Entwicklung des südkoreanischen Ruderleistungssports
Ein internationaler Vergleich aus steuerungstheoretischer Sicht
Dissertation zur Erlangung des
akademischen Grades eines Doktors der Sozialwissenschaften (Dr. rer. soc.)
vorgelegt von:
Sunglyul Park
an der
Geisteswissenschaftliche Sektion Fachbereich: Geschichte & Soziologie
Konstanz, 23.11.2012
Erster Gutachter: Prof. Dr. Alexander Woll
Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Hartmut Riehle
Tag der mündlichen Prüfung: 18. Dezember 2012
Hierdurch versichere ich an Eides statt: Ich habe diese Dissertationsarbeit selbstständig und nur unter Benutzung der angegebenen Quellen angefertigt;
sie hat noch keiner anderen Stelle zur Prüfung vorgelegen. Wörtlich übernommene Textstellen, auch Einzelsätze oder Teile davon, sind als Zitate kenntlich gemacht worden.
Konstanz, 23. November 2012 _____________________
Sunglyul Park
Danksagung
Ein Gefühl der tiefen Dankbarkeit verbindet mich mit all denen, die mich auf dem langen Weg dieser Arbeit begleitet, unterstützt und gefördert haben.
Mein erster Dank gilt Prof. Dr. Alexander Woll, der mich während meiner gesamten Promotionszeit in Deutschland unterstützt und gefördert sowie diese Arbeit angeregt und als Doktorvater begleitet hat.
Ein großes Dankeschön geht auch an Prof. Dr. Dongsoub Oh an der Kyungpook Nationalen Universität, der als erster Doktorvater mich dazu befähigt hat, weiter studieren zu können.
Nicht genug danken kann ich dem Koreanischen Ministerium für Kultur, Sport und Tourismus und NEST sowie dem Vorsitzender TongGu Chung in NEST, ohne deren Motivation und Unterstützung ich heute noch am Steg liegen würde, anstatt durch das Ziel rudern.
Dem „Konstanzer Kreis“, Dr. Wolfgang Fritsch, Dr. Filip Mess. Dr. Johannes Dingler, Yannick Weislogel und Christine Diebold möchte ich mich für unzählige Gespräche über meine Arbeit und das gemeinsame Arbeiten bedanken.
In großer Dankbarkeit bin ich schließlich meiner Familie verbunden, deren Geduld ich in den letzten drei Jahren oft strapaziert habe. Ohne eure Liebe, eure Unterstützung und euer bedingungsloses Verständnis wäre es mir nicht möglich gewesen, diesen Weg zu gehen.
Sunglyul Park
Konstanz, 23. November 2013
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung ... 1
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 1
1.3 Aufbau der Arbeit ... 3
2. Grundlagen der Steuerung im Ruderhochleistungssport ... 4
2.1 Steuerungstheoretische Überlegungen ... 4
2.2 Die Organisationen des Hochleistungssports in den erfolgreichen Rudernationen (D, USA, UK, F, AUS) ... 12
2.2.1 Die Organisationen des Hochleistungssports in Deutschland ... 12
2.2.2 Die Organisationen des Hochleistungssports in USA ... 15
2.2.3 Die Organisationen des Hochleistungssports im United Kingdom 17 2.2.4 Die Organisationen des Hochleistungssports in Frankreich ... 19
2.2.5 Die Organisationen des Hochleistungssports in Australien ... 22
2.3 Zusammenfassung ... 25
3. Die Situation des Hochleistungssports Rudern in Südkorea ... 30
3.1 Entwicklung des modernen Sports in Korea ... 30
3.2 Aktuelle Sportpolitik der koreanischen Regierung ... 34
3.3 Entwicklung des Rudersports in Südkorea ... 36
3.3.1 Die Organisation des Rudersports in Südkorea ... 39
3.3.2 Die Verbreitung des Rudersports in Südkorea ... 42
3.3.3 Finanzen und Zuwendungen ... 51
3.3.4 Fördersystem in Korea ... 53
3.3.5 Trainerausbildung ... 55
3.3.6 Wettkampfsystem ... 59
3.4 Zusammenfassung ... 60
4. Empirische Untersuchung ... 63
4.1 Ziele der eigenen Untersuchung ... 63
4.2 Fragestellungen ... 65
4.3 Methoden ... 66
4.4 Untersuchungstichprobe ... 67
4.4.1 Sozio-demographische Merkmale der Untersuchungsstichprobe . 68 4.4.2 Biographische Merkmale der Untersuchungsstichprobe ... 69
4.5 Deskriptive Analyse und sozio-demographische Einflüsse ... 70
4.5.1 Einschätzung der Rudersportentwicklung in Korea ... 70
4.5.2 Gruppenspezifische Aspekte und Auswertungen ... 72 4.5.3 Einschätzung der Situation ... 72
4.5.4 Gründe für die aktuelle Situation ... 80
4.5.5 Verbindliche Konzepte ... 87
4.5.6 Konkrete Maβnahmen ... 99
4.5.7 Mögliche Folgen und Widerstände ... 125
5. Interpretation und Zusammenfassung der empirischen Befunde ... 138
6. Fazit und Perspektiven ... 144
Literaturverzeichnis ... 149
Anhang ... 153
Abbildungsverzeichnis
ABB.1:DIE EBENE "HOCHLEISTUNGSSPORT" UND SEINE UMWELT (DIGEL,2001,S.248) ... 5
ABB.2:MODELL DER SPORTFÖRDERUNG (MOD. NACH BORGGREFE &CACHAY,2012,S.8) ... 8
ABB.3:DIE DREI EBENEN DER SELBSTSTEUERUNG (IN ANLEHNUNG AN THIEL,1997,S.41) ... 11
ABB.4:ORGANISATIONSSTRUKTUR DES KOREANISCHEN RUDERVERBANDES (KRA,2012) ... 41
ABB.5:ANZAHL DER GESAMTEN RUDERGEMEINSCHAFTEN IN SÜDKOREA (KRA,2012) ... 42
ABB.6:ANZAHL DER GESAMTEN RUDERER UND RUDERINNEN IN SÜDKOREA ... 42
ABB.7:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN VON BETRIEBEN IN SÜDKOREA (KRA,2012) ... 43
ABB.8:ANZAHL DER RUDERER UND RUDERINNEN VON BETRIEBEN IN SÜDKOREA ... 43
ABB.9:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN VON UNIVERSITÄTEN IN SÜDKOREA ... 45
ABB.10:ANZAHL DER RUDERER UND RUDERINNEN DER UNIVERSITÄTEN IN SÜDKOREA ... 45
ABB.11:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN VON OBERSCHULEN IN SÜDKOREA (KRA,2012) ... 47
ABB.12:ANZAHL DER RUDERER UND RUDERINNEN VON OBERSCHULEN IN SÜDKOREA ... 47
ABB.13:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN VON MITTELSCHULEN IN SÜDKOREA ... 49
ABB.14:ANZAHL DER RUDERER UND RUDERINNEN VON MITTELSCHULEN IN SÜDKOREA ... 49
ABB.15:ANZAHL VON TRAINERN,SPORTLEHRERN UND SPORTDOZENTEN IN DEN JEWEILIGEN STÄDTEN UND ZENTREN SÜDKOREAS (KRA,2011) ... 57
ABB.16:EINSCHÄTZUNG DER POLITISCHEN UNTERSTÜTZUNG DES RUDERNS ... 73
ABB.17:LEISTUNGSNIVEAU DER RUDERNATIONALMANNSCHAFT IM VERGLEICH ZUR WELTSPITZE ... 74
ABB.18:AUSBILDUNG DER TRAINER IM KRA ... 77
ABB.19:ANSCHLUSS AN DAS WELTNIVEAU ... 79
ABB.20:RUDERTECHNIK NACH WISSENSCHAFTLICHEN ERKENNTNISSEN ... 82
ABB.21:VERTRAUEN LEISTUNGSFÄHIGKEIT DER NATIONALMANNSCHAFTSRUDER/INNEN ... 85
ABB.22:VORSTELLUNG ÜBER RUDERTECHNISCHE ANFORDERUNGEN ... 86
ABB.23: VERBINDLICHES TRAININGSKONZEPT ... 90
ABB.24: SYSTEMATISCHES WETTKAMPFSYSTEM ... 92
ABB.25:ENTWICKLUNG LEISTUNGSSPORTKONZEPT ... 95
ABB.26:LEISTUNGSSPORTKONZEPT MIT AUSLÄNDISCHER UNTERSTÜTZUNG ... 97
ABB.27:ÜBERNAHME EINES AUSLÄNDISCHEN MODELLS/PROGRAMMS ... 98
ABB.28:PLANUNG MIT EXPERTENGREMIUM ... 100
ABB.29:EINFÜHRUNG AUSLÄNDISCHES TRAININGSPROGRAMM ... 102
ABB.30:SYSTEMATISCHE TRAINERAUSBILDUNG ... 104
ABB.31:SCHWERPUNKT LEICHTGEWICHT-DISZIPLINEN ... 105
ABB.32:EINFÜHRUNG JAPANISCHES SYSTEM ... 108
ABB.33:TRAININGSLAGER IN EUROPA ... 110
ABB.34:NATIONALMANNSCHAFTSAUSWAHL MIT DIAGNOSE SYSTEM ... 111
ABB.35:NATIONALMANNSCHAFTSAUSWAHL UNTER BETEILIGUNG VON WISSENSCHAFTLERN ... 113
ABB.36:FREMDSPRACHENKENNTNISSE ... 114
ABB.37:SEMINARE MIT AUSLÄNDISCHEN TRAINERN ... 116
ABB.38:AUSSCHUSS NACH ANDEREN KRITERIEN ZUSAMMENSETZEN ... 117
ABB.39:VERBREITUNG RUDERTECHNIK IN KOREA ... 119
ABB.40:GEWINN MEDAILLE MEHR ALS VIER JAHRE ... 121
ABB.41:UNTERSTÜTZUNG DURCH KOREANISCHES SPORTINSTITUT ... 122
ABB.42: ZENTRALE FÜHRUNG DES LEISTUNGSSPORTS ... 124
Tabellenverzeichnis
TAB.1:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN UND RUDER/INNEN VON BETRIEBEN IN SÜDKOREA (KRA,
2012) ... 44
TAB.2:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN UND RUDER/INNEN VON UNIVERSITÄTEN IN SÜDKOREA ( KRA,2012) ... 46
TAB.3:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN UND RUDER/INNEN VON OBERSCHULEN IN SÜDKOREA (K RA,2012) ... 48
TAB.4:ANZAHL DER RUDERGEMEINSCHAFTEN UND RUDER/INNEN VON MITTELSCHULEN IN SÜDKOREA ... 50
TAB.5:JAHRESRECHNUNG DES KRA2011(KRA,2012) ... 52
TAB.6:ANZAHL DER TRAINER,SPORTLEHRER UND SPORTDOZENTEN IN SÜDKOREA ... 57
TAB.7:REGATTAKALENDER DES KRA2011 ... 59
TAB.8:VERTEILUNG DER STICHPROBE NACH AUSGEWÄHLTEN GRUPPIERUNGSVARIABLEN ... 68
TAB.9:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP TEN;1= S TIMMT VÖLLIG -5= STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 70
TAB.10:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (1=STIMMT VÖ LLIG -5= STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 71
TAB.11:EINSCHÄTZUNG DER POLITISCHEN UNTERSTÜTZUNG DES RUDERNS ... 72
TAB.12:LEISTUNGSNIVEAU DER RUDERNATIONALMANNSCHAFT IM VERGLEICH ZUR WELTSPITZE ... 74
TAB.13:AUSBILDUNG DER TRAINER IM KRA ... 77
TAB.14:ANSCHLUSS AN DAS WELTNIVEAU ... 79
TAB.15:RUDERTECHNIK NACH WISSENSCHAFTLICHEN ERKENNTNISSEN ... 81
TAB.16:VERTRAUEN LEISTUNGSFÄHIGKEIT DER NATIONALMANNSCHAFTSRUDER/INNEN ... 84
TAB.17:VORSTELLUNG ÜBER RUDERTECHNISCHE ANFORDERUNGEN ... 85
TAB.18: VERBINDLICHES TRAININGSKONZEPT ... 90
TAB.19: SYSTEMATISCHES WETTKAMPFSYSTEM ... 92
TAB.20:ENTWICKLUNG LEISTUNGSSPORTKONZEPT ... 94
TAB.21:LEISTUNGSSPORTKONZEPT MIT AUSLÄNDISCHER UNTERSTÜTZUNG ... 96
TAB.22:ÜBERNAHME EINES AUSLÄNDISCHEN MODELLS/PROGRAMMS ... 98
TAB.23:PLANUNG MIT EXPERTENGREMIUM ... 100
TAB.24:EINFÜHRUNG AUSLÄNDISCHES TRAININGSPROGRAMM ... 102
TAB.25:SYSTEMATISCHE TRAINERAUSBILDUNG ... 103
TAB.26:SCHWERPUNKT LEICHTGEWICHT-DISZIPLINEN ... 105
TAB.27:EINFÜHRUNG JAPANISCHES SYSTEM ... 107
TAB.28:TRAININGSLAGER IN EUROPA ... 109
TAB.29:NATIONALMANNSCHAFTSAUSWAHL MIT DIAGNOSE SYSTEM ... 111
TAB.30:NATIONALMANNSCHAFTSAUSWAHL UNTER BETEILIGUNG VON WISSENSCHAFTLERN ... 112
TAB.31:FREMDSPRACHENKENNTNISSE ... 114
TAB.32:SEMINARE MIT AUSLÄNDISCHEN TRAINERN ... 115
TAB.33:AUSSCHUSS NACH ANDEREN KRITERIEN ZUSAMMENSETZEN ... 117
TAB.34:VERBREITUNG RUDERTECHNIK IN KOREA ... 119
TAB.35:GEWINN MEDAILLE MEHR ALS VIER JAHRE ... 120
TAB.36:UNTERSTÜTZUNG DURCH KOREANISCHES SPORTINSTITUT ... 122
TAB.37: ZENTRALE FÜHRUNG DES LEISTUNGSSPORTS ... 124
TAB.38:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP- TEN DER MÄNNER;1=STIMMT VÖLLIG -5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 127
TAB.39:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP- TEN DER FRAUEN;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 127
TAB.40:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP- TEN DER JÜNGEREN PERSONEN;1=STIMMT VÖLLIG -5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 128
TAB.41:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP- TEN DER ÜBER 40JÄHRIGEN PERSONEN;1=STIMMT VÖLLIG -5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) .. 129
TAB.42:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP- TEN DERJENIGEN MIT KARRIERE UNTER 19JAHREN;1=STIMMT VÖLLIG,5= STIMMT ÜBERHAUPT NI CHT) ... 130 TAB.43:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN DERJENIGEN MIT KARRIERE ÜBER 19JAHREN;1= STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NIC HT) ... 131 TAB.44:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN DER ABSOLVENTEN DER SPORTWISSENSCHAFT;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NI CHT) ... 132 TAB.45:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN ABSOLVENTEN MIT ANDERSWEITIGEM BILDUNGSGRAD;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHA UPT NICHT) ... 133 TAB.46:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN TRAINER;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 133 TAB.47:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN FUNKTIONÄRE;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 134 TAB.48:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DES RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN SPITZENVERBAND;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 135 TAB.49:BEURTEILUNG DER ENTWICKLUNG UND ZUKUNFT DER RUDERSPORTS IN KOREA (TOP-
TEN LANDESVERBAND;1=STIMMT VÖLLIG,5=STIMMT ÜBERHAUPT NICHT) ... 136 TAB.50:ZUSAMMENFASSENDE DARSTELLUNG ZUSTIMMUNG DER BEFRAGTEN ... 137
1. Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Aktueller Anlass dieser Arbeit ist die Diskrepanz, welche im Hinblick auf die sportlichen Höchstleistungen des koreanischen Sports besteht. Während zahlreiche Sportarten, wie z.B. Badminton, auf Weltniveau agieren, gelingt dies dem koreanischen Rudersport nicht. Dabei sind durchaus Bemühungen seitens des Staates und des koreanischen Rudersports zu erkennen. Großzügige finanzielle Unterstützungen und zahlreiche Versuche ausländischer Trainer, welche mit der koreanischen Nationalmannschaft zusammen arbeiten, sind nur ein paar Beispiele, auch den Rudersport in Korea international erfolgreich zu etablieren.
Einem außenstehenden Betrachter erschließen sich jedoch weder die Zielsetzungen, die Strategien, noch die operativen Umsetzungen zur Entwicklung des Ruderspitzensports in Südkorea in überzeugender Weise. Eine erkennbare Leistungssteigerung lässt auf sich warten. Im asiatischen Bereich – der bis auf wenige Ausnahmen noch weit vom internationalen Leistungsniveau im Weltrudersport entfernt ist – belegt Korea hinter China und Japan den dritten Rang. Dies zeigt die Betrachtung der Ergebnisse der Asienspielen/- meisterschaften, welche hier als Maßstab gelten können.
Offensichtlich gibt es spezifische Faktoren, die eine noch erfolgreichere Entwicklung des Rudersports bislang verhindern. Dies gilt sowohl in einer nationalen Perspektive im Vergleich zu anderen Sportarten in Korea als auch in einer international vergleichenden Perspektive mit anderen Rudersportverbänden.
1.2 Zielsetzung
An dem zuvor skizzierten Praxisproblem setzt die vorliegende Untersuchung an.
Sie versucht zum einen die Entwicklung des koreanischen Ruderverbandes
nachzuzeichnen und grundlegende strukturelle Voraussetzungen des Rudersports in Südkorea zu analysieren. Zum anderen soll jedoch auch ein Blick in die Zukunft geworfen werden, um mögliche Steuerungsmaßnahmen für eine erfolgreiche Evolution des koreanischen Ruderverbandes zu leisten. Dies geschieht durchaus auf dem Wissen, dass sich Zukunft bzw. zukünftige Ereignisse nur schwer vorhersagen und noch schwerer steuern lassen.
Nichts desto trotz soll in der Verbindung von Theorie und Steuerungspraxis untersucht werden, welche Maßnahmen seitens der koreanischen Regierung und des koreanischen Ruderverbandes vorgenommen werden können, um den koreanischen Rudersport der Weltspitze anzunähern und somit den koreanischen Rudersport voran zu bringen. Ebenso gilt es zu evaluieren, welche ergriffenen Maßnahmen wenig oder kaum zur Verbesserung der Situation des Rudersports in Korea beitragen.
In der vorliegenden Arbeit dominiert damit sicherlich eine
„leistungsoptimierende Perspektive“. Andere mögliche Zielperspektiven von Steuerungsprozessen im Sport, wie z.B. „Umweltverträglichkeit“ oder auch
„Gesundheit“ werden – trotz ihrer zentralen Relevanz für die Sportentwicklung – im Sinne einer problemorientierten Fokussierung ausgeblendet.
In der vorliegenden Arbeit stehen folgende Fragen im Blickpunkt:
- Wie haben sich der koreanische Sport im Allgemeinen und der Ruderleistungssport im Speziellen entwickelt?
- Welche aktuellen Charakteristika bestimmen die Steuerung des koreanischen Sports?
- Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen in der Sportentwicklung im Vergleich zu den international führenden Rudernationen?
- Welche Aspekte sind in der Zukunft für die Weiterentwicklung des koreanischen Ruderleistungssports von Interesse?
Zentral für die Untersuchung ist dabei die Durchführung einer „Quasi-Delphi-
Studie“ (vgl. Welters, 1989; Häder, 2009). Um eine Einschätzung für die Zukunft relevanter Steuerungsmaßnahmen des koreanischen Ruderleistungssport zu erhalten, werden Experten, Trainern und Funktionären des koreanischen Rudersports verschiedene Fragen gestellt, anhand derer versucht wird, die Bedingungen einer Entwicklung des koreanischen Rudersports einzuschätzen.
Daraus sollen dann Schlüsse für eine weitergehende Organisationsentwicklung gezogen werden. Sie stellen damit gleichzeitig eine wichtige Voraussetzung für die Weiterentwicklung bzw. Leistungsentwicklung (vgl. Röthig & Prohl, 2003, S.
339) des strategischen Managements des koreanischen Rudersportverbandes dar.
1.3 Aufbau der Arbeit
Nach der Einleitung und Einführung im ersten Kapitel werden zunächst im zweiten Kapitel grundsätzliche steuerungstheoretische Aspekte diskutiert. Im Anschluss daran erfolgt eine Beschreibung der Organisationsstruktur von weltweit führenden Rudersportnationen. Anhand dieser Bestimmung des Ist- Zustandes einzelner Nationen soll evaluiert werden, ob und inwiefern die hier aufgezeigten Lösungen und Möglichkeiten – unter einer leistungssportlichen Nutzenperspektive - auch für die Verbesserung des koreanischen Rudersports Ansatzpunkte liefern.
Im dritten Kapitel wird die allgemeine Entwicklung des Sportes in Korea, sowie die Entwicklung speziell des Rudersports in den Jahren zwischen 1890 und heute aufgezeigt. Dies ermöglicht die Einbettung in die spezifische, kulturelle und historische Sportentwicklung als Teil der gesamtgesellschaftlichen Entwicklungsprozesse. Hier sollen auch Spezifika und Entwicklungsprobleme herausgearbeitet und analysiert werden, mit denen der Sport in Korea konfrontiert ist.
Im Kapitel vier wird anschließend die Delphi-Studie und deren Ergebnisse vorgestellt. Es soll gezeigt werden, wie Experten, Trainer und Funktionäre die Situation des Rudersports in Korea einschätzen. Ebenso sollen
Lösungsvorschläge diskutiert werden. Anhand der Interpretation der Ergebnisse, die im fünften Kapitel vorgenommen wird, kann abschließend eine Zukunftsprognose und die Formulierung von Handlungsempfehlungen gewagt werden.
2. Grundlagen der Steuerung im Ruderhochleistungssport
2.1 Steuerungstheoretische Überlegungen
Mit Hilfe steuerungstheoretischer Überlegungen (Borggrefe & Cachay, 2012;
Thiel, 1997; Willke 1984, 2001, 2005, 2006) soll im Folgenden eine ausführliche Analyse des Ist-Zustandes und der Problemlagen des koreanischen Ruderverbandes geleistet werden. Auch für Korea gilt, dass der Hochleistungssport immer stärker ein relevanter Inhalt staatlicher Politik ist.
Neben der Regierung und dem koreanischen Sportbund ist als Hauptakteur der koreanische Ruderverband (KRA) zu identifizieren. Der KRA legt Zielsetzungen und Strategien fest und sorgt mit seiner Struktur und dem ihm zur Verfügung stehenden Verwaltungsapparat für die operative Umsetzung. In seinen Strukturen, Prozessen und Regelsystemen ist er dabei abhängig von den politischen Rahmenbedingungen.
Der KRA soll im Folgenden als komplexes soziales System betrachtet werden, das sich in verschiedenen Beziehungen zur Außenwelt befindet. Die Außenweltbeziehungen lassen sich in horizontale, vertikale und laterale Beziehungen einordnen (Thiel, 1997, S. 27). Horizontale Beziehungen sind jene In- und Output-Beziehungen zu anderen gesellschaftlichen Teilsystemen, wie z.B. zu Bildungssystemen. Als vertikale Beziehungen werden jene beschrieben, die zu übergeordneten Teilsystemen, wie z.B. nationale Sportorganisation, relevante Ministerien und in die Politik bestehen. Lateral sind die Beziehungen, die durch Kooperationsverträge (z.B. Sponsoren, Firmen, Unternehmen) gekennzeichnet sind. Für laterale Beziehungen gibt es kein übergreifendes Gesamtsystem.
Die Analyse des Leistungssports und des Systems KRA bezieht sich zum einen auf die aktuelle Sportpolitik und die historische Entwicklung des Rudersports, zum anderen auf die Organisation des Ruderleistungssports in Südkorea. Diese umfasst horizontale, vertikale und laterale Beziehungen, die Verwaltungsstrukturen, die Finanzen und Zuwendungen, das Fördersystem, die Talentförderung, die Trainerausbildung, die Selektion von Ruderern und Mannschaften, das Wettkampfsystem und mehr.
Die Analyse des Modells „Hochleistungssport“ folgt einem Modell von Digel (2001).
Abb. 1: Die Ebene "Hochleistungssport" und seine Umwelt (Digel, 2001, S. 248)
Es ist für die zukünftige Entwicklung des KRK unter steuerungstheoretischen Gesichtspunkten nicht nur bedeutsam, die relevanten Relationen zu identifizieren und in ihrer Bedeutung für den KRA zu bemessen, sondern auch die Entwicklungsverläufe dieser Relationen mit der Gesamtumwelt, also auch der Innenwelt des Systems zu beobachten. Entwicklungen bedingen sich immer gegenseitig: Verbandsstrukturen, Funktionäre, Trainer, Sportler etc. haben einen zentralen Einfluss auf die horizontalen, vertikalen und lateralen Umwelten
und umgekehrt. Politische Zielsetzungen und das Engagement der Politik sowie finanzielle Zuwendungen und die Förderungsstrukturen bestimmen in hohem Maße die Spielräume und damit die strategischen Optionen eines Verbandes.
Die Analyse wird ergänzt durch die subjektive, individuelle Einschätzung von Ruderexperten, Trainern und Funktionären (Delphi-Befragung), um aktuelle Problemlagen identifizieren zu können. Auf der Basis der Delphi-Studie, die auch alters-, positions- und geschlechtsspezifische Unterschiede erfasst, sowie der Strukturanalyse werden aktuelle Problemlagen des koreanischen Rudersports identifiziert.
Die Analyse ermöglicht schließlich die Konstruktion von verbesserten Modellen zum Ruderleistungssport und dessen Entwicklung durch den KRA. Zudem umfasst die Untersuchung auch Modelle des Ruderleistungssports in anderen Ländern und Verbänden (vgl. Digel, Fahrner, Sloboda, 2005, S. 15-43).
Willke (1984) begrenzt die Steuerung komplexer Systeme auf zwei Arten:
1. Durch (interne) Selbststeuerung 2. Durch (externe) Kontextsteuerung
Steuerung ist somit eine „Einmischung in eigene Angelegenheiten“; es geht dabei nicht um die Frage, wie der Leistungssport im KRA durch andere Systeme, wie z.B. Politik oder den koreanischen Sportbund fremdgesteuert werden kann, sondern um die Frage, wie der KRA auf seine zukünftige Entwicklung einwirken kann, ohne dabei das Verhältnis zur Außenwelt aus den Augen zu verlieren (vgl. Thiel,1997, S. 39).
Zu klären ist, inwieweit der KRA bezüglich fachlicher, sport- und ruderspezifischer Entscheidungen und Ressourcen autonom ist. Ebenso gilt es zu eruieren, inwieweit die strukturellen Vorgaben für den Leistungssport, wie z.B. das Trainings- und Wettkampfsystem für das Hochleistungsrudern in Korea bestimmt werden können. Dem Verband kommt – als Spezialorganisation und Experte in Sachen Ruderleistungssport - eine zentrale Rolle zu: Er muss die
erforderlichen personellen, zeitlichen, finanziellen und räumlichen Ressourcen moderieren und koordinieren (vgl. auch Borggrefe & Cachay, 2012, S. 6).
Mit personellen Ressourcen sind vornehmlich Trainer und Aktive, aber auch qualifizierte Leistungssportfunktionäre gemeint (vgl. Heinemann, 2007, S. 287).
Das leistungssportliche Training erfordert viel Zeit. Eine optimale Leistungsentwicklung ist nur möglich, wenn die notwendigen zeitlichen Ressourcen uneingeschränkt zur Verfügung stehen bzw. gestellt werden können. Hierbei sind erhebliche Koordinationsleistungen mit Schulen, Hochschulen und Betrieben zu garantieren.
Die Betreuung, die Trainings- und Wettkampfmaßnahmen erfordern hauptamtliche Strukturen und damit Personalkosten; das Bootsmaterial, der wissenschaftliche Service sowie Wettkampfreisen bedürfen der Rekrutierung finanzieller Ressourcen. Nicht zu unterschätzen sind im Hochleistungsrudern die räumlichen Ressourcen. Neben entsprechenden gut organisierten Trainingsstützpunkten und Trainingsrevieren bedarf es im modernen Ruderleistungssport für den Aktiven einen permanenten Zugang zu Krafträumen, Fitness-Centern, Testräumlichkeiten und der Möglichkeiten des ergänzenden Trainings, insbesondere im Kraftausdauerbereich (vgl. Altenburg, Mattes & Steinacker, 2008, S. 111).
Neben allgemeinen Kenntnissen sind Wissensbestände über den modernen Ruderleistungssport notwendig. Hierzu zählen z.B. Kenntnisse über Modelle anderer, erfolgreicher und vergleichbarer Rudersportverbände. Die Kenntnisse und das Wissen beziehen sich dabei auf:
Trainingskonzepte allgemeiner und ruderspezifischer Art, welche auf dem neuesten Stand trainingswissenschaftlicher Erkenntnisse sind (vgl.
Altenburg, Mattes & Steinacker, 2008, S. 141).
Sogenannte „best-practice“-Modelle erfolgreicher Rudernationen (Bourgons & Vruens, 1999, S. 71-85).
Konzepte der Talentgewinnung und Förderung. Hier stellt sich die Frage, wie die besten Ruderer und Ruderinnen aus Vereinen und Betrieben einer bestmöglichen nationalen, zentralen Förderung zugeführt werden können? (vgl. Nilsen, 2005, S. 229-237).
Wettkampfkonzepte, die hinreichend nationale Konkurrenz ermöglichen und Wettkampferfahrung und –einsätze auf internationalem Niveau garantieren.
Personalkonzepte, welche Kriterien für die Trainerausbildung und Fortbildung sowie die Auswahl und den Trainereinsatz festlegen (vgl.
Schreier & Thiel, 2011, S. 28-53).
Betreuungskonzepte für Athleten hinsichtlich der Gestaltung ihrer schulischen und beruflichen Karrieren.
Marketing- und Sponsorenkonzepte zur Sicherung finanzieller Ressourcen, einschließlich der staatlichen Unterstützung.
Konzepte zur Nutzung der Sportstätten mit Hilfe entsprechender Institutionen (Kommunen, Fitness-Studios, wissenschaftliche Serviceeinrichtungen etc.) (vgl. Bette & Neidhardt, 1985).
Konzepte, die sowohl Qualifizierung, Auswahl und Einsatz von Koordinatoren, Betreuern und Marketingexperten festlegen (vgl.
Borggrefe & Cachay, 2012, S. 7).
Abb. 2: Modell der Sportförderung (mod. nach Borggrefe & Cachay, 2012, S. 8)
Eine gründliche und umfassende Ist-Analyse des koreanischen Ruderleistungssports bezieht sich auf diese einzelnen Konzeptionen, die – kulturell und vom jeweiligen Grundverständnis des Spitzensports einer Nation geprägt – in vielen Schattierungen charakteristisch für die Organisation des Leistungssports in einem jeweiligen Sportverband bzw. eines Sportsystems sind.
Steuerung bezeichnet die Annäherung an gewünschte Zielzustände bei gleichzeitiger Verhinderung von unerwünschten zukünftigen Entwicklungen und Ereignissen mit ein. Im Gegensatz dazu ist Evolution ein Sich-Selbst- Überlassen des Systems. Selbststeuerung eines sozialen Systems bedeutet deshalb „eine aktive Bemühung der Annäherung an bestimmte gewünschte Zielzustände…“ (Thiel, 1997, S. 40), die dann notwendig ist, „wenn unerwünschte Ereignisse verhindert oder erwünschte zukünftige Ereignisse bewirkt werden sollen“ (Willke, 1984, S. 2).
Zentral ist dabei die Formulierung von Steuerungszielen, deren Funktion darin besteht, die Kontingenz möglicher zukünftiger Entwicklungen zu reduzieren, um eine rein evolutionäre Regelung zu vermeiden (Thiel, 1997, S. 41) sowie die Bedingungen der Möglichkeit zielgemäßer dezentraler Operationen zu schaffen. Dabei werden aktuelle Steuerungsziele nicht einfach von aktuellen Zuständen abgeleitet, sondern entstehen grundsätzlich aus einem Reflexionsprozess (Thiel, 1997, S. 41), um sich nicht erwünschte Folgeprobleme einzuhandeln.
Eine erfolgreiche Selbststeuerung seitens des koreanischen Sportverbandes besteht nicht allein darin, erfolgreich Rudersportkonzepte anderer Nationen zu kopieren, selbst wenn finanzielle Ressourcen in den Überlegungen keine Rolle spielen sollten. Jedes Leistungssportsystem muss kulturelle, historische und politische Bedingungen berücksichtigen und integrieren (vgl. Heinemann, 2004, S. 21).
Steuerungsziele entstehen demnach aus einem Reflektionsprozess, der die spezifische Situation des koreanischen Ruderverbandes berücksichtigt. Neben
der Entsprechung der Systemidentität muss auch die Angemessenheit der Steuerungsziele mit den gesamtgesellschaftlichen Notwendigkeiten abgeglichen werden. Überlegungen zu den Zielen einer Selbststeuerung werden als normative Überlegungen bezeichnet. Sie umfassen auch (antizipative) Überlegungen, die potentielle Entwicklungen der Sportart und der Außenwelt berücksichtigt. Oftmals werden die Überlegungen einer Methodik der Problemdiagnose vernachlässigt (vgl. Mayntz, 1987, S. 86).
Strategische Überlegungen analysieren steuerungsrelevante Problemfelder anhand grober Größen vor einem langfristigen Zeithorizont, um damit Szenarien im Sinne von „Zukunftsbeschreibungen des zu bewältigenden Problems zu konstruieren“ (Thiel, 1997, S. 41). Dazu sind vor allem „diejenigen sensitiven Punkte oder Parameter, deren Veränderung weitgehende Folgeveränderungen im System nach sich zieht“ von Interesse (Willke, 1984, S. 7). Es sollen Ordnungsmuster bzw. Beziehungen erkannt und wahrgenommen werden, die zwischen Systemelementen und Elementen der Systemumwelt existieren. Dadurch werden die aktuellen Zustände des Systems und seiner Umwelt beschrieben und potentielle zukünftige Entwicklungen und Zustände aufgezeigt.
Neben normativen und strategischen Überlegungen gehört zu einem umfassenden Steuerungskonzept die Reflexion, wie Strategien (operativ) umgesetzt werden können und welche Entscheidungen getroffen werden müssen. Dabei wird auch der Frage nachgegangen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die Umsetzung erfolgreich ablaufen kann.
Nach der Analyse stellt sich die Frage nach der Steuerung und nach möglichen Vorgehensweisen zur Erreichung gewünschter Zielzustände. Der KRA ist aufgrund seiner fachlichen und personellen Expertise der Ansprechpartner für die Steuerung. Als System bezieht er die ruderspezifische Kompetenz, das Fachwissen, die Koordinationswege zur inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Konzepte mit ein, wohlwissend, dass er in hohem Maße auf die horizontale und vertikale Außenwelt Rücksicht nehmen muss bzw. er von diesen Relationen
stark abhängig ist. Die alleinige Berücksichtigung der Systemspezifität, d.h., der ausschließlichen Gültigkeit für den KRA selbst, müssen dann eingeschränkt werden, wenn sie langfristig zu einer Gefährdung des Systems (KRA) führen (Thiel, 1997, S. 41).
Abb. 3: Die drei Ebenen der Selbststeuerung (in Anlehnung an Thiel, 1997, S. 41)
Dabei stehen nicht nur konkrete Maßnahmen zu den unterschiedlichen Konzepten (wie z. B. nach den Trainingskonzepten oder dem Wettkampfsystem) zur Debatte, sondern auch die Möglichkeiten der Steuerung selbst, welche mit Hilfe reflexiver Selbststeuerung im Mittelpunkt der Überlegungen steht. Reflexive Selbststeuerung umfasst somit nicht nur die Beobachtung des Steuerungsgegenstandes (in dem Fall:
Leistungssportentwicklung im KRA). Es wird auch das Handeln des Systems und „dessen Wirkungen in die Beobachtung miteinbezogen“ (Thiel, 1997, S.
44).
Um die Lage des Rudersports in Korea abschätzen zu können, erscheint es sinnvoll, den koreanischen Rudersport mit dem anderer Nationen zu vergleichen. Hierfür eignen sich vor allem die erfolgreichen Rudersportnationen, wie Deutschland, die USA, Frankreich oder auch Australien.
Normative Ebene
Was soll bzgl. eines spezifischen Steuerungsproblem durch die Selbststeuerung erreicht werden?
Sind Ziele für das System und seine relevante Umwelt akzeptabel (möglichst lösbare Folgeprobleme)
Strategische Ebene
Wie sehen die potentiellen und
problemerzeugenden Entwicklungen in der Umwelt des sozialen Systems und im System selbst aus?
Welche Strategien scheinen geeignet, um angesichts der Entwicklungen eine Annäherung an Ziele zu ermöglichen?
Operative Ebene
Was ist im Hinblick auf die (dezentrale) Umsetzung zu beachten?
Abb. : Die drei Ebenen der Selbststeuerung (in Anlehnung an Thiel, 1997, S. 41)
2.2 Die Organisationen des Hochleistungssports in den erfolgreichen Rudernationen (D, USA, UK, F, AUS)
Im Folgenden werden die im Rudersport besonders erfolgreichen Sportverbände in ihren zentralen Besonderheiten mit Bezug auf die grundlegenden Steuerungskonzeptionen vergleichend dargestellt.
2.2.1 Die Organisationen des Hochleistungssports in Deutschland
Die Staatsform Deutschlands ist eine parlamentarische Bundesrepublik mit einer föderalen Struktur, die durch die Dezentralisierung der Staatsorgane gestützt wird. Deutschland selbst setzt sich aus 16 Bundesländern zusammen.
Jedes dieser Länder verfügt über eine eigene Verfassung, ein eigenes Parlament und eine eigene Regierung. So können die Landesregierungen durch den Bundesrat Einfluss auf die Bundesrepublik nehmen. Darüber hinaus bilden die Länder eine Vielzahl gemeinsamer Gremien z.B. Kulturminister- und Innenministerkonferenzen, um ihre Arbeit zu koordinieren (vgl. Digel, Burk &
Fahrner, 2006, S. 100).
Für den Hochleistungssport in Deutschland erweist sich der 2006 neu gegründete Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) als Dachorganisation, indem er insbesondere Steuerungs-, Beratungs- und Serviceaufgaben für die einzelnen Sportorganisationen wahrnimmt (vgl. BMI, 2010, S. 24).
Das Nationale Olympische Komitee, gegründet 1949 in Bonn und der Deutsche Sportbund - gegründet 1950 in Hannover - werden 2006 zusammengeführt (Hahn, 2006). Die Schwerpunkte der Arbeit gegenüber der EU, des Bundes, den Bundesländern und den Gemeinden entsprechen der Interessenvertretung der übergeordneten internationalen Sportorganisationen z.B. dem IOC und der ASOIF. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit mit Kirchen, Parteien, Wohlfahrtsverbänden, Gewerkschaften und Wirtschaftsorganisationen für den DOSB wichtig.
Als zweite wichtige Organisation ist in Deutschland neben dem DOSB die Sportabteilung des „Bundesministerium des Innern„ (BMI) zu nennen. Dem
Bund obliegen demnach Aufgaben insbesondere in Grundsatz- und Rechtsangelegenheiten der nationalen Sportpolitik, internationale und EU- Angelegenheiten des Sports, sowie Förderung des Leistungssports vorzunehmen. In erster Linie übernimmt das BMI die finanzielle Förderung des Hochleistungssports und die Ausarbeitung und Überprüfung der Rahmenvorgaben für die Förderung der Sportfachverbände in Zusammenarbeit mit dem DOSB (vgl. KISS, 2009, S. 49).
Die Grundorganisation des leistungssportlichen Trainings in Deutschland bilden insbesondere die Sportvereine mit ihren haupt- und ehrenamtlichen Mitgliedern.
Darüber hinaus existieren zahlreiche Stützpunkte und Leistungszentren, z. B.
die einzelnen Olympia- und Bundesstützpunkte, sowie die Landesleistungszentren, die den Athleten über die direkten Trainingsmöglichkeiten hinaus zur Verfügung gestellt werden (BMI, 2010, S. 28).
Gleiches gilt auch für staatliche Einrichtungen, wie z.B. die Bundeswehr, Bundespolizei und der Zoll. Hier können Hochleistungssportler gleichzeitig arbeiten und trainieren.
Die Organisation des Sports in Deutschland übernimmt eine stark ausgeprägte föderale Struktur (vgl. Fahrner, 2008, S. 57). Die Spitzenverbände sind dafür verantwortlich, dass sie innerhalb des von DOSB und BMI gesteckten Rahmens den Hochleistungssport ihrer jeweiligen Sportart auf angemessene Weise fördern und steuern. Dazu zählen vor allem die Landesfachverbände, die für die Förderung der Nachwuchsathleten auf Landesebene verantwortlich sind (vgl.
Rütten, Ziemainz & Röger, 2005, S. 13). Außerdem sind die Landessportbünde zu nennen, die vor allem für die Rahmenbedingungen des Sports und die angemessene Verteilung der finanziellen Mittel zuständig sind und damit eine sehr einflussreiche Position innehaben. Hinzu kommen auch die Ministerien der einzelnen Bundesländer, die Verantwortung und Entscheidung über die finanziellen Mittel und über staatliche Sportwetten für die Landessportverbände haben.
Ferner gibt es weitere Organisationen, die mittelbar Einfluss auf den deutschen
Hochleistungssports haben. An erster Stelle ist vorliegend die „Stiftung Deutsche Sporthilfe“ zu nennen. Seit 1967 bietet sie sehr bedeutsame Leistungen für die Nachwuchsförderung im deutschen Spitzensport, indem sie Unternehmen und Sportler zusammenbringt und auch mit Spenden versucht, das Umfeld der Athleten abzusichern und zu verbessern. Die Bundesregierung unterstützt die Zielsetzung der Sporthilfe in jeglicher Hinsicht. Sie hält das Wirken dieser Institutionen des Spitzensports für eine unverzichtbare Ergänzung der staatlichen und nichtstaatlichen Förderung des Leistungssports in der Bundesrepublik Deutschland (vgl. BMI, 2006, S. 48).
Als weitere Sportorganisationen, die für die Entwicklung des Hochleistungssports in Deutschland von besonderer Bedeutung sind, sind ferner das Institut für Angewandte Trainingswissenschaften (IAT) in Leipzig und das Institut für Forschung und Entwicklung von Sportgeräten (FES) in Berlin zu erwähnen. Die IAT zielt auf eine interdisziplinäre Forschung in Trainingswissenschaft, Medizin und Biomechanik ab. Ebenso wird in eine anwendungsbezogene sportartspezifische Forschung investiert. Für einige Sportarten und Trainingszentren/Trainingsgruppen erweist sich die Arbeit des IAT auch als standardisierender Beitrag (vgl. BMI, 2010, S. 56).
Dagegen erweist sich die technologieorientierte Entwicklung von Sportgeräten und Messinstrumenten des FES für einige Sportarten als sehr bedeutsame Hilfestellung zur Absicherung eines technischen Vorsprungs gegenüber der (internationalen) Konkurrenz. Über dies hinaus übernimmt die Nationale Anti Doping Agentur NADA sämtliche Aufgabe im Bereich der Doping-Bekämpfung.
Schließlich lassen sich auch das Bundesinstitut für Sportwissenschaft und ausgewählte sportwissenschaftliche Institute einzelner Hochschulen dem deutschen Hochleistungssport zuordnen. Gerade das Bundesinstitut für Sportwissenschaft ist in letzter Zeit bemüht, die von ihm in Auftrag gegebenen Forschungsarbeiten stärker für den Hochleistungssport nutzbar zu machen. Von den sportwissenschaftlichen Instituten der Universitäten werden jedoch nur mit geringer systematischer Ausprägung über Auftrags- und Antragsforschungsprojekte, Beratungsleistungen für einzelne Sportverbände
und deren Athleten gebracht (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 579).
Die zentrale Organisation des deutschen Hochleistungssports ist die Abteilung
„Leistungssport“ der DOSB. Sie formt in Abstimmung mit dem BMI die Förderrichtlinien, nach denen finanzielle Mittel des Bundes an die Fachverbände vergeben werden und kontrolliert als Gutachter auch deren Einhaltung. Damit übernimmt sie eine standardisierende Funktion hinsichtlich leistungssportlicher Maßnahmen der Fachverbände, die eine finanzielle Unterstützung des Bundes erhalten. Außerdem erbringt zum Beispiel die Trainerakademie in Köln standardisierende Leistungen im Rahmen der Ausbildung von Spitzentrainern (vgl. BMI, 2010, S. 37).
2.2.2 Die Organisationen des Hochleistungssports in USA
Die USA weisen föderale Struktur auf. Sie bestehen aus 50 Bundesstaaten, wobei die Repräsentation der Einzelstaaten durch die Wahlverfahren für die nationalen Ämter gesichert wird. Die legislative Gewalt wird auf Bundesebene vom Kongress, welcher sich aus dem Senat und dem Repräsentantenhaus zusammensetzt, ausgeübt. Jeder der 50Bundesstaaten entsendet zwei Senatoren. Jene sind für sechs Jahre im Amt. Die 435 Mitglieder des Repräsentantenhauses vertreten einen Wahlbezirk seines Bundesstaats. An der Spitze der 50 Einzelstaatsregierungen stehen Gouverneure, die vom Volk je nach Verfassung auf zwei bis vier Jahre direkt gewählt werden. Die föderale Struktur der USA trennt die drei Ebenen Kommune, Einzelstaat und Bund klar voneinander ab (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 103).
In den USA hat das United States Olympic Committee (USOC) die führende Rolle im US-amerikanischen Sportsystem inne und ist dabei auch alleiniger Repräsentant und Führungskraft. Im Vergleich zu den anderen Sportnationen zeigen sich USA gerade hier als Sonderfall. Das USOC steuert, koordiniert und bezuschusst insbesondere den international ausgerichteten olympischen Hochleistungssport. Die wichtigsten Aufgaben des USOC sind Steuerung und Überwachung des Systems sowie Vertretung gegenüber dem IOC und der
Regierung. Seine strategischen Aufgaben im Bereich des Hochleistungssports liegen vor allem in der Schwerpunktsetzung bei der finanziellen Förderung der Sportarten und in der Entwicklung des Leistungskontrollsystems (vgl. Rütten, Ziemainz & Röger, 2005, S. 20).
Die Basis der Organisation des US-amerikanischen Hochleistungssports ist zweigeteilt. Die Athleten und Talente werden einerseits von den Sportfachverbänden und andererseits von den Einrichtungen des Bildungswesens ausgebildet, wobei zahlreiche Athleten Bestandteil beider Systeme sind. Daher sind sowohl Clubs und Trainingsgemeinschaften des Verbandsystems als auch Mannschaften der Schulen und Hochschulen der Grundorganisation zuzuordnen. Darüber hinaus sind die Trainingszentren, vor allem die Olympic training centers, das Olympische Ausbildungszentrum sowie die Trainingszentren in Miami, Milwaukee und Gladstone der Grundorganisation zuzurechnen. Außerdem zählen militärische Sportorganisationen hierzu, da sie für einige Athleten ebenfalls wichtige Rahmenbedingungen schaffen (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 589).
Zur Mittlerorganisation des US-amerikanischen Hochleistungssports zählen die Sportfachverbände, die National Governing Bodies of Sports (NGB). Sie sind jeweils für eine olympische oder panamerikanische Sportart verantwortlich und koordinieren als Mitglieder des USOC Entwicklung und Organisation ihrer Sportart. Als weitere mittlere Organisationen sind die Mayor Team Sports- Organisationen, die Sportorganisationen der Armed Forces und die State Olympic Committees zu nennen. Sie sind für einen begrenzten Bereich verantwortlich und müssen sich bezüglich der Teilnahme an internationalen Wettkämpfen den Verbänden und dem USOC unterordnen (vgl. Joo, 2006, S.
37).
Im US-amerikanischen Hochleistungssport haben nur wenige Organisationen Hilfsstabscharakter. Insbesondere die Schulen und Hochschulen, die eigene Sportmannschaften unterhalten, offerieren den Athleten die Möglichkeit einer schulischen oder akademischen Ausbildung. Die nationale Anti-Doping-Agentur USADA sowie die Sportgerichtsinstanzen AAA und NACAS erbringen
Dienstleistungen für die Doping-Bekämpfung und die Rechtsprechung im Sport.
Zur technikorientierten Organisation zählen in den USA die verschiedenen Trainerverbände, da sie für die Qualifikation der Trainer standardisierende Funktionen übernehmen. Darüber hinaus sind z. B. die wissenschaftlichen Mitarbeiter der Olympic Training Centers und die Angehörigen der Forschungsnetzwerke zu nennen. Letztere sind hauptsächlich Wissenschaftler der Colleges und der Universitäten, die sowohl die eigenen Universitätsmannschaften betreuen als auch mit einzelnen Sportverbänden zusammenarbeiten (zum Beispiel Sport Medicine and Science Network von USA Swimming). Darüber hinaus lassen sich auch einige private wissenschaftliche Beratungseinrichtungen der technikorientierten Organisation des US-amerikanischen Sports zurechnen (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S.
590).
2.2.3 Die Organisationen des Hochleistungssports im United Kingdom Zunächst gilt festzuhalten, dass zum Staatsgebilde Großbritannien die Länder England, Wales und Schottland gehören. Zusammen mit Nordirland bildet Großbritannien das Vereinigte Königreich (United Kingdom). Nordirland hat nach wie vor den Status einer Provinz inne. Das Streben nach Selbstbestimmung führte jedoch in Schottland und Wales zu autonomen Parlamenten, die erstmals am 1. 7. 1999 ihre Arbeit aufgenommen haben. Trotz der teilweisen Autarkie der einzelnen Landesteile sind einige wichtige Politikfelder nach wie vor Aufgabe der zentralen Regierung in London. So existieren in England 32 Grafschaften, 46 so genannte Unitary authorites, sechs Metropolitan counties sowie Greater London und bilden die unteren Verwaltungsebenen. Wales besteht dagegen aus 22 und Schottland aus 32 Unitray authorities. In Nordirland gibt es 26 Bezirke (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 105).
Zu den Führungskräften des britischen Hochleistungssports zählen verschiedene Organisationen. Auf staatlicher Seite ist dies insbesondere das Department for Culture, Media and Sport (DCMS), das für die staatliche
Sportpolitik in England, aber auch im Vereinigten Königreich verantwortlich ist.
In diesem Ministerium wird unter Leitung des Sportministers die nationale Sportstrategie für das gesamte Königreich entwickelt. Als weiterer Teil der strategischen Spitze ist das Sports Cabinet anzusehen. Hier sind die Sportminister aller vier Home countries vereinigt. Mit UK Sport existiert außerdem eine weitere Organisation mit Führungsaufgaben. UK Sport bildet den zentralen Standpunkt in allen Bereichen des Sports. Für programmatische Vorgaben, strategische Planung, Zielsetzung und Koordination arbeitet es vor allem mit dem DCMS zusammen. Die Schwerpunktaufgaben beschränken sich aber auf die Bereitstellung von finanziellen Unterstützungsleistungen für Hochleistungssportler und die Finanzierung internationaler Sportveranstaltungen. Dies gewährleistet man durch die Einnahmen der vom UK Sportgeführten Lotterie. Außerdem bildet das UK Sport das Nationale Olympische Komitee, die British Olympic Association (BOA) dar (vgl. KISS, 2009, S. 12).
Die einzelnen Sportvereine auf Gemeindeebene bilden das Fundament des britischen Hochleistungssports, denn hier finden regelmäßig Sichtungen und Trainingseinheiten für junge Nachwuchsathleten statt, die später an den Leistungssport herangeführt werden. Die gesichteten Talente werden vom Netzwerk des UKSI durch dessen Hochleistungstrainings-Zentren und deren Mitarbeitern (Betreuer, Trainer etc.) tatkräftig unterstützt. So werden den britischen Spitzenathleten bestmögliche Trainingsmöglichkeiten, Service- und Beratungsleistungen und beste sportmedizinische Versorgungangeboten.
Organisationen, wie die „Sports councils“ der einzelnen „Home countries“, sind der mittleren Ebene zuzuordnen. So übernehmen „Sport England“, Sportscotland“, „Sports Council for Wales“ und „Sports Council for Northern Irland“ eine sportart-übergreifende Verpflichtungen für ihren jeweiligen geografischen Bereich. Diese reichen unter anderem von Freizeit-, Breiten- und Gesundheitssport bis zur finanziellen und administrativen Unterstützung der Sportorganisationen, der Verwaltung von Lotteriegeldern und der Umsetzung der Spitzenportprogramme von „UK Sport“ auf der Ebene der
„Home countries“. Außerdem steuern und kontrollieren die Fachverbände sportart-bezogene Teilbereiche. Allerdings weisen einige Sportarten, wie z.B.
der Fußball lediglich Fachverbände auf „Home country“-Ebene auf. Andere sind hingegen sowohl für das gesamte Vereinigte Königreich als auch für einzelne
„Home countries“ zuständig (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 587).
Als zentraler Ausgangspunkt des Hochleistungssports dienen die einzelnen Organisationen des „Supports Sector“, wie z.B. das „Institute of Sport Sponsorship“ (ISS) und der „Sports Sponsorship Advisory Service“ (SSAS) (vgl.
KISS, 2009, S. 11). Gleiches gilt auch für verschiedene wissenschaftliche Abteilungen der Universitäten, die sich thematisch mit dem Hochleistungssport befassen und damit zum Teil in das Netzwerk des UKSI eingebunden sind (z.B.
Sheffield Hallam University). Der „Technostruktur“ kann im britischen Hochleistungssport die Organisation „Sports coach UK“ zugeordnet werden. Sie ist vor allem für Aus- und Weiterbildung von Trainern verantwortlich und übernimmt damit Standardisierungsaufgaben für die jeweiligen Berufsfelder (vgl.
Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 590).
2.2.4 Die Organisationen des Hochleistungssports in Frankreich
Die französische Verwaltung ist in vier Ebenen untergliedert, wobei an der Spitze der Nation der Präsident steht. Weitere wichtige Institutionen auf nationaler Ebene sind neben der Regierung die Nationalversammlung und der Senat. Die nächste Verwaltungsebene stellen 26 Regionen dar. Davon befinden sich 22 im europäischen Mutterland, vier in Übersee. Die Regionen sind vor allem für Wirtschaftsplanung, Raumordnung, Wirtschaftsförderung und gymnasiale Bildung zuständig. Beschließendes Organ ist der Regionalrat. Der Präfekt ist in den Regionen Vertreter der Staatsgewalt. Frankreich zählt darüber hinaus 100 Departements. Neben der Gebietsverwaltung sind die Departements vor allem für Gesundheits- und Sozialbereich, Infrastruktur sowie Bau und Betrieb der Sekundarschulen verantwortlich. In den Departements vertritt ein Präfekt die Staatsgewalt (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 104).
Die zentrale Organisation des französischen Hochleistungssports wird durch das Sportministerium in Paris repräsentiert. Dessen Aufgabe ist es, den Sport als Ganzes zu verwalten, zu entwickeln und zu kontrollieren sowie dem Hochleistungssport Impulse zu geben. Es kontrolliert die Arbeit der Verbände mittels Zielvereinbarungen, ist für die Vergabe finanzieller Mittel zuständig und stellt den Verbänden außerdem Staatsbeamte für den Hochleistungssport zur Verfügung. Darüber hinaus formuliert das Ministerium Richtlinien und Curricula für die Ausbildung der Trainer und Mitarbeiter der öffentlichen Sportverwaltung, deren Organisation ihm ebenfalls obliegt. Nicht zuletzt hat es auch umfassende Kompetenz im Bereich der Gestaltung des Trainingsprozesses, da es z.B.
Vorgaben für die Ausgestaltung der Sport- und Trainingszentren, den sogenannter pôles, formuliert. Neben dem Ministerium ist das Nationale Olympische Komitee den Führungskräften zuzuordnen. Als überfachliche Dachorganisation der Sportselbstverwaltung übernimmt es zahlreiche Führungsaufgaben für den Hochleistungssport und ist z. B. auch für die Ausbildung von Führungskräften in Vereinen und Verbänden verantwortlich (vgl.
KISS, 2009, S. 73).
Die Basis der Organisation wird durch die Sportvereine repräsentiert, denn hier finden Sichtung und Training junger Nachwuchsathleten statt. Diejenigen Athleten, die den Status eines Hochleistungssportlers innehaben, trainieren beinahe ausschließlich in den pôles. Die mittlere Organisation des französischen Sports wird vor allem durch die nationalen Sportfachverbände gebildet. Neben den Sportverbänden olympischer und nicht-olympischer Sportarten existieren außerdem Schul- und Universitätssportverbände, die jeweils für einen speziellen Aufgabenbereich zuständig sind. Von den Sportfachverbänden auf Ebene der Regionen und Departements werden weitere Aufgaben wahrgenommen, insbesondere vermittelnde Funktion für die dezentralen Organisationseinheiten der Fachverbände. Auch das Sportministerium selbst weist Strukturen auf, die bis in die Regionen und Departements reichen. Sie repräsentieren die öffentliche Sportverwaltung in den jeweiligen territorialen Gebieten. Gleiches gilt für das Nationale Olympische Komitee (vgl. Digel, Burk & Fahrner, 2006, S. 581).
