPORT

Die Anordnung, eine Approbation sofort ru- hen zu lassen, sowie das Einziehen der Ap- probationsurkunde stellen Eingriffe in Grund- rechte dar, die nur gerechtfertigt sind, wenn überwiegende öffentliche Belange vorliegen.

Das hat das Bundesverfassungsgericht ent- schieden.

Dem betroffenen Arzt wurde 1982 die Ap- probation erteilt. In seiner Praxis nahm er vor allem Dialysebehandlungen vor. Die Kas- senärztliche Vereinigung erstattete 2004 eine Anzeige wegen des Verdachts der Körperver- letzung aufgrund von medizinisch nicht indi- zierten Dialysebehandlungen. Im Juli 2005 widerrief sie die Vertragsarztzulassung. Im Januar 2007 erhob die Staatsanwaltschaft Anklage wegen Körperverletzung und Betrug.

Über die Eröffnung des Hauptverfahrens ist noch nicht entschieden worden.

Gegen den Beschluss, im Mai 2007 die Ap- probation sofort ruhen zu lassen, hatte sich der Arzt durch verschiedene gerichtliche Instanzen erfolglos gewehrt. Seine Verfassungsbeschwer- de hingegen hatte Erfolg. Nach Auffassung des Bundesverfassungsgerichts ist eine konkrete Gefahrenlage zwar zu bejahen. Allerdings wird diese Annahme nicht durch hinreichend kon- krete Tatsachen begründet. Die Anordnung, ei- ne Approbation sofort ruhen zu lassen, dient ausschließlich dem Schutz vor Gefährdungen während eines laufenden Hauptsacheverfah- rens. Der Arzt habe sich seit Februar 2005 je- doch so verhalten, dass sein Verhalten nicht zu beanstanden gewesen sei. Wenn aber schon

der Verfahrensdruck zu einer Verhaltensände- rung jedenfalls für die Dauer des Hauptsache- verfahrens führt, ist nach Auffassung des Bun- desverfassungsgerichts ein Sofortvollzug gera- de nicht erforderlich und muss unterbleiben.

Soweit die Vorinstanzen eine Wiederho- lungsgefahr aufgrund von Charaktereigen- schaften des Arztes und einer mangelnden Einsichtsfähigkeit trotz mehrerer ärztlicher Stellungnahmen erkannt hatten, reichten diese Überlegungen nicht aus, eine konkrete Gefähr- dung von Patienten zu begründen. Eine Appro- bation ruhen zu lassen, sei eine Präventivmaß- nahme ähnlich einem vorläufigen Berufsver- bot. Dadurch werde schwerwiegend in Grund- rechte eingegriffen. Deswegen sei im Einzelfall ein Abwarten bis zur Hauptverhandlung abzu- wägen. (Beschluss vom 19. Dezember 2007, Az.: 1 BvR 2157/07) RAin Barbara Berner

Approbationsentzug: schwerwiegender Eingriff in Grundrechte

Hand in Hand – Teamwork funktio- niert am ehesten, wenn die Charaktere der Mitarbeiterinnen gut zueinander- passen.