Summative Evaluation eines Mitarbeiterfragebogens
als formativer Ansatz zur Optimierung von Mitarbeiterbefragungen
Wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Grades einer Diplom-Psychologin im Fachbereich Psychologie
der Universität Konstanz
vorgelegt von
Anke Trefz Salmannsweilergasse 16
78462 Konstanz
Matrikel-Nummer: 01/419242
Erstgutachterin: Dr. Martina Stangel-Meseke Zweitgutachter: Prof. Dr. Peter Steck
E
RKLÄRUNGIch versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst und keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen benutzt habe. Die Stellen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall durch Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als Entlehnung kenntlich gemacht.
Konstanz, im Februar 2004
Anke Trefz
I
NHALTSVERZEICHNIS1 EINLEITUNG... 5
1.1Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in der Arbeits- und Organisationspsychologie ...5
1.2Zum Begriff Evaluation ...6
1.3Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ...8
2 THEORIE... 10
2.1Die Mitarbeiterbefragung ...10
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterbefragung ... 10
2.1.2 Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Organisationsentwicklung ... 13
2.1.2.1 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung... 14
2.1.2.2 Nutzen von Mitarbeiterbefragungen ... 17
2.1.2.3 Mögliche Fehler und Fallgruben bei Mitarbeiterbefragungen ... 18
2.1.3 Konstruktion eines Mitarbeiterfragebogens... 21
2.1.3.1 Welche Themen sollen angesprochen werden?... 21
2.1.3.2 Die Konstruktion von Items ... 23
2.1.3.3 Items in verschiedenen Sprachen... 25
2.1.3.4 Länge und Aufbau des Fragebogens ... 26
2.1.3.5 Pretest ... 27
2.1.3.6 Gütekriterien ... 27
2.1.4 Das Problem der Antwort-Verweigerer bei Befragungen... 28
2.1.4.1 Was ist eine gute Rücklaufquote? ... 28
2.1.4.2 Unterschiede zwischen Respondents und Non-Respondents... 29
2.1.4.3 Fehlende Werte bei Items... 29
2.1.5 Datenmanagement und Darstellung der Ergebnisse... 30
2.1.5.1 Bestandteile des Datenmanagements... 31
2.1.5.2 Präsentation der Umfrageergebnisse ... 32
2.2Qualitätsmanagement ...34
2.2.1 Total Quality Management (TQM) ... 34
2.2.2 Die European Foundation for Quality Management (EFQM) ... 34
2.2.3 Das EFQM-Modell... 34
2.2.4 Die Bedeutung der MAB in den Befähigerkriterien ... 36
2.2.5 Die Bedeutung der MAB in den Ergebniskriterien... 36
2.3Grundlagen und Anwendung sozialwissenschaftlicher Evaluation ...37
2.3.1 Begriffsbestimmung der Evaluation ... 37
2.3.2 Ziele einer Evaluation... 37
2.3.3 Evaluationstypen und ihre Funktionen ... 39
2.3.4 Evaluationshindernisse ... 41
2.4Fragestellung und Hypothesengenerierung ...42
2.4.1 Bewertungskriterium 1: Repräsentativität der Daten ... 42
2.4.2 Bewertungskriterium 2: Qualität des Fragebogens ... 44
3 UNTERSUCHUNG... 46
3.1Ausgangssituation und Setting...46
3.1.1 Ausgangslage... 46
3.3.1 Aufbau des Fragebogens ... 47
3.3.2 Item-Skalierung ... 49
3.3.3 Form der Items ... 49
3.4Die Durchführung ...50
3.4.1 Organisatorische Vorbereitungen ... 50
3.4.2 Ablauf der Befragungsaktion... 51
3.4.3 Anonymität ... 51
3.5Die Auswertung ...51
3.5.1 Standardauswertung des Fragebogens ... 51
3.5.1.1 Erstellen der Ergebnisberichte ... 52
3.5.1.2 Rückspiegelung der Ergebnisse ... 52
3.5.1.3 Abgeleitete Maßnahmen und Folgeaktivitäten ... 53
3.5.2 Die Varianzanalyse... 53
3.5.3 Die Faktorenanalyse ... 56
3.5.4 Die Itemanalyse ... 59
4 ERGEBNISSE... 60
4.1Ergebnisse der Standardauswertung ...60
4.1.1 Rücklaufquote... 60
4.1.2 Ergebnisse der Auswertung der fehlenden Werte bei Items ... 61
4.2Ergebnisse der Varianzanalyse ...64
4.3Ergebnisse der Faktorenanalyse ...68
4.3.1 Interpretation der 11 Faktoren ... 72
4.4Ergebnisse der Itemanalyse...78
5 DISKUSSION... 82
5.1Bedeutung der Ergebnisse hinsichtlich der Bewertungskriterien...82
5.2Kritische Aspekte der Untersuchung ...86
5.3Implikationen für die betriebliche Praxis ...89
6 ZUSAMMENFASSUNG... 94
7 ANHANG... 96
8 ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 123
9 TABELLENVERZEICHNIS... 124
10 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 125
11 LITERATURVERZEICHNIS... 126
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1 E
INLEITUNG1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in der Arbeits- und Organisationspsychologie
Mitarbeiterbefragungen (MABs) gehören zu den meistverwendeten Instrumenten der Organisationsentwicklung (OE) und sind somit Teil des Aufgabenfeldes der Arbeits- und Organisationspsychologie. Den Kern der OE bilden die systematische Planung und Implementierung von Veränderungen in Organisationen (vgl. Elke, 1999). Das Ziel eines Unternehmens ist dabei, aus sich heraus seine Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht in einer zyklischen Abfolge der Phasen
„Diagnostik“ und „Intervention“ und unter Einbeziehung und Einbindung der Betroffenen (French & Bell, 1990). Für die psychologische OE sind die subjektiven Sichtweisen der Organisationsmitglieder unverzichtbare Grunddaten diagnistischer Urteilsbildung. Die Befragten dienen dabei gewissermaßen als über die Institution verteilte Sensoren (Franke & Kühlmann, 1989).
MABs, wie wir sie heute kennen, folgen dem Muster von OE-Prozessen. Sie werden nur noch selten als „status quo“-Bericht für das obere Management gesehen, sondern sind Teil einer Total Quality Management-Strategie (vgl. Zink, 1994). Dabei werden durch die Befragung der Mitarbeiter Stärken und Schwächen des Unternehmens ermittelt („Diagnostik“). Darauf aufbauend werden geeignete Maßnahmen geplant und umgesetzt („Intervention“). Dieser Vorgang wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um das Unternehmen kontinuierlich zu optimieren.
Unter einer MAB ist jede Form einer systematischen Erhebung von Meinungen und Einstellungen von Mitarbeitern einer Organisation zu arbeitsbezogenen Themen zu verstehen. Die Datenerhebung dient dem Zweck, Informationen bereitzustellen, auf die Aktionen aufgebaut werden können, die dem Erreichen von Zielen des Auftraggebers der Mitarbeiterbefragung dienen. Da der Auftraggeber einer MAB fast immer die
werden in der Regel nur in dem Umfang berücksichtigt, wie sie den übergeordneten Unternehmenszielen dienen (Borg, 1995).
In Deutschland lässt sich in den letzten Jahren eine starke Zunahme des Interesses an MABs beobachten. Bungard, Fettel und Jöns (1997) berichten, dass ca. 50% der 100 umsatzgrößten deutschen Unternehmen MABs durchführen und dies auch in Zukunft zu tun beabsichtigen. Vor allem Unternehmen, bei denen größere Veränderungen notwendig sind, führen heute regelmäßig MABs durch oder planen dies zumindest. In einem schärfer werdenden globalen Konkurrenzkampf mit beschleunigten Produktzyklen, erhöhtem Kostendruck, neuen Anforderungen an Qualität, Flexibilität und Innovativität wird verstärkt Hoffnung in die Mitarbeiter1 als bisher vom Management vernachlässigter Ressource der Produktivität gesetzt (Plumlee, 1990).
Wo in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts das Konzept der Arbeitszufriedenheit bei MABs im Vordergrund stand, mit der Annahme, dass zufriedene Mitarbeiter zugleich fleißige Mitarbeiter sind, werden heutzutage MABs mit starker Business-Orientierung durchgeführt, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen eines Unternehmens unter Einbezug der gesamten Belegschaft zu identifizieren um gemeinsam entsprechende Veränderungsprozesse einzuleiten.
Das Bild des Mitarbeiters hat sich also über die Jahre hinweg gewandelt. Mitarbeiter wollen nicht mehr nur zufrieden gestellt werden, sondern möchten die sie betreffenden Belange des Unternehmens selbst mitgestalten und als mündig und gleichberechtigt anerkannt werden (Domsch & Siemers, 1995). Die moderne Mitarbeiterbefragung als Instrument der Organisationsentwicklung wird diesen Ansprüchen gerecht.
1.2 Zum Begriff Evaluation
Die Evaluationsforschung befasst sich als ein Teilbereich der empirischen Forschung mit der Bewertung von Maßnahmen und Interventionen. Evaluationsforschung ist also keine eigenständige Disziplin, sondern eine Anwendungsvariante wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf eine spezielle Gruppe von Fragestellungen (Bortz & Döring,
1 Unabhängig von der Sprachform sind stets beide Geschlechter gemeint.
2002). Da Evaluation ein außerordentlich vielfältiger Begriff ist, sind Definitionen dazu ebenso zahlreich.
Rossi & Freeman (1999, S.4) geben folgende Definition:
„Program evaluation is the use of social research procedures to systematically investigate the effectiveness of social intervention programs.“
In der Evaluationsforschung werden also auf systematische Art und Weise sozialwissenschaftliche Verfahren eingesetzt, um soziale Interventionsprogramme zu bewerten. Anders als die Grundlagenforschung, in der Erkenntnisgewinn ohne direkten praktischen Bezug erarbeitet wird, ist die Evaluationsforschung ziel- und zweckorientiert. Sie soll praktische Maßnahmen überprüfen, sie verbessern oder über sie entscheiden.
Evaluation kann während eines Interventionsprogramms stattfinden oder danach. Die erste Art wird auch Begleitforschung oder formative Evaluation genannt. Ihr Ziel ist es, durch Kontrolle und das regelmäßige Erstellen von Zwischenergebnissen, laufende Interventionen zu modifizieren und zu verbessern. Evaluation nach Abschluss einer Intervention wird summative Evaluation genannt. Sie soll zusammenfassend die Wirkung und den Nutzen einer Maßnahme beurteilen und wird in der Evaluationsforschung typischerweise vorgenommen (Bortz und Döring, 2002).
In der Regel wird eine summative Evaluation durch einen externen Evaluator durchgeführt. Durch seine Neutralität steigt die Glaubwürdigkeit der abschließenden Bewertung, führt aber auch zu einer Reihe von Problemen und (Interessens-)Konflikten:
Die Entwickler des zu evaluierenden Programms wünschen natürlich die Feststellung der positiven Wirkung und des Nutzens. Die Geldgeber, die in der Regel die Evaluation in Auftrag gegeben haben, wünschen eine möglichst kritische Betrachtung des Kosten- Nutzen-Effekts.
Evaluation im wirtschaftlichen Kontext ist von wachsender Bedeutung, da durch sie die Qualität in Bereichen wie der Organisations- oder Personalentwicklung sichergestellt werden kann.
MAB einer regelmäßigen Evaluation zu unterziehen, um festzustellen, ob sie den sich ändernden Anforderungen gerecht wird. Ein weiterer Grund für eine Evaluation sind Kosten-Nutzen-Überlegungen. Der finanzielle und zeitliche Aufwand bei regelmäßiger Durchführung von Befragungen ist hoch, vor allem, wenn alle Mitarbeiter an der Befragung teilnehmen sollen. Ein Projektteam aus Mitarbeitern, die sonst andere Aufgaben haben, muss gebildet werden, das plant und den Ablauf koordiniert. Kosten entstehen u.a. dadurch, dass Mitarbeiter ihre Arbeit unterbrechen, um den Fragebogen auszufüllen. Auch die Umsetzung der Maßnahmen, die aus der MAB abgeleitet wurden, wollen umgesetzt und überwacht werden. Mit Hilfe einer Evaluation kann der Nutzen im Verhältnis zum Aufwand möglichst positiv gestaltet werden, da Schwachstellen einer MAB identifiziert und so die MAB optimiert werden kann.
1.3 Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung
In einem internationalen Unternehmen mit Sitz in Deutschland werden seit 2001 in jährlichem Turnus MABs durchgeführt. Der Grund dafür ist die Einführung des Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell) als Unternehmensmodell im selben Jahr. Der Kern des Modells ist die Sicherung der Qualität im Unternehmen, was durch ein kontinuierliches Monitoring und einem damit verbundenen Verbesserungsprozess erreicht werden soll. Als wichtiger Teil dieses Modells stellt sich die regelmäßige MAB dar. Sie soll zuverlässige Kennzahlen über das Unternehmen aus Sicht der Mitarbeiter liefern.
Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, die MAB 2002 zu evaluieren und Optimierungsmöglichkeiten im Hinblick auf folgende MABs aufzuzeigen. Diese Evaluation ist einerseits summativ, da die bereits abgeschlossene MAB vom letzten Jahr beurteilt werden soll, hat aber andererseits auch formativen Charakter, da sie als Optimierungsgrundlage für folgende MABs dient und somit als Teil eines permanenten Verbesserungsprozesses zu sehen ist.
Als Evaluator befinde ich mich in der Rolle eines Externen. Ich habe nie in dem betreffenden Unternehmen gearbeitet, sondern habe alle die mir zur Verfügung stehenden Informationen zur MAB von dem externen Auswerter der Befragung - einer Unternehmensberatung - und einem Mitglied des Projektteams der MAB erhalten. Die Evaluation kann sich also nur auf die Aspekte beziehen, über die ausreichend
Informationen zur Verfügung stehen. Sie wird sich deshalb auf einzelne Aspekte der Fragebogen- und Datenqualität beschränken.
Die konkrete Fragestellung meiner Untersuchung ist, ob der Fragebogen des internationalen Unternehmens, d.h. dessen Konstruktion und auch dessen Anwendung, methodischen Standards genügt und für seinen Zweck effizient gestaltet ist (d.h. erreicht er das, was er soll). In der Literatur zum Thema „Mitarbeiterbefragung" (siehe z.B.
Borg, 1995 und 2002; Bungard & Jöns, 1997; Domsch & Schneble, 1991; Töpfer &
Zander, 1985) werden Hinweise gegeben, wie eine MAB möglichst nutzbringend gestaltet werden kann. Auch anhand dieser Literatur möchte ich den vorliegenden Mitarbeiterfragebogen bewerten.
Die Fragestellung lässt sich herunterbrechen in Unterfragen:
• Ist der Fragebogen anwenderfreundlich?
• Sind die Fragen relevant für die Mitarbeiter?
• Welche Themen werden durch den Fragebogen abgedeckt?
• Sind die erhobenen Daten repräsentativ für das Unternehmen?
• Eignen sich die Ergebnisse der Befragung für die anschließende Aktionsplanung?
In der vorliegenden Untersuchung soll anhand einer empirischer Untersuchung geklärt werden, inwieweit der Fragebogen des internationalen Unternehmens, die Anforderungen an ein modernes und effizientes Instrument der Organisationsentwicklung erfüllt.
2 T
HEORIE2.1 Die Mitarbeiterbefragung
2.1.1 Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
Mitarbeiterbefragungen werden schon seit langem angewandt. Ihre Zielsetzung hat sich jedoch im Laufe ihrer Entwicklungsgeschichte stark verändert.
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurden in Frankreich bereits systematisch Fabrikarbeiter befragt, um etwas über deren soziale Lebenssituation zu erfahren. In Deutschland wurden ebenfalls gegen Ende des 19. Jahrhunderts ähnliche Studien vom Verein für Sozialpolitik initiiert (Bungard, 2000). Am Anfang dominierten also typisch sozialwissenschaftliche Fragestellungen. Die Erkenntnisse aus diesen Studien wurden im Rahmen allgemeiner sozialwissenschaftlicher Analysen oder in einem politischen Kontext interpretiert. Konsequenzen für die konkrete Gestaltung bzw. Verbesserung der Arbeitssituation wurden daraus nicht gezogen.
Erst im Zuge der Human-Relations-Bewegung in den 20er Jahren des 20.Jahrhunderts gewannen soziale Aspekte der Arbeit an Bedeutung. Zurückführen lässt sich diese Bewegung hauptsächlich auf die Hawthorne-Studien, die Ende der 20er Jahre bis Anfang der 30er Jahre durchgeführt wurden. Bei ihnen handelte es sich eigentlich um ergonomische Untersuchungen, die vor dem Hintergrund des „Scientific Management“
(Taylor, 1911) durchgeführt wurden. In einer Untersuchung wurde z.B. die Beleuchtungsstärke am Arbeitsplatz variiert. Seltsamerweise stieg die Arbeitsleistung bei sich verringernder Beleuchtung an. Auch bei Arbeitern in der Kontrollgruppe, für die die objektiven Arbeitsbedingungen gar nicht verändert wurden, zeigte sich ein Leistungsanstieg (vgl. z.B. Luthans, 1973). Dieser Effekt wurde durch das den Mitarbeitern entgegen gebrachte Interesse erklärt. Hinzu kam, dass die Mitarbeiter (z.B.
in der Kantine) untereinander über die Maßnahmen sprachen und damit auch indirekt die Kontrollgruppe in die Aktionen miteinbezogen. Die Erkenntnis aus diesen Studien
war, dass neben materiellen Werten auch emotionale und soziale Werte wie Betriebsklima, informelle Kontakte zwischen Mitarbeitern, Respekt und Anerkennung wichtig sind. Das Menschenbild in der Organisationspsychologie veränderte sich vom homo oeconomicus, einem verantwortungsscheuen Menschen, der nur durch monetäre Anreize motivierbar ist, zu einem Menschen, der sozial motiviert ist und in seinem Verhalten weitgehend von sozialen Normen seiner Gruppe bestimmt ist. Der Betrieb wird dabei als soziales System verstanden, in dem Informations- und Kommunikationsprozesse besondere Beachtung geschenkt werden muss. Aufgrund dieser neuen Sichtweise begannen Untersuchungen zum Betriebsklima.
Nach dem 2. Weltkrieg erlebte das Konzept des Betriebsklimas in den 50er und 60er Jahren eine Renaissance. MABs in Unternehmen hatten die Funktion, eben dieses zu messen (vgl. Bungard, 2000).
Parallel dazu gewann insbesondere durch den Einzug der Humanistischen Psychologie (Maslow, 1954; Herzberg et al.; 1959; McGregor, 1960) in die Arbeitswelt das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit immer mehr an Bedeutung. Dieses Konstrukt basiert auf der Annahme, dass der Mensch nach Selbstverwirklichung, psychologischem Wachstum und Autonomie strebt. In den 50er Jahren wurde Arbeitszufriedenheit noch recht undifferenziert gemessen. Jeder befragte Mitarbeiter sollte hier nur eine einzige Frage beantworten. Diese Frage verlangte von ihm allerdings ein recht anspruchsvolles Urteil, nämlich eine Art mentale Durchschnittsbildung seiner Zufriedenheiten mit verschiedenen Aspekten seiner Arbeit wie z.B. Tätigkeit, Bezahlung, Kollegen usw.
(vgl. Borg, 2002).
In den 60er und 70er Jahren wurde Arbeitszufriedenheit intensiv erforscht.
Standardinstrumente wurden mit mathematisch-statistischen Methoden entwickelt, die verschiedene Aspekte der Arbeitszufriedenheit objektiv, reliabel und valide messen sollten. Beispiele dafür sind die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von
von Bruggemann, Grosskurth und Ulich. Sie machten auf den kognitiven Prozesscharakter der Arbeitszufriedenheitsdimension aufmerksam. In ihrem Modell differenzieren sie zwischen verschiedenen Arbeitszufriedenheitsarten. Diese ergeben sich aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen individuellen Bedürfnissen und Erwartungen bezogen auf die Arbeitssituation und konkreten Merkmalen der Arbeitssituation. Durch Senkung des individuellen Anspruchniveaus kann aus einer zunächst vorhandenen Unzufriedenheit eine resignative Arbeitszufriedenheit resultieren.
Die Standardskalen zur Messung der Arbeitszufriedenheit waren allerdings nicht in der Lage, zwischen diesen verschiedenen Formen der Arbeitszufriedenheit zu differenzieren. Bis heute ist es nicht gelungen, befriedigende Messverfahren für dieses komplexe Arbeitszufriedenheitskonstrukt zu entwickeln, was u.a. dazu beitrug, dass es in den 80er Jahren etwas ruhiger um die Arbeitszufriedenheit wurde.
In den 80er Jahren kam das Konzept der Organisationskultur in Mode. In einem immer schärfer werdenden internationalen Wettbewerb wurde nach Erklärungen für den Erfolg japanischer Unternehmen gesucht. Dabei wurde eine Kulturdiskussion angestoßen.
Organisationskultur erfasst typische Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, sowie die materiellen Manifestationen, wie z.B. Kleidung (vgl. Conrad & Sydow, 1984). Durch gezielte Befragungen der Mitarbeiter sollten für den Kulturansatz zentrale kognitive Einstellungssysteme bzw.
Werte identifiziert werden, um daraus eine gemeinsame identitätsstiftende Kultur zu entwickeln. Auch Befragungen zum Organisationsklima (vgl. Conrad & Sydow, 1984) wurden in Unternehmen verstärkt durchgeführt, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen der Organisation aus Sicht der Mitarbeiter zu identifizieren. Zwar lassen sich Parallelen zwischen den Konstrukten Organisations- und Betriebsklima feststellen, jedoch ist der Ursprung des Organisationsklimas in den Feldtheorien Lewins (1951) zu suchen und unterscheidet sich vom Betriebsklima dadurch, dass es nicht von sozialen Strukturen und interpersonalen Beziehungen der Organisationsmitglieder bestimmt wird, sondern durch die Sicht der Organisation durch ihre Mitglieder.
Durch steigenden internationalen Wettbewerbsdruck, veränderte gesellschaftliche Werte und hohe Qualitätsansprüche seitens der Kunden wurden Unternehmen gezwungen, ihre
Organisationen effizienter zu gestalten. In den 90er Jahren hat sich deshalb ein neuer Befragungs-Typ durchgesetzt, der nicht – wie die oben beschriebenen Ansätze - statisch angelegt ist, sondern zum Ziel hat, laufende Veränderungsprozesse im Unternehmen kontinuierlich zu evaluieren. Dabei wird die aus der Organisationsentwicklung (OE) stammende Methoden des „Survey Feedback“ und der Aktionsforschung angewandt.
Der Kerngedanke dieser Methoden besteht darin, systematisch Daten in einer Organisation zu sammeln und diese an alle Betroffenen zurückzukoppeln. In einem weiteren Schritt werden die Ergebnisse in Workshops diskutiert und analysiert, um daraus schließlich Maßnahmen bzw. Aktionen abzuleiten. Dieser Survey-Feedback- Ansatz (Abb. 2.1) wurde erstmals Ende der 70er Jahre von Nadler (1977) in MABs integriert und gilt als wichtige Wurzel der Organisationsentwicklung (OE) (French &
Bell, 1990).
Abbildung 2.1: Das Prinzip des „Survey-Feedback“-Ansatzes
Quelle: Ganserer & Große-Peclum (1995)
2.1.2 Mitarbeiterbefragungen als Instrument der Organisationsentwicklung
MABs als Instrument der Organisationsentwicklung werden in Unternehmen in den letzten Jahren immer häufiger durchgeführt. Anlass für eine MAB sind dabei immer anstehende oder bereits laufende Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation.
Die konkreten Ziele, die dabei verfolgt werden, sind allerdings recht unterschiedlich.
Die MAB kann zum Beispiel als wichtiges Gestaltungselement der lernenden Organisation gesehen werden, das einerseits als Erfolgskontrolle und andererseits als
Mitarbeitern angekommen sind (vgl. Stockhausen & Pütz, 1997). Unternehmen, die ihre Organisation am EFQM-Modell ausrichten, liefert eine MAB relevante Kennzahlen zur Selbstbewertung innerhalb der EFQM-Kriterien (vgl. Wallner, 1999).
2.1.2.1 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung
Im Folgenden soll der typische Ablauf einer MAB im Rahmen einer OE dargestellt werden (siehe Abbildung 2.2). Borg (1995) nennt diesen Typ von MAB Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm (AEMP). Diese Art von MAB wird allgemein als Einstieg für Entwicklungsprojekte wie Total Quality Management (TQM) oder partizipatives Management verwendet, weil sie Auftau-Effekte und so den Grundstein für weitere Schritte erzeugt (Borg, 1995). Bei einer MAB vom Typ AEMP steht also schon von Beginn an fest, dass die Ergebnisse der Befragung systematisch an die Mitarbeiter rückgemeldet in Aktionspläne eingearbeitet werden. Die Begriffe „auftauen“
und „einbinden“ sind dabei angelehnt an Lewins 3-Phasen-Modell (1947), das als das wichtigste Modell der Ablaufgestaltung von OE-Maßnahmen zu sehen ist (Elke, 1999).
Diesem Modell zufolge findet in der ersten Phase ein „unfreezing“ statt. Motivation für angestrebte Veränderungen wird geschaffen. Die zweite Phase zielt auf die Umsetzung von Veränderungen ab („moving“), während in der dritten Phase eine Stabilisierung und Integration der Veränderungen in den Arbeitsalltag geleistet wird („refreezing“).
Abbildung 2.2: Hauptphasen einer Mitarbeiterbefragung
Quelle: Borg, 1995
Zu Beginn einer MAB wird die allgemeine Zielsetzung des Programms definiert. Oft sind solche Arten von Befragungen eingebettet in andere OE-Prozesse wie zum Beispiel Total Quality Management. Die Zielsetzung der Befragung ergibt sich dann aus der Zielsetzung des TQM-Programms.
Die Planungs- und Vorbereitungsphase dient vier Zielen: Ausarbeitung der inhaltlichen Schwerpunkte der Befragung, Einbindung und Definition der Rollen der verschiedenen beteiligten Gruppen und Personen, Konstruktion eines Fragebogens und Planung und Organisation des Programms (Borg, 1995). Ein „Koordinationsteam“ wird gebildet, das zusammen mit einem externen Berater die Informationen an die Mitarbeiter ausarbeitet, z.B. Informationen zum Zweck der Befragung oder zur Anonymität. Außerdem bereitet das Team den Fragebogen vor bzw. passt ihn an die spezifische Firmenkultur an und bereitet die Durchführung der Umfrage organisatorisch vor. Dem Koordinationsteam sollte mindestens ein Mitglied des Betriebsrats angehören, das diesen über die Planungen auf dem Laufenden hält.
Die eigentliche Umfrage kann in einer Art Wahllokal durchgeführt werden, einem Raum in dem die Fragebögen ausgeteilt und sofort von den Teilnehmern ausgefüllt werden. Eine andere Möglichkeit ist, die Fragebögen an die Mitarbeiter zu verschicken.
Eine weitere Variante, die weitaus moderner und ökonomischer ist, ist das Ausfüllen des Fragebogens via Intra- oder Internet. Die Antworten der Mitarbeiter werden elektronisch erfasst und können sofort ausgewertet werden. Eine aufwändige Eingabe der Daten entfällt. Die Analyse der Daten sollte so bald wie möglich nach der Befragung durchgeführt werden, um nicht die Motivation der Mitarbeiter durch langes Warten auf die Ergebnisse zu senken und um den MAB-Prozess nicht unnötig in die Länge zu ziehen. Die Daten sollten sowohl Informationen über das ganze Unternehmen als auch über die einzelnen Abteilungen liefern, um so Referenzwerte zu erhalten. Die Ergebnisberichte für die Geschäftsleitung bzw. die einzelnen Abteilungen sollten schließlich so abgefasst sein, dass sie sich direkt für die weitere Arbeit eignen, ohne
In der Feedback- und Diskussionsphase werden die Ergebnisse in Gruppengesprächen diskutiert und qualitativ aufgearbeitet. Vergleiche zwischen Abteilungen oder zwischen einer Abteilung und dem gesamten Unternehmen können gezogen werden. In dieser Phase ist die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters besonders stark, da er aktiv an der Herausarbeitung der Hintergründe der Ergebnisse und der Ursachensuche beteiligt ist.
Die Ergebnisse der Umfrage und der Gruppengespräche werden einer Problem- und Handlungsbedarfsanalyse zugeführt. Der Handlungsbedarf ergibt sich aus einer Gegenüberstellung der identifizierten Stärken und Schwächen zusammen mit den Chancen und Risiken (Borg, 1995).
Im Rahmen der lokalen Aktionsplanung entwirft ein Team – normalerweise bestehend aus dem Vorgesetzten, zwei Mitarbeitern und einem externen Moderator – einen Maßnahmenkatalog inklusive Umsetzungs- und Vermarktungsplan (Borg, 1995). Die Probleme, die nicht lokal lösbar sind, sind meist recht vernetzt und müssen genau analysiert werden. Das ist Aufgabe des Koordinationsteams. Die höheren Ebenen beziehen diese Informationen in ihre strategischen Überlegungen mit ein und entwerfen entsprechend globalere Aktionspläne.
Die Umsetzung der Aktionspläne wird einem ständigen Monitoring und Controlling unterzogen. Gleichzeitig werden die Aktionspläne vermarktet. Das heißt, dass die Mitarbeiter über die Aktionspläne, ihre Schwerpunkte und den Status ihrer Umsetzung auf dem Laufenden gehalten werden und so in den Prozess eingebunden bleiben.
Zum Schluss erfolgt eine Evaluation der Maßnahmen. Meist geschieht das durch eine Stichprobenbefragung der Mitarbeiter. Sie sollen dabei die Aktionsplanung selbst beurteilen und einschätzen, ob sich die Arbeitssituation hinsichtlich der identifizierten Probleme verbessert hat.
Der Zeitrahmen für einen MAB-Zyklus beträgt knapp ein Jahr. Nach einem Jahr Pause
wird das Programm meist wieder neu gestartet (Borg, 1995).
2.1.2.2 Nutzen von Mitarbeiterbefragungen
Nach Ansicht von Edwards, Thomas, Rosenfeld und Booth-Kewley (1997) liegt der Hauptnutzen von Mitarbeiterbefragungen in der Sammlung von Informationen, in der Verbesserung der Kommunikation und in der Überprüfung und Evaluierung von Organisationsentwicklungsprozessen.
Kein anderes Instrument kann so effektiv und effizient gewünschte Informationen sammeln, wie die MAB. In kurzer Zeit können eine große Zahl von Mitarbeitern zu verschiedenen Aspekten ihrer Arbeit, zu ihren Einstellungen und Meinungen befragt werden. Diese Informationen erlauben Trendanalysen oder das Setzen von Benchmarks.
Zudem weisen sie auf Schwachstellen und Konflikte aus Sicht der Mitarbeiter hin.
MABs sind für Mitarbeiter eine direkte und sichere Möglichkeit mit dem höheren Management zu kommunizieren. Vor allem die Gespräche über die Befragungsbefunde machen die MAB zu einem übergreifenden Kommunikationsinstrument. Teilweise wird eine derartige Kommunikation durch MABs überhaupt erst eingeführt. Effektive Befragungen geben den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie Teil des Entscheidungsprozesses sind und ihre Meinung im Unternehmen zählt. Dieses Gefühl des „Gehört-und-Ernst-Genommen-Werdens“ führt zu einer Steigerung der Arbeitsmoral und Motivation und wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und das Arbeitsklima aus (siehe Borg, 1995; Edwards et al., 1997; Domsch & Schneble, 1992). In diesem Sinn kann die Befragung selbst schon als Interventionsinstrument gesehen werden.
Schließlich dienen MABs, wenn sie in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden, als Evaluationsinstrument vorausgegangener Maßnahmen. Der Erfolg oder der Fortschritt von Interventionen oder Programmen kann überprüft werden. MABs erlauben dem höheren Management aber auch, Einstellungsänderungen unter den Mitarbeitern frühzeitig aufzudecken (Baron & Greenberg, 1990). Das höhere
Die hier beschriebenen positiven Effekte einer MAB stellen sich allerdings nur ein, wenn diese professionell geplant und mit vollem Einsatz durchgeführt wird. Vor allem das obere Management muss den Willen zeigen, aktiv zu werden und bezüglich der durch die MAB identifizierten Schwachstellen, Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten.
Wird eine MAB nur halbherzig und ohne die volle Unterstützung des oberen Managements durchgeführt, so schafft sie eher neue Probleme, als die bestehenden zu lösen.
2.1.2.3 Mögliche Fehler und Fallgruben bei Mitarbeiterbefragungen
Wie im vorherigen Abschnitt bereits beschrieben, kann eine MAB eine Vielzahl positiver Effekte hervorrufen. Dies ist allerdings abhängig von der kompetenten Entwicklung und Anwendung dieses personalpolitischen Instruments. Falsch eingesetzt, kann eine MAB Misstrauen, Zynismus und eine weitere Verhärtung mikropolitischer Grabenkämpfe hervorrufen, so Bungard, Jöns und Schultz-Gambard (1997). Es gibt eine Vielzahl von möglichen Fehlern und Unterlassungen im Rahmen eines MAB-Projekts.
Einige davon möchte ich genauer ausführen.
Im Vorfeld einer MAB muss unbedingt abgeklärt werden, welche Ziele damit verfolgt werden. Was möchte man wissen? Gerade bei MABs, die in Unternehmensmodelle wie z.B. dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell;
vgl. Kapitel 2.2.3) eingebettet sind, besteht die Gefahr, dass man die Zielsetzung und die Funktionen, die sie erfüllen sollen, aus den Augen verliert und sie hauptsächlich durchführt, um den EFQM-Anforderungen gerecht zu werden. Die Folge ist, dass die Ergebnisse solcher Befragungen weder zurückgemeldet, noch in Maßnahmen umgesetzt werden (Bungard et al.,1997).
Für die Durchführung einer Befragung ist die Verwendung eines Standardfragebogens natürlich sehr ökonomisch und bietet auch die Möglichkeit, sich mit anderen Unternehmen, die den gleichen Fragebogen verwendet haben, zu messen (vorausgesetzt, deren Ergebnisse sind zugänglich). Der große Nachteil dabei ist, dass so ein Fragebogen
sich nicht an den tatsächlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens orientiert.
Ergebnisse aus solchen Befragungen sind für nachfolgende Aktionsplanungen nur sehr eingeschränkt verwendbar. Auch die Mitarbeiter merken, dass die Items nicht die Lebensrealität ihres Unternehmens wiederspiegeln und reagieren misstrauisch, was zum Beispiel durch einen geringen Rücklauf zum Ausdruck kommen kann. Hat man nicht die Ressourcen, um selbst einen Fragebogen im Unternehmen zu konstruieren, so besteht die Möglichkeit, einen Standardfragebogen zu verwenden, ihn aber so zu modifizieren, dass die Items für das Unternehmen und die Befragten unmittelbar relevant sind.
Bei der Modifikation oder Konstruktion eines Fragebogens wird in der Praxis nicht selten an den falschen Stellen gespart: der Fragebogen ist häufig zu kurz, zu schlampig konstruiert und ungenügend überprüft (Bungard, 1997). Ein zu kurzer Fragebogen, kann nicht so reliabel und valide sein, wie ein Fragebogen, der einzelne Sachverhalte genau abfragt. Ein sehr kurzer und deshalb oberflächlicher Fragebogen lässt sich von den Mitarbeitern zwar schnell und ohne großen Aufwand ausfüllen, lässt aber den Eindruck entstehen, dass differenzierte Antworten nicht erwünscht sind und die Meinung der Mitarbeiter gar nicht so wichtig ist.
Ähnlich reagieren die Mitarbeiter, wenn der Fragebogen schlampig konstruiert ist, also die Items zum Beispiel widersprüchlich oder missverständlich formuliert und unübersichtlich angeordnet sind. Jeder Mitarbeiter, der so einen Fragebogen ausfüllt, wird sich fragen, ob die Geschäftleitung das MAB-Projekt ernst nimmt und ob die Meinung der Mitarbeiter überhaupt interessiert.
Der Fragebogen muss immer auf die Befragten abgestimmt werden. Deshalb sollte er vor seinem Einsatz unbedingt vorgetestet werden. Manchmal gibt es Verständnisschwierigkeiten, die die Fragebogenkonstrukteure gar nicht abschätzen können.
dringen. Eine MAB muss also sehr sorgfältig geplant werden. Es ist wichtig, sich im Vorfeld darüber Gedanken zu machen, welche Themen angesprochen werden sollen.
Vor allem muss deutlich werden, dass das obere Management ein ehrliches Interesse an der Meinung der Mitarbeiter hat. Ist das nicht der Fall, so entsteht bei den Mitarbeitern der Eindruck, dass die Befragung nur Alibifunktion hat, also nur vom Management angeordnet wird, um sagen zu können, man hätte doch was für die Belegschaft getan, ohne aber ernsthaft aus der Befragung Konsequenzen für den betrieblichen Alltag ziehen zu wollen.
Misstrauen und Widerstände bauen sich bei den Mitarbeitern auch auf, wenn sie vorab nicht ausreichend über das Projekt informiert werden. Einen Fragebogen vorgesetzt zu bekommen, ohne zu wissen, worum es überhaupt geht und welches Ziel damit verfolgt wird, demotiviert die Mitarbeiter und macht sie skeptisch. Eine gut organisierte Informationskampagne ist zwar aufwändig, aber unerlässlich um die Mitarbeiter „ins Boot zu holen“ und ihre Akzeptanz zu sichern.
Ist die Befragung erfolgreich durchgeführt und sind die Daten analysiert fängt die eigentliche Arbeit erst an. Manche Geschäftsführer sind sich dessen nicht bewusst und lassen die Ergebnisse in der Schublade verschwinden. Einer MAB wird so der Wind aus den Segeln genommen, sie verläuft zwangsläufig im Sande. Auch eine Rückmeldung der Ergebnisse an die Abteilungsleiter bzw. Vorgesetzten ist nicht ausreichend. Alle Mitarbeiter müssen im Sinne des „Survey-Feedbacks“ über die Ergebnisse in Kenntnis gesetzt werden und die Möglichkeit haben, diese zu diskutieren. Denn der eigentliche Sinn einer MAB ist schließlich einen Dialog und einen daraus resultierenden Verbesserungsprozess anzustoßen.
Bei der Rückmeldung der Ergebnisse können Fehler gemacht werden. Im schlimmsten Fall werden schlechte Ergebnisse unter den Teppich gekehrt oder von Führungskräften
„einfallsreich“ interpretiert, um die Situation im Unternehmen beschönigen und von wesentlichen Problemen ablenken zu können. Wird dies von den Mitarbeitern durchschaut, wird Misstrauen aufgebaut was möglicherweise zum Boykott des MAB-
Projekts führt.
Ist ein Unternehmen soweit im MAB-Prozess fortgeschritten, dass Aktionen geplant und umgesetzt werden, sollten diese unbedingt kontrolliert und überwacht werden. Denn wenn kein Controlling durchgeführt wird, gibt es keine Informationen darüber, welche Wirkung die MAB hat. Besonders wenn die MAB im Rahmen eines OE-Prozesses zum Einsatz kommt, sind Informationen zu ihrer Wirkung und zum Stand von Aktionen und Veränderungsprozessen relevant.
2.1.3 Konstruktion eines Mitarbeiterfragebogens
2.1.3.1 Welche Themen sollen angesprochen werden?
Ein Fragebogen sollte sich inhaltlich immer an der Business-Orientierung und den Zielen des jeweiligen Unternehmens ausrichten. Dennoch sprechen die meisten Mitarbeiterbefragungen einen Mix von „Standard“- und speziellen Themen an, selbst dann, wenn die Zielsetzung recht spezifisch ist. Das hat mehrere Gründe: Zum einen kann eine Fokussierung auf eine Thematik negative Stimmung oder sogar Reaktanz unter den Mitarbeitern auslösen, weil sie den Eindruck haben, dass für sie wichtige Themen im Fragebogen nicht angesprochen werden. Standardthemen können also gerade dadurch Aufmerksamkeit erzeugen, indem sie nicht angesprochen werden. Zum anderen ist vor einer Befragung selten ganz klar, dass bestimmte Themen nichts mit der Zielsetzung zu tun haben. Meist zeigt sich, dass die Probleme vernetzt sind und eine vorschnelle Auswahl von Themen sogar eine Fehldiagnose nach sich ziehen kann (Borg, 1995). Um dem entgegenzuwirken, schlagen Bögel und Rosenstiel (1997) vor, zur Bestimmung der Ziele und inhaltlichen Bereiche einer Befragung, einen oder mehrere Workshops mit heterogenen Gruppen von Mitarbeitern aus verschiedenen Fachabteilungen und hierarchischen Ebenen zu bilden. Dies ist auch dann sinnvoll, wenn ein fertiges Instrument eingesetzt werden soll, da auch ein fertiges Instrument die organisationseigene Ziel- und Zweckbestimmung nicht ersetzen kann.
zusammen mit einigen typischen Einzelinhalten – die folgenden:
• Arbeits(platz)bedingungen: Platz, Lärm; Licht; Luft, Arbeitsmittel und Werkzeuge, Sicherheit, Sauberkeit, Schadstoffe, Arbeitsabläufe, Arbeitszeit usw.
• Tätigkeit: Interessantheit, Menge, Herausforderung, Arbeitsbelastung, Klarheit der Aufgaben, Entscheidungsfreiraum, Selbständigkeit, Ganzheitlichkeit, Einsatzmöglichkeiten für Fähigkeiten und Fertigkeiten, Involvement usw.
• Aufstieg und Entwicklung: Einarbeitung, Weiterbildungsangebot (Qualität, Quantität, Nutzungsmöglichkeit), Lernen im Job, Förderung, Aufstiegschancen, Chancengleichheit usw.
• Bezahlung und Sozialleistungen: Höhe, Gerechtigkeit, Marktbezogenheit, Leistungsbezogenheit, Transparenz der Systeme usw.
• Kollegen: Arbeitsklima, Teamgeist, gegenseitige Unterstützung, Kompetenz, Vertrauen, Konflikte usw.
• Direkter Vorgesetzter: Motivierung, Feedback, Unterstützung; Förderung, Vertrauen, Klarheit der Ziele, Entscheidungsfindung; Gerechtigkeit, sachliche Härte, fachliche Qualifikation usw.
• Höhere Führungskräfte: klare Zielsetzungen und Visionen, Visibilität, Entscheidungsfindung, Durchsetzungsfähigkeit usw.
• Information und Kommuniaktion: Qualität der Information über Konzern/Firma/Bereich/Abteilung/Zentrale/Geschäftsstelle, Rechtzeitigkeit, Holen versus Bringen, Informationen über Veränderungen, Informationen über wichtige Themen, Informationsquellen und –systeme, Gerüchte usw.
• Organisation und Firma: Klarheit der Organisation, Rollenkonflikte, Schnittstellen zwischen Bereichen und Arbeitsgruppen; Betriebsabläufe, Stolz auf die Firma;
Fluktuationsneigung, Firma als guter Arbeitgeber usw.
• Allgemeine Arbeitszufriedenheit (Borg, 1995)
Zu diesen und anderen Themen lassen sich fast unendlich viele Items formulieren. Ein Fragebogen ist nach Ansicht von Domsch (1985) selbst bei Standard-Themen nur dann möglich, wenn die Items relativ allgemein formuliert werden. Church und Waclawski (1998) halten drei bis fünf Fragen pro Thema in einem Fragebogen für ausreichend, um
alle wichtigen Aspekte abzudecken. Werden mehr Fragen zu einem Thema formuliert, besteht die Gefahr der Redundanz, was den Fragebogen unnötig verlängert und die Antwortbereitschaft der Befragten mindern kann.
In einem Fragebogen sollten manche Themen nicht angesprochen werden. Dazu gehören Fragen, die keine Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen liefern. Eine Frage zur Zufriedenheit mit den Parkmöglichkeiten in einer Firma ist irrelevant, wenn sich an der Situation aus finanziellen oder platztechnischen Gründen nichts verbessern lässt. Auch eine Frage zum sozialen Umfeld einer Person oder zu persönlichen Problemen ist nicht sinnvoll, da diese Dinge für Verbesserungsmaßnahmen innerhalb der Organisation nicht relevant sind und zudem die Privatsphäre der befragten Mitarbeiter verletzen (Borg, 1995).
2.1.3.2 Die Konstruktion von Items
Items in einem MAB-Fragebogen erfüllen verschiedene Funktionen. Da gibt es zum einen Messitems, die Meinungen und Einstellungen möglichst reliabel und valide messen sollen. Ein Beispiel wäre „Bei meiner Arbeit fühle ich mich oft überlastet“. Der Zweck dieses Items ist, ein präzises Bild der empfundenen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter zu geben. Transportitems dienen dazu, bestimmte Themen im Unternehmen zu platzieren. „Ich würde es begrüßen, wenn unsere Abteilungen mehr als Profit-Center arbeiten würden“ ist ein Beispiel dafür. Vielleicht wird das Wort „Profit-Center“ nicht von allen Befragten verstanden, aber Zweck des Items ist, das Thema ins Gespräch zu bringen und zu verdeutlichen, dass über gewisse Neuausrichtungen der Abteilungen nachgedacht wird. Aktionsitems sollen eine spätere Einbindung der Befragten in Folgeprozesse vorbereiten. Das Item „Unter anderen Rahmenbedingungen könnte ich erheblich produktiver arbeiten“ eignet sich hervorragend dafür, die Befragten in einen Dialog einzubinden, aus dem heraus Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität abgeleitet werden können (Borg, 2000).
Items sollten ...
• möglichst kurz und kompakt sein
• verständlich (für alle Befragten im selben Sinn) sein
• nicht allzu vage und allgemein sein
• nicht allzu konkret und eingeengt sein
• nur jeweils ein Thema ansprechen
• keine Negationen enthalten
• nicht allzu extrem sein
• keine fragwürdigen Prämissen enthalten
• modische Ausdrucksweisen vermeiden
• eindeutig interpretierbar sein
• gelegentlich ihre Polung wechseln
• die Befragungszeit effizient nutzen (z.B. nicht ständig die Antwortskala wechseln)
• nicht extrem hart formuliert sein, so dass keine Streuung mehr auftritt
Speziell im Rahmen einer MAB sollten Items ...
• von allen Mitarbeitern beantwortbar sein
⇒ Items, die nicht von den allermeisten MA beantwortet werden können, sollten in einer MAB nicht verwendet werden.
⇒ Dabei „weiß-nicht“-Antwortkategorien möglichst vermeiden: Einmal angeboten, werden sie gerne gewählt.
• für die MAB-Ziele relevant sein
⇒ Items müssen den Zielen der MAB dienen. Das muss unmittelbar einleuchten oder zumindest nachvollziehbar erklärbar sein
• nichts Persönliches oder Privates fragen
• die Sprache der Organisation verwenden
⇒ Was wird in der Organisation verwendet „Mein unmittelbarer Vorgesetzter...“
oder „Meine direkte Führungskraft...“
• keine „Ich-werde-nicht-bedient“-Haltung fördern
⇒ Die MAB ist kein Wunschzettel, auf dem der Mitarbeiter ankreuzt, was geliefert werden muss. Deshalb ist das Item „Ich kann mir die für mich wichtigen Informationen leicht beschaffen“ besser als „Ich werde hier gut informiert“.
• eher einen „Ich“- als einen „Man“-Bezug haben
⇒ „Wichtige Informationen sind für mich nur schwer zugänglich“ bringen eindeutigere Antworten als „In dieser Firma wird man schlecht informiert“.
• möglichst positive Formulierungen wählen
⇒ Nicht fragen „In unserem Team gibt es ständig Ärger“, sondern „Die Atmosphäre in meinem Team ist gut“. Das ständige Fragen nach dem, was alles schlecht ist, kann unnötig das Klima ruinieren.
• nicht manipulativ erscheinen
⇒ „Ich würde auch am Wochenende arbeiten, wenn es die wirtschaftliche Situation des Unternehmens erfordert“. Das riecht nach einer Falle. Wenn sich die Mitarbeiter reingelegt fühlen, wird das Klima beschädigt. Die Arbeitsbereitschaft lieber ohne Verweis auf die wirtschaftliche Situation abfragen.
• eher Handlungsabsichten (mit Zeitbezug) als Affekte ansprechen
⇒ Man sollte also kein Item wie „Mir stinkt mein Job gewaltig“ formulieren, sondern „Ich habe ernsthaft vor, die Firma in den kommenden 12 Monaten zu verlassen“. Handlungsabsichten sind konkreter. Sie sagen zudem das tatsächliche Verhalten am besten voraus.
(Borg, 2002)
2.1.3.3 Items in verschiedenen Sprachen
Im Rahmen der Globalisierung gewinnen internationale MABs immer mehr an Bedeutung. Vor allem durch den Einsatz von Inter- und Intranet werden sie allgemein möglich. Bei internationalen Befragungen sind deshalb sorgfältige und genaue Übersetzungen des Originalfragebogens notwendig, damit die Items in allen Sprachen
ins Deutsche. Das rückübersetzte Item sollte dann dem Originalitem entsprechen.
Allerdings orientiert sich die Methode der Rückübersetzung vorwiegend an Worten und nicht an Bedeutungen. Für die Praxis bedeutet dies, dass die Übergabe einer reinen Liste von Items für die Übersetzungsarbeit nicht optimal ist. Der Übersetzer sollte zusätzlich über die Hintergründe der Items informiert sein, so dass er Items nicht nur wortwörtlich übersetzt, sondern vor allem auf die inhaltliche Äquivalenz der Items achtet (Borg, 2000, S.101).
2.1.3.4 Länge und Aufbau des Fragebogens
Die Länge des Fragebogens richtet sich nach der Anzahl der Themen und Bereiche, die damit abgedeckt werden sollen. Er sollte gerade so lang sein, dass alle als wichtig erachteten Themen damit abgedeckt werden (Edwards et al., 1997). Töpfer & Funke (1985) sehen die obere Grenze bei etwa 100 Items. Bei einem zu langen Fragebogen besteht die Gefahr von Motivations- und Aufmerksamkeitsabbau, was unkontrollierbare Beantwortungsfehler zur Folge haben kann.
Hinzu kommen noch einige demographische Items (DI), die benötigt werden, um die Daten später nach wichtigen Merkmalen schichten zu können.
Allerdings sollte der Fragebogen nicht zu viele demographische Fragen enthalten, weil dadurch die Skepsis bezüglich der Anonymität zunimmt und die Befragten möglicherweise keine demographischen Angaben machen. Deshalb sollten nur die allerwichtigsten demographischen Daten abgefragt werden, die auch wirklich für die Auswertung benötigt werden (Bögel & Rosenstiel, 1997).
Wenn man nun alle Items zusammengestellt hat, bleibt die Frage, ob sie geordnet oder in zufälliger Reihenfolge präsentiert werden sollen. Für eine Zufallsordnung spricht, dass inhaltliche Zusammenhänge nicht nachvollziehbar sind und keine Gefälligkeitsantworten gegeben werden. Allerdings wirkt das „Durcheinander“ der Fragen eher demotivierend (Töpfer & Funke, 1985) und kann schlimmstenfalls dazu führen, dass der Befragte das Ausfüllen des Fragebogens ganz abbricht (Edwards et al., 1997). Wenn die Items nach sinnvollen Themenblöcken geordnet werden (z.B.
„Arbeitsplatzbedingungen“, „Kollegen“ usw.) ist der Fragebogen für den Anwender übersichtlicher. Die Reliabilität und Validität der Antworten wird durch den Aufbau
eines relevanten Kontextes verbessert (Bradburn & Sudman, 1991). Denn um eine Frage beantworten zu können, müssen erst relevante Informationen aus dem Gedächtnis abgerufen werden. Durch vorausgehende Fragen ähnlichen Inhalts wird die Zugänglichkeit zu diesen Informationen erleichtert (Borg, 2000).
2.1.3.5 Pretest
In der betrieblichen Praxis sind größere Probeläufe meist nicht möglich. Dennoch sollte ein Pretest mit einigen Mitarbeitern, die nicht dem Koordinationsteam angehören, durchgeführt werden. Verheyen (1988) hält eine Gruppe von 12 bis 15 Mitarbeitern für angemessen. Die Mitarbeiter sollen den Fragebogen unter simulierten Bedingungen, die denen während der tatsächlichen Befragung möglichst ähnlich sein sollen, ausfüllen.
Während des Ausfüllens können die Teilnehmer Instruktionen, Items oder einzelne Begriffe anstreichen, die unklar oder unvollständig sind. Anschließend sprechen die Teilnehmer des Pretests und das Koordinationsteam den Fragebogen gemeinsam durch.
Die Teilnehmer bringen die Probleme vor, die sie beim Ausfüllen hatten und berichten, was ihnen am Fragebogen eventuell negativ aufgefallen ist. Dies gibt wichtige Hinweise darauf, an welchen Stellen der Fragebogen nachgearbeitet werden muss.
Ein weiterer Vorteil des Pretests ist die Möglichkeit, die durchschnittliche Bearbeitungszeit für den Fragebogen festzustellen (Edwards et al., 1997). Denn oft sind die Macher eines Fragebogens erstaunt, wie viel Zeit andere brauchen, um ihren Fragebogen auszufüllen. Eine Einschätzung der Bearbeitungszeit dient nicht nur als Orientierungshilfe für die Befragungsteilnehmer, sondern ist auch wichtig, um die Gesamtkosten der Befragung bestimmen zu können.
2.1.3.6 Gütekriterien
In der empirischen Sozialforschung lässt sich die Qualität eines Tests oder Fragebogens an drei zentralen Kriterien der Testgüte festmachen: Objektivität, Reliabilität und Validität. Die Objektivität gibt an, in welchem Ausmaß die Testergebnisse vom Testanwender unabhängig sind. Die Reliabilität kennzeichnet den Grad der Genauigkeit,
MAB?
Müller-Böling (1991) fordert z.B. nicht nur für die Durchführung eines Tests, sondern auch für MABs, dass diese objektiv sind. Dieses Kriterium dürfte bei postalischen Befragungen oder Online-Befragungen hinsichtlich der Erfassung und Auswertung der Daten erfüllt sein. Bögel und Rosenstiel (1997) sowie auch Bungard (1997) stellen fest, dass die „klassischen“ Gütekriterien bei der Überprüfung des Befragungsinstruments einer MAB häufig zur Anwendung kommen.
Nach Bungard (1997) spielt die Validität von MABs allerdings nur eine eingeschränkte Rolle, da explizit spezifische Sachverhalte direkt bewertet werden, insofern also keine hypothetischen Konstrukte erfasst werden sollen. Aus den gleichen Überlegungen, hält er auch das Gütekriterium Reliabilität nur für begrenzt sinnvoll. Er fordert deshalb, dass weitere Gütekrierien herangezogen werden. Dazu zählt er die Relevanz der Fragen für den Zweck der MAB, das Veränderungspotential einer MAB durch die entsprechende Auswahl von Fragen und die Akzeptanz einer MAB, die sich u.a. an der Beteiligungsquote ablesen lässt.
2.1.4 Das Problem der Antwort-Verweigerer bei Befragungen
2.1.4.1 Was ist eine gute Rücklaufquote?
Hauptabsicht jeder Befragung ist, dass sich möglichst viele Mitarbeiter beteiligen und ihre Meinung äußern, um ein repräsentatives Bild der Belegschaft zu erhalten. Borg (1995) zufolge sind dabei Rücklaufquoten von über 90% bei Gruppenerhebungsmethoden normal. Bei postalischen Befragungen könne man mit einem Rücklauf von 50%-75% rechnen. Bei elektronischen MABs liege der Rücklauf zwischen den Werten der Gruppenerhebungsmethode und der postalischen Befragungen. Edwards et al. (1997) sind der Ansicht, dass bei Befragungen in Unternehmen ein Rücklauf von mindestens 50% erreicht werden sollte, egal ob die Befragung im Wahllokal, per Brief oder elektronisch durchgeführt wird. Diese Forderung stützt sich auf die in der Literatur berichteten Rücklaufquoten, die überwiegend zwischen 35% und 80% liegen. Dabei übersehen sie jedoch, dass diese Literatur fast ausschließlich Quoten aus der sozialwissenschaftlichen Umfrageforschung ( z.B. Heberlein & Baumgartner, 1978; Church, 1993) und nicht aus MABs berichtet.
Im Kontext von MABs hält Bungard (1997) einen Rücklauf von 50% für akzeptabel und von über 70% für hervorragend.. Er trifft diese Aussage allerdings ohne Rücksicht auf die unterschiedlichen Datenerhebungsverfahren. Wenn der Rücklauf unter 50% liegt, rät er, die Ergebnisse mit Vorsicht zu interpretieren und nur bedingt zu generalisieren.
Denn je geringer die Rücklaufquote, desto größer ist die Gefahr durch entsprechende Verzerrungseffekte. Wenn sich die Verweigerer (Non-Respondents) systematisch von den Teilnehmern (Respondents) an einer Befragung unterscheiden, so spricht man von Non-Response Bias. Es könnte z.B. sein, dass nur die Zufriedenen an der Befragung teilgenommen haben und nicht die Unzufriedenen.
Fällt also der Rücklauf der Befragung eher gering aus, so sollte man untersuchen, ob ein Non-Response Bias vorliegt, der die Qualität der erhobenen Daten negativ beeinflusst.
Dies ist natürlich nur möglich, wenn genügend Informationen über die Non-Respondents zur Verfügung stehen.
2.1.4.2 Unterschiede zwischen Respondents und Non-Respondents
In welcher Hinsicht unterscheiden sich Respondents von Non-Respondents?
Respondents sind interessierter an dem Thema, das im Fragebogen angesprochen wird, als Non-Respondents (Fowler, 2002). Außerdem wird berichtet, dass Respondents eine höhere Bildung haben als Non-Respondents (Goyder, 1987; Bradburn & Sudman, 1988 und Fowler, 2002). Goyder führte mehrere Studien durch, um Determinanten von Teilnahme oder Nicht-Teilnahme an einer Befragung zu ermitteln. Dabei fand er heraus, dass neben der Bildung als soziodemographischem Faktor, auch das Involvement eine große Rolle spielt. Bei einer Befragung zum Thema Computerarbeit an der Universität wurden Daten von Universitätsmitarbeitern erhoben. Diejenigen, die am meisten in Computerarbeit involviert waren, nahmen auch signifikant häufiger an der Befragung teil. Auch das Involvement in die Universität als Organisation korrelierte positiv mit der Teilnahme an der Befragung. Als Indikatoren für Involvement in die Organisation, dienten Goyder die Position in der Organisation, sowie die Dauer der Organisationszugehörigkeit.
Repräsentativität der erhobenen Daten in Frage zu stellen. Welche Probleme entstehen aber, wenn die Befragten zwar den Fragebogen bearbeiten, aber Items auslassen oder mit „weiß nicht“ oder „trifft nicht zu“ beantworten? Auch hier ist die Repräsentativität der erhobenen Daten einzelner Items anzuzweifeln.
Schnell, Hill und Esser (1999) berichten, dass in sozialwissenschaftlichen Untersuchungen zwischen 1% und 10% der Daten einer Variablen fehlen.
Üblicherweise werden dann Erhebungseinheiten mit fehlenden Werten aus der Analyse ausgeschlossen, zumindest aber bei der Analyse der Variablen, für die keine Daten vorhanden sind.
Das Problem bei der Analyse von Datensätzen mit fehlenden Werten besteht darin, dass die Ursachen für das Fehlen mit inhaltlichen Aspekten der Untersuchung in systematischem Zusammenhang stehen. Aufgrund solcher systematischer Zusammenhänge zwischen inhaltlicher Fragestellung und der Ursache für das Fehlen von Daten können Analysen, die alle unvollständigen Fälle ausschließen, zu erheblichen Fehlschlüssen führen. Um solche Fehlschlüsse zu vermeiden, sollte mit speziellen Untersuchungen geklärt werden, ob die Daten systematisch fehlen (Schnell et al., 1999).
Mit Hilfe von Imputation können fehlende Werte auch geschätzt werden. Die einfachste Art der Imputation ist, die fehlenden Werte einer Variablen durch ihren Mittelwert zu ersetzen. Eine andere Form der Imputation wäre, den fehlenden Wert durch einen neutralen Wert zu ersetzen (z.B. die dritte Stufe bei einer 5-stufigen Likert-Skalierung).
Eine dritte Möglichkeit wäre, aus den Antworten auf die anderen Variablen auf die Antwort des Items mit fehlendem Wert zu schließen (siehe z.B. Edwards et al., 1997).
Gibt ein Befragter zum Beispiel an, eine hohe Führungsposition im Unternehmen zu bekleiden, beantwortet aber die Frage nach seinem Gehalt nicht, so kann man diese durch die Information, dass er höhere Führungskraft ist, schätzen.
Bei Mitarbeiterbefragungen sollte der Anteil fehlender Werte eher gering ausfallen, da nur Fragen gestellt werden sollten, die von allen Mitarbeitern beantwortbar sind (Borg, 2002). Außerdem sollten die Informationen, die für das Bearbeiten der Fragen notwendig sind, allen Befragten zur Verfügung stehen (Fowler, 1995).
2.1.5 Datenmanagement und Darstellung der Ergebnisse
In der neueren Literatur wird eine Vielzahl relevanter Aspekte zum Thema MAB
diskutiert. Dabei kommen im Wesentlichen die strategische und unternehmenspolitische Bedeutung von MABs oder unterschiedliche Konzepte der Durchführung zur Sprache (vgl. Töpfer & Zander, 1985; Domsch & Schneble, 1993; Borg, 1995). Im Gegensatz dazu weist Trost (1997b) auf die Bedeutung des Datenmanagements hin, das zwar im Bezug auf die praktische Durchführung einer MAB von zentraler Bedeutung ist, in der Literatur aber bislang nur oberflächlich behandelt wurde.
Zur Bewertung des Datenmanagements können die Kriterien Produktivität und Qualität herangezogen werden. Wenn in kurzer Zeit viele Ergebnisberichte (für das Gesamtunternehmen sowie für alle Abteilungen) erstellt werden können, so kann man das Datenmanagement als produktiv bezeichnen. Die Qualität bezieht sich in erster Linie auf die Merkmale der Berichte, wie Fehlerfreiheit, Differenziertheit der Ergebnisdarstellung und äußere Gestaltung (Trost, 1997b). Voraussetzung für ein gutes Datenmanagement ist die Kenntnis statistischer Verfahren und deren Anwendung. Ist dies innerhalb eines Unternehmens nicht gegeben, so wird in der Literatur angeraten, das Datenmanagement in externe Hände zu geben (vgl. z.B. Edwards et al, 1997, S.118), so wie es auch das internationale Unternehmen in der vorliegenden Untersuchung getan hat. Ein zusätzlicher Vorteil dabei ist, dass das Vertrauen der Mitarbeiter hinsichtlich der Wahrung der Anonymität und der Objektivität der Ergebnisse gestärkt wird.
2.1.5.1 Bestandteile des Datenmanagements
Die Besonderheit des Datenmanagements bei einer MAB liegen in den meist enorm großen Datensätzen, die in möglichst kurzer Zeit in ein verständliches und gut interpretierbares Format gebracht werden müssen. Bei Vollerhebungen müssen oft mehrere tausend Fragebögen mit jeweils über hundert Items ausgewertet werden.
Um dies gewährleisten zu können, sollte die technische Seite des Datenmanagements, sowie der organisatorische Ablauf, schon vor der Befragung abgestimmt sein, um Fehler zu vermeiden (vgl. Trost, 1997b, S.149 ff.)
Die Hauptphasen des Datenmanagements unterteilen sich in die Erfassung der Daten,
weitere Zwischenschritte ausgewertet werden können. Fehler, die z.B. bei der manuellen Eingabe der Daten entstehen können, werden weitestgehend ausgeschlossen (Church &
Waclawski, 1998, S. 94).
Im Rahmen der Datenanalyse werden für alle relevanten Organisationseinheiten unter Berücksichtigung aller Variablen eine Reihe unterschiedlicher statistischer Maßzahlen berechnet. Dabei werden in der Regel deskriptive Verfahren angewendet, um arithmetische Mittelwerte und Häufigkeitsauszählungen zu erhalten (Trost, 1997b, S.
159). Bei unerwarteten Ergebnissen kann es sinnvoll sein, Zusammenhänge oder Ursachen mit weiteren statistischen Verfahren zu erforschen (Edwards et al, 1997, S.
118).
Wird eine MAB in regelmäßigen Abständen durchgeführt, möchte das Unternehmen in aller Regel die Ergebnisse des Vorjahres mit den aktuellen Ergebnissen abgleichen, um Fortschritte feststellen zu können. Aber welche Unterschiede in den Ergebnissen sind wirklich von praktischer Relevanz? Bei einer Stichprobe von 500 und mehr Personen werden erst Mittelwertsunterschiede von etwa 0,2 signifikant (Church & Waclawski, 1998, S. 103). Doch selbst statistisch signifikante Unterschiede müssen nicht zwangsläufig auch von praktischer Relevanz für ein Unternehmen sein. Edwards et al.
(1997, S. 124) empfehlen deshalb, zuerst zu überprüfen, ob signifikante Unterschiede über thematisch zusammenhängende Items konstant sind, bevor Empfehlungen für die Aktionsplanung ausgesprochen werden.
2.1.5.2 Präsentation der Umfrageergebnisse
Die Nützlichkeit von Umfragen in der betrieblichen Praxis hängt unmittelbar davon ab, wie leicht sich die Ergebnisse in konkrete Aktionen umsetzen lassen. Diese Umsetzung hängt ganz wesentlich davon ab, wie gut es gelingt, die Befunde in komprimierter und für alle an der Aktionsplanung Beteiligten verständlichen Weise darzustellen. Betrachtet man die Präsentationsformen der typischen MAB unter diesem Gesichtspunkt, dann muss man feststellen, dass häufig entweder nicht für jeden direkt deutbare oder unnötig detaillierte Statistiken berichtet werden (Borg, 1989, S. 90).
Meist sind die Items als Feststellungen formuliert, auf die der Befragte den Grad seiner Zustimmung oder Ablehnung auf einer meist 7- oder 5-stufigen bipolaren Skala mit einer neutralen Mittelkategorie ausdrückt. Befragungen, die in dieser Weise vorgehen,
sind sowohl die verbreiteten standardisierten Fragebogen-Verfahren wie der
„Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)“ (Neuberger & Allerbeck, 1978), die „Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)“ (Fischer & Lück, 1972), der „Job Description Index (JDI)“ (Smith, Kendall & Hulin, 1969) oder der „Organisationsklimafragebogen“
(Rosenstiel, Falkenberg, Hehn, Henschel & Warns, 1983), aber auch die in jüngerer Zeit vorwiegend zum Einsatz kommenden firmenspezifischen Fragebögen ( o.A., 1982, 1985, 1986).
Als Ergebnis einer Befragung mit solchen Instrumenten werden meist sämtliche Skalen- Mittelwerte berichtet. In der betrieblichen Praxis kann die Bewertung solcher Mittelwerte Schwierigkeiten bereiten, da es an Vertrautheit mit den Skalen mangelt und entsprechende Bezugssysteme fehlen. Ebenfalls problematisch ist es, anstelle der Mittelwerte die Verteilungen aller Antworten über die Skalenkategorien zu berichten, da diese Darstellung zu unübersichtlich ist, um daraus Aktionen zu planen (Borg, 1989, S.90f). Offenbar aus diesem Grund werden in der Praxis zusätzlich oder sogar anstatt der Mittelwerte oder der Prozentverteilungen, die Prozentwerte der Personen, die auf das Item affirmativ bzw. positiv reagiert haben, präsentiert (vgl. z.B. Mirvis & Lawler, 1984). Solche Prozentwerte geben den relativen Anteil der Personen wieder, die z.B. auf einer 5-Punkt-Skala die Kategorien 1 oder 2 bzw. 4 oder 5 gewählt haben. Eine leichte Deutbarkeit zieht hier möglicherweise einen gewissen Informationsverlust nach sich.
Borg (1989) konnte allerdings zeigen, dass Zustimmungsprozente und Mittelwerte fast perfekt korrelieren und sogar jeweils sehr genau ineinander transformierbar sind. Vor dem Hintergrund dieses Befundes erscheint die Präsentation von Prozent-Verteilungen unnötig detailliert, weil sie weitestgehend redundante Informationen enthält. Gegen die Verwendung von Zustimmungsprozenten könnte man allerdings anführen, dass für sie noch keine Normen existieren. In der betrieblichen Praxis sollte also von Fall zu Fall genau überlegt werden, welche Art der Ergebnisdarstellung für weitergehende Aktionsplanung im Rahmen einer MAB am nutzbringendsten ist.
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) ist das zur Zeit fortgeschrittenste Qualitätsmanagementsystem. „Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen (Total) und legt ein wesentliches Gewicht auf die Mitarbeiter“ (Scharnbacher & Kiefer, 1998).
Nach DIN EN ISO 8402 ist TQM eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (Zink, 1994).
2.2.2 Die European Foundation for Quality Management (EFQM)
Im Jahre 1988 gründeten 14 führende westeuropäische Unternehmen die European Foundation for Quality Management (EFQM). Sie erkannten die Möglichkeit, durch TQM zu Wettbewerbsvorteilen zu kommen. 10 Jahre später gehörten der EFQM schon über 450 Unternehmen an. Die EFQM hat das Ziel, „die Voraussetzungen zu schaffen, die Stellung der europäischen Industrie zu festigen, indem sie die Rolle des Management bei Qualitätsstrategien stärkt“ (EFQM, 1995, zitiert nach Becker, 1997).
Zur Förderung des TQM-Gedankens hat die EFQM ein Kriterien-Modell entwickelt, nachdem Unternehmen ihr gesamtes Managementkonzept sowie die erzielten Ergebnisse des Unternehmens ausrichten und bewerten. Unternehmen, die TQM verwirklichen, können sich einer entsprechenden Bewertung durch die EFQM unterziehen und sich um den European Quality Award (EQA) bewerben, der seit 1992 jährlich durch die EFQM vergeben wird. Das deutsche Pendant zu dieser europäischen Auszeichnung ist der Ludwig-Erhardt-Preis. Als ein wichtiges Element der Förderung von TQM neben den Auszeichnungen wird die Selbstbewertung der Unternehmen nach den Kriterien des Modells als Management-Instrument vorangetrieben.
2.2.3 Das EFQM-Modell
Das Modell bildet einen Rahmen allgemeingültiger Kriterien, die sich auf alle Unternehmen oder auf Teile eines Unternehmens anwenden lassen. Ziel ist es, diese
Kriterien in regelmäßigen Abständen zu messen und so Maßnahmen zur Optimierung des Unternehmens zu entwickeln. Das Modell unterscheidet zwischen Befähiger- und Ergebniskriterien.
Die Befähigerkriterien befassen sich damit, „wie“ das Unternehmen innerhalb eines Kriteriums vorgeht. Dies beinhaltet Angaben über die Qualität und das Ausmaß der Umsetzung des Vorgehens. Es gibt fünf Befähigerkriterien: Führung, Politik &
Strategie, Mitarbeiterorientierung, Ressourcen und Prozesse.
Die Ergebniskriterien beziehen sich darauf, „was“ das Unternehmen erreicht hat und gegenwärtig erreicht. Zu den Ergebniskriterien zählen Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesellschaftliche Verantwortung bzw. Image und Geschäftsergebnisse.
Der Fortschritt eines Unternehmens wird auf jedem der Kriterien abgebildet und bewertet, wobei jedes Kriterium unterschiedlich gewichtet wird. Das Befähiger- Kriterium „Mitarbeiterorientierung“ hat zum Beispiel einen Anteil von 9% an der Gesamtbewertung. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien ist von der EFQM festgelegt. In einem solch ganzheitlichen Modell stehen die einzelnen Kriterien nicht für sich, sondern sind vielfältig voneinander abhängig (siehe Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Das EFQM-Modell
Quelle: European Foundation for Quality Managment, 1995
2.2.4 Die Bedeutung der MAB in den Befähigerkriterien
Möchte ein Unternehmen das EFQM-Modell implementieren, so sind MABs in regelmäßigen Abständen von der EFQM vorgeschrieben, denn die Informationen aus der MAB sind das zentrale, direkte Feedbackinstrument für die fünf Befähigerkriterien.
Die Qualität der Maßnahmen, die innerhalb dieser Kriterien beschrieben werden, wird durch die Ergebnisse der MAB gemessen. Somit ist die MAB innerhalb dieser Kriterien das Instrument, das über die Gestaltung der Maßnahmen Aufschluss gibt und eine systematische Bewertung und Verbesserung der Maßnahmen ermöglicht (Becker, 1997).
2.2.5 Die Bedeutung der MAB in den Ergebniskriterien
Innerhalb der Ergebniskriterien dient die MAB als zentrales Messmittel für die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die mit 9% in die Gesamtbewertung eines Unternehmens eingeht. Die Ergebnisse der MAB machen wiederum 75% der Gesamtbewertung des Ergebniskriteriums Mitarbeiterzufriedenheit aus. Somit ist die Bewertung des Kriteriums maßgeblich von den Ergebnissen der MAB und der Art der MAB abhängig.
Von der EFQM wird weder eine inhaltliche noch formal standardisierte Art von MAB vorgeschrieben. Sie gibt vielmehr Anhaltspunkte, welche Themen in einer MAB abgefragt werden können (vgl. EFQM, 1995). Allerdings wird gefordert, die Verlässlichkeit und die Validität der Erhebungsergebnisse zu erläutern.
Durch die Berwertung indirekter Messgrößen, die mit 25% in die Bewertung des Kriteriums Mitarbeiterzufriedenheit eingehen, wird darüber hinaus das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur aus direkter Befragung erschlossen, sondern auch durch andere Messergebnisse wie z.B. Fluktuation und Absentismus hinterfragt.
Dies macht deutlich, dass die MAB nicht nur Messinstrument für Zufriedenheit ist, sondern darüber hinaus als Managementinstrument in allen Befähigerkriterien des Modells eingebunden ist (Becker, 1997).
