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B e r i c h t e
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Strategien im Privatkundengeschäft der Großbanken
von Heinz-Jörg Platzek, Vorstandsmitglied der Dresdner Bank AG, Frankfurt a.M.
Vortrag gehalten im Rahmen des Bank- und Börsenseminars, Universität zu Köln am 21. Dezember 1994
Gliederung
1 Ausgangssituation im Privatkundengeschäft 1.1 Marktentwicklung
1.2 Konkurrenzsituation
1.3 Nachfragestruktur und Kundenverhalten 1.4 Allgemeine Rahmenbedingungen
2 Marktposition der Dresdner Bank
3 Problemfelder im Privatkundengeschäft
4 Die neue Privatkundenstrategie der Dresdner Bank 4.1 Philosophie
4.2 Ziele
4.3 Marktsegmentierungskonzept
4.4 Betreuungskonzept für Privatkunden
4.5 Betreuungskonzept für Vermögensberatungskunden 4.6 Nutzung ergänzender Vertriebswege
4.7 Kundenorientierte Aufbauorganisation 5 Schlußbemerkung
1 Ausgangssituation im Privatkundengeschäft 1.1 Marktentwicklung
Der Privatkundenmarkt in Deutschland zeichnet sich durch ein hohes Markt- volumen und -potential aus. Speziell im Geld- und Kapitalanlagebereich ist ei- ne dynamische Entwicklung des Geld- und Sachvermögens der privaten Haus- halte zu beobachten. Von 1960 bis 1993 ist das Geldvermögen der privaten Haushalte in Deutschland von 140 Mrd. DM (Westdeutschland) auf 3.925 Mrd.
DM (Ost- und Westdeutschland) gestiegen und in diesem Jahr wird die Vier- Billionen-Marke deutlich überschritten. Die nachhaltig hohe Sparquote der Be- völkerung dürfte bis zum Jahr 2000 zu einem Anstieg des Geldvermögens auf 6.000 Mrd. DM führen.
Deutsche private Haushalte verfügen aber nicht nur über enormes Geldvermö- gen, sondern auch über ein Immobilienvermögen, das heute bei rund 5.000 Mrd. DM liegt und — geschätzt — im Jahre 2000 etwa 8.500 Mrd. DM betragen wird. Hieraus wird deutlich, daß sich gerade im Immobilienbereich für Banken ein erhebliches produktspezifisches Innovationspotential bietet. Zukünftig gilt es, kompetente Dienstleistungspakete um die Immobilie herum zu entwickeln und im Privatkundenbereich zu verkaufen. Gerade das vielzitierte Phänomen der Erbengeneration bietet in diesem Segment — sowohl für den Erblasser als auch für die Erben — aufgrund der Struktur der Erbmasse interessante An- satzpunkte.
Auch für Finanzierungsfazilitäten sind die Wachstumsprognosen vielverspre- chend. Insbesondere die hohe Nachfrage nach Wohneigentum hat bereits in den vergangenen Jahren zu einem gewaltigen Anstieg der Baukredite geführt.
In Deutschland lag 1993 der Gesamtbestand an Baukrediten erstmals über ei- ner Billion DM und angesichts eines jährlichen Baufinanzierungspotentials in Höhe von rund 225 Mrd. DM ergibt sich ein weiteres kontinuierliches Volu- menswachstum.
Im Zahlungsverkehrsbereich setzt sich der Trend zur bargeldlosen Zahlung fort. Insbesondere von der Einführung des Telefon-Banking und der Entwick- lung der Chip-Karte gehen erhebliche Impulse aus. Vielfach wird die Chipkarte
— eine Kreditkarte mit integriertem Mikrochip — als Revolution des Bankge- schäfts bezeichnet. Tatsächlich ergeben sich für die Kunden, aber auch für die Banken eine Vielzahl neuer Anwendungsmöglichkeiten z.B. als „elektronische Brieftasche“ oder als Karte für den Einsatz in Mobiltelefonen. Darüber hinaus werden neue Sicherungsmaßnahmen gegen Mißbrauch wie die Speicherung des Fingerabdrucks möglich.
1.2 Konkurrenzsituation
Welche Veränderungen sind auf der Anbieterseite zu beobachten? Angesichts der skizzierten, durchweg als positiv zu bezeichnenden Perspektiven des na- tionalen Privatkundenmarktes wird die Wettbewerbsintensität in Deutschland weiter zunehmen. Bereits seit Anfang der achtziger Jahre besteht zwischen Banken und Lebensversicherungsgesellschaften ein intensiver Wettbewerb vor allem um Anteile an der Geldvermögensbildung der privaten Haushalte. Inzwi- schen werden ausländische Anbieter durch Kauf von bereits bestehenden Banken oder durch Neugründungen auf dem deutschen Markt aktiv, gleichwohl deren Marktanteil bisher gering ist. Zunehmend — vor allem im Konsumenten- kreditgeschäft — gewinnen die von Automobilproduzenten und Handels- unternehmen gegründeten Finanzdienstleistungsunternehmen an Bedeutung.
Durch den Standortvorteil am „point of sale“ sowie über konkurrenzlos niedrige Kreditkonditionen als Instrument der Absatzförderung haben diese „non-banks“
beträchtliche Marktanteile errungen mit der Folge, daß dieses Geschäft für die Großbanken — nicht zuletzt aus Kostengründen — zunehmend unattraktiv wird. Eine neue Qualität des Wettbewerbs entsteht durch das Aufkommen von Discount-Anbietern. Speziell im Wertpapierkommissions- und Depotgeschäft sind seit kurzem neugegründete Banken tätig, die — unter Verzicht auf eine qualifizierte Kundenberatung — zu vermeintlich niedrigen Preisen die Abwick- lung von Wertpapieran- und verkäufen sowie die Depotverwaltung anbieten.
Im Ergebnis führt der steigende Konkurrenzdruck zu einer weiteren Reduzie- rung der Margen im Privatkundengeschäft. Damit wächst für die Banken die Notwendigkeit, über eine eindeutige Kundenorientierung und klare Marktposi- tionierung die Erträge zu steigern, sowie durch ein straffes Kostenmanagement den Personal- und Sachaufwand drastisch zu reduzieren.
1.3 Nachfragestruktur und Kundenverhalten
Neben der Konkurrenzsituation sind für die strategische Planung des Privat- kundengeschäfts quantitative und qualitative Aspekte der Nachfragerseite von besonderer Relevanz. Insbesondere Kundeneinstellungen, -verhalten und - bedürfnisse sind einer umfassenden Analyse zu unterziehen, um daraus Rück- schlüsse auf erforderliche Marketing-Aktivitäten zu ziehen.
Ohne an dieser Stelle vertiefend auf dieses komplexe Thema eingehen zu kön- nen, läßt sich doch festhalten, daß Privatkunden kritischer, informierter und emanzipierter gegenüber Bankdienstleistungen geworden sind. Marktuntersu- chungen zeigen eindeutig, daß Bankkunden bei zunehmender Preissensibilität eine hohe Servicequalität und ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Fi- nanzdienstleistungsangebot erwarten. Gleichzeitig muß die Abwicklung des Tagesgeschäfts kostengünstig sein und reibungslos erfolgen.
Die Bedarfsstruktur der Privatkundschaft ist allerdings nicht homogen. Vielmehr lassen sich in Abhängigkeit von Einkommen und Vermögen unterschiedliche Bedarfsmuster identifizieren, die wichtige Ansätze für eine differenzierte Markt- bearbeitung liefern. Strukturanalysen des Privatkundengeschäfts zeigen in ein- drucksvoller Weise, daß die Privatkunden
1. das Produktspektrum uneinheitlich in Anspruch nehmen,
2. die vorgehaltenen Ressourcen mit differenzierter Intensität nutzen und 3. sehr unterschiedlich zu Geschäftsvolumen und Ergebnis beitragen.
Dementsprechend ist im Privatkundengeschäft eine differenzierte Markt- bearbeitung erforderlich, d.h., auf Basis einer Feinsegmentierung des Marktes
muß eine zielgruppenspezifische Ausrichtung der Marketing-Instrumente Lei- stungs-, Vertriebs-, Kommunikations- und Preispolitik realisiert werden.
1.4 Allgemeine Rahmenbedingungen
Auch der Wandel der allgemeinen Rahmenbedingungen vor allem im politi- schen und rechtlichen Umfeld beeinflußt das Privatkundengeschäft. Heute und in den kommenden Jahren wird das nationale Privatkundengeschäft in beson- derem Maße von den Entwicklungen in der EU geprägt. Wie Sie wissen, ent- stand zum 1. Januar 1993 der europäische Binnenmarkt mit freiem Verkehr für Waren, Personen, Dienstleistungen und Kapital. Die damit verbundene, weit- gehend erfolgte, Harmonisierung des Bankrechts führt zu einem Abbau natio- naler Markteintrittsbarrieren und zu einer weiteren Wettbewerbsverschärfung.
Neben diesen gewaltigen Umbrüchen im internationalen Bereich bestimmen neue Gesetze und Gerichtsurteile die Geschäftspolitik der Banken. Im Privat- kundengeschäft haben in den letzten Jahren der Gesetzgeber und die Recht- sprechung erhebliche Mehrbelastungen bei den Banken hervorgerufen. Bei- spielhaft seien nur genannt: die Einführung der Zinsabschlagsteuer, das Ver- braucherkreditgesetz, das sog. Geldwäschegesetz und das Zweite Finanz- marktförderungsgesetz sowie die zahlreichen Urteile in bezug auf Beratungs- und Prospekthaftung. Der dahinterstehende Gedanke eines besseren Ver- braucherschutzes ist uneingeschränkt zu begrüßen, aber kann noch von Ver- braucherschutz gesprochen werden, wenn der Kunde z.B. bei einer Baufinan- zierung zahlreiche Unterschriften leisten muß oder für die Einräumung eines einfachen Überziehungskredits ein zweiseitiges Schreiben an den Kunden zu senden ist?
Last but not least führt die Entwicklung neuer Banktechniken zu Veränderun- gen im Privatkundengeschäft. Während Banken früher die Technik ausschließ- lich zur Rationalisierung im internen Bereich nutzten, wird sie heute zuneh- mend an der Schnittstelle Kunde/Bank eingesetzt. Elektronische Medien wie die Multifunktionsterminals, die Chipkarte, das Telefon oder das zukünftige in- teraktive Fernsehen ermöglichen den Kunden eine bequeme, reibungslose und
kostengünstige Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen auch außerhalb der Banköffnungszeiten.
Hiermit möchte ich meine Ausführungen zur Ausgangssituation beenden. Ins- gesamt ist — wie ich meine — deutlich geworden, daß der Privatkundenmarkt in Deutschland zwar ein attraktives Potential hat, er gleichzeitig aber auch durch einen zunehmenden Wettbewerbsdruck sowie durch ein sich verändern- des Kundenverhalten gekennzeichnet ist. Darüber hinaus verursachen Verän- derungen der rechtlichen Rahmenbedingungen erheblichen administrativen Aufwand im Privatkundengeschäft.
Angesichts der sich abzeichnenden Herausforderungen im deutschen Privat- kundenmarkt sah sich mein Haus veranlaßt, die bestehenden Marketing- Aktivitäten und traditionellen Strukturen zu prüfen und sie den veränderten Marktgegebenheiten anzupassen.
2 Marktposition der Dresdner Bank
Die Dresdner Bank ist mit einer Bilanzsumme im Konzern von rund 400 Mrd.
DM das zweitgrößte Institut in Deutschland und hat mit insgesamt rund fünf Mio. Privatkunden einen Marktanteil von knapp fünf Prozent. Auf das Privat- kundengeschäft entfallen inzwischen rund 40% der Kundeneinlagen- und -kre- ditvolumina und hohe Anteile im Depot- und Wertpapierkommissionsgeschäft.
Der Anteil des Privatkundengeschäfts am Gesamtertrag der Bank ist von zu- nehmender Bedeutung.
In Deutschland sind wir mit knapp 1.200 Geschäftsstellen flächendeckend ver- treten. In den neuen Bundesländern hat die Bank in den letzten vier Jahren ein Netz von 284 Geschäftsstellen aufgebaut, womit wir auch in Ostdeutschland an der Etablierung eines Geschäftsstellennetzes festgehalten und unsere Markt- erchließung nicht nur auf alternative Vertriebswege abgestellt haben. Der Na- me „Dresdner Bank“ und die historischen Wurzeln stellten für mein Haus eine besondere Verpflichtung und Herausforderung in den neuen Bundesländern
dar. Mit unserem entschlossenen Vorgehen konnten wir erheblich höhere Marktanteile als in den alten Bundesländern gewinnen.
3 Problemfelder im Privatkundengeschäft
Vor der Umsetzung unserer neuen Strategie operierten die Geschäftsstellen in ihrem Lokalmarkt wie kleine Universalbanken. Im Grundsatz boten wir in sämt- lichen Geschäftsstellen allen Kunden unsere gesamte Produktpalette an. Die Philosophie „everything for everyone everywhere“ war somit bis in die jüngste Vergangenheit Leitlinie für die Struktur und die Ausrichtung unseres Ge- schäftsstellennetzes.
Die Aufbauorganisation entsprach einer Matrix-Organisation mit Produkt- und Regionalorientierung als entscheidende Steuerungsdimensionen. Dies hatte zur Konsequenz, daß ein Geschäftsstellenleiter in seinem Regionalmarkt die Verantwortung für den geschäftlichen Erfolg mit allen Segmenten der Privat- kundschaft und teilweise auch der Firmenkundschaft trug. Zentrale Geschäfts- bereiche, die für das kommerzielle und Allfinanzgeschäft bzw. für das Wertpa- piergeschäft zuständig waren, gaben produktorientierte Steuerungsimpulse.
Daß dies zu Zielkonflikten führte — als Beispiel sei das Spannungsfeld zwi- schen Einlagen- und Wertpapiergeschäft genannt — liegt auf der Hand. Die Produktsteuerung behinderte häufig eine ganzheitliche Betrachtung der Kun- deninteressen und eine konsequente Ausschöpfung der vorhandenen Absatz- potentiale.
Interne Analysen der Kundenstruktur und des Kundenverhaltens machten deutlich, daß die Strukturierung des Geschäftsstellennetzes nach dem er- wähnten Prinzip „everything for everyone everywhere“ eine nicht unerhebliche Fehlallokation der vorhandenen personellen und sachlichen Ressourcen zur Konsequenz hatte. Wir stellten eine erhebliche Heterogenität der Privatkun- dengruppen hinsichtlich Volumen, Ergebnisbeitrag und Arbeitsaufwand in den Geschäftsstellen fest, die im Einklang mit den folgenden — für das traditionelle
Privatkundengeschäft generell typischen — Relationen standen: Auf 20% der Privatkunden entfallen 80% des Geschäftsvolumens, 75% des Ertrages und 30% des Arbeitsaufwands in den Geschäftsstellen. Die übrigen 80% der Pri- vatkunden haben am Geschäftsvolumen einen Anteil von nur 20%, am Ertrag einen von etwa 25% und am Arbeitsaufwand in den Geschäftsstellen einen von 70%.
Damit ist augenfällig, daß ein derart homogenes Geschäftsstellennetz nicht in der Lage sein wird, einerseits den differenzierten Kundenbedürfnissen Rech- nung zu tragen, andererseits den zunehmenden Kostendruck aufzufangen und auf der Ertragsseite entsprechend zuzulegen. Eine schlanke und hochrentable Bank mit einem dichten Geschäftsstellennetz und einem großen Kundenbe- stand benötigt modifizierte Strukturen, um zukünftig erfolgreich Kurs halten zu können. Dies bedeutet, daß eine Optimierung der Vertriebsstruktur anzustre- ben ist und — auf längere Sicht — nüchtern über die optimale Größe des Ge- schäftsstellennetzes nachgedacht werden muß. Aufgrund mangelnder Rentabi- lität werden wir in den kommenden Jahren generell eine Reduzierung der vor- handenen Geschäftsstellenzahl mit einhergehendem Mitarbeiterabbau in unse- rer Branche beobachten können. Gleichwohl ist — aus meiner Sicht — die Be- deutung der Geschäftsstellen insbesondere für die Refinanzierung durch ko- stengünstige Einlagen bis heute ungebrochen.
Die angesprochenen Schwachstellen der traditionellen Betreuungs- konzeptionen in den Geschäftsstellen sowie in der Aufbauorganisation veran- laßten die Dresdner Bank zu einer umfassenden strategischen Neustrukturie- rung des Privatkundengeschäfts.
4 Die neue Privatkundenstrategie der Dresdner Bank 4.1 Philosophie
Vor dem Hintergrund der skizzierten Marktentwicklungen sowie des Stärken-/
Schwächen-Profils der Dresdner Bank bildet der Wandel von der Produkt- zur Kundengruppenorientierung die Philosophie der neuen Privatkundenstrategie.
Mit der Kundengruppenorientierung als Leitmaxime zur erfolgreichen Gestal- tung des Privatkundengeschäfts soll es gelingen, den veränderten Marktbedin- gungen zu begegnen und insbesondere der Produktnutzungsstruktur, der Be- treuungsintensität und der Profitabilität der Privatkundenmarktsegmente besser als in der Vergangenheit zu entsprechen. Kundengruppenorientierung in unse- rem Verständnis heißt, die geschäftliche Verantwortung nicht mehr auf Pro- dukte, sondern auf die unterschiedlichen Kundensegmente und deren kritische Erfolgsfaktoren zu focussieren.
4.2 Ziele
Als zentrale Zielsetzungen für die strategische Neuorientierung im Privatkun- dengeschäft haben wir abgeleitet:
1. die intensivere Ausschöpfung der Kundenpotentiale sowie 2. die Verbesserung der Produktivität.
ad 1.: Untersuchungen belegen, daß wir bis heute die bestehenden Kunden- verbindungen nicht hinreichend durchdringen konnten. Zukünftig muß es uns gelingen, die Cross-Selling-Möglichkeiten im bereits vorhandenen Kunden- stamm besser zu nutzen, d.h. die Privatkunden möglichst vollumfänglich mit unseren Finanzdienstleistungen zu bedienen. Dieses Ziel wird um so bedeu- tender, wenn sich eine Bank — wie mein Haus — für einen Allfinanzweg ent- schieden hat und bei dem Vertrieb von Bausparverträgen und Versiche- rungsprodukten schon sehr erfolgreich ist. Nur am Rande sei angemerkt, daß wir uns im Versicherungsgeschäft für eine Kooperationslösung entschieden haben, um aus der Arbeitsteilung von Produktion durch den Versicherer und Vertrieb durch unsere Geschäftsstellen die größtmögliche Effizienz zu errei- chen. Als weiteres Subziel muß es der Bank auf Basis einer bedarfsorientierten Kundenansprache und einer klaren Positionierung im Markt gelingen, auch neue Kunden aus ausgewählten Marktsegmenten zu gewinnen.
ad 2: Die Verbesserung der Produktivität stellt das zweite Kernziel dar. Der in diesem Zusammenhang in Mode gekommene Begriff „lean banking“ ist von immenser Bedeutung für das Privatkundengeschäft. Der Begriff „lean banking“
ist von der japanischen Managementphilosophie „KAIZEN“ abgeleitet, die ins- besondere in der Automobilindustrie eine weite Verbreitung gefunden hat und die heute von westlichen Unternehmen, in Form von „lean production“ oder
„lean management“ angewandt, vielfach als „Wunderwaffe“ gepriesen wird. Die Prinzipien des lean management sind aufgrund der besonderen Eigenschaften der Bankdienstleistungen wie stofflos, abstrakt und daher erklärungsbedürftig nicht vollständig auf Banken übertragbar. Dennoch lassen sich aus dem Lean- management-Ansatz wichtige Hinweise für die Gestaltung eines lean banking ableiten.
Lean banking ist — in unserem Verständnis — die Konzentration auf vorhan- dene Markt- und Kundenpotentiale, die Orientierung am Kundennutzen und der Servicequalität, die Entwicklung von flachen Hierarchien und die Nutzung des Kreativitätspotentials aller Bankmitarbeiter. Darüber hinaus zählt zu lean ban- king die Verbesserung von Arbeitsprozessen sowie das Ausschöpfen der Mög- lichkeiten der Informations- und Kommunikationstechniken.
Im Rahmen der neuen Privatkundenstrategie soll es uns zukünftig gelingen, der segmentspezifischen Nachfragesituation adäquat zu begegnen und die — durch die früher eher undifferenzierte Marktbearbeitung bedingte — Fehlallo- kation von Ressourcen zu unterbinden. Das bedeutet konkret für das breite Privatkundengeschäft, die Produktpalette, den Prozeß der Leistungserstellung und die Verkaufseffizienz zu optimieren und für das Geschäft mit vermögenden Privatkunden, intelligente Problemlösungen auf Basis einer fundierten Analyse der jeweiligen Kundensituation zu schaffen.
4.3 Marktsegmentierungskonzept
Voraussetzung für die differenzierte Marktbearbeitung ist die Segmentierung des Marktes in möglichst intern homogene und extern heterogene Teilmärkte.
In der Bankpraxis werden zur Marktsegmentierung in der Regel sozio- ökonomische und demographische Kriterien in Verbindung mit dem tatsächli- chen Kundenverhalten eingesetzt.
Gestützt durch umfangreiche interne Analysen hat die Dresdner Bank das ak- tuelle und potentielle Geschäftsvolumen einer Kundenverbindung als geeigne- tes Segmentierungskriterium ausgewählt, wobei unter Geschäftsvolumen die Summe aller Kredite, Einlagen und Depotvolumina eines Kunden zu verstehen ist.
Anhand dieses Merkmals unterscheiden wir im Privatkundengeschäft zwei Segmente: Privatkunden und Vermögensberatungskunden. Unter Privatkunden verstehen wir das Segment der breiten Privatkundschaft. In dieses Segment fallen Kunden mit einem Geschäftsvolumen von unter 200 TDM. Der überwie- gende Teil dieser Zielgruppe nimmt nur wenige Basisprodukte in Anspruch.
Von unserem Kundenbestand entfallen auf dieses Segment über 90%. Es ist selbstverständlich, daß wir innerhalb dieses Segments eine Verfeinerung in homogene Untergruppen vornehmen. Auf diese Segmente richten wir unser Marketing-Instrumentarium aus, um die Cross-Selling-Ergebnisse zu verbes- sern und Marktanteile auszubauen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist unser Mar- keting-Konzept GriPS — das Goldrichtige Planungs-System für junge Leute. Es handelt sich hierbei um ein attraktives Dienstleistungspaket der Dresdner Bank, das auf die speziellen Bedürfnisse junger Erwachsener zugeschnitten ist.
Als Vermögensberatungskunden bezeichnen wir die gehobene Privatkund- schaft. Diese Kunden haben ein Geschäftsvolumen von mehr als 200 TDM oder Depots mit einem Volumen von mehr als 150 TDM. Diese Zielgruppe be- sitzt einen komplexen Finanzdienstleistungsbedarf. Sie erwartet von einer Bank einen umfassenden und individuellen Service sowie hohe Beratungs- kompetenz. Hierbei besteht nicht nur Interesse an einer professionellen Geld- und Vermögensanlage, sondern auch an kommerziellen Bankprodukten, wie z.B. Baufinanzierungen, (Lombard-)Krediten sowie Versicherungs- und Bau- sparleistungen, aber auch an der Abwicklung des Zahlungsverkehrs.
Für beide Kundengruppen haben wir Betreuungskonzeptionen entwickelt und die verschiedenen Mitarbeiterfunktionen in unseren Geschäftsstellen an die jeweiligen Produktnutzungsstrukturen angepaßt.
4.4 Betreuungskonzept für Privatkunden
Die Betreuungskonzeption für das Segment der Privatkunden zeichnet sich dadurch aus, daß die Zielgruppe von einem Team — bestehend aus Ge- schäftsstellenleiter, Finanzberatern und Servicemitarbeitern — betreut wird.
Geschäftsstellenleiter und Finanzberater stehen im unmittelbaren Kundenkon- takt und haben eine Cross-Selling-Verantwortung für den Absatz der gestraff- ten Produktpalette, die nur noch Zahlungsverkehrsfazilitäten, zwei Kreditvari- anten, ein übersichtliches Sortiment an Einlagenprodukten, ein ausgewähltes Set an Investmentfonds — inklusive Geldmarktfonds — sowie inländische Rententitel, aber auch Bausparverträge, wenige einfache Lebens- versicherungsprodukte und Kreditkarten umfaßt. Die Neugestaltung der Pro- duktpalette entspricht zum einen den Bedürfnissen der Privatkunden nach ei- nem umfassenden, übersichtlichen und preisgünstigen Allfinanzangebot. Zum anderen ergeben sich aufgrund der Straffung und der Standardisierung des Leistungsprogramms deutliche Kosteneinsparungen, die einen wichtigen Bei- trag zur Verbesserung der Rentabilität des in Vergangenheit in bestimmten Be- reichen defizitären Retail-Geschäfts leisten.
Entscheidend an dieser Neuausrichtung ist die Aufhebung der funktionalen Trennung zwischen Schalter- und Beratungsbereich. Da empirische Untersu- chungen der Verhaltensstrukturen und Transaktionsmuster unserer Privatkun- den zeigen, daß der überwiegende Teil der Kundenkontakte am Schalter statt- findet und der Abwicklung des Tagesgeschäfts dient, haben die Finanzberater die Aufgabe erhalten, die Kunden im Tagesgeschäft zu bedienen und diesen Kontakt für die Beratung und den Verkauf von zusätzlichen Finanzdienstlei- stungen zu nutzen. Damit erhält jeder Kundenkontakt die Chance, zu einem Verkaufskontakt zu werden. Wir sind der festen Überzeugung, daß es uns so gelingen wird, den Absatz zu verbessern und — auch aus Kundensicht — eine deutlich höhere Qualität zu bieten. Um Privatkunden mit anspruchsvollerem Baufinanzierungs- und Geldanlagebedarf betreuen zu können, setzen wir — soweit entsprechende Marktgegebenheiten vorliegen — Spezialisten ergän- zend zu den Finanzberatern ein. Die Mitarbeiter im Servicebereich überneh-
men außerhalb des direkten Kundenbereichs die Abwicklung der technisch- organisatorischen Aufgaben; sie haben keinen Kundenkontakt.
4.5 Betreuungskonzept für Vermögensberatungskunden
Wie bereits gezeigt, stellen Vermögensberatungskunden an „ihre“ Bank be- sondere Anforderungen. In der Vergangenheit wurde dieses für die Bank be- deutende Kundensegment von Privatkundenbetreuern und Wertpapierberatern betreut, die einen produktspezifischen Verkaufsauftrag hatten und — entspre- chend der traditionellen produktorientierten Aufbauorganisation — in unter- schiedlichen Abteilungen angesiedelt waren. Vielfach gab es zwischen diesen Produktspezialisten erhebliche Kommunikationsprobleme und sogar Konkur- renzbeziehungen mit der Folge, daß die Qualität der Gesamtkundenbetreuung litt und vorhandene Cross-Selling-Potentiale nicht konsequent ausgeschöpft wurden. Diese Schwachstellen mußten bei der Gestaltung eines zielgrup- penadäquaten Betreuungskonzepts beseitigt werden.
Das Segment „Vermögensberatungskunden“ wird zukünftig von Teams beste- hend aus jeweils zwei Fachspezialisten betreut. Die Teammitarbeiter sind Pri- vatkundenbetreuer mit speziellen Kenntnissen im kommerziellen Bankgeschäft sowie Wertpapierberater, die über ein besonderes Know-how im Wertpapier- geschäft verfügen. Darüber hinaus beherrschen beide Mitarbeiter gleicherma- ßen unsere Allfinanzprodukte, insbesondere Lebensversicherungen. Dieses Team hat die gemeinsame Verantwortung für den geschäftlichen Erfolg inner- halb ihres Kundenbestands. Dadurch soll es uns noch besser gelingen, eine produktübergreifende Beratung auf qualitativ hohem Niveau sicherzustellen.
Die Betreuer der Vermögensberatungskunden stellen die Analyse der finan- ziellen Kundensituation in den Vordergrund und begreifen den Produktabsatz als Mittel zur Lösung finanzieller Problemstellungen. Durch das Miteinander von zwei unterschiedlichen Fachspezialisten wollen wir das Kapitalanlagege- schäft der Vermögensberatungskunden nicht isoliert als Wertpapiergeschäft oder Passivgeschäft auffassen. Vielmehr werden alle Anlagemöglichkeiten, beispielsweise also auch Immobilien und Lebensversicherungen, gleichwertig in die Beratung einbezogen. Mit dieser Neuorientierung haben wir — wie mir
scheint — einen pragmatischen Weg gefunden, die Kundenorientierung auch in der Wahrnehmung des Kunden zur Realität werden zu lassen.
4.6 Nutzung ergänzender Vertriebswege
Neben der Neustrukturierung des Geschäftsstellennetzes muß im Rahmen ei- ner Strategie für das Privatkundengeschäft dieser traditionelle Vertriebsweg durch neue Vertriebskanäle ergänzt werden, da im Privatkundengeschäft der Wettbewerb in den nächsten Jahren — nach unserer Einschätzung — nicht auf der Produktseite, sondern im Vertriebsbereich entschieden wird.
Die Dresdner Bank wird den Vertrieb von Bankprodukten zukünftig nicht mehr allein auf das Geschäftsstellennetz konzentrieren. Trotz der positiven Effekte der neuen Betreuungskonzeptionen und der Reorganisation des Geschäfts- stellennetzes müssen wir weiter an der Fortentwicklung und Etablierung neuer Vertriebsbausteine arbeiten, um die Produktivität zu steigern und dem Kun- deninteresse nach Unabhängigkeit von unseren Öffnungszeiten Rechnung zu tragen.
Ein Schwerpunkt dieser Aktivitäten liegt im Ausbau unserer Angebote im Rah- men der Kundenselbstbedienung. Dabei setzen wir sowohl auf die Kunden- selbstbedienung innerhalb der Geschäftsstellen als auch außerhalb am Ar- beitsplatz oder am Wohnort des Kunden. Inzwischen haben wir alle Geschäfts- stellen mit Geldausgabeautomaten und Kontoauszugsdruckern ausgestattet.
Unser Ziel ist es, den Anteil der Abhebungen am Geldausgabeautomaten auf etwa 70% der Bargeldabhebungen zu steigern. Damit erreichen wir eine er- hebliche Entlastung am Schalter, wodurch unser strategischer Ansatz, in den Geschäftsstellen für die breite Privatkundschaft die Trennung zwischen Schal- ter und Beratung aufzuheben, begünstigt wird. Je geringer der Anteil der ta- gesgeschäftsbedingten Kundenkontakte wird, desto eher erreichen wir unser Ziel, aus jedem Kundenkontakt einen Beratungskontakt zu machen.
Einen weiteren Schwerpunkt im Ausbau unserer Kundenselbstbedienung bildet das home banking. Unser im Sommer flächendeckend eingeführtes Teleban- kingangebot weist eine ausgesprochen hohe Kundenakzeptanz auf. Zur Zeit melden sich pro Monat mehrere tausend Kunden an, die diesen attraktiven Service in Anspruch nehmen wollen. Insbesondere zur Wahrung eines hohen Sicherheitsstandards und um die Kosteneffizienz sicherzustellen, haben wir uns für den Einsatz eines Sprachcomputers entschieden. Im Rahmen des Dresdner Bank-Telebanking offerieren wir Umsatz- und Kontostandsabfragen sowie Überweisungsaufträge. Zudem können Kontoauszüge per Fax an den Kunden übermittelt werden und seit Mitte diesen Monats besteht die Möglich- keit für unsere Kunden, zusätzlich die Geldmarktfonds meines Hauses über Telebanking zu kaufen und zu verkaufen.
Als weiteren Vertriebsweg werden wir unser Bildschirmtextangebot ausbauen.
Hier ist es erfreulicherweise in den vergangenen Monaten zu einer erheblichen Nachfragebelebung gekommen. Allein in diesem Jahr haben wir mehr Anträge verzeichnet, als in der gesamten Zeitspanne seit der Einführung.
Ergänzend zu diesen Vertriebsbausteinen forcieren wir unsere Außen- dienstaktivitäten. Sehr gute Erfahrungen haben wir mit unserer Tochtergesell- schaft Dresdner Vermögensberatungsgesellschaft gemacht. Sie ist schon heute mit 200 Mitarbeitern im Außendienst flächendeckend vertreten und ent- wickelt sich durchaus dynamisch: Schon 1993 hat sie rund 1 Mrd. DM Neuge- schäft akquiriert. Die Gesellschaft, die sich auf die Zielgruppe der vermögen- den Privaten spezialisiert hat, zeichnet sich durch zwei besondere Stärken aus:
1. Sie operiert am Markt als professioneller Problemlöser für Vorsorgefra- gen der Kunden. Sie praktiziert damit bereits auf hohem Niveau unsere Philosophie, wonach Problemlösung die Basis für den kundengerechten Finanzdienstleistungsvertrieb darstellt.
2. Diese Außendienstorganisation ist ein erfolgreicher Akquisiteur von Neu- kundenverbindungen. 70% des Geschäfts werden mit aus Konzernsicht
neuen Kunden generiert. Diese Stärke der Außendienstgesellschaft wol- len wir zukünftig noch stärker nutzen.
4.7 Kundenorientierte Aufbauorganisation
Im Rahmen der Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts mußten wir auch die aufbauorganisatorischen Strukturen an die kundengruppenorientierte Stra- tegie anpassen. Deshalb haben wir auf allen Hierarchieebenen die Verantwor- tung für das Privatkundengeschäft neu geordnet:
Im Vorstand trägt ein Vorstandsmitglied die Verantwortung sowohl für das breite Privatkundengeschäft als auch für das Vermögensberatungskunden- geschäft. In der Zentrale existiert für die Steuerung des gesamten Privatkun- dengeschäfts nur ein Geschäftsbereich.
Allerdings haben wir hier eine Matrix-Organisation gewählt mit einer horizonta- len Strukturierung nach Produkten und einer vertikalen nach den zwei Ziel- gruppen „Privatkunden“ und „Vermögensberatungskunden“ (siehe Abbildung 1).
Tochtergesell- schaften
KUNDENSEGMENTE
Produkt- entwicklung
Versicherungs- kooperation
Anlage- management
Immobilien
VK-Steuerung
PRODUKTE
Grundsatzaufgaben/
Projekte
PK-Steuerung
Geschäftsbereich Privatkunden/Vermögensberatungskunden in der Zentrale
Abb. 1: Matrix-Organisation des zentralen Geschäftsbereichs Privatkun- den/Vermögensberatungskunden der Dresdner Bank
Während die kundengruppenspezifischen Steuerungsbereiche für die Planung und die Kontrolle von Marketing-Konzepten zuständig sind, haben die Produkt- bereiche die zielgruppenübergreifende Verantwortung für Produktentwicklung und -pflege. Die durch die Matrix-Organisation induzierten Überlagerungen zwischen Produkt- und Kundengruppenbereichen bewirken einen kreativen Prozeß, erfordern aber auch ein klares Schnittstellenmanagement.
Die Kundengruppenorientierung findet sich grundsätzlich auch in der Aufbau- organisation der 16 Niederlassungen der Dresdner Bank im Bundesgebiet wie- der. Jeweils ein Niederlassungsleiter trägt die Verantwortung für das Ergebnis mit Privat- und Vermögensberatungskunden. Auf der Ebene darunter — den sog. Fachabteilungen — finden sich spiegelbildlich zur Organisation des zen- tralen Geschäftsbereichs entsprechende kundengruppenspezifische Abteilun- gen mit klar abgegrenzter Kundengruppenverantwortung. Als Universalbank müssen wir aber darauf achten, daß alle Geschäftsfelder entsprechend dem geschäftspolitischen Gesamtbankinteresse geführt werden. Deshalb halten wir mit großer Überzeugung an einer Gesamtverantwortung in den einzelnen Re- gionalgliederungen fest.
Im Rahmen der Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts mußten wir auch auf Geschäftsstellenebene die aufbauorganisatorischen Strukturen und die disziplinarischen Zuständigkeiten auf die beiden Kundengruppen „Privatkun- den“ und „Vermögensberatungskunden“ ausrichten. Für das Geschäftsstellen- netz als unser wichtigster Vertriebsweg heißt das konkret:
⇒ Jede Geschäftsstelle ist für das breite Privatkundengeschäft sowie für Belange des Tagesgeschäfts aller anderen Kunden — gleichgültig ob Vermögensberatungs- oder Firmenkunde — zuständig. Damit erhalten wir allen Kunden den Komfort eines flächendeckenden Geschäftsstellen- netzes. Der Geschäftsstellenleiter leitet das Team bestehend aus Finanz- beratern und Servicemitarbeitern und verantwortet darüber hinaus den Geschäftserfolg mit den Privatkunden seiner Geschäftsstelle.
⇒ Entsprechend der regionalen Marktgegebenheiten wird die Betreuung der Vermögensberatungskunden auf bestimmte Geschäftsstellen räumlich konzentriert und im Sinne einer klaren Kundengruppenverantwortung un- terstehen die Beratungsteams einem ausschließlich für diese Kunden- gruppe verantwortlichen Manager. Die Vermögensberatungskunden su- chen diese hochqualifizierten Einheiten ausschließlich bei individuellem Betreuungsbedarf auf, können aber ihr Tagesgeschäft nach wie vor in der Geschäftsstelle tätigen, in der sie schon immer ihre Konten geführt ha- ben. Diese Form der Zentralisierung des Geschäfts mit Vermögens- beratungskunden ermöglicht eine deutlich verbesserte Ressourcenalloka- tion. Durch die Konzentration von Know-how in den Teams können wir unseren vermögenden Privatkunden eine überdurchschnittliche Problem- lösungskompetenz und einen hohen Servicequalitätsstandard bieten. Die Teams sind zwar nicht in jeder Geschäftsstelle präsent, stehen den Kun- den aber dennoch in akzeptabler Entfernung und gegebenenfalls außer- halb der Öffnungszeiten zur Verfügung.
4.8 Schlußbemerkung
Meine Damen und Herren, damit möchte ich die Ausführungen zu der neuen Privatkundenstrategie der Dresdner Bank abschließen. Ich glaube es ist deut- lich geworden, daß zur Zeit im Privatkundengeschäft ein gewaltiger Struktur- wandel stattfindet, der die Großbanken zu erheblichen Anstrengungen zwingt.
Zukünftig wird eine Bank in diesem Marktsegment nur erfolgreich sein, wenn es ihr gelingt:
1. den Kundenbedürfnissen nach guter Servicequalität und hohem Produktnut- zen zu entsprechen,
2. interne Abwicklungsprozesse unter Ausnutzung neuer Informations- und Kommunikationstechniken zu straffen und zu beschleunigen sowie
3. ihre Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren.
Die Dresdner Bank hat sich diesen Aufgaben gestellt und hat — nach meiner Ansicht — mit der skizzierten Strategie für das Privatkundengeschäft gute Vor- aussetzungen geschaffen, um in dem deutlich schwieriger werdenden Umfeld überdurchschnittlich im Ertrag zu wachsen. Schließlich sehen wir das Geschäft mit den privaten Kunden als eine der wichtigsten Ertragsquellen der kommen- den Jahre an.
