Die Entwicklung Sozialer Netzwerke von Gründerteams

Die Entwicklung Sozialer Netzwerke von Gründerteams

Formulierung, Implementierung und Anwendung eines kognitionsbasierten Simulationsmodells

Inauguraldissertation zur Erlangung des Doktorgrades der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät

der Universität zu Köln 2011

vorgelegt von

Dipl.-Kfm. Michael Beier

aus Grevenbroich

Referent: Prof. Dr. Mark Ebers

Korreferent: Prof. Dr. Klaus G. Troitzsch

Tag der Promotion: 4. Februar 2011

Inhaltsverzeichnis

1.   Einführung in die Untersuchung ... 1  

1.1.   Problemstellung ... 1  

1.2.   Relevanz ... 3  

1.3.   Fragestellung und besondere Herausforderungen ... 5  

1.4.   Gang der Untersuchung ... 8

2.   Konzeptionelle Vorüberlegungen ... 10  

2.1.   Konzeptionelle Ausgangssituation ... 10  

2.1.1.   Gründungsforschung ... 11  

2.1.2.   Soziale Netzwerke ... 18  

2.2.   Aufbereitung konzeptioneller Grundlagen ... 21  

2.2.1.   Unternehmensgründung und Gründerteams ... 22  

2.2.1.1.   Begriffe und Formen der Unternehmensgründung ... 22  

2.2.1.2.   Phasen der Unternehmensgründung und frühen Entwicklung ... 24  

2.2.2.   Beschreibung Sozialer Netzwerke ... 29  

2.2.2.1.   Einführung ... 29  

2.2.2.2.   Bestandteile Sozialer Netzwerke ... 33  

2.2.2.2.1.   Soziale Akteure ... 33  

2.2.2.2.2.   Soziale Beziehungen ... 34  

2.2.2.3.   Analyse Sozialer Netzwerke ... 36  

2.2.2.3.1.   Analyseebenen und Perspektiven ... 36  

2.2.2.3.2.   Erhebung Sozialer Beziehungen und Sozialer Netzwerke ... 37  

2.2.2.3.3.   Strukturelle Aggregate ... 39  

2.2.3.   Einflüsse Sozialer Netzwerke auf junge Unternehmen ... 40  

2.2.3.1.   Einführung ... 40  

2.2.3.2.   Gründungs- und Unternehmenserfolg ... 41  

2.2.3.3.   Zugang zu Potentialfaktoren ... 46  

2.2.3.4.   Entwicklung von Fähigkeiten ... 49  

2.2.3.5.   Aufwände und Risiken von Beziehungen ... 53  

2.2.4.   Einflüsse auf die Entwicklung Sozialer Netzwerke von Gründerteams ... 56  

2.2.4.1.   Einführung ... 56  

2.2.4.2.   Veränderungen auf Ebene einzelner Beziehungen ... 58  

2.2.4.2.1.   Entstehung neuer Beziehungen ... 58  

2.2.4.2.2.   Beendigung von Beziehungen ... 65  

2.3.   Ansatzpunkte einer integrierten Modellierung ... 67

3.   Computersimulation als Methode der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung ... 71  

3.1.   Einführung ... 71  

3.1.1.   Was sind Computersimulationen? ... 71  

3.1.2.   Stärken und Schwächen von Computersimulationen ... 74  

3.1.3.   Herausforderungen der Methode in der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung ... 78  

3.2.   Computersimulation in der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung ... 80  

3.2.1.   Betriebswirtschaftliche Theorien ... 81  

3.2.2.   Entwicklung betriebswirtschaftlicher Theorien ... 82  

3.2.3.   Anwendung von Computersimulationen bei der Entwicklung

betriebswirtschaftlicher Theorien ... 85  

3.3.   Vorgehensmodell für Simulationsstudien in der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung ... 90  

3.3.1.   Forschungsfrage spezifizieren ... 91  

3.3.2.   Theoretische Grundlagen aufbereiten ... 92  

3.3.3.   Wahl eines Simulationsansatzes ... 93  

3.3.4.   Entwicklung eines formalisierten Modells ... 100  

3.3.5.   Implementierung ... 102  

3.3.6.   Prüfung der Modellgüte ... 103  

3.3.7.   Weiterführende Exploration des Modells ... 105  

3.3.8.   Ableitung von Implikationen ... 106

4.   Modellentwicklung und Implementierung ... 107  

4.1.   Forschungsfrage spezifizieren ... 107  

4.2.   Theoretische Grundlagen aufbereiten ... 111  

4.2.1.   Kontingenztheorie als Bezugsrahmen einer integrierten Modellierung ... 112  

4.2.2.   Anpassung des Bezugsrahmens an die Fragestellung ... 114  

4.2.3.   Vorüberlegungen für ein mögliches Modell ... 116  

4.3.   Wahl eines Simulationsansatzes ... 118  

4.4.   Entwicklung eines formalisierten Modells ... 121  

4.4.1.   Modellierung Sozialer Kognition als Basis der Simulation ... 121  

4.4.1.1.   Bestehende Ansätze ... 121  

4.4.1.2.   Angewandte Form ... 125  

4.4.2.   Modell einer Mehrebenensimulation ... 134  

4.4.2.1.   Modellübersicht ... 134  

4.4.2.2.   Komponenten des Modells ... 137  

4.4.2.3.   Prozesse des Modells ... 140  

4.4.2.3.1.   Beziehungsentstehung (Partnerauswahl) ... 140  

4.4.2.3.2.   Beziehungsverlauf (Lernen) ... 145  

4.4.2.3.3.   Prüfung auf Beziehungsabbruch ... 148  

4.4.2.4.   Parameter des Modells ... 153  

4.5.   Implementierung des Simulationsmodells ... 155  

4.5.1.   Notwendige Spezifizierungen zur Implementierung ... 155  

4.5.2.   Realisierung als Datenbankapplikation ... 156  

4.5.2.1.   Eingangsdaten erzeugen ... 157  

4.5.2.2.   Simulationsläufe durchführen ... 158  

4.5.2.3.   Auswertung von Simulationsläufen ... 159  

4.5.3.   Qualitätssicherung und Verifizierung ... 161  

4.5.4.   Ausführung produktiver Simulationsläufe ... 161

5.   Analysen und Diskussion ... 163  

5.1.   Prüfung der Modellgüte ... 164  

5.1.1.   Vorgehensweise ... 164  

5.1.1.1.   Ausgewähltes Modellverhalten zur Validierung ... 164  

5.1.1.2.   Auswahl empirischer Studien ... 166  

5.1.1.3.   Validierung und Modellverständnis ... 168  

5.1.2.   Einfache Modellzusammenhänge ... 168  

5.1.2.1.   Basisfall – Zeitliche Entwicklung ... 168  

5.1.2.1.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 168  

5.1.2.1.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 170  

5.1.2.1.3.   Validierung ... 173  

5.1.2.1.4.   Weiterführende Beschreibung ... 173  

5.1.2.2.   Teamheterogenität ... 176  

5.1.2.2.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 176  

5.1.2.2.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 180  

5.1.2.2.3.   Validierung ... 180  

5.1.2.2.4.   Weiterführende Beschreibung ... 182  

5.1.2.3.   Spezialisierung ... 183  

5.1.2.3.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 183  

5.1.2.3.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 185  

5.1.2.3.3.   Validierung ... 185  

5.1.2.3.4.   Weiterführende Beschreibung ... 185  

5.1.2.4.   Netzwerkstrategie ... 187  

5.1.2.4.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 187  

5.1.2.4.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 187  

5.1.2.4.3.   Validierung ... 189  

5.1.2.4.4.   Weiterführende Beschreibung ... 189  

5.1.2.5.   Externe Interaktionsintensität ... 189  

5.1.2.5.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 189  

5.1.2.5.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 191  

5.1.2.5.3.   Validierung ... 191  

5.1.2.5.4.   Weiterführende Beschreibung ... 193  

5.1.2.6.   Interne Interaktionsintensität ... 193  

5.1.2.6.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 193  

5.1.2.6.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 195  

5.1.2.6.3.   Validierung ... 195  

5.1.2.6.4.   Weiterführende Beschreibung ... 195  

5.1.2.7.   Interne Unterstützungserfordernisse ... 197  

5.1.2.7.1.   Empirische Befunde und Stilisierte Fakten ... 197  

5.1.2.7.2.   Modellverhalten im Untersuchungsverlauf ... 198  

5.1.2.7.3.   Validierung ... 199  

5.1.2.7.4.   Weiterführende Beschreibung ... 200  

5.1.3.   Evaluation der Güte des Gesamtmodells ... 200  

5.2.   Weiterführende Exploration des Modells ... 202  

5.2.1.   Ausgangspunkte der weiterführenden Exploration ... 202  

5.2.1.1.   Bisherige Auswertung des Modellverhaltens ... 202  

5.2.1.2.   Anforderungen an eine weiterführende Exploration des Modells ... 205  

5.2.2.   Situationsspezifische Analyse ... 210  

5.2.2.1.   Kognitive Distanzen ... 210  

5.2.2.2.   Interorganisationale Beziehungen ... 213  

5.2.2.3.   Ressourcenverfügbarkeiten ... 220  

5.2.2.4.   Gesamtbetrachtung ... 223  

5.2.3.   Gestaltungsspezifische Analyse ... 224  

5.2.3.1.   Systematik der Analyse ... 224  

5.2.3.2.   Homogene Gründerteams ... 227  

5.2.3.2.1.   Kognitive Distanzen ... 227  

5.2.3.2.2.   Interorganisationale Beziehungen ... 230  

5.2.3.2.3.   Ressourcenverfügbarkeiten ... 233  

5.2.3.3.   Heterogene Gründerteams ... 238  

5.2.3.3.1.   Kognitive Distanzen ... 238  

5.2.3.3.2.   Interorganisationale Beziehungen ... 240  

5.2.3.3.3.   Ressourcenverfügbarkeiten ... 242  

5.3.   Eine Kontingenztheorie der Netzwerkentwicklung von Gründerteams ... 245  

5.3.1.   Integration der Einzeleffekte ... 245  

5.3.2.   Besondere Perspektiven im Gesamtzusammenhang ... 248

6.   Resümee und Ausblick ... 255  

6.1.   Ergebnisse der Untersuchung ... 255  

6.2.   Limitationen der Untersuchung ... 257  

6.3.   Implikationen der Untersuchung ... 260

Literaturverzeichnis ... 266

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Gründung und frühen Entwicklung ... 25

Abbildung 2: Betriebswirtschaftliche Theorieentwicklung ohne Computersimulation ... 82

Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Theorieentwicklung mit Computersimulation ... 86

Abbildung 4: Computersimulation über zwei Ebenen der Betrachtung ... 88

Abbildung 5: Vorgehensmodell für Simulationsstudien in der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung ... 90

Abbildung 6: Grundmodell der Kontingenzforschung ... 113

Abbildung 7: Netzwerkstruktur eines Modells ... 117

Abbildung 8: Ebenenstruktur eines möglichen Simulationsmodells ... 118

Abbildung 9: Optionen zur Modellierung kognitiver Entitäten ... 123

Abbildung 10: Abweichungen je Dimension zweier kognitiver Schemata und korrespondierender möglicher Anpassungseffekt ... 131

Abbildung 11: Einfache Modellübersicht ... 135

Abbildung 12: Gegenüberstellung von Phasen interorganisationaler Beziehungen und Prozessen des Simulationsmodells ... 136

Abbildung 13: Interpersonelle Interaktionen innerhalb einer einzelnen interorganisationalen Beziehung ... 139

Abbildung 14: Datenstruktur und befüllte Inhalte nach der Partnerauswahl ... 145

Abbildung 15: Interpersonelle Interaktionen mit Beziehungslernen ... 148

Abbildung 16: Interpersonelle Interaktionen nach der Prüfung ... 151

Abbildung 17: Allgemeines Modellverhalten im Untersuchungsverlauf - Basisfall ... 172

Abbildung 18: Vergleich des Modellverhaltens bei homogenen und heterogenen Gründerteams ... 181

Abbildung 19: Vergleich des Modellverhaltens bei Gründerteams ohne und mit Spezialisierung im Beziehungsmanagement ... 186

Abbildung 20: Vergleich des Modellverhaltens bei Gründerteams ohne und mit Umsetzung einer ressourcenwert-orientierten Netzwerkstrategie .. 188

Abbildung 21: Vergleich des Modellverhaltens bei Gründerteams mit niedrigen und mit hohen externen Interaktionsintensitäten ... 192

Abbildung 22: Vergleich des Modellverhaltens bei Gründerteams mit niedrigen und mit hohen internen Interaktionsintensitäten ... 196

Abbildung 23: Vergleich des Modellverhaltens differenziert nach Fällen ohne, mit mittleren oder hohen internen Unterstützungserfordernissen .. 199

Abbildung 24: Grundstruktur der allgemeinen Modellzusammenhänge ... 209

Abbildung 25: Gesamtübersicht - Kontingenztheorie der Netzwerkentwicklung

von Gründerteams ... 246

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Formen der Unternehmensgründung im weiteren Sinne ... 23

Tabelle 2: Klassifizierung der häufigsten Simulationstypen ... 94

Tabelle 3: Modellparameter ... 154

Tabelle 4: Parameterraum der durchgeführten Simulationsläufe ... 162

Tabelle 5: Analyseraster einfacher Modellzusammenhänge ... 165

Tabelle 6: Übersicht der Validierungsergebnisse ... 201

Tabelle 7: Allgemeines Modellverhalten und singuläre Effekte ... 203

Tabelle 8: Szenarien und Vergleiche der situationsspezifischen Analyse ... 210

Tabelle 9: Kognitive Distanzen (Szenarien) ... 211

Tabelle 10: Interorganisationale Beziehungen (Szenarien) ... 214

Tabelle 11: Ressourcenverfügbarkeiten (Szenarien) ... 221

Tabelle 12: Auswertungsraster Gestaltungsspezifische Analyse ... 225

Tabelle 13 Kognitive Distanzen (Gestaltungsoptionen – Homogene Teams) ... 228

Tabelle 14: Interorganisationale Beziehungen (Gestaltungsoptionen – Homogene Teams) ... 231

Tabelle 15: Relative Ressourcenverfügbarkeiten (Gestaltungsoptionen – Homogene Teams) ... 234

Tabelle 16: Absolute Ressourcenverfügbarkeiten (Gestaltungsoptionen – Homogene Teams) ... 236

Tabelle 17: Kognitive Distanzen (Gestaltungsoptionen – Heterogene Teams) .... 239

Tabelle 18: Interorganisationale Beziehungen (Gestaltungsoptionen – Heterogene Teams) ... 241

Tabelle 19: Relative Ressourcenverfügbarkeiten (Gestaltungsoptionen – Heterogene Teams) ... 243

Tabelle 20: Absolute Ressourcenverfügbarkeiten (Gestaltungsoptionen –

Heterogene Teams) ... 244

Formelverzeichnis

Formel 1: Minkowski-Metrik zur Distanzberechnung zwischen zwei Punkten

in einem mehrdimensionalen Kognitionsraum ... 124

Formel 2: Definition eines kognitiven Schemas ... 127

Formel 3: Definition einer Klasse kognitiver Schemata ... 128

Formel 4: Bestimmung der Distanz zwischen zwei kognitiven Schemata ... 128

Formel 5: Bestimmung der Distanz zwischen einer Menge an kognitiven Schemata und einem einzelnen kognitiven Schema ... 129

Formel 6: Bestimmung des kognitiven Schemas mit der niedrigsten Distanz .... 129

Formel 7: Bestimmung der Distanz zwischen zwei Mengen kognitiver Schemata ... 129

Formel 8: Bestimmung des Paares kognitiver Schemata mit der niedrigsten Distanz ... 130

Formel 9: Berechnung von Anpassungseffekten zwischen kognitiven Schemata ... 131

Formel 10: Datenstruktur für modellierte Gründerteammitglieder ... 137

Formel 11: Datenstruktur zur Speicherung von kognitiven Schemata der simulierten Gründerteammitglieder ... 137

Formel 12: Datenstruktur zur Repräsentation externer Partner ... 138

Formel 13: Datenstruktur interorganisationaler Beziehungen ... 138

Formel 14: Datenstruktur interpersoneller Interaktionen ... 140

1. Einführung in die Untersuchung

1.1. Problemstellung

Gründungspersonen sind zu Beginn ihres Vorhabens meist weder mit allen Ressourcen und Fähigkeiten ausgestattet, die zur Gründung eines Unternehmens erforderlich sind, noch sind sie in der Lage, diese selbständig und zeitnah zu entwickeln. Gleiches gilt mangels Größe und Entwicklungszeit auch nach der Gründung eines Unternehmens für die frühen Phasen der Entwicklung.

Darüber hinaus haben junge Unternehmen insbe- sondere Schwierigkeiten, in ihrem institutionellen Umfeld Legitimität für sich zu entwi- ckeln und können nur schwer die Unsicherheiten ihrer Startsituation abmildern.

Als Mittel zur Überwindung der aufgezeigten Defizite haben für Gründer und junge Unter- nehmen Beziehungen zu externen Partnern eine immense Bedeutung.

Da Wettbe- werbsvorteile auf Ressourcen und Fähigkeiten basieren, welche nicht frei auf Märkten verfügbar sind oder ohne weiteres übertragen werden können, sind dabei Beziehungen höherer Exklusivität und Intensität von besonderer Relevanz.

Um Zugang zu komple- mentären Ressourcen zu erhalten, ist es darüber hinaus oftmals notwendig, dass junge Unternehmen Beziehungen zu externen Partnern aus Bereichen etablieren, die sich hinreichend von den eigenen Domänen unterscheiden.

Entsprechend stellt die Entwick- lung von Beziehungen zu Partnern, die wertvolle Beiträge zur Unternehmensgründung und –entwicklung leisten können, eine zentrale Aufgabe bei der erfolgreichen Gründung von Unternehmen dar.

Analog zu den aufgezeigten, potentiellen Beiträgen durch externe Partner sind in zahl- reichen Untersuchungen verschiedene positive Effekte von Netzwerkbeziehungen jun- ger Unternehmen auf deren Erfolg im Gründungsverlauf nachgewiesen worden.

Dabei hängt die letztendlich resultierende Erfolgswirkung maßgeblich davon ab, inwieweit die Ressourcen, welche über das Beziehungsnetzwerk verfügbar sind, auch tatsächlich zur aktuellen Bedarfssituation eines Unternehmens passen.

Ist diese Passung unzureichend, können Partner mehr Aufwände und Risiken verursachen, als dass sie relevante Beiträ-

1

Vgl. Hite / Hesterly 2001, S. 275; Jarillo 1989, S. 134.

2

Vgl. Ensley et al. 2002, S. 367; Lechner / Dowling 2003, S. 2; Singh et al. 1986, S. 171.

3

Vgl. Lechner et al. 2006, S. 516.

4

Vgl. Barney 1991, S. 102-103; Eisenhardt / Schoonhoven 1996, S. 137; Peteraf 1993, 183-184.

5

Vgl. Eisenhardt / Schoonhoven 1996, S. 137; Geletkanycz / Hambrick 1997, S. 655; Kazanjian 1988, S.

264.

6

Vgl. Lechner / Dowling 2003, S. 2; Stuart / Sorensen 2007, S. 212; Uzzi / Gillespie 1999, S. 459.

7

Eine strukturierte Aufbereitung dieser Befunde findet sich in Kapitel 2.2.3. in dieser Untersuchung.

8

Vgl. Maurer 2003, S. 24-25; Sandefuhr et al. 1999, S. 220.

ge bieten und entsprechend zur Belastung für ein Unternehmen werden.

So ergibt sich für ein junges Unternehmen neben der grundsätzlichen Notwendigkeit, geeignete Part- ner zu finden, die besondere Herausforderung, das Beziehungsnetzwerk auch hinrei- chend an Änderungen der jeweiligen Bedarfssituation anzupassen.

Generell sind Unternehmen aufgrund von exogenen Veränderungen ständig dazu angehalten, ihre Ressourcenbasis – sei es im direkten Besitz, oder der indirekte Zugriff über Partner – an neue Chancen und Risiken in ihrer externen Umwelt anzupassen.

Für Gründerteams und junge Unternehmen ergibt sich darüber hinaus weiterer Anpassungsbedarf aufgrund der meist erheblichen endogenen Veränderungen der Bedarfssituationen im Gründungs- verlauf.

So zeichnen sich erfolgreiche Unternehmensgründungen insbesondere auch dadurch aus, dass sie ihr Beziehungsnetzwerk im Gründungsverlauf bedarfsgerecht weiterentwickeln.

Dabei fällt die Gewinnung von Partnern in neuartigen Bedarfskon- texten umso schwerer, je besser die Passung der bisherigen Partner zur Bedarfssituation in der Vergangenheit war.

Dies liegt neben beziehungsinternen Bindungen und mögli- chen Sanktionen

vor allem an kognitiven Verzerrungen. So führen enge Beziehungen innerhalb eines Kollektives zur Angleichung der interpretativen Schemata von Beteilig- ten. Einerseits erleichtert dies zwar die Kommunikation und Kooperation innerhalb von Beziehungen. Andererseits verschlechtert dies allgemein die Fähigkeit eines Unterneh- mens, relevante Veränderungen in seiner internen und externen Umwelt zu erkennen.

Dies führt im Speziellen auch dazu, dass es einem fokalen Unternehmen weitaus schwe- rer fällt, Beziehungen zu neuen Partnern aufzubauen.

Insgesamt ergeben sich aufgrund gegebener Netzwerkkonstellationen besondere Herausforderungen für dessen weitere Entwicklung und Anpassung.

Zwar ist umfangreich untersucht worden, wie wichtig soziale Netzwerke und deren Anpassung im Verlauf der Unternehmensgründung und frühen Entwicklung sind. Weit weniger ist allerdings über konkrete Mechanismen bekannt, wie eine derartige Entwick-

9

Vgl. Deeds / Rothaermel 2003, S. 472; Gargiulo / Benassi 1999, S. 301; Ingram / Lifschitz 2006, S. 349;

Portes / Sensenbrenner 1993, S. 1340.

10

Vgl. Nohria 1992, S. 241; Dubini / Aldrich 1991, S. 308.

11

Vgl. Augier / Teece 2009, S. 401-412; Eisenhardt / Martin 2000, S. 1118; Teece et al. 1997, S. 516.

12

Vgl. Dodge et al. 1994, S. 123; Fallgatter 2004, S. 27; Stuart / Sorensen 2007, S. 212.

13

Vgl. Maurer / Ebers 2006, S. 275.

14

Vgl. Gargiulo / Benassi 1999, S. 302; Uzzi 1997, S. 50-51.

15

Vgl. Gargiulo / Benassi 1999, S. 303; Liebeskind et al. 1996, S. 430-431.

16

Vgl. Grabher 1993, S. 262-263; Leonard-Barton 1992, S. 119; Morgan 2006, S. 86.

17

Vgl. Gargiulo / Benassi 1999, S. 303; Maurer / Ebers 2006, S. 277-278.

18

Siehe Kim et al. 2006.

lung und Anpassung genau erfolgt.

Insbesondere ist noch relativ unklar, wie junge Unternehmen gestalterisch vorgehen können, um die Entwicklung ihrer Netzwerke zielorientiert zu fördern. So gelten interorganisationale Netzwerke aufgrund der emergenten Dynamik von Sozialstrukturen allgemein als nicht direkt steuer- oder ge- staltbar. Vielmehr kann nur eine indirekte Gestaltung über die Beeinflussung relevanter Kontexte erfolgen.

Allerdings existieren in der aktuellen Forschung bisher nur erste Anhaltspunkte, durch welche gestaltbaren Faktoren diese Beeinflussung erfolgen kann.

Derartige Gestaltungsmöglichkeiten würden Gründerteams in die Lage verset- zen, die Effektivität und Effizienz des Zugriffs auf Ressourcen externer Partner über den gesamten Gründungsverlauf zu steigern.

1.2. Relevanz

Die besondere Relevanz dieser Untersuchung basiert auf ihrem Erklärungsbeitrag zu der grundlegenderen Fragestellung, auf welche Weise die Gründungsraten und Erfolgsaus- sichten von jungen Unternehmen positiv beeinflusst werden können. Denn von diesen werden wirtschaftliche und gesellschaftliche Beiträge erwartet.

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive wird jungen Unternehmen eine große Bedeutung beigemessen, da ihnen allgemein positive Effekte auf die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen nachgesagt werden. So tragen diese im Besonderen zum Strukturwandel von Wirtschaftsräumen bei, indem sie mit neuartigen Produkten und Leistungen Markt- nischen bedienen, die von etablierten Unternehmen bis dato nicht berücksichtigt wer- den.

Dabei entsteht in neu gegründeten Unternehmen so manche revolutionäre Innova- tion - abseits der großen und etablierten.

Darüber hinaus geben junge Unternehmen damit neben der direkten Erweiterung des am Markt verfügbaren Leistungsspektrums um das eigene Leistungsangebot indirekt auch Impulse für Anpassungen und Erweite- rungen des Leistungsspektrums bei bereits etablierten Unternehmen.

Sowohl die direkten als auch die indirekten Effekte neu gegründeter Unternehmen tragen somit in erheblichem Maße zur Belebung eines Wirtschaftssystems bei.

Darüber hinaus wird angenommen, dass Unternehmensgründungen sich positiv auf die Entwicklung der

19

Vgl. Baum et al. 2000, S. 287; Stuart / Sorensen 2007 S. 211; Uzzi / Gillespie 1999, S. 459.

20

Vgl. Herzog 2006, S. 86-90; Sydow / Windeler 2001, S. 139; Sydow / Windeler 1998, S. 266; Wetzel et al. 2001, S. 22.

21

Vgl. Hite / Hesterly 2001, S. 278; Stuart / Sorensen 2007, S. 212.

22

Vgl. Albach 1986, S. 52; Böhringer 2008, S. 10.

23

Vgl. Lück / Böhmer 1994, S. 417.

24

Vgl. Woywoode / Struck 2004, S. 89.

25

Vgl. Fritsch et al. 2005, S. 545-546; Kirschbaum 1984, S. 83.

Beschäftigtenzahlen in einer Region auswirken. So ist ein beachtlicher Anteil der Ge- samtzahl an Erwerbstätigen in jungen Unternehmen beschäftigt. Dazu trägt insbesonde- re auch die selbstgeschaffene Erwerbstätigkeit der Gründerpersonen bei.

Da durch neu gegründete Unternehmen - insbesondere im Hochtechnologiebereich - meist marktliche und technologische Potentiale erschlossen werden, die von etablierten Unternehmen unberücksichtigt bleiben, schaffen diese neue Arbeitsplätze, die sonst nicht entstehen würden.

Auch wenn die genaueren Zusammenhänge sehr komplex und die notwendi- gen Bedingungen für das tatsächliche Resultieren positiver Effekte noch relativ unklar sind

, ließen sich in zahlreichen empirischen Studien in verschiedenen Regionen posi- tive Zusammenhänge zwischen der Zahl der Unternehmensgründungen und der Be- schäftigung nachweisen.

So erstaunt es nicht, dass Unternehmensgründungen auf besonderes Interesse bei Erwerbsfähigen wie auch bei politischen und staatlichen Akt- euren treffen.

Neben der wirtschaftlichen Bedeutung von Unternehmensgründungen, bei denen Grün- der vornehmlich durch Motive der Gewinnerzielung oder Selbstverwirklichung moti- viert werden, werden im Sinne einer „Social Entrepreneurship“ auch immer stärker gesellschaftliche Aspekte in den Fokus der Betrachtung gerückt.

So erfasst der Begriff

„Social Entrepreneurship“ alle Aktivitäten und Prozesse, die durchgeführt werden, um Gelegenheiten zu entdecken, zu definieren und umzusetzen, die auf die Steigerung des sozialen Wohlstandes ihrer Umwelt abzielen.

Entsprechend sind zentrale Treiber für soziale Unternehmensgründungen gesellschaftliche Probleme, die von Gründern er- kannt werden und zu denen eine Lösungsmöglichkeit angeboten wird. Zu diesem Zweck werden Organisationen mit besonderer Betonung eines gesellschaftsbezogenen Formalziels

gegründet, meist in Form von Non-Profit-Organisationen

bzw. Nicht-

26

Vgl. Acs / Armington 2004, S. 918; Brüderl et al. 1998, S. 11; Hamilton 2000, S. 604-605; Kontos 2003, S. 121; Robinson / Sexton 1994, S. 142; Witt / Hack 2008, S. 60.

27

Vgl. Fonseca et al. 2001, S. 693; Lück / Böhmer 1994, S. 417; Scheidt 1995, S. 35-36; Szyperski / Nathusius 1999, S. 14 .

28

Vgl. Ashcroft / Love 1996, S. 484-485; Weißhuhn / Wichmann 2000, S. 103-104; Witt / Hack 2008, S.

58.

29

Vgl. Acs / Armington 2004, S. 921; Ashcroft / Love 1996, S. 494-495; Braunerhjelm / Borgman 2004, S. 938-939; Fölster 2000, S. 142-144; Fritsch et al. 2005, S. 546-548; Fritsch / Mueller 2008, S. 19-20;

Fritsch / Weyh 2006, S. 256; Reynolds 1994, S. 434-435.

30

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 11-12; Cumming / MacIntosh 2006, S. 572; Witt / Hack 2008, S. 56.

31

Vgl. Murphy / Coombes 2009, S. 25-27.

32

Vgl. Zahra et al. forthcoming, S. 1.

33

Während die Formalziele eines Unternehmens definieren, welche Effekte das Betreiben erzielen soll, wird durch das Sachziel erfasst, wie diese Effekte erreicht werden sollen. Vgl. Eisenführ / Weber 1994, S.

54-65; Frese 2000, S. 42; Hamel 1992, Sp. 2638-2639.

Regierungsorganisationen (NGOs).

Dabei ist die Adressierung gesellschaftlich rele- vanter Themen heutzutage alleine aus der notwendigen Berücksichtigung aller Stake- holder-Gruppen als grundsätzlicher Aspekt von Unternehmensgründungen zu erach- ten.

So ergeben sich meist auch gesellschaftlich erwünschte Implikationen aus Unter- nehmensgründungen, die vornehmlich aufgrund anderer Zielsetzungen erfolgen.

Voraussetzung für die umfangreiche Realisierung dieser möglichen Effekte ist aller- dings die tatsächliche Gründung und Etablierung von entsprechenden Organisationen in hinreichender Anzahl und mit hinreichendem Erfolg.

Dabei zeigen sich diesbezüglich in der Realität beachtliche Misserfolgsraten bei Gründungsvorhaben.

Entsprechend gibt es eine lange Tradition in der Erforschung von Unternehmensgründungen und jungen Unternehmen, diejenigen Eigenschaften zu ermitteln, bei deren Ausprägungen sich erfolgreiche von nicht erfolgreichen Gründungen unterscheiden. Daraus resultie- rende Erkenntnisse sollen insbesondere politischen Entscheidungsträgern als Gestal- tungsparameter zur Schaffung verbesserter Rahmenbedingungen und damit zur Förde- rung höherer Erfolgsraten bei Unternehmensgründungen dienen. Grundsätzlich haben alle direkt beteiligten Gründungspersonen sowie indirekt Teilhabende wie Risikokapi- talgeber und Banken ein besonderes Interesse daran, möglichst genau die Entwick- lungschancen von jungen Unternehmen zu verstehen und zu verbessern.

1.3. Fragestellung und besondere Herausforderungen

Die Möglichkeit, das eigene Beziehungsnetzwerk strategisch zu entwickeln, würde die Ressourcenverfügbarkeit bei jungen Unternehmen und damit deren Erfolgsaussichten

34

„Non-Profit“ steht dabei lediglich für die Abkehr von einer Orientierung an finanziellen Profiten der Organisation. Gesellschaftliche Profite oder anderweitige Erträge für spezifische Stakeholdergruppen werden hingegen explizit verfolgt. Vgl. Gilligan / Golden 2009, S. 97; Selsky / Parker 2005, S. 851.

35

Vgl. Austin et al. 2006, S. 2; Certo / Miller 2008, S. 267; Gilligan / Golden 2009, S. 99-100. Innerhalb von etablierten Unternehmen finden derartige Maßnahmen vornehmlich im Rahmen von Initiativen der

„Corporate Social Responsibility“ statt. Vgl. Aguilera et al. 2007, S. 836; Basu / Palazzo 2008, S. 278;

Cochran / Wood 1984, S. 44; Zenisek 1979, S. 361-362.

36

Darüber hinaus ist dies für junge Unternehmen zur Legitimierung des Unternehmenszwecks erforder- lich. Vgl. Böhringer 2008, S. 193-194; Elfring / Hulsink 2003, S. 413; Shepherd / Zachararkis 2003, S.

149.

37

Aufgrund der starken Interdependenzen zwischen finanziellen und gesellschaftlichen Zielen lassen sich diese nur bedingt getrennt voneinander betrachten. Vgl. Basu / Palazzo 2008, S. 122-123; Nalewaik / Venters 2009, S. 29-32; Ortmann 1976, S. 106-107; Peloza / Papania 2008, S. 169-170.

38

Vgl. Backes-Gellner et al. 1998, S. 27.

39

Vgl. Brüderl 2004, Sp. 216. Beispielsweise konnten für West-Deutschland - je nach Sektor – 10-Jahres- Überlebensraten zwischen 49% und 35% beobachtet werden. Vgl. Fritsch / Weyh 2006, S. 253 und 258- 259.

40

Vgl. Scheidt 1995, S. 159; Schmidt 2002, S. 25.

im Gründungsverlauf erheblich verbessern.

Aufgrund der komplexen Dynamik sozia- ler Netzwerke erscheint es aber nur schwer möglich, die Auswirkungen von Ausprä- gungen verschiedener Gestaltungsparameter auf die Netzwerkentwicklung zu antizipie- ren. So verändern sich ein fokales Unternehmen und dessen Beziehungsnetzwerk zum einen aufgrund von endogenen Prozessen und exogenen Beeinflussungen jeweils unab- hängig von einander. Zum anderen beeinflussen sich diese auch gegenseitig in ihrer Entwicklung. In Bezug auf kognitive Aspekte z.B. beeinflusst die Ausprägung interpre- tativer Schemata und deren Verteilung in einem fokalen Unternehmen dessen Fähigkeit, inwieweit neue Beziehungen zu externen Partnern bestimmter Bereiche entwickelt werden können.

Umgekehrt entwickeln Organisationen aufgrund der Erfahrungen aus Beziehungen zu einer bestimmten Partnergruppe spezifisches Beziehungswissen, das es ihnen erleichtert, Beziehungen zu weiteren Partnern ähnlicher Art zu etablieren.

Ne- ben derartigen wechselseitigen Effekten können sich zudem die Verteilungen interpreta- tiver Schemata in Gründerteams als auch die kognitiven Beziehungsanforderungen potentieller und aktueller Partner unabhängig von bestehenden Beziehungen verändern.

Insgesamt ergibt sich ein komplexes Wechselspiel aus einer sowohl eigen- als auch fremdinduzierten Dynamik von Eigenschaften eines fokalen Unternehmens und dessen Netzwerk, sowie Wechselwirkungen zwischen diesen.

Aufgrund dieser komplexen Dynamik ist bisher relativ wenig über konkrete Mechanis- men der Netzwerkentwicklung bei Gründerteams bekannt.

Es erscheint allerdings möglich, über die Gestaltung der internen Prozesse eines fokalen Unternehmens und deren Rahmenbedingungen förderlich auf die Entwicklung und Anpassung des Bezie- hungsnetzwerkes einzuwirken. Diese bezieht sich insbesondere auf Kommunikations- muster, Interaktionsformen, Koordinationsmechanismen und die Verteilung von Ent- scheidungsrechten in Gründerteams.

Erste qualitative Befunde legen nahe, dass insbe- sondere Parameter der organisatorischen Gestaltung des Beziehungsmanagements einen Einfluss auf die Netzwerkentwicklung haben.

Darauf aufbauend wird in dieser Unter- suchung der Frage nachgegangen, wie die interdependente Entwicklung eines jungen Unternehmens und dessen Beziehungsnetzwerk durch verschiedene Parameter der

41

Vgl. Hite / Hesterly 2001, S. 278; Stuart / Sorensen 2007, S. 212.

42

Vgl. Gargiulo / Benassi 1999, S. 303; Maurer / Ebers 2006, S. 277-278.

43

Vgl. Lorenzoni / Lipparini 1999, S. 332-334; Rothaermel / Deeds 2006, S. 450-452.

44

Vgl. Hite / Hesterly 2001, S. 278; Stuart / Sorensen 2007, S. 216-217.

45

Vgl. Baum et al. 2000, S. 287; Stuart / Sorensen 2007, S. 211; Uzzi / Gillespie 1999, S. 459.

46

Vgl. Hillebrand / Biemans 2003, S. 737; Joshi 2006, S. 587-588.

47

Vgl. Maurer 2003, S. 186; Maurer / Ebers 2006, S. 278-284.

Gestaltung des Beziehungsmanagements beeinflusst werden kann. Auf der Grundlage des bisherigen Stands der Forschung erscheint es möglich, ein modellhaftes Verständnis des Verhaltens aller Beteiligten abzuleiten. Auf dessen Basis können dann Entwick- lungsverläufe auf der Ebene des Beziehungsnetzwerkes in Abhängigkeit von Ausprä- gungskonstellationen der Gestaltungsparameter kalkuliert werden. Dabei zielt diese Untersuchung auf die Beantwortung der folgenden Forschungsfragen ab:

Forschungsfrage 1: Wie lässt sich die Entwicklung der sozialen Netzwerke von Gründerteams auf Basis eines integrierten Modells bekannter Einzelmechanis- men erklären?

Forschungsfrage 2: Wie können Gründerteams die Entwicklung ihrer sozialen Netzwerke durch die Setzung von Gestaltungsparametern im Beziehungsma- nagement zielorientiert beeinflussen?

Zur Beantwortung dieser Fragen soll aus den zahlreichen Einzelbefunden in der Grün- dungs- und sozialen Netzwerkforschung ein integriertes Modell entwickelt werden.

Dazu ist es insbesondere notwendig, die Vielzahl verfügbarer Einzelbefunde in eine Modellarchitektur einzubetten, die alle relevanten Zustände der Modellkomponenten sowie Prozesse zwischen diesen erfasst. Diese Modellarchitektur erstreckt sich über die Ebene von Individuen in den beteiligten Organisationen bis hin zum Beziehungsnetz- werk eines fokalen Unternehmens. Als formale Basis der Modellierung wird dabei eine abstrakte Form kognitionsbezogener Repräsentationen angewandt. Diese erlaubt es alle kognitiven Aspekte der Netzwerkentwicklung bei Gründerteams im Modell zu erfassen.

So ist es zum einen möglich, die Beeinflussung des Verhaltens der Gründerteammit- glieder in Interaktionen durch deren jeweilige Erfahrungen aus vergangenen Interaktio- nen abzubilden. Zum anderen lassen sich auch die Parameter der organisationalen Aus- gestaltung des Beziehungsmanagements in einem Gründerteam anhand ihres Einflusses auf Interaktionen und Erfahrungen in diesen modellieren.

Insgesamt ergibt sich dabei eine erhebliche Komplexität des Modells. Konzeptionelle und mathematische Ansätze sind allerdings relativ eingeschränkt, was die Modellierung einer Vielzahl unterschiedlicher Entitäten und deren Interaktionen angeht.

Deshalb soll für diese Untersuchung eine Computersimulation formalisiert und implementiert werden. Die Formulierung des Modells trägt zur Entwicklung eines tiefgreifenden Verständnisses der einzelnen Komponenten des Modells und deren Zusammenspiel bei.

48

Vgl. Blalock 1989, S. 448; Monge 1990, S. 407.

Diese erzwingt einerseits die Dekomposition in abstrakte Zustände und Prozesse.

Gleichzeitig erlaubt sie aber auch eine reichhaltige und genaue Modellierung, die zu einem dynamischen Systemverhalten aggregiert werden kann. So ermöglicht die An- wendung des Simulationsmodells die Beobachtung des Modellverhaltens über verschie- dene Ebenen der Modellierung und in Bezug auf verschiedene Ergebnisdimensionen.

Experimente mit dem Modell erlauben die Untersuchung der Netzwerkentwicklung von Gründerteams, welche sich in bestimmten Ausgangszenarien durch die Setzung ver- schiedener Gestaltungsparameter im Beziehungsmanagement ergibt. Die Erkenntnisse aus den Effektmustern der Simulation bieten wertvolle Ausgangspunkte für eine weitere wissenschaftliche und praktische Verwendung.

1.4. Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel werden notwendige konzeptionelle Vorüberlegungen angestellt.

Dazu wird zunächst die Ausgangssituation der beiden Forschungsgebiete erläutert, in denen diese Untersuchung angesiedelt ist. Dabei zeichnen sich sowohl die Gründungs- forschung als auch das Gebiet sozialer Netzwerkforschung insbesondere durch eine Fragmentierung in einzelne Ebenen der Analyse aus. Da empirische Untersuchungen vornehmlich jeweils nur in einer der Ebenen erfolgen, konnte bisher kein Gesamtmodell zur Netzwerkentwicklung von Gründerteams entwickelt werden. Die Vielzahl an Ein- zeluntersuchungen bietet aber einen reichhaltigen Fundus an qualitativen Beschreibun- gen des Verhaltens aller Beteiligten und zahlreiche quantitative Befunde über einzelne Zusammenhänge des zu entwickelnden Modells. So werden darauf folgend junge Un- ternehmen als Umfeld von Gründerteams in deren Netzwerkentwicklung beschrieben.

Dazu wird anhand eines Phasenmodells aufgezeigt, welche unterschiedlichen Heraus-

forderungen durch ein Gründerteam im Verlauf der Gründung und der frühen Unter-

nehmensentwicklung zu meistern sind. Auf Basis dieser stereotypen Entwicklungsver-

läufe wird aufgezeigt, wie sich tendenziell die Bedarfssituationen, die durch externe

Partner kompensiert werden müssen, im Entwicklungsverlauf des Unternehmens verän-

dern. Darauf folgend wird aufgezeigt, wie sich soziale Netzwerke formal beschreiben

lassen und welche Besonderheiten sich in Bezug auf diese Untersuchung ergeben. Da-

bei wird detailliert ausgearbeitet, wie Netzwerke und deren Bestandteile erfasst werden

können und wie derartige Repräsentationen zu interpretieren sind. Ebenfalls wird die

Literatur strukturiert ausgewertet in Bezug auf Ergebnisdimensionen junger Unterneh-

men, die durch dessen Netzwerkeigenschaften beeinflusst werden. Umgekehrt wird

auch aufbereitet, inwieweit verschiedene Faktoren die Netzwerkentwicklung junger Unternehmen beeinflussen. Abschließend werden Empfehlungen aufgestellt, wie aus den aufgezeigten Einzelbefunden ein integriertes Modell entwickelt werden kann.

Kapitel drei befasst sich mit Computersimulation als Methode der betriebswirtschaftli- chen Theorieentwicklung. Da sowohl deren spezifische Logik als auch die konkrete Vorgehensweise bei der Anwendung für die meisten betriebswirtschaftlichen Forscher weitgehend unbekannt sind, muss die Methode umfangreich aufbereitet werden. Dazu wird zunächst definiert, was Computersimulationen allgemein sind und wie sie sich von anderen Simulationen unterscheiden. Zudem werden die Stärken und Schwächen der Methode aufgezeigt und es werden besondere Herausforderungen diskutiert, aus denen sich spezielle Anforderungen bei der Anwendung ergeben. Ausgehend von der allge- meinen Theorieentwicklung in der Betriebswirtschaftslehre wird aufgezeigt, wie Com- putersimulationen zu diesem Zweck eingesetzt werden können. Dies ist insbesondere erforderlich, um den besonderen Beitrag und die Implikationen aus Simulationsstudien verstehen zu können. Abschließend wird ein allgemeines Vorgehensmodell zur Durch- führung von Simulationsstudien in der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung vorgestellt, an dem auch diese Untersuchung ausgerichtet ist.

Im vierten Kapitel wird ein Simulationsmodell der Netzwerkentwicklung bei Gründer- teams entwickelt. Dazu wird zunächst die Spezifizierung der Fragestellung auf vor- nehmlich kognitionsbezogene Erklärungszusammenhänge durch die besondere Passung zur Struktur und zum Kontext der Fragestellung begründet. Zudem wird auf den beson- deren Wert der Anwendung einer Computersimulation hingewiesen, da kognitive Zu- stände und Prozesse nur schwer empirisch zu erheben sind. Darauf folgend wird die organisationswissenschaftliche Kontingenztheorie als Ausgangspunkt für die Modellar- chitektur vorgestellt und mit Hinblick auf den Modellkontext spezifiziert. Auf Basis von Vorüberlegungen und daraus resultierenden Anforderungen an diese Untersuchung wird eine Mehrebenensimulation als Grundarchitektur für die Implementierung ausgewählt.

Um die formale Grundlage für die Modellierung zu schaffen, wird dann zunächst in

Anlehnung an die Theorie kognitiver Schemata eine neuartige formale Architektur

geschaffen, die es erlaubt, kognitive Entitäten in Korrespondenz zu sozialen Interaktio-

nen zu erfassen und zu verändern. Auf dieser Basis wird dann ein Modell entwickelt,

welches die kognitiven Eigenschaften von Gründerteams und deren Mitgliedern und die

dazu interdependente Entwicklung von deren Netzwerk an externen Partnern simulieren

kann. Dazu werden neben allen Ebenen der Modellierung die Prozesse (1) der Partner-

auswahl, (2) des Beziehungslernens sowie (3) der Prüfung auf Beziehungsabbrüche formalisiert. Abschließend wird aufgezeigt, wie auf Basis dieser Formalisierung eine Computersimulation programmiert worden ist und wie Simulationsläufe damit ausge- führt worden sind.

Im fünften Kapitel wird zunächst die Güte des Simulationsmodells geprüft. Dazu wird durch den Abgleich des Modellverhaltens mit stilisierten Fakten Vertrauen in die Reali- tätspassung des Simulationsmodells entwickelt. Darüber hinaus vermittelt die Untersu- chung relativ einfacher Modellzusammenhänge ein erstes, grundlegendes Verständnis des Modellverhaltens. Darauf folgend wird das Modell weiterführend mit Hinblick auf komplexere Modellzusammenhänge untersucht. Die Verhaltensweisen des Modells aus der weiterführenden Exploration werden als Propositionen festgehalten. Abschließend wird aus den vorangegangenen Untersuchungen des komplexen Modellverhaltens eine Kontingenztheorie der Entwicklung sozialer Netzwerke von Gründerteams abgeleitet.

Dazu werden die Einzeleffekte der Modellparameter in einem Gesamtmodell zusam- mengeführt. Zudem werden einzelne übergreifende Perspektiven des Modells erläutert, die über die Exploration der Parametereffekte hinausgehen, sowie deren Implikationen diskutiert.

Ein abschließendes sechstes Kapitel zeigt nochmals kurz den Weg der Fragestellung über die Modellentwicklung hin zur Ableitung der Ergebnisse dieser Untersuchung. Im Anschluss daran wird der Beitrag der Untersuchung sowohl in Bezug auf die wissen- schaftliche Verwertbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse als auch deren praktische Anwendbarkeit diskutiert. Zudem werden auch methodische Implikationen aufgezeigt, die sich im Verlauf der Formulierung, Implementierung und Anwendung des Simulati- onsmodells ergeben haben.

2. Konzeptionelle Vorüberlegungen

2.1. Konzeptionelle Ausgangssituation

Da in dieser Untersuchung verschiedene Perspektiven der Gründungs- und Netz-

werkforschung miteinander kombiniert werden, sollen diese beiden Forschungsgebiete

als konzeptionelle Ausgangssituation an dieser Stelle kurz vorgestellt werden. Dabei

steht zum einen die Definition und Abgrenzung der beiden Forschungsgebiete im Vor-

dergrund. Zum anderen sollen innerhalb der Forschungsgebiete spezifische Perspekti-

ven klar ausdifferenziert werden. Dabei zeigt sich auch die erhebliche Fragmentierung

der Gebiete in einzelne Ansätze und Perspektiven, deren zahlreichen Befunde aber einen reichhaltigen Fundus an Einzelteilen zur Entwicklung des Modells dieser Unter- suchung bieten.

2.1.1. Gründungsforschung

Aufgrund der aufgezeigten besonderen Bedeutung von Gründungsraten und Erfolgsquo- ten liegen insbesondere das Verstehen der Erfolgsdeterminanten und damit die Beein- flussbarkeit von Erfolgsaussichten von jungen Unternehmen im Fokus der Gründungs- forschung.

Dabei soll Gründungsforschung in dieser Untersuchung als fokussiertes Teilgebiet der weiter gefassten Entrepreneurship-Forschung verstanden werden. Diese bezieht sich allgemein darauf, wie Gelegenheiten zur Schaffung neuartiger Güter und Dienstleistungen erschlossen, gestaltet und ausgenutzt werden.

In der Entrepreneu- rship-Forschung wird allerdings oft nicht unterschieden zwischen Fällen, in denen unternehmerische Gelegenheiten in einer bestehenden Organisation erkannt, erschlossen und genutzt werden, und Fällen, in denen von den jeweiligen Initiatoren zu diesem Zweck eine neue Organisation geschaffen wird.

Die Einbettung der spezifischeren Gründungsforschung in die umfassendere Entrepreneurship-Forschung ist für diese Untersuchung allerdings erforderlich, da viele der aufgezeigten Prozesse und Einfluss- beziehungen bisher nur in Bezug auf Entrepreneurship allgemein untersucht worden sind. So stellt die Umsetzung unternehmerischer Gelegenheiten in einer neuen organisa- torischen Einheit für die Entrepreneurship-Forschung eine von mehreren möglichen Formen der Realisierung dar.

Da sich die vorliegende Untersuchung allerdings nur auf Fälle bezieht, in denen eine neue Organisation gegründet wird, wird im Folgenden ausschließlich der spezifischere Begriff Gründungsforschung verwandt.

Aufgrund dieser Spezifizierung ist die Gründungsforschung auch weit besser zu differenzieren von angrenzenden Forschungsdisziplinen wie z.B. der Innovations- und Strategiefor- schung, organisationalem Lernen sowie dem Feld dynamischer Fähigkeiten, die sich alle ebenfalls in jeweils spezifischer Form mit dem Erkennen, Erschließen und Umset- zen von unternehmerischen Gelegenheiten befassen.

Trotzdem ist auch die spezifi- schere Gründungsforschung immer noch ein relativ offenes Anwendungsgebiet insbe-

49

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 168; Dowling et al. 2004, S. vii; Fallgatter 2005, S. 62.

50

Vgl. Venkataraman 1997, S. 120.

51

Vgl. Shane / Venkataraman 2000, S. 219.

52

Vgl. Shane / Venkataraman 2000, S. 218-219; Stevenson / Jarillo 1990, S. 19.

53

Vgl. Brüderl 2004, Sp. 215.

54

Vgl. Aulinger 2005, S. 53; Busenitz et al. 2003, S. 287-288; Fallgatter 2005, S. 28-30; Fallgatter 2002,

S. 42-44; Lichtenthaler 2009, S. 823; Teece 2007, S. 1322-1323.

sondere für angrenzende Teildisziplinen aus Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, So- ziologie, Psychologie, Geographie, Regionalwissenschaften, Politikwissenschaften und Jura. Entsprechend breit gefächert sind die angewandten Methoden und theoretischen Grundlagen.

Unabhängig vom jeweils angewandten Wissenschaftsgebiet, lässt sich die Gründungs- forschung anhand ihrer empirischen Bezugsobjekte strukturieren: Um die Entstehung neuer Organisationen zu erfassen, werden mit (1) den Gründungspersonen, (2) den gegründeten Organisationen sowie (3) der diese Organisationen umgebenden Umwelt drei verschiedene fokale Bezugsobjekte adressiert, um Einflussfaktoren auf den Prozess von Unternehmensgründungen zu untersuchen.

In älteren Konzeptionalisierungen wurden Eigenschaften des Gründungsprozesses selbst als vierte Perspektive separat betrachtet. In neueren Ausführungen wird dagegen die Prozessbetrachtung in alle drei Perspektiven integriert, sodass sich eine eigenständige Prozessperspektive erübrigt.

Unternehmensgründung und -entwicklung wird entsprechend als ein Prozess vom ersten Aufkommen einer Gründungsidee bis hin zur weiteren Entwicklung eines jungen Un- ternehmens aufgefasst, bei dem die Untersuchung der Veränderungen im Gründungs- verlauf zunehmend stärkere Beachtung finden.

Darüber hinaus werden insbesondere die komplexen Interdependenzen zwischen den einzelnen Bezugsebenen von Individu- en, Organisation und deren Umwelt im Zeitverlauf betont.

Zwar war die aufgezeigte Differenzierung nach unterschiedlichen Untersuchungsobjekten dazu gedacht, insbe- sondere die Komplexität und Dynamik der Wirkungszusammenhänge zu betonen und das Forschungsinteresse auf komplexe Einflussbeziehungen zwischen den verschiede- nen Perspektiven zu lenken.

Bislang wurde sie jedoch meist lediglich dazu verwandt, die Vielzahl einfacher Erfolgsfaktoren in der Gründungsforschung zu klassifizieren.

Analog der Grundidee der gründungsspezifischen Erfolgsfaktorenforschung, einzelne wenige Einflussfaktoren zu identifizieren, die den Unternehmenserfolg maßgeblich

55

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 172; Fallgatter 2002, S. 32-33; Gartner et al. 2006, S. 324; Klandt 1999, S.

242; Schmude et al. 2008, S. 296-299.

56

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 170; Busenitz et al. 2003, S. 296; Davidsson 2004, S. 21; Gartner 1985, S.

698, Hisrich 2006, S. 10; Schmude et al. 2008, S. 301; Shane / Venkataraman 2000, S. 218.

57

Vgl. Busenitz et al. 2003, S. 296; Hisrich 2006, S. 10; Jacobsen 2006, S. 215-217; Schmude et al. 2008, S. 301.

58

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 169-170; Busenitz et al. 2003, S. 302; Fallgatter 2004, S. 27; Scheidt 1995, S. 27; Steyart 1997, S. 16; Szyperski / Nathusius 1999, S. 23-24; Van de Ven 1992, S. 183.

59

Vgl. Bygrave 1989, S. 9; Gartner 1985, S. 698; Van de Ven 1993, S. 215.

60

Vgl. Gartner 1985, S. 704.

61

Vgl. Fallgatter 2002, S. 48-50.

beeinflussen, wurden - gruppiert nach den drei Klassen - zahlreiche Wirkungszusam- menhänge auf verschiedene Erfolgsmaße junger Unternehmen nachgewiesen:

(1) Gründungspersonen: Ein besonderer Schwerpunkt der bisherigen Gründungsfor- schung liegt auf den Gründungspersonen.

Dies liegt insbesondere in einer grundsätzli- chen Orientierung am methodologischen Individualismus und der Vorstellung von einer sogenannten „Unternehmerperson“ in frühen Forschungsarbeiten begründet.

So wird der Frage nachgegangen, von welchen Eigenschaften es abhängt, ob Personen ein Un- ternehmen gründen.

Dabei stehen insbesondere Dispositionen hinsichtlich individuel- ler Präferenzen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale im Fokus der Betrachtung.

Darüber hinaus beeinflussen kognitive Eigenschaften bei der Wahrnehmung und Be- wertung von Geschäftsgelegenheiten die Entscheidungen zur Gründung und deren Fortführung. Beispielsweise kann ein voreiliges Schließen aus Einzelbeobachtungen oder eine verzerrte Kontrollwahrnehmung der Gründungssituation das wahrgenommene Risiko einer Gründung verfälschen und damit die Gründungsneigung beeinflussen.

Darüber hinaus wird in Bezug auf ökonomische Kalküle und verhaltenswissenschaftli- che Faktoren versucht, Einflussfaktoren auf Gründungsentscheidungen zu identifizie- ren.

Eigenschaften der Gründungsperson wird neben Effekten auf die Gründungsnei- gung auch ein besonderer Einfluss auf den Erfolg von Gründungsvorhaben nachge- sagt.

Diesbezüglich wurden vor allem Persönlichkeitsmerkmale und die Humankapi- talausstattung von Gründerpersonen untersucht. Zudem wurde häufig der Einfluss von demographischen Merkmalen wie z.B. Geschlecht, Alter oder Familienstand untersucht, oder als Kontrollvariable mit in Untersuchungen einbezogen.

Besonders anzumerken ist, dass Gründungsraten und Erfolgsraten von jungen Unternehmen von den aufgezeig- ten Faktoren durchaus unterschiedlich beeinflusst werden.

Im Rahmen der Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Eigenschaften von Gründerpersonen und dem Gründungsverlauf stehen immer häufiger auch Gründerte-

62

Vgl. Rauch / Frese 1998, S. 10.

63

Vgl. Fallgatter 2004, S. 34-36; Fallgatter 2002, S. 27; Watkins 1968, S. 270.

64

Für eine umfassende Übersicht individueller Einflüsse auf die Gründungsentscheidung siehe Walter / Walter 2009.

65

Siehe beispielsweise Hull et al. 1980.

66

Vgl. Busenitz / Barney 1997, S. 15; Simon et al. 1999, S. 124.

67

Vgl. Walter / Walter 2009, S. 62-63.

68

Für eine umfassende Übersicht individueller Einflüsse auf den Gründungserfolg siehe Jacobsen 2006, S. 43-76.

69

Vgl. Klandt 1984, S. 213-224; Mueller 2006, S. 49-50.

70

Vgl. Utsch et al. 1999, S. 32; Walter / Walter 2009, S. 60.

ams im Fokus der Betrachtung.

Dieser Bereich gilt allerdings bisher noch als relativ unerforscht.

Gründerteams sind als Menge von zwei oder mehr Individuen definiert, die sich zur gemeinsamen Gründung eines Unternehmens zusammen schließen. Dabei sind die Teammitglieder auch schon in den vorbereitenden Phasen vor der eigentlichen Unternehmensgründung involviert.

In der teambezogenen Gründungsforschung wurde insbesondere der Frage nachgegangen, wann Gründerpersonen eine Gründung im Team gegenüber einer Einzelgründung bevorzugen. Zahlreiche empirische Befunde weisen diesbezüglich eine Vorteilhaftigkeit von Teamgründungen nach.

Ein wichtiger Vorteil von Teamgründungen wird in der Möglichkeit zur Kombination mehrerer individueller Humankapitalausstattungen gesehen.

Allerdings sind in der Realität Einzelgründungen weitaus häufiger zu beobachten.

Darüber hinaus wurde intensiv untersucht, nach welchen Kriterien Teammitglieder ausgewählt werden bzw. sich Teams konstituieren.

Dabei zeigte sich neben der intentionalen Zusammenstellung zur Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten der einzelnen Individuen eine besondere Bedeutung von Aspekten der Risikoreduktion für Gründer. So neigen diese zum einen dazu, Mitgründer zu wählen, die ihnen in charakteristischen Eigenschaften ähnlich sind.

Zum anderen zeigte sich, dass Gründerteams vornehmlich aus Personen bestehen, die sich schon vor der Gründung länger kannten.

Mit Hinblick auf das besondere Interesse an erfolgrei- chen Unternehmensgründungen wurde zudem umfangreich untersucht, wie sich die Zusammensetzung des Teams auf den Gründungsverlauf auswirkt. Dabei wurden zahl- reiche Vorteile insbesondere bei Teamkonstellationen, die mehrere spezialisierte Kom- petenzen zusammenbringen, beobachtet.

Dem gegenüber wird allerdings auch auf Konfliktpotentiale und Ineffizienzen bei zu unterschiedlichen Gründerpersonen hinge- wiesen.

Aktuell rücken Teamprozesse - wie gemeinsame Entscheidungen

und team- interne Interaktionen

- immer mehr in den Fokus der Gründungsforschung. Da die jungen Unternehmen vornehmlich von den Gründern betrieben werden stellt der hier

71

Vgl. Busenitz et al. 2003, S. 296; Spieker 2004, S. 35.

72

Vgl. Aldrich et al. 2004, S. 299; Chowdhury 2005, S. 728; Cooper / Daily 1997, S. 131.

73

Vgl. Aldrich et al. 2004, S. 299; Kamm et al. 1990, S. 7.

74

Vgl. Lechler 2001, S. 264-265; Vesper 1990, S. 47.

75

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 38.

76

Vgl. Fritsch / Weyh 2006, S. 248.

77

Siehe Hinds et al. 2000, Ruef et al. 2003.

78

Vgl. Parker 2009, S. 67-68; Ruef et al. 2003, S. 216-217.

79

Vgl. Francis / Sandberg 2000, S. 6; Kamm / Nurick 1993, S. 18.

80

Vgl. Liao et al. forthcoming, S. 9-12.

81

Vgl. Wicher 1992, S. 7.

82

Siehe Spieker 2004, West 2007.

83

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 170; Lechler 2001, S. 272-273.

aufgezeigte Teambezug zudem schon einen ersten Schritt von einer individuenbezoge- nen hin zu einer organisationsbezogenen Perspektive der Gründungsforschung dar.

(2) Organisation: Hinsichtlich der Organisation, in der eine Gründungsidee umgesetzt wird, gilt die Art des Geschäftes als ein wichtiger Einflussfaktor auf den Gründungsver- lauf.

Dies wurde in der Gründungsforschung vornehmlich derart umgesetzt, dass empirische Untersuchungen in einzelnen Segmenten durchgeführt wurden, z.B. diffe- renziert nach den Geschäftsarten Produktion, Dienstleistung und Handel.

Darüber hinaus wurden einzelne Vergleiche zwischen diesen Geschäftsarten vorgenommen.

Weiterhin wurde untersucht, welche Besonderheiten sich hinsichtlich der strategischen Ausrichtungen von jungen Unternehmen zeigen und wie sich diese auf den Gründungs- verlauf auswirken.

Hinsichtlich der Breite des Produktangebotes stehen empirischen Befunden, die Vorteile bei einem engen Fokus, einer Nischenorientierung oder techno- logischer Spezialisierung aufzeigen,

andere Befunde entgegen, in denen Vorteile von diversifizierten Strategien

beobachtet wurden. Ebenfalls sollte die Strategie eines jungen Unternehmens zu dessen spezifischer Ressourcenausstattung passen. Beispiels- weise sollten Unternehmen mit umfangreicherer Ressourcenausstattung eher innovati- onsorientierte oder kundenorientierte Differenzierungsstrategien verfolgen und schnel- ler eine Internationalisierung vorantreiben.

Ein weiterer Fokus der Gründungsfor- schung liegt auf der Organisationsstruktur von jungen Unternehmen und der Frage, wie sich diese im Entwicklungsverlauf ändert.

Dabei hat sich gezeigt, dass ein Großteil neu gegründeter Unternehmen auch auf Dauer nur wenige Mitarbeiter einstellt.

Eine hohe Bedeutung kommt entsprechend den Interaktionsstrukturen und der Spezialisie-

84

Vgl. Miller / Friesen 1984, S. 1170; Szyperski / Nathusius 1999, S. 51.

85

Vgl. Gartner 1985, S. 700-701.

86

Siehe für Vergleichsstudien: Fritsch 1992, Van Gelderen et al. 2005. Für Produktion: Antoncic / Prodan 2008, Arend 2006, Brau et al. 2004, Chaston et al. 2001, Chen 1999, Freel 2000, Golden / Dollin- ger 1993, Human / Provan 1997, Rothwell 1991. Für Dienstleister: Bryson et al. 1997, Bryson et al.

1993, Darr et al. 1995, Jennings et al. forthcoming. Für Handel: Carter et al. 1997, Frazier / Niehm 2004, Masurel / Janszen 1998, Mintzberg / Waters 1982.

87

Siehe Kaiser 2002, Peters / Brush 1996.

88

Vgl. Brüderl et al. 1992, S. 232; Gartner 1985, S. 700-701. Siehe Baird et al. 1994, Ballentine et al.

1992, Bowman / Helfat 2001, Bretherton / Chaston 2005, Carpenter et al. 2003, Carter et al. 1997, Covin / Slevin 1990, Darnall et al. forthcoming, Dess et al. 1997, Edelman et al. 2005, Gersick 1994, Henderson 1999, Mintzberg / Waters 1982, Shepherd et al. 2000, Vesper 1990, Wijbenga et al. 2003.

89

Vgl. Brüderl et al. 1998, S. 229-234; Siegel et al. 1993, S. 173.

90

Vgl. Sandberg / Hofer 1987, S. 25.

91

Vgl. Edelman et al. 2005, S. 374-375.

92

Vgl. Jacobsen 2006, S. 98.

93

Vgl. Fritsch / Weyh 2006, S. 253-255; Miller / Friesen 1984, S. 1170; Szyperski / Nathusius 1999, S.

51.

rung im Gründerteam zu.

Es erscheint allerdings förderlich für den Unternehmenser- folg, dass eine formale Struktur in Bezug auf klar definierte Zuständigkeiten und Koor- dinationsprozesse für die Unternehmensbeteiligten festgelegt wird.

Daneben wurde insbesondere in Deutschland der Frage nachgegangen, unter welchen Umständen Grün- der eine spezifische Rechtsform bevorzugen.

Ein weiterer Faktor, der auf Ebene der Organisation besonders untersucht worden ist, ist der Einfluss der Höhe der Finanzaus- stattung zu Beginn der Gründung, sowie der Mittelherkunft auf den Gründungsver- lauf.

(3) Unternehmensumwelt: Als drittes Bezugsobjekt in der Gründungsforschung werden Eigenschaften der Umwelt und deren Einfluss auf Unternehmensgründungen sowie deren Erfolg untersucht. Dabei wird unterschieden zwischen der faktischen Umwelt, die als gegeben anzunehmen ist und einer wahrgenommen Umwelt, die von den jeweiligen Gründungsbeteiligten sozial konstruiert wird. Während Zweitere die Entscheidungen und Handlungen von Unternehmen leitet, determiniert Erstere die daraus resultierenden Effekte.

Ein zentraler Aspekt der Umwelt ist die Verfügbarkeit von relevanten Input- faktoren für die Gründung und weitere Entwicklung eines Unternehmens. Diese bezieht sich zum einen allgemein auf die Verfügbarkeit von Finanzmitteln und deren Konditio- nen

, qualifizierten Arbeitskräften

, Zulieferern und Infrastruktur

. Zum anderen umfasst dies auch spezifische Angebote wie beispielsweise staatliche Förderprogramme oder Business-Inkubatoren.

Ein zweiter Aspekt umfasst Faktoren, die den Absatz und die Vermarktung der Leistung eines neu gegründeten Unternehmens betreffen. Diesbe- züglich wurden Eigenschaften von Mengen möglicher Kunden und Wettbewerber bis hin zum weiter gefassten Branchenumfeld und deren Einfluss auf die Unternehmens- gründung und -entwicklung untersucht.

Als dritter Aspekt der Umwelt wurde die allgemeine gesellschaftliche Einbettung betrachtet, die sich z.B. aufgrund allgemeiner Einstellungen hinsichtlich Unternehmensgründungen oder spezifischer Einstellungen bezogen auf Produkte oder Leistungen wie z.B. Biotechnologie oder Gentechnik erge-

94

Vgl. Eisenhardt / Schoonhoven 1990, S. 510; Murray 1989, S. 136; Reagans / McEvily 2003, S. 244.

95

Vgl. Stuart / Abletti 1990, S. 156.

96

Siehe Buschmann et al. 2004, Klandt / Nathusius 1977, Szyperski / Kirschbaum 1981.

97

Siehe Cooper et al. 1994, Gadenne 1998, Sapienza / Grimm 1997.

98

Vgl. Gartner 1985, S. 700.

99

Vgl. Shane 1996, S. 764-770.

100

Vgl. Bartholomew 1997, S. 246; Fritsch 2004, S. 536; Fritsch 1992, S. 239.

101

Siehe Van de Ven 1993.

102

Vgl. Rondinelli / Kasarda 1992, S. 259-263. Siehe Böhringer 2008, Fritsch / Mueller 2007, Gläser 2002.

103

Vgl. Fritsch et al. 2006, S. 302-303; Roure / Maidique 1986, S. 300-301; Song et al. 2008, S. 13.

ben.

Daneben sind allerdings auch grundsätzliche Bedingungen wie kulturelle Nor- men und Werte

, die Lebensqualität aber auch die wirtschaftliche und politische Situa- tion in einer Region mit in die Untersuchungen einbezogen worden.

Wie in dieser Übersicht aufgezeigt, sind bereits zahlreiche Einflüsse von einzelnen Faktoren bezüglich Personen, Organisationen und Umwelt auf verschiedene Erfolgsdi- mensionen im Gründungsprozess nachgewiesen worden. Dennoch sollten diese nicht isoliert im Sinne von grundsätzlichen Erfolgsfaktoren für Gestaltungsentscheidungen herangezogen werden. So gilt in der Betriebswirtschaftslehre die Existenz allgemeiner Erfolgsfaktoren zur Gestaltung von Unternehmen in komplexen und dynamischen Unternehmensrealitäten als höchst unwahrscheinlich.

Vielmehr bedarf es für fundier- te Gestaltungsentscheidungen einer tieferen Durchdringung der Zusammenhänge. So lassen sich betriebswirtschaftliche Gestaltungsentscheidungen weitaus stärker fundie- ren, wenn neben den Gestaltungsalternativen kontingente Situationsparameter mit ein- bezogen werden.

Derart komplexe Modelle stellen dann einen Bezugsrahmen zur Reflexion organisationaler Entscheidungen dar, der allerdings stets vor dem Hinter- grund einer konkreten Handlungssituation zu interpretieren ist. Darüber hinaus stellt die Summe aller Faktoren einen Optionsraum dar, der in einer Gesamtheit aus interdepen- denten Wirkungszusammenhängen verschiedene Erfolgsdimensionen beeinflusst.

Bisher mangelt es in der Gründungsforschung allerdings an einer derartigen Integration.

Diese zielte lange Zeit lediglich darauf ab, quantitative Belege für einzelne Erfolgsfak- toren zu sammeln.

Diese wurden zum einen meist lediglich bezogen auf eine Bezugs- ebene der Gründungsforschung untersucht. Zum anderen wurden auch interessierende Erfolgsdimensionen meist nur einzeln betrachtet. Dabei können die resultierenden Effekte einzelner Faktoren bei verschiedenen Ergebnisdimensionen auch unterschied- lich ausfallen. Dies bezieht sich vor allem auf Erfolgsdimensionen vor und nach der Gründung.

Seit geraumer Zeit wird vermehrt auf die starke Fragmentierung in der Gründungsforschung hingewiesen. Es sind auch erste Studien durchgeführt worden,

104

Vgl. Krueger / Brazeal 1994, S. 99-100.

105

Vgl. Bhidé 2000, S. 352-353; Busenitz / Lau 1996, S. 30-31. Siehe Hayton et al. 2004.

106

Vgl. Reynolds et al. 2004, S. 277-280; Sternberg / Wenneckers 2005, S. 195-196. Siehe auch Busenitz et al. 2000; Bosma et al. 2005.

107

Vgl. Ballwieser 2004, Sp. 1618; Carley / Gasser 1999, S. 305-306; Staehle 1976, S. 33; Thorngate 1976, S. 134.

108

Vgl. Eisenführ / Weber 1994, S. 16; Laux 2007, S. 41; Staehle 1976, S. 33; Watson / Buede 1987, S.

174-176.

109

Vgl. Fallgatter 2005, S. 71.

110

Vgl. Bruyat / Julien 2001, S. 166.

111

Vgl. Johnson et al. 2006, S. 1.Utsch et al. 1999, S. 32; Walter / Walter 2009, S. 60.