Lehrskript
Ihre ganz persönliche Lernwelt
Nutzen Sie die zahlreichen Möglichkeiten, die Ihnen der Online-Campus nach der Anmeldung zu Ihrer Weiterbildung bietet, und profitieren Sie von einem stetig wachsenden Netzwerk. Mit Ihren Login-Daten und dem Passwort steht Ihnen die Plattform 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche zur Verfügung. Teilen Sie Ihre Lernzeit und das Arbeitspensum so ein, wie es Ihren individuellen und persönlichen Anforderungen entspricht. Ganz gleich, wann Sie Aufgaben bearbeiten oder Lehrmaterialien herunterladen möchten - der Online-Campus ermöglicht dies jederzeit und ist Ihr flexibler Begleiter im Fernstudium.
Ihre Lehrskripte als PDF
Digitale Aufgabenbearbeitung
Tipps und Hinweise für erfolgreiches Lernen Austausch untereinander
Ansprechpartner finden
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ... 4
Kapitel 1 – Betriebswirtschaftliche Grundlagen ... 7
1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre ... 10
1.1.1 Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ... 10
1.1.2 Betriebswirtschaftslehre versus Volkswirtschaftslehre ... 11
1.1.3 Formen der Betriebswirtschaftslehre ... 13
1.1.4 Freie und knappe Güter ... 14
1.2 Betriebe im Rahmen der Marktwirtschaft ... 15
1.2.1 Wirtschaften im Rahmen der Marktwirtschaft ... 15
1.2.2 Auswirkungen der Globalisierung auf die Betriebe ... 17
1.2.3 Einfluss des Rechtssystems auf die Betriebe ... 18
1.2.4 Einfluss des Steuersystems auf die Betriebe ... 19
1.2.5 Die wichtigsten Anspruchsgruppen im marktwirtschaftlichen Umfeld ... 21
1.3 Wirtschaften in Betrieben ... 22
1.3.1 Bedürfnisse als Ursache des Wirtschaftens ... 22
1.3.2 Zielsystem von Unternehmen ... 23
1.3.3 Ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeit und Produktivität ... 25
1.3.4 Rentabilität, Liquidität und Sicherheit ... 27
1.3.5 Unternehmensethik ... 30
1.3.6 Ökologische Nachhaltigkeit ... 32
1.4 Ausgewählte Trends in der Betriebswirtschaft ... 33
1.4.1 Technologische Dynamik/E-Commerce ... 33
1.4.2 Kosten- und Innovationsdruck ... 34
1.4.3 Internationalisierung/Globalisierung ... 35
1.4.4 Ökologisierung ... 37
1.4.5 Veränderungsmanagement/Change Management ... 37
1.4.6 Wissensmanagement ... 39
1.4.7 Qualitätsmanagement ... 40
Aufgaben zur Selbstüberprüfung – Kapitel 1 ... 41
Kapitel 2 – Betriebswirtschaftliche Funktionen ... 43
2.1 Der betriebliche Leistungsprozess ... 46
2.1.1 Die Wertschöpfung ... 46
2.1.2 Die Wertschöpfungskette ... 47
2.2 Teilbereiche der Wertschöpfungskette ... 48
2.2.1 Beschaffung ... 48
2.2.2 Lagerhaltung ... 49
2.2.3 Absatz und Marketing ... 50
2.3 Marketing ... 51
2.3.1 Produktpolitik ... 53
2.3.2 Kommunikationspolitik ... 54
2.3.3 Preispolitik ... 56
2.3.4 Distributionspolitik ... 57
2.4 Investition und Finanzierung ... 58
2.4.1 Statisches Investitionsrechenverfahren ... 61
2.4.2 Dynamisches Investitionsrechenverfahren ... 62
2.4.3 Finanzmanagement... 63
2.4.4 Finanzplanung ... 64
2.5 Betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle ... 67
2.5.1 Normative und deskriptive Betrachtungsweise ... 68
2.5.2 Entscheidungsregeln in unterschiedlichen Situationen ... 69
2.5.3 Spieltheoretische Analyse von Entscheidungssituationen ... 70
2.5.4 Beurteilung spieltheoretischer Ergebnisse ... 71
2.6 Entscheidungsheuristiken ... 72
2.6.1 Methoden der Fehler- und Ursachensuche ... 72
2.6.2 Portfolio-Analyse ... 74
2.6.3 Scoring-Modell/Nutzwertanalyse ... 75
2.7 Grundlagen des Qualitätsmanagements ... 77
2.7.1 Grundlagen und -begriffe... 78
2.7.2 Qualitätslenkung, -planung, -sicherung ... 83
2.7.3 Qualitätsgrundsätze und -ziele ... 84
2.7.4 Zertifizierung ... 87
2.7.5 Qualitätsmodelle ... 88
Aufgaben zur Selbstüberprüfung – Kapitel 2 ... 92
Kapitel 3 – Strategische Planung und Führung ... 94
3.1 Der systemische Ansatz... 97
3.1.1 Unternehmen sind offene Systeme ... 97
3.1.2 Systemisches Lernen ... 99
3.1.3 Zielsystem von Unternehmen ... 99
3.1.4 Systemorientierte Managementtheorie ... 100
3.1.5 Ganzheitliches Denken und Handeln ... 101
3.1.6 Organisationen sind lebende Systeme ... 102
3.2 Strategieorientiertes Management - ein integrierter Ansatz ... 104
3.2.1 Vernetztes Denken im Management ... 104
3.2.2 Methodik des vernetzten Denkens ... 106
3.2.3 Management - ein integrierter Ansatz ... 108
3.2.4 Unternehmensbild (Corporate Image) ... 109
3.2.5 Unternehmensidentität (Corporate Identity) ... 109
3.2.6 Unternehmensphilosophie ... 111
3.2.7 Unternehmenskultur ... 112
3.3 Unternehmensführung ... 113
3.3.1 Begriff der Unternehmensführung ... 113
3.3.2 Systematische Planung ... 114
3.3.3 Prinzipien der systematischen Planung ... 115
3.3.4 Informationsmanagement ... 116
3.3.5 Analyse und Prognoseverfahren ... 117
3.3.6 Das Konzept der kritischen Masse ... 119
3.4 Strategieentwicklung ... 120
3.4.1 Konzept der Unternehmensstrategie ... 120
3.4.4 Ebenen der Strategieentwicklung ... 125
3.4.5 Das 7-S-Modell ... 126
3.5 Implementierung von Strategien ... 126
3.5.1 Strategische Verhaltensänderungen ... 126
3.5.2 Strategische Führung ... 128
3.5.3 Implementierungsprojekt ... 129
3.5.4 Erfolgsmessung (Performance Measurement) ... 133
3.5.5 Balanced Scorecard ... 134
3.5.6 Erfolgspyramide (Performance Pyramide) ... 139
Aufgaben zur Selbstüberprüfung – Kapitel 3 ... 141
Kapitel 4 – Glossar ... 142
Kapitel 5 – Abbildungsverzeichnis ... 155
Kapitel 6 – Tabellenverzeichnis ... 157
Kapitel 7 – Quellenverzeichnis ... 158
Lösungen der Aufgaben zur Selbstüberprüfung ... 159
Inhalte auszugsweise mit freundlicher Genehmigung der TEIA AG und den Autoren Annette M. Sauter • Prof. Dr.
Werner Sauter • Dipl. Betriebswirt (AB) Roman Sauter • Dipl. Soziologe Hans-Dieter Zollondz.
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder Reproduktion, Vervielfältigung jeder Art, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Bildungsinstitutes.
In diesem Lehrmaterial wird auf die Aufzählung der Geschlechter (z. B. Mitarbeiterin/Mitarbeiter) oder die Ver- bindung der Geschlechter in einem Wort (z. B. MitarbeiterInnen) zugunsten einer möglichst einfachen Leseart des Textes verzichtet. Von einer Schreibweise, in der nur die weiblichen Begriffe verwendet werden, wird eben- falls Abstand genommen. Aus diesem Grunde weisen wir darauf hin, dass bei allgemeinen Personenbezügen alle Geschlechter gemeint sind und niemand benachteiligt wird.
Einleitung
Betriebswirtschaftslehre (oder kurz BWL) – was das ist, weiß doch jeder. O- der doch nicht? Der Begriff Betriebswirtschaft ist Ihnen bestimmt geläufig, aber so richtig viel können Sie vielleicht gar nicht damit anfangen? In diesem Lehrskript finden Sie alles Wichtige zur Begriffserklärung, den unterschiedli- chen Formen innerhalb der Betriebswirtschaft und Wissenswertes rund um das Thema Betriebswirtschaft.
In nahezu allen Bereichen unseres Wirtschaftssystems, auch dort, wo man es auf den ersten Blick nicht sieht, sind kompetente und erfahrene Betriebs- wirte am Werk. Nahezu jedes Produkt, das wir käuflich erwerben und im All- tag nutzen, kommt Dank der vielfältigen Kompetenzen ausgebildeter Be- triebswirte bei uns Verbrauchern an.
Der Begriff Betriebswirtschaftslehre ist in unserem Sprachgebrauch zwar nicht gerade alltäglich, doch eigentlich hat ihn jeder schon einmal gehört.
Oft wird die Betriebswirtschaftslehre auch mit den Begriffen "Wirtschaft" o- der "Management" gleichgesetzt.
Die Betriebswirtschaft ist eine Teildisziplin der Wirtschaftswissenschaften und beschreibt die Führung, Steuerung und Organisation eines wirtschaftli- chen Betriebs oder Unternehmens und basiert grundsätzlich auf der An- nahme, dass Güter knapp sind und somit ein ökonomischer Umgang mit eben diesen Gütern erforderlich ist. Ziel der BWL ist es, Entscheidungspro- zesse in Unternehmen zu beschreiben, zu erklären und zu unterstützen. Da- bei befasst sich die BWL mit der wirtschaftlichen Perspektive, oft fokussiert auf den Einzelbetrieb.
Die Betriebswirtschaft ist eines von zwei Teilgebieten der Wirtschaftswissen- schaften. Das zweite Teilgebiet ist die Volkswirtschaft (VWL). Beide Teildis- ziplinen haben viele Gemeinsamkeiten, aber auch grundlegende inhaltliche Unterschiede. Im Gegensatz zur Betriebswirtschafts befasst sich die Volks- wirtschaft mit übergeordneten Zusammenhängen in der Wirtschaft und nicht mit unternehmensinternen Mechanismen. Staatsverschuldung, Ar- beitslosigkeit, Inflation und Wirtschaftswachstum zählen zu den Hauptthe- mengebieten der Volkswirtschaftslehre. Dabei versucht man in der Volks- wirtschaft stets, bestimmte Muster und Gesetzmäßigkeiten zu erkennen und in mathematischen Modellen festzuhalten. Daraus lassen sich anschlie- ßend klare und praktische Handlungsempfehlungen etwa für die Wirt- schaftspolitik ableiten.
Zu den wesentlichen Elementen der Betriebswirtschaft gehört die Umset- zung und Kontrolle der verschiedenen kapitalorientierten Unternehmens- vorgänge. Die Betriebswirtschaft vertritt dabei die Perspektive eines Be-
im Rahmen einer beruflichen Tätigkeit auf die ökonomische Praxis ausge- richtet sind.
Die Welt der Unternehmen gestaltet sich durch die vielfältigen und immer dynamischeren Veränderungen zunehmend komplexer. Globale Verände- rungen im politischen Bereich, technologische, ökologische oder gesell- schaftliche Entwicklungen beeinflussen die Unternehmen in immer stärke- rem Maße. Dies hat grundlegende Auswirkungen auf die Betriebswirtschaft und ihre praktische Umsetzung.
Lassen Sie sich durch dieses Lehrskript für ein Fachgebiet begeistern, das spannender kaum sein könnte. Wir wünschen Ihnen viel Spaß dabei!
Folgende Inhalte werden Ihnen in den einzelnen Kapiteln vermittelt:
In Kapitel 1werden betriebswirtschaftliche Grundlagen behandelt. Dabei werden Ihnen der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, das
Wirtschaften in Betrieben und ausgewählte Trends in der Betriebswirtschaft nähergebracht.
Das Kapitel 2beschreibt betriebswirtschaftliche Funktionen. Hier werden Ihnen der betriebliche Leistungsprozess, Teilbereiche der Wertschöpfungskette, Marketing, Investition und Finanzierung, betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle, Entscheidungsheuristiken
und das Qualitätsmanagement vorgestellt.
In Kapitel 3geht es um die strategische Planung und Führung, wobei Ihnen der systemische Ansatz, das strategieorientierte Management, Unternehmensführung, Strategieentwicklung und die Implementierung
von Strategien erläutert werden.
Kapitel 1 – Betriebswirtschaftliche Grundlagen
1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
1.1.1 Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre
1.1.2 Betriebswirtschaftslehre versus Volkswirtschaftslehre 1.1.3 Formen der Betriebswirtschaftslehre
1.1.4 Freie und knappe Güter
1.2 Betriebe im Rahmen der Marktwirtschaft
1.2.1 Wirtschaften im Rahmen der Marktwirtschaft
1.2.2 Auswirkungen der Globalisierung auf die Betriebe 1.2.3 Einfluss des Rechtssystems auf die Betriebe
1.2.4 Einfluss des Steuersystems auf die Betriebe
1.2.5 Die wichtigsten Anspruchsgruppen im marktwirtschaftlichen Umfeld
1.3 Wirtschaften in Betrieben
1.3.1 Bedürfnisse als Ursache des Wirtschaftens 1.3.2 Zielsystem von Unternehmen
1.3.3 Ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeit und Produktivität 1.3.4 Rentabilität, Liquidität und Sicherheit
1.3.5 Unternehmensethik
1.3.6 Ökologische Nachhaltigkeit
1.4 Ausgewählte Trends in der Betriebswirtschaft 1.4.1 Technologische Dynamik/E-Commerce 1.4.2 Kosten- und Innovationsdruck
1.4.3 Internationalisierung/Globalisierung 1.4.4 Ökologisierung
1.4.5 Veränderungsmanagement/Change Management 1.4.6 Wissensmanagement
1.4.7 Qualitätsmanagement
•die Aufgaben und Formen der Betriebswirtschaftslehre kennen und den Unterschied zur Volkswirtschaft erkennen zu können
•die verschiedenen wirtschaftlichen Auswirkungen auf und Einflüsse von Betrieben verinnerlichen und beschreiben zu können
•das Wirtschaften in Betrieben überblicken sowie Bedürfnisse und Ziele zu kennen
•ausgewählte Managementformen in der Betriebswirtschaft kennen, technologische Dynamik, Kosten- und
Innovationsdruck, Internationalisierung/Globalisierung und Ökologisierung zu überblicken und zu verstehen
Lernorientierung
Nach Bearbeitung dieses Moduls werden Sie in der Lage sein:
1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
Die Betriebswirtschaftslehre ist eine eigenständige, wirtschaftswissen- schaftliche Disziplin, die wiederum aus zahlreichen Einzeldisziplinen besteht.
Das Untersuchungsgebiet dieser Disziplin ist die Wirtschaft und umfasst so- mit den Bereich menschlicher Handlungsweisen.
1.1.1 Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre
Für den Begriff „Wirtschaft“ gibt es zahlreiche Definitionen.
Hinweis
Wirtschaft wird hier verstanden als Summe aller Einrichtun- gen mit ihren Handlungen und Maßnahmen, die der mensch- lichen Bedürfnisbefriedigung dienen.
Da die zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse notwendigen Güter nicht unbeschränkt zur Verfügung stehen, sind die Menschen gezwungen, zu wirt- schaften: Vorhandene Güter müssen so eingesetzt werden, dass sie ein ma- ximales Maß an Bedürfnisbefriedigung realisieren.
Güter sind alle Mittel, die zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse dienen.
Wirtschaftliche Güter (z. B. Werkzeuge, Rohstoffe, Nahrungsmittel) sind durch Knappheit, Kosten und Preis gekennzeichnet – im Gegensatz zu freien Gütern wie Luft oder Sonnenlicht.
Wirtschaftliche Güter werden folgendermaßen unterteilt:
1. Sachgüter
− Produktionsgüter: dienen der Güterherstellung:
▪ Verbrauchsgüter (bspw. Rohstoffe),
▪ Gebrauchsgüter (bspw. Maschinen).
− Konsumgüter: dienen zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedi- gung:
▪ Verbrauchsgüter (bspw. Nahrungsmittel),
▪ Gebrauchsgüter (bspw. Kleider).
3. Dienstleistungen
− Sachbezogene Dienstleistungen (bspw. Versicherungen),
− Personenbezogene Dienstleistungen (bspw. Krankenpflege).
Abbildung 1 – Unterteilung wirtschaftlicher Güter (eigene Darstellung)
Da Güter nicht unbeschränkt zur Verfügung stehen, müssen diese hergestellt werden. Zusätzlich müssen Disputationsentscheidungen getroffen werden, um das Spannungsverhältnis zwischen unbegrenzten Bedürfnissen und be- grenzten Gütern lösen zu können. Voraussetzung dafür ist, dass die Waren verfügbar und übertragbar sowie geeignet sind, menschliche Bedürfnisse zu befriedigen.
Das Ziel einer optimalen Bedürfnisbefriedigung setzt Entscheidungsprozesse über die Herstellung von Gütern (Produktion) und den Verbrauch von Gütern (Konsumtion) voraus.
1.1.2 Betriebswirtschaftslehre versus Volkswirtschaftslehre
Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre untersuchen den Ge- samtbereich der Wirtschaft aus verschiedenen Blickwinkeln.
Die Betriebswirtschaftslehre wird vorrangig aus der Perspektive des einzel- nen wirtschaftlichen Akteurs betrachtet. Untersucht werden die einzelnen Wirtschaftseinheiten wie Betriebe und Haushalte, sowie die Strukturen und Prozesse, die innerhalb dieser Einheiten ablaufen.
Betriebe werden verstanden als eine Wirtschaftseinheit, in der Produktions- faktoren in der Form kombiniert werden, dass Sachgüter produziert bzw.
Dienstleistungen hergestellt werden können.
Die Volkswirtschaftslehre untersucht gesamtwirtschaftliche Zusammen- hänge. Sie verfolgt die Dynamik der Wirtschaft über lange Zeitperioden hin- weg und sucht nach den tieferen Ursachen für Veränderungen. Daraus wer- den Empfehlungen abgeleitet, wie die Gesamtwirtschaft gesteuert werden soll.
In der Wirtschaftstheorie werden zwei Schwerpunkte untersucht:
1. Mikroökonomie: Dieser Bereich umfasst die Marktformenlehre, die Haushaltstheorie, die Nachfragetheorie, die Produktionstheorie und die Kostentheorie.
2. Makroökonomie: Aus globaler Sicht werden Arbeits-, Güter- und Geldmärkte untersucht.
Während die Betriebswirtschaftslehre das Ziel verfolgt, ein ökonomisches Gleichgewicht innerhalb des einzelnen Betriebes zu erzielen, strebt die Volkswirtschaftslehre nach einem generellen Gleichgewicht.
Zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Volkswirtschaftslehre gibt es viele Schnittstellen und Abhängigkeiten. Betriebe sind immer in den gesamt- wirtschaftlichen Komplex eingeordnet und daher ebenso den volkswirt- schaftlichen Veränderungen ausgesetzt. Veränderungen der volkswirt- schaftlichen Daten, z. B. Änderung der weltwirtschaftlichen Rahmenbedin- gungen, der Bedürfnisstruktur oder des technischen Fortschritts, führen zu Handlungen der Betriebe.
Die Volkswirtschaftslehre hat somit Auswirkungen auf die Betriebswirt- schaftslehre, da die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen wiederum die Vorgaben für die einzelwirtschaftlich orientierte Betriebswirtschafts- lehre bilden.
1.1.3 Formen der Betriebswirtschaftslehre
Die Betriebswirtschaftslehre wird im Regelfall nach folgenden Gesichtspunk- ten unterschieden:
Abbildung 2 – Betriebswirtschaftslehre (eigene Darstellung)
Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre beschränkt sich auf die Untersu- chung von Merkmalen, die für alle Wirtschaftseinheiten (Betriebe und Haus- halte) gleichermaßen gültig sind – unabhängig des Wirtschaftszweiges, dem der Betrieb zugehört. Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre ist wiederum die Basis für die spezielle Betriebswirtschaftslehre, die Themen wie Perso- nalwirtschaft, Organisationstheorie oder Bankbetriebslehre sowie bran- chenspezifische Themen beinhaltet.
Die Funktionslehre, auch Funktionenlehre genannt, beschreibt die Bereiche, die ein Betrieb im Rahmen seines Wirtschaftens in Anspruch nehmen muss, um menschliche Bedürfnisse befriedigen zu können. Dazu zählen unter an- derem die Beschaffung, der Absatz, Investition und Finanzierung, aber auch ein betriebliches Rechnungswesen.
Die Institutionenlehre untersucht die Rahmenbedingungen und Strukturen der Unternehmen.
1.1.4 Freie und knappe Güter
Ziel eines jeden Menschen ist es, dass es ihm möglichst gut geht, dass es sich wohl fühlt und alles hat, was er zum Leben braucht. Um dieses Ziel zu errei- chen, möchte jeder Mensch Zustände hervorrufen, welche sein eigenes Wohlbefinden steigern. Das Wohlbefinden eines Menschen wird in der volkswirtschaftlichen Fachsprache mit dem Begriff des Nutzens umschrie- ben. Der Mensch, der bestrebt ist, sein Wohlbefinden, also seinen Nutzen zu steigern, d. h. unter gegebenen Rahmenbedingungen zu maximieren, wird Wirtschaftssubjekt genannt.
Die Bedürfnisse der Menschen werden mit Gütern befriedigt. Diese werden in freie und knappe Güter unterschieden:
Abbildung 3 – Freie und knappe Güter (eigene Darstellung)
Freie Güter sind überall und zu jeder Zeit in beliebiger Menge kostenlos ver- fügbar. Bestes Beispiel für freie Güter sind die Luft zum Atmen oder das Son- nenlicht: Von der Luft kann sich jeder so viel nehmen, wie er will und auch der Sonnenschein steht jedem in beliebigem Umfang zur Verfügung (inso- fern es gerade Tag und der Himmel wolkenfrei ist). Dadurch, dass man sich von diesen Gütern nur zu nehmen braucht, besteht für sie seitens der Wirt- schaftssubjekte keine Zahlungsbereitschaft. Sie sind daher kostenlos.
Knappe Güter sind demgegenüber nicht in beliebigem Umfang verfügbar.
Die Knappheit der Güter beruht einerseits auf der Tatsache, dass sie durch den Einsatz ebenfalls nur begrenzt verfügbarer Produktionsfaktoren produ- ziert werden müssen (so genannte absolute Knappheit), andererseits darauf,
schaftssubjekte keine ausreichenden Möglichkeiten der Befriedigung vor- handen sind (so genannte relative Knappheit). Die Tatsache, dass diese Gü- ter knapp sind, führt dazu, dass die Wirtschaftssubjekte für sie eine mehr oder minder hohe Zahlungsbereitschaft aufweisen müssen, um diese Güter zu erhalten.
Das Knappheitsproblem, d. h. das Problem der Versorgung der Wirtschafts- subjekte mit knappen Gütern, ist der Ausgangspunkt allen wirtschaftlichen Handelns.
1.2 Betriebe im Rahmen der Marktwirtschaft
Das Modell der Marktwirtschaft erfordert ein selbständiges und unabhän- giges Wirtschaften der Akteure und die Möglichkeiten, im Rahmen der gel- tenden Gesetze das Handeln frei nach Leistungs- und Nutzenprinzipien zu planen und zu gestalten, was für Betriebe wie für Haushalte gilt.
Die uneingeschränkte Entscheidungs- wie Vertragsfreiheit aller Akteure ist insofern eine Grundvoraussetzung des Modells der Marktwirtschaft.
Flankierende Prinzipien wie das Sozialstaatsprinzip, staatliche Struktur- oder Subventionspolitik oder übergeordnete Ziele wie z. B. der Umweltschutz o- der der Schutz heimischer Industrien vor internationaler Konkurrenz, stehen dem Prinzip der Marktwirtschaft im Grundsatz entgegen.
1.2.1 Wirtschaften im Rahmen der Marktwirtschaft Hinweis
Im Rahmen dieses Lehrskriptes wird ausschließlich die Markt- wirtschaft betrachtet; die Zentralverwaltungs- bzw. Planwirt- schaft wird ausgeklammert.
Ein Betrieb befriedigt mit den produzierten Gütern Bedürfnisse. Betriebe wirtschaften selbstständig, d. h. ohne die Führung einer zentralen Instanz.
Selbstständiges und unabhängiges Wirtschaften ist wiederum ausschließlich im Rahmen einer Marktwirtschaft möglich. Innerhalb einer Marktwirtschaft
haben die Betriebe die Möglichkeit, individuell im Rahmen geltender Ge- setze ihre Produktions- und Absatzverfahren zu planen und Entscheidungen dezentral zu fällen. Anders sieht dies im Rahmen einer Zentralverwaltungs- bzw. Planwirtschaft aus. Dort werden Entscheidungen zentral geführt und somit die Produktion und der Absatz ebenso zentral gesteuert.
Der Staat hat nur eine so genannte „Nachtwächterfunktion“, was so viel be- deutet, dass er lediglich den rechtlichen Rahmen schafft. Über den Markt tauschen Betriebe und private Haushalte ihre Produktionsfaktoren bzw.
Konsumgüter aus. Über den Preis wird auf dem Markt das Angebot bzw. die Nachfrage geregelt. Anreiz zum Wirtschaften im Rahmen einer Marktwirt- schaft ist das Leistungsprinzip mit Gewinnerwartung. Daher werden die Gü- ternachfrage sowie das Güterangebot ausschließlich über den Preis koordi- niert. Risiken werden nicht zentral gesteuert und kollektiv getragen, sondern von den Betrieben selbst.
Abbildung 4 – Freie und knappe Güter (eigene Darstellung)
Betriebe maximieren im Rahmen der Marktwirtschaft ihren Gewinn bzw.
planen ihre Produktion. Private Haushalte maximieren dagegen ihren Nut- zen und planen ihren Verbrauch. Durch Selbstbestimmung der Individuen, Freiheit des Einzelnen sowie Streben nach Leistung wird im Modell der Marktwirtschaft folglich eine hohe Leistungsfähigkeit erzielt. Die Bedürf- nisse der Kunden können im Rahmen der Marktwirtschaft daher schneller und effizienter befriedigt werden als im Rahmen der Zentralverwaltungs- wirtschaft.
Die Grundvoraussetzung dieser Wirtschaftsordnung liegt in der uneinge- schränkten Entscheidungs- und Vertragsfreiheit der Betriebe – aber auch der privaten Haushalte.
Die hier beschriebene reine Form der Marktwirtschaft wird in der Praxis fast aller marktwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaften durch Faktoren wie das Sozialstaatsprinzip oder andere globale Staatsziele wie auch durch staatliche Struktur- oder Subventionspolitik je nach Sichtweise „verwässert“
oder politisch ausgestaltet. In der Bundesrepublik Deutschland kommt dem Sozialstaatsprinzip Verfassungsrang zu. Die Wirtschaftsordnung wird seit Ludwig Erhard in der Regel als „soziale Marktwirtschaft“ beschrieben. Auch
1.2.2 Auswirkungen der Globalisierung auf die Betriebe
Zunehmend werden Grenzen geöffnet, die Technik entwickelt sich rapide weiter, der Handel wird zunehmend liberalisiert, Markteintrittsbarrieren werden niedriger, Unternehmen arbeiten verstärkt mit internationalen Part- nern zusammen, Kundenwünsche gleichen sich weltweit immer mehr an – dies alles sind Auswirkungen einer steigenden Internationalisierung des Wirtschaftens, auch Globalisierung genannt.
Während in den vergangenen Jahrzehnten insbesondere die industrielle Pro- duktion von der Globalisierung betroffen war, ist derzeit eine zunehmende Internationalisierung der Dienstleistungen zu erkennen. Betriebe haben ver- stärkt den Anreiz, möglichst effizient und effektiv zu wirtschaften. Dies ist nur möglich, wenn der Kosten-, Innovations- und Kapazitätsauslastungsnut- zen möglichst effizient gestaltet wird.
Die Betriebe sind daher gefordert, alle Bereiche eines Unternehmens zu glo- balisieren. Neue Kooperationsformen entstehen, was eine neue Tendenz der zukünftigen Betriebswirtschaftslehre darstellt. So nehmen die Koopera- tionen von Unternehmen sowie strategischen Unternehmenspartnerschaf- ten deutlich zu.
Mit der Liberalisierung der Märkte änderte sich alles schlagartig. Ein „abge- stecktes“ Absatzgebiet, wie z. B. früher in der Energiewirtschaft, gibt es nicht mehr. Der Markt ist Europa oder die Welt, d. h. weg von der Regionalisierung hin zur Globalisierung, vom Monopol zum Wettbewerb, vom Verkäufer- markt zum Käufermarkt. Die Rollen der Anbieter wandeln sich fundamental.
In einem liberalisierten Markt kann der Kunde frei wählen. Der Preis ist dabei die wesentliche Entscheidungsgröße. Die Anbieter können hierauf oftmals aufgrund der begrenzten Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung nur mit Preisnachlässen und entsprechenden Gegensteuerungsmaßnahmen sowohl auf der Kosten- als auch auf der Erlösseite reagieren.
Die Unternehmen müssen diese Herausforderungen aktiv annehmen und sich immer mehr auf den Wettbewerb ausrichten. Die vorher vorhandenen streng hierarchischen Organisationsstrukturen werden aufgebrochen, Füh- rungsebenen verflacht. Dies hat, nicht nur für den Zuschnitt der Arbeitsauf- gaben, sondern besonders für das Personalmanagement einschneidende Veränderungen zur Folge. Daher ist entscheidend, die Mitarbeiter bei allen anstehenden Maßnahmen in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Nur mit qualifizierten Mitarbeitern, ihrer Kreativität, ihrer Einsatzbereitschaft und Flexibilität, ist der erforderliche Wandel zu schaffen.
Deshalb legen die Unternehmen immer mehr Wert darauf, die Potenziale der Mitarbeiter systematisch zu erfassen, zu fördern, weiter zu entwickeln und optimal zu nutzen. Denn nicht nur die Fähigkeiten, sondern besonders das Engagement der Mitarbeiter und ihre Kompetenz, sind im globalen Wettbewerb entscheidende Erfolgsfaktoren.
1.2.3 Einfluss des Rechtssystems auf die Betriebe
Ebenso wie die Gesellschaft sind auch Betriebe in ein Rechtssystem einge- ordnet. Ein Rechtssystem gibt den Betrieben Rahmendaten für sämtliche Entscheidungen der Betriebe vor – sowohl national als auch international gesehen. Die Rechtsform gibt das Außenverhältnis der Betriebe zu ihren Kunden, Lieferanten und Gläubigern vor, aber auch das Innenverhältnis zwi- schen Gesellschaftern, Anteilseignern und Mitarbeitern.
Das Rechtssystem bestimmt weiterhin die Form des Betriebs. Die Wahl der Rechtsform zählt zu den langfristig wirksamen unternehmerischen Entschei- dungen.
Folgende Faktoren fließen in diese Entscheidung mit ein:
− Rechtsgestaltung und Haftung,
− Leitungsbefugnisse (Vertretung nach außen und Geschäftsführung nach innen),
− Gewinn- und Verlustbeteiligung,
− Finanzierungsmöglichkeiten mit Eigen- und Fremdkapital,
− Steuerbelastung,
− Vorschriften zum Jahresabschluss,
− Aufwendungen der Rechtsform bei Gründung, Kapitalerhöhung und Rechnungslegung.
Auf Basis dieser Faktoren wird entschieden, welche Rechtsform ein Betrieb haben soll. Die Auswahl erfolgt in der Regel unter steuerlichen bzw. be- triebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. So ist die Wahl der betrieblichen Rechtsform zunächst eine Entscheidung zwischen Einzelunternehmen und Gesellschaft.
Die Form der Einzelunternehmung ist eine beliebte Rechtsform. Ein Einzel- unternehmer kann auf der einen Seite uneingeschränktes Recht genießen, ist jedoch auf der anderen Seite voll haftbar für jede Art von Risiko. Er allein hat für die Aufbringung von Kapital Sorge zu tragen. Die meisten Einzelun- ternehmen findet man in den Betriebsarten Handwerk und Einzelhandelsbe- trieb. Diese Rechtsform ist angebracht, solange kein hoher Kapitalbedarf nö- tig wird.
Ein erhöhter Kapitalbedarf lenkt den Fokus mehr auf eine weitere Rechts- form: die Gesellschaft. Hier wird grundsätzlich zwischen zwei Formen unter- schieden:
1. Personengesellschaft: Hier steht die Person, die das Unternehmen leitet und persönlich für alle Unternehmensverbindlichkeiten haftet, als Gesellschafter im Vordergrund. Zu den Personengesellschaften gehören folgende Rechtsformen:
o Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR),
o Offene Handelsgesellschaft (OHG),
o Kommanditgesellschaft (KG),
o Partnergesellschaft (PartG).
2. Kapitalgesellschaft: Hier steht das Kapital im Vordergrund. Die Ge- sellschafter können, müssen aber keine persönliche Mitarbeit im Be- trieb leisten. Die Gesellschafteranteile sind in der Regel übertragbar, ohne dass das Gesamtkapital der Gesellschaft beeinflusst wird. Zu den Kapitalgesellschaften gehören folgende Rechtsformen:
o Aktiengesellschaft (AG),
o Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA),
o Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).
Erweist sich die ausgewählte Rechtsform eines Betriebes seinen Gegeben- heiten nicht mehr angemessen, so kann sie durch Umwandlung geändert werden. Geregelt sind die Möglichkeiten der Umwandlung im HGB (Handels- gesetzbuch) sowie im GmbH-Gesetz.
1.2.4 Einfluss des Steuersystems auf die Betriebe
Betriebe sind nicht nur in ein rechtliches, sondern auch in ein steuerliches Rahmenwerk eingeordnet.
Steuern sind laut der Abgabenordnung, die die allgemeinen verfahrensrecht- lichen Steuervorschriften zusammenfasst, Geldleistungen, die der Steuer- pflichtige ohne Anspruch auf eine Gegenleistung an den Staat zu entrichten hat.
Steuererhebung bedeutet somit für einen Betrieb, dass ihm Zahlungsmittel entzogen werden. Schon deshalb sind bei unternehmerischen Handlungen die steuerlichen Vorschriften und die hiermit zusammenhängenden Be- und Entlastungen in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Um die Wirkun- gen der Besteuerung auf unternehmerische Handlungen analysieren zu kön- nen, ist es wichtig, die jeweils relevanten Steuerarten bestimmen zu können.
Erst dann kann der steuerliche Einfluss auf die jeweiligen Entscheidungen beschrieben werden.
Das deutsche Steuersystem besteht aus einer Vielzahl von Steuerarten (Viel- steuersystem). Die grundsätzlich unternehmerisch relevanten Steuern kön- nen nach
− wirtschaftlichen Entscheidungsgrößen (Gewinn, Vermögen etc.) und
− zugehöriger Besteuerungsbasis (Bemessungsgrundlage) eingeteilt werden.
Derzeit betrieblich relevant sind folglich folgende Formen von Steuern:
1. Einkommensteuer (ESt): Versteuert wird das Einkommen aller natürli- chen Personen. Die Frage, wer steuerpflichtig ist, ist eindeutig festgelegt.
§ 1 EStG definiert: „Natürliche Personen, die im Inland einen Wohnsitz oder ihren gewöhnlichen Aufenthalt haben, sind unbeschränkt einkom- menssteuerpflichtig.“
2. Körperschaftssteuer (KSt): Dies ist die Einkommenssteuer der juristi- schen Personen, deren Gewinn versteuert wird. Körperschaftssteuer- pflichtig sind unter anderem Kapitalgesellschaften, Erwerbs- und Wirt- schaftsgenossenschaften oder Stiftungen. Der Gewinn wird nach den Vorschriften des Körperschaftsteuergesetzes (KStG) ermittelt. Der Steu- ersatz beträgt seit dem 1.1.2008 15 % (früher 25 % bzw. 40 %), die Ge- samtbelastung einschließlich 5,5 % Solidaritätszuschlag also 15,825 %.
3. Gewerbeertragssteuer (GewSt): Versteuert werden der Gewerbeertrag und das Gewerbekapital eines Gewerbebetriebes, das im Inland betrie- ben wird. Für den Betrieb stellt diese Steuer eine Betriebsausgabe dar.
Die Gewerbesteuer selbst war im Gegensatz zur Körperschaftsteuer für vor dem 31. Dezember 2007 endende Erhebungszeiträume als Betriebs- ausgabe abzugsfähig. Nach diesem Zeitpunkt wird die Gewerbesteuer generell, also sowohl bei der Gewerbesteuer selbst als auch bei der (Ein- kommen- und) Körperschaftsteuer, vom Betriebsausgabenabzug ausge- nommen (§ 4 Abs. 5b EStG-Neu). Handelsrechtlich ist die Gewerbesteuer weiter Betriebsausgabe, sie stellt nunmehr jedoch steuerrechtlich eine nicht abzugsfähige Betriebsausgabe da.
4. Umsatzsteuer (USt)/Mehrwertsteuer (MwSt.): Versteuert werden sämt- liche Umsätze. Der Umsatzsteuersatz beträgt 19 %, der ermäßigte Steu- ersatz (z. B. auf Lebensmittel, Bücher, Zeitungen, Fahrkarten und Tier- nahrung) 7 %. Die umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen können die Umsatzsteuer, die sie selbst bezahlt haben (Vorsteuer), mit der verein- nahmten Umsatzsteuer verrechnen, so dass sie letztendlich den Diffe- renzbetrag (Zahllast) an das Finanzamt abzuführen haben. Ihre eigene Belastung ist damit gleich Null, weil die Umsatzsteuer für sie lediglich ei- nen durchlaufenden Posten darstellt. Die Unternehmen ziehen somit die Umsatzsteuer – kostenlos – für den Staat ein. Tatsächlich bezahlen muss sie jedoch der Endverbraucher, da dieser kein Recht hat, Vorsteuer ab- zuziehen. Hinzu kommt, dass er keine Umsatzsteuereinnahme hat.
1.2.5 Die wichtigsten Anspruchsgruppen im marktwirtschaftli- chen Umfeld
Die Anspruchsgruppen (engl. Stakeholders) für Betriebe sind vielfältig. Jede Gruppe hat unterschiedliche Ansprüche und Erwartungen. Aufgabe der Be- triebe ist es, diese in ein Gleichgewicht zu bringen.
Die wichtigsten Formen von Anspruchsgruppen können folgendermaßen un- terschieden werden:
Absatzmarkt Beschaffungsmarkt
Kunden Mitarbeiter
Konkurrenz Kapitalgeber
Lieferanten
Tabelle 1 – Betriebliche Anspruchsgruppen (eigene Darstellung)
Wichtigste Anspruchsgruppe für die Betriebe ist der Kunde, der Produkte bzw. Leistungen erwartet, die auf seine Bedürfnisse abgestimmt sind. Zu- nehmend interessiert er sich auch für die Art der Produktion, für Entsor- gungsfragen oder die Unternehmensphilosophie. Entsprechend seinem Kaufverhalten sind die Betriebe gezwungen, sich seinen Bedürfnissen anzu- nähern bzw. anzupassen.
Die Konkurrenz ist groß – und wird immer größer. Jeder Betrieb ist gezwun- gen, sich von der Konkurrenz durch besondere Leistungen und ein besonde- res Image abzuheben. Die konkurrierenden Betriebe erwarten trotz hohem Druck eine faire Zusammenarbeit auf dem Markt.
Die Mitarbeiter haben sich von einer gering geschätzten und abhängigen Ar- beitskraft zu einem selbstbewussten Arbeitnehmer entwickelt, der nicht nur einen angemessenen Lohn und gute Sozialleistungen für seine Arbeit erwar- tet, sondern zunehmend Wert auf Faktoren wie Ethik, Unternehmenskultur und Umweltverträglichkeit legt. Der Mitarbeiter interessiert sich, im besten Fall identifiziert er sich sogar mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens. Jeder Unternehmer weiß inzwischen, dass ein hochmoti- vierter und zufriedener Mitarbeiter sein wichtigstes Kapital ist. Daher wer- den zunehmend Investitionen in die Qualifizierung und ähnliches getätigt.
Neben den Mitarbeitern spielen insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Kapitalgeber eine sehr bedeutende Rolle. Dazu zählen Banken, In- vestoren, Aktionäre oder Venture Capital Gesellschaften. Diese können sich entweder am Unternehmen als Gesellschafter oder sich als Außenstehende finanziell – bspw. im Rahmen von Krediten – beteiligen.
Die Lieferanten versorgen Betriebe mit den für den Produktionsprozess be- nötigten Produktionsfaktoren. In den vergangenen Jahren kann deutlich festgestellt werden, dass eine gut funktionierende Lieferantenbeziehung ebenso in die Entscheidung über Erfolg und Misserfolg einfließen kann. Für einen Betrieb stehen bei der Auswahl der Lieferanten vor allem Preise, Qua- lität und Verlässlichkeit im Vordergrund, da man sich insbesondere zu Be- ginn der Wertschöpfungskette keine Verzögerungen erlauben kann.
1.3 Wirtschaften in Betrieben
Im Sinne der Betriebswirtschaft erstellen Betriebe Wirtschaftsgüter aus dem Grund, dass sie Gewinne und Einkommen erzielen wollen. Ziel in diesem Zu- sammenhang ist die Befriedigung potenziell unendlicher Bedürfnisse der Menschheit.
1.3.1 Bedürfnisse als Ursache des Wirtschaftens
Die Entstehung und Weiterentwicklung von Bedürfnissen hat in den vierzi- ger Jahren des vorigen Jahrhunderts der Psychologe Abraham Maslow im Rahmen der sogenannten Bedürfnispyramide beschrieben . Maslow hat im Rahmen seiner Studien festgestellt, dass die wesentlichen menschlichen Be- dürfnisse in einer Hierarchie geordnet sind. Dieser Ansatz hat eine starke Verbreitung gefunden, obwohl er empirisch nicht nachgewiesen werden konnte.
Maslows Grundüberlegungen waren, dass hierarchisch höherrangige Be- dürfnisse erst dann befriedigt werden, wenn die jeweils untergeordneten Bedürfnisse befriedigt worden sind (Dringlichkeitsordnung). In dieser Rei- henfolge kann auch eine Stufe übersprungen werden, doch muss sich natür- lich auch ein Mensch auf der fünften Stufe immer wieder um seine physio- logischen Bedürfnisse kümmern.
Die Bedürfnisse sind im Einzelnen folgende:
− Im Rahmen der physiologischen Bedürfnisse steht das reine biologi- sche Überleben im Vordergrund. Beispiele sind Hunger oder Durst.
− Was die Sicherheitsbedürfnisse betrifft, so steht der Schutz vor nega- tiven Einflüssen wie Krankheit, Angriffen und von allem, was ich be- reits in der ersten Stufe erreicht habe, im Vordergrund. Beispiele sind Willkür oder Drohung.
− Zu den Zugehörigkeitsbedürfnissen zählt der Wunsch, einer Gemein- schaft anzugehören. Ein Beispiel sind Freundschaft und Geselligkeit.
− Bei den Wertschätzungsbedürfnissen geht es um die Anerkennung der eigenen Person. Würde und Respekt können als Beispiel genannt
− In der letzten Stufe geht es um die Selbstverwirklichungsbedürfnisse, d. h. das Streben nach Selbstverwirklichung. Auf dieser Stufe ist die freie Entfaltung der Persönlichkeit das Grundmotiv für menschliches Handeln.
Abbildung 5 – Bedürfnispyramide (eigene Darstellung)
Um die Bedürfnisse auf allen Ebenen befriedigen zu können, sind jeweils be- stimmte Güter herzustellen. Daher ist es Aufgabe der Betriebe, die Bedürf- nisse der Menschen mit Hilfe der Konsumentenforschung zu ermitteln und entsprechende Güter herzustellen bzw. anzubieten. Betriebe werden in die- sem Zusammenhang zu effizientem und effektivem Wirtschaften gezwun- gen, um somit den Herausforderungen einer permanenten Bedürfnisbefrie- digung und einer Ressourcenknappheit der Rohstoffe begegnen zu können.
Weiterhin können aus der Bedürfnispyramide zahlreiche Ansätze für die Führung von Mitarbeitern oder überhaupt für den Umgang mit Menschen abgeleitet werden.
1.3.2 Zielsystem von Unternehmen
Ein Unternehmen ist in erster Linie ein Wirtschaftsbetrieb. In dieser Eigen- schaft verfolgt es vorrangig ökonomische Ziele.
Die Gesamtheit der ökonomischen Ziele einer Unternehmung wird als Ziel- konzeption bezeichnet, die aus drei Zielkategorien besteht:
− Leistungsziele (bspw. Beschaffungs- oder Produktionsziele),
− Finanzziele (bspw. Investitions- oder Finanzierungsziele),
− Erfolgsziele (bspw. Umsatz- oder Gewinnziele).
Beispiel
Leistungsziele:
- Reduzierung der Einkaufspreise um 1,5 % bis 31.12.Jahr X - Reduzierung der Ausschussquote um 5 % bis 31.03.Jahr X + 1.
Finanzziele:
- Investition von 500 Mio. € in neue Standorte bis 31.12. Jahr X + 1.
- Liquiditätssteigerung durch Verkürzung der Zahlungsziele.
Erfolgsziel:
- Umsatzsteigerung von 5 % bis 31.12. Jahr X
Übung - Zielsysteme
Welche Leistungs-, Finanz- und Erfolgsziele werden in dem Unternehmen verfolgt, in dem Sie tätig sind?
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Online-Campus und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
Langfristige sowie effiziente Zielkonzeptionen werden zunehmend wichti- ger, insbesondere in Hinblick auf die steigende Anzahl externer und interner Faktoren, denen die Betriebe ausgesetzt sind. Im Rahmen der Konzeptionie- rung kommt es insbesondere darauf an, bereits im Voraus die möglichen Re- aktionen der Wettbewerber in das eigene Vorgehen einzukalkulieren (Stra- tegiebildung).
Unternehmensstrategien sind Vorstellungen darüber, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und potenziellen Stärken einsetzen bzw. seine Schwä- chen abbauen kann.
Dies muss immer mit dem Blick über den Tellerrand hinaus erfolgen, sprich externe Faktoren und Umwelteinflüsse sowie Trendentwicklungen müssen berücksichtigt werden. Mit Hilfe einer optimalen Strategiebildung erhält ein Betrieb die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren und sich somit von der Konkurrenz abzuheben.
Der Prozess der Strategiebildung gliedert sich in zwei Phasen:
1. Umweltanalyse: Externe Chance und Risiken werden analysiert.
2. Unternehmensanalyse: Interne Stärken und Schwächen werden er- mittelt (siehe auch SWOT-Analyse).
Übung - Strategiebildung
Machen Sie sich Gedanken über eine mögliche Strategiebil- dung in Ihrem Unternehmen. Notieren Sie sich zur Umwelt- und Unternehmensanalyse entsprechende Beispiele.
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Online-Campus und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
Ein Betrieb verfolgt in der Regel folgende Zielsetzungen, auf die in den wei- teren Abschnitten näher eingegangen wird:
1. ökonomisches Prinzip, 2. Wirtschaftlichkeit, 3. Produktivität, 4. Rentabilität, 5. Liquidität, 6. Sicherheit,
7. Unternehmensethik
8. ökologische Nachhaltigkeit.
Die Gewichtung der einzelnen Zielsetzungen ist im Rahmen der betriebli- chen Strategiebildung näher zu definieren.
1.3.3 Ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeit und Produktivität
Im Zentrum des Wirtschaftens steht die Frage nach dem optimalen Einsatz bzw. der optimalen Verwendung von Wirtschaftsgütern. In diesem Zusam- menhang wird das Spannungsverhältnis von knappen Ressourcen einerseits und den unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen andererseits sehr deut- lich.
Es erscheint bei Güterknappheit rational, stets so zu handeln, dass
− mit einem gegebenen Aufwand an Wirtschaftsgütern ein möglichst hoher Ertrag erzielt wird (Maximumprinzip), oder
− der nötige Aufwand, um einen bestimmten Ertrag zu erzielen, mög- lichst gering gehalten wird (Minimumprinzip).
Beispiel
Maximumprinzip: Mit einer Tankfüllung Benzin im Auto möglichst weit (maximal) fahren.
Minimumprinzip: Ein gegebenes Ziel mit dem geringsten (minimalem) Benzinverbrauch des Autos zu erreichen.
Die Kombination des Maximum- und Minimumprinzip wird auch als ökono- misches Prinzip bezeichnet.
Wertmäßiger Ausdruck des ökonomischen Prinzips ist die Wirtschaftlichkeit.
Wirtschaftlichkeit besagt, dass sich das wirtschaftliche Handeln für einen Betrieb zwingend lohnen muss. Sie betrachtet Relationen aus wertmäßigen Einsatz- und Ausbringungsgrößen.
Wirtschaftlichkeit = (Wert Output) / (Wert Input)
Im Gegensatz zur Produktivität kann hier als eindeutige Maxime ein Wert größer 1 gefordert werden. Ist der Output nicht größer 1, so hat der Betrieb unwirtschaftlich gearbeitet.
Die Produktivität misst die mengenmäßige Ergiebigkeit der im Produktions- prozess genutzten Produktionsfaktoren.
Ihr Ziel ist es, ein optimales Mengenverhältnis zwischen eingesetzten Gütern und herausgebrachten Gütern (in Stück bzw. physikalischen Maßeinheiten oder in Mengen-/Zeitrelation) zu erreichen. Die Zielformulierung hängt hier von den betrachteten Maßeinheiten ab.
Produktivität = (Menge Output) / (Menge Input)
Betriebe streben danach, den Input zur Erzielung eines gegebenen Outputs bei optimalem Ergebnis zu reduzieren.
Im Rahmen der Produktivität können Teilproduktivitäten gebildet werden.
Dadurch wird das Produktionsergebnis auf nur einen der produktiven Fakto- ren bezogen, etwa auf den Faktor „Arbeit“ oder den Faktor „Kapital“.
Arbeitsproduktivität = Produktionsergebnis / Arbeitseinsatz
Kapitalproduktivität = Produktionsergebnis / Sachkapitaleinsatz
1.3.4 Rentabilität, Liquidität und Sicherheit
Neben den strategischen Zielen ökonomisches Prinzip, Wirtschaftlichkeit und Produktivität verfolgen Betriebe weitere drei Ziele:
Mit der Rentabilität wird der durch das unternehmerische Handeln entste- hende Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital gemessen. Man kann verschiedene Arten der Rentabilität unterscheiden:
Eigenkapitalrendite = Gewinn / Eigenkapital
Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / (EK + FK) Umsatzrendite = Gewinn / Umsatz
Die Rentabilität des Betriebes ist die Voraussetzung für die langfristige be- triebliche Existenzsicherung. In der Praxis treten jedoch teilweise Zielkon- flikte zwischen der Liquidität und der Rentabilität auf.
Eine Rentabilitätsplanung stellt kalkulierte Kosten den prognostizierten Um- sätzen gegenüber. Kreditinstitute erwarten in der Regel vor einer Kreditzu- sage eine Rentabilitätsplanung für mindestens die ersten drei Geschäfts- jahre.
Kostenarten/Monate Jan 20xx Feb 20xx März 20xx Gesamt Wareneinsatz
Personalkosten
Angestellte/Aushilfen Lohnnebenkosten Fortbildung
Freie Mitarbeiter/ Ho- norarkräfte
Raumkosten Miete
Nebenkosten Reparaturen Energiekosten
Heizung
Wasser/Abwasser Strom
Zinsen AfA
Dienstleistungen
Telekommunikation GEMA
Bankgebühren Postgebühren Versicherungen
Rechts- und Bera- tungskosten
Beiträge (IHK, DSSV) Reinigung
Werbung Leasing Bürobedarf KFZ-Kosten Sonstige Kosten Summe
Tabelle 2 – Kostenvorschau (eigene Darstellung)
1. Geschäfts- jahr
% 2. Geschäfts- jahr
% 3. Geschäfts- jahr
% Umsätze netto
./. Wareneinsatz (netto)
Rohgewinn I ./. Personalkosten ./. Geschäftsführer- gehalt
Rohgewinn II ./. sonstige Kosten Erweiterter Cashflow ./. Zinsaufwand Cashflow ./. AfA
Betriebsergebnis vor Steuern
Tabelle 3 – Schema Rentabilitätsplan (eigene Darstellung)
Eine weitere Aufgabe bzw. Zielsetzung der Betriebe ist es, im Rahmen ihres Finanzmanagement wenigstens so viel Finanzkapital zur Verfügung zu stel- len, dass die bereits eingegangenen Zahlungsverpflichtungen termingerecht erfüllt und die geplanten Investitionen bezahlt werden können.
Die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens wird mit der Kennzahl der Liqui- dität ausgedrückt.
Liquidität ist eine Grundvoraussetzung für das Überleben eines Betriebes.
Gemessen werden kann die Liquidität mit Liquiditätszahlen, die liquide Mit- tel in das Verhältnis zu fälligen Verbindlichkeiten setzen.
Die Liquiditätsplanung ein wichtiger Teil der Finanzplanung. Die Zahlungsbe- reitschaft eines Unternehmens ist von vielen Faktoren, wie z. B. der Zah- lungsmoral der Kunden, abhängig. Um Zahlungsengpässe frühzeitig erken- nen und vermeiden zu können, sollte eine Liquiditätsplanung erstellt wer- den. Dabei werden alle Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge, auch die geplanten Vorgänge (z. B. Investitionen), berücksichtigt.
1. Monat 2. Monat … Summe (1) Anfangsbestand an liquiden
Mitteln Einzahlungen:
Umsatzerlöse
Aufnahme von Krediten sonstige Einzahlungen (2) Summe Liquiditätszugang Auszahlungen:
Investitionen Personal
Waren/Material Miete/Pacht Leasing Zinsen Steuern
sonstige Betriebsausga- ben
(3) Summe Liquiditätsabgang Über-/Unterdeckung
(1 + 2 + 3)
Tabelle 4 – Schema Liquiditätsplan (eigene Darstellung)
Übung - Forderungsausfälle
Kalkulieren Sie bei Ihrer Liquiditätsplanung auch die Forde- rungsausfälle mit ein. Bei in welchem Durchschnitt in % liegen diese in Ihrer Branche?
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Online-Campus und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
Mit dem Faktor der Sicherheit ist das Streben nach Vermeidung von Risiken und Ungewissheiten gemeint.
1.3.5 Unternehmensethik
„Was du nicht willst, das man dir tu‘, das füg‘ auch keinem anderen zu!“
Rücksicht nehmen, fair handeln, sich sozial verhalten – all diese Verhaltens- grundsätze können nicht nur auf Individuen, sondern auch auf Betriebe an-
Unternehmensethik …
… im Umgang mit den Wettbewer- bern
Beispielsweise durch
− Einhaltung aller Gesetze und Vorschriften,
− Transparenz bei der Ver- tragsgestaltung,
− termingerechte und kunden- orientierte Leistungen.
… im Umgang mit den Kunden
Beispielsweise durch
− keine Manipulation bzw.
kein Hintergehen des Kun- den (bspw. durch Lockvogel- methoden),
− faire Produktangebote und Transparenz über Pro- duktentstehung und -qualität.
… im Umgang mit den Mitarbeitern
Beispielsweise durch
− Sicherheit am Arbeitsplatz,
− Recht auf Aus- und Weiterbil- dung auf allen Ebenen,
− Schutz der Persönlichkeit je- des Mitarbeiters.
… im Umgang mit der Umwelt
Beispielsweise durch
− sparsamen Umgang mit wertvollen und nicht wert- vollen Ressourcen,
− Energiesparen durch neue Techniken,
− Wiederverwertbarkeit be- stimmter Güter.
… in der Kommunikationspolitik
Beispielsweise durch
− vollständige und faire Kom- munikation von Unterneh- menstatbeständen nach au- ßen,
− Ehrlichkeit beim Einsatz von Kommunikationsmitteln wie bspw. Werbung.
… in der Produkt- und Preispolitik
Beispielsweise durch
− umweltverträgliche und res- sourcenschonende Produk- tion,
− kein Ausnutzen von Mono- polsituationen.
Abbildung 6 – Unternehmensethik (eigene Darstellung)
Übung - Unternehmensethik
Hat Ihr Unternehmen seine ethischen Grundsätze veröffent- licht? Recherchieren Sie und falls Sie fündig werden, wie be- werten Sie diese?
Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Online-Campus und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen.
Dies beinhaltet das Streben nach moralisch gutem und gerechtem Verhalten im Rahmen betrieblichen Wirtschaftens. Unternehmensethik hat zum Ziel, handlungsleitende Normen im Sinne einer Selbstverpflichtung – d. h. über die geltenden Gesetze hinaus – in Kraft zu setzen.
Ethisches Verhalten wird in immer mehr Unternehmensbereichen, bspw. bei Themen wie Umweltschutz, Personalentwicklung, Arbeitsplatzsicherung und Sozialverträglichkeit, verlangt.
Die ethischen Grundsätze werden in der Regel im Leitbild eines Unterneh- mens festgelegt. Dadurch sind sie sowohl bei allen Anspruchsgruppen inner- halb, aber auch außerhalb des Unternehmens zu erkennen. Jedoch hilft es nicht, ethische Grundsätze nur auf Papier zu bringen bzw. in Geschäftsstra- tegien zu integrieren. Entscheidend ist, dass sie im alltäglichen Handeln ge- lebt werden.
In der obigen Abbildung werden Beispiele für den praxisorientierten Einsatz ethischen Verhaltens aufgezeigt.
1.3.6 Ökologische Nachhaltigkeit
Es entsteht zunehmend der Druck, aber auch der Bedarf, ökologisch sowie ökonomisch nachhaltig zu wirtschaften. Ökologische Leitbilder und Strate- gien prägen zunehmend das Betriebsklima. Das Prinzip der ökologischen Nachhaltigkeit zieht sich idealerweise durch die gesamte Wertschöpfungs- kette – d. h. von der Planung bis zur Kontrolle.
In diesem Zusammenhang müssen Betriebe sich die Frage stellen, welche umweltpolitischen Instrumente in welchen Bereichen besonders gut geeig- net sind und zum bestmöglichen Ergebnis führen. Ziel ist es, festgelegte Um- weltqualitäten mit möglichst niedrigen Kosten zu erreichen.
Das Prinzip der ökologischen Nachhaltigkeit hat auch Auswirkungen über die Wertschöpfungskette hinaus, so bspw. auf den betrieblichen Personalbe- reich. Laut aktueller Meldungen soll der Einsatz umweltfreundlicher Techno- logien sowie alternativer Energien positive Folgen für die Arbeitsplatzsitua- tion in Unternehmen haben (Quelle: Studie des US-amerikanischen „World- watch-Institutes“). Allein auf dem Sektor der Wind- und Sonnenenergie rechnen die Wissenschaftler mit weltweit 1,7 Millionen neuen Arbeitsplät- zen in den nächsten 20 Jahren. Solche Untersuchungen bestätigen, dass der traditionelle Konflikt zwischen Ökologie und Ökonomie so weit wie möglich überwunden ist.
Beispiele ökologischer Nachhaltigkeit
− Vermeidung von Leerfahrten durch Sammelfahrten bei vielen kleinen Lieferungen,
− Schulung von umweltschonenden Fahrtechniken,
− optimiertes Zuschneiden der Materialien (weniger Reste),
− Beschaffung von natürlich abbaubaren Materialien.
1.4 Ausgewählte Trends in der Betriebswirtschaft
Die Automatisierung der Datenverarbeitung und der Produktion hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Auch wenn in diesem Zusammenhang Maschinen verstärkt die Arbeit übernehmen, die einst Menschenhände er- ledigt haben, so sind die Möglichkeiten des Wirtschaftens im Zuge der Auto- matisierung deutlich gestiegen. Für die Betriebe hat die Automatisierung nicht nur Auswirkungen auf den Produktionsprozess, sondern auf alle Unter- nehmensbereiche.
1.4.1 Technologische Dynamik/E-Commerce
Die technologische Dynamik zeigt sich deutlich im Rahmen der Entwicklung neuer Medien, des Internets, Intranets und Extranets sowie digitaler Pro- dukte und Services. Zusätzlich ist der Handel über das Internet (E-Commerce) in den vergangenen Jahren rapide angestiegen.
Bis 2010 hatte der Internethandel einen durchschnittlichen Zuwachs von 30
% pro Jahr. In den folgenden Jahren nahm der Anteil stetig zu Der Umsatz durch den Internethandel lag z.B. zehn Jahre später bei fast 50 % im Kon- sumgüterbereich. Begleitet durch diese Trends wächst derzeit eine Genera- tion von Arbeitnehmern heran, die es gewohnt ist, neue Medien zum Lösen von Problemen heranzuziehen und ihren Informations- und Kommunikati- onsbedarf zu einem großen Teil im Internet zu befriedigen. Multimedia und lebenslanges Lernen erfordern deshalb innovative Geschäftsmodelle im Rahmen des elektronischen Geschäftsverkehrs, die den Kunden gegenüber bisherigen Leistungen einen relevanten Zusatznutzen („added Value“) bie- ten.
Als Effekt des E-Commerce erwarten die Betriebe eine Reduzierung der Pro- zesskosten durch die Vermeidung von Medienbrüchen, d. h. durch eine ver- besserte Integration. Zusätzlich können erhebliche Nutzenpotenziale durch die Schaffung neuer Vertriebswege über das Internet entstehen.
Es zeigt sich immer mehr, dass die technologische Dynamik im Rahmen des E-Commerce alles andere als von kurzfristiger Erscheinung ist. Vielmehr
zeichnet sich bereits ab, dass E-Commerce zu wesentlichen Veränderungen des Marktgeschehens führt und Neukonstruktionen der betrieblichen Ge- schäftsprozesse nach sich zieht.
1.4.2 Kosten- und Innovationsdruck
Parallel zur steigenden technologischen Dynamik ist ein deutlich stärker werdender Wettbewerb zu erkennen. Eine direkte Folge ist, dass Betriebe einem verstärkten Innovationsdruck unterliegen. Nur durch Innovationen, ob produkt- oder prozessbezogen, kann den zunehmenden Einflussfaktoren effizient und erfolgreich begegnet werden. Es kommt immer mehr darauf an, Zeit, Kosten und Qualität zu optimieren und somit den Produktionspro- zess zu beschleunigen bzw. den Produktabsatz zu erhöhen.
Innovationen müssen geplant, organisiert und langfristig gesteuert werden.
Betriebe richten Forschungsabteilungen ein, Know-how über den Markt wird immer wichtiger und Frühwarnsysteme zur Erkennung von Verände- rungen werden installiert. Qualitätsmanagement rückt im Zusammenhang mit einem steigenden Innovationsdruck auch immer mehr in den Fokus.
Dennoch birgt ein zielstrebiger Innovationsdrang auch seine Gefahren für die Betriebe. Laut Expertenmeinungen verdrängt das Streben nach techni- scher Einmaligkeit ein sinnvolles Kostenbewusstsein. Betriebe sind in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und anziehender betrieblicher Rahmenbedin- gungen gefordert wie nie zuvor, eine strategische Kostenorientierung an den Tag zu legen – in allen betrieblichen Bereichen.
Der Kostendruck ist derzeit aufgrund der schwachen Konjunktur sehr groß.
Daher tendieren immer mehr Unternehmen zur Lösung des Outsourcings, d.
h. Ausgliederung bestimmter Teile der Geschäftsprozesse.
Oft sehen Betriebe im Outsourcing die schnellste Möglichkeit, die Mitarbei- terzahlen drastisch zu reduzieren und die Kosten variabler zu gestalten. Da im Zuge der schwachen Konjunktur bei vielen Betrieben die Nachfrage und damit auch die Einnahmen sehr stark gesunken sind, belasten große und starre Kostenblöcke wie die Computer- und Datenverarbeitungssysteme die Unternehmen heute mehr als noch vor einigen Jahren.
Entscheidend für erfolgreiches Outsourcing ist eine klare Strategie und Defi- nition der Schnittstellen. Die Gefahr ist, dass Betriebe zu viele ihrer Aktivitä- ten abgeben – insbesondere Aktivitäten, die sehr nah am Kunden sind – und somit ihre Möglichkeiten einschränken, schnell reagieren zu können. Vo- raussetzung für einen erfolgreichen Ablauf ist, dass die Betriebe genau die Nahtstelle zwischen internem Prozess und Kundenbetreuung definieren.
Es können drei Formen des Outsourcings unterschieden werden:
1. Im Rahmen des selektiven Outsourcings wird ein bestimmter Teil ei- ner Leistung oder Unternehmensfunktion an einen externen Leis- tungsanbieter ausgegliedert. Der Leistungsanbieter ist in diesem Fall nur für die Leistungserbringung dieser Unternehmensteilfunktion zu- ständig.
Beispiel
Kleinunternehmen lassen häufig die Entgeltabrechnung von einem Steuerberater durchführen.
2. Beim kompletten Outsourcing findet eine vollständige Auslagerung einer Leistung in ein externes Unternehmen statt. Es werden auch Ressourcen, Aufträge und Managementverantwortung an den Leis- tungsanbieter weitergegeben. Der Leistungsanbieter erbringt im Hinblick auf die ausgelagerte Unternehmensfunktion einen Full Ser- vice.
Beispiel
Eigener Fuhrpark wird aufgelöst, Transporte von Lieferanten und Transporte an Kunden werden von einem beauftragten Logistikdienst- leister übernommen.
3. Business Process Outsourcing.
Beispiel
Callcenter.
1.4.3 Internationalisierung/Globalisierung
Globalisierung ist mittlerweile zu einem Modewort geworden und wird mit unterschiedlichen Vorstellungen, Erwartungen und Ängsten verbunden.
Globalisierung ist die Intensivierung transnationaler Beziehungen in den un- terschiedlichen Bereichen Ökonomie, Politik, Kultur, Kommunikation und Ökologie.
Neu an dieser Entwicklung sind vor allem das Ausmaß und die schnellere Zu- nahme des globalen Beziehungsgeflechtes. Dies bewirkt wachsende Konkur- renz auf globalen Märkten, nicht nur für Konsumgüter, sondern vor allem auch für Dienstleistungen. Der Gestaltungsrahmen der Nationalstaaten wird enger, zunehmend werden Grenzen überschritten und Arbeitsplätze verla- gert.
Das Thema Globalisierung bzw. Internationalisierung ist nach wie vor kont- rovers diskutiertes Gebiet – ob im Unternehmens-, Gesellschafts- oder Poli- tikumfeld. Befürworter der Globalisierung sehen in den meisten Industrie- und Entwicklungsländern zum Großteil unverzichtbare Chancen und deutli- che Vorteile für Produzenten und Konsumenten.
Diejenigen, die der Globalisierung negativ gegenüberstehen, stellen die fol- genden sozialen, aber auch wirtschaftlichen und ökologischen Risiken in den Vordergrund der Argumentation, so bspw. den Wegfall von Arbeitsplätzen oder sinkende Realeinkommen durch ruinöse Konkurrenz oder soziales Dumping. Dennoch überwiegen betrieblich gesehen die Vorteile.
Durch die größere internationale Arbeitsteilung steigen nicht nur Einkom- men in Niedriglohnländern, sondern auch in denjenigen Ländern, die inno- vative Investitions- und Konsumgüter in hoher Qualität zu wettbewerbsfähi- gen Preisen anbieten können. Zudem steigen die Produktvielfalt und Aus- wahlmöglichkeiten an - mit der Folge von Qualitäts- und Preisvorteilen.
Diese gesellschaftlichen und individuellen Vorteile sind, so sehen es die Be- fürworter der Globalisierung, nur dann gefährdet, wenn Regierungen falsche ordnungspolitische Entscheidungen fällen, die Entfaltung der Märkte behin- dern und sich weigern, althergebrachte Strukturen mit ihren destruktiven Kosten- und Steuerkonsequenzen den neuen Erfordernissen anzupassen.
Übung - Globalisierung
Sind Ihnen Beispiele/Entscheidungen aus Ihrem Unterneh- men bekannt, die sich auf die Globalisierung zurückführen lassen?
1.4.4 Ökologisierung
Ökologie taucht verstärkt in Verbindung mit betriebswirtschaftlichen Aspek- ten auf. So ist sie bspw. allgegenwärtig im Rahmen von Forschung und Lehre, Unternehmensprojekten, im Unternehmensalltag oder im gesetzlichen und steuerlichen Zusammenhang .
Ökologie wird definiert als die Wissenschaft von den Beziehungen der Indivi- duen bzw. Betriebe zur umgebenden Außenwelt. Der damit zusammenhän- gende Prozess wird als Ökologisierung bezeichnet.
Die gesamte Wertschöpfungskette – von der Beschaffung über die Produk- tion bis hin zum Absatz bzw. Marketing – kann unter ökologischen Gesichts- punkten betrachtet werden. So hat z. B. eine ökologische Beschaffung nicht nur kostenorientiert im herkömmlichen Sinne zu sein, sondern auch Ziele wie die Ressourcenschonung und optimales Recycling zu berücksichtigen.
Die ökologischen Bedingungen des wirtschaftlichen Handelns haben bedeu- tende Auswirkungen auf die strategische Planung eines Unternehmens. Die Betriebsleitung muss sich einerseits bei ihren operativen und strategischen Entscheidungen an den bestehenden Umweltschutzregelungen orientieren.
Auf der anderen Seite bietet sich im Zuge der Ökologisierung für die Betriebe die Chance, z. B. durch die Entwicklung von Produkten oder Produktionsver- fahren zum verbesserten Schutz der Umwelt, ihre Geschäftstätigkeiten aus- zuweiten. Es ist anzustreben, Produktionsprozesse möglichst umweltscho- nend zu gestalten und den Einsatz von Rohstoffen und Energien ökologisch sinnvoll und kostensparend im Rahmen des Produktionsprozesses zu sen- ken.
All diese Bestrebungen haben jedoch nicht den gewünschten Effekt, wenn der Blickwinkel nicht über den betriebswirtschaftlichen Tellerrand hinaus er- weitert wird. Es müssen zunächst global geltende Rahmenbedingungen fest- gelegt werden, bevor den einzelnen Betrieben in den Ländern dieser Welt abverlangt werden kann, gegen eine weltweite Konkurrenz ökologische Ziele in den Vordergrund ihres Wirtschaftens zu stellen. Daher ist der Trend zur Ökologisierung mit einem gewissen „Aber“ zu betrachten.
1.4.5 Veränderungsmanagement/Change Management
Der Berufsalltag von Managern wird immer stärker von zahlreichen neuen Herausforderungen und sich veränderte Bedingungen geprägt. Unterneh- men, die im zunehmenden Wettbewerb überleben wollen, sind gezwungen, sich laufend einem sich immer schneller ändernden Umfeld – d. h. Verände- rungen – anzupassen.
Aktuelle Veränderungen bzw. Herausforderungen für Unternehmen sind:
1. Produktivität und Qualität sind wettbewerbsrelevanter als je zuvor.
Motivation, Kooperation und Kommunikation sind unterstützende Faktoren, um dieses Ziel zu erreichen.
2. Kosten müssen so minimal wie möglich gehalten werden. Erreicht werden kann dies durch Straffung der Produktpalette sowie durch Vereinfachung von Abläufen.
3. Es wird zunehmend eine Nähe zum Markt und zum Kunden gefor- dert, was eine Verkürzung der Wege verlangt.
4. Das Streben nach raschen Reaktionsfähigkeiten und einer hohen Fle- xibilität macht die Verlagerung operativer Entscheidungskompeten- zen immer wichtiger.
In diesem Zusammenhang hat sich der Begriff des Veränderungsmanage- ment bzw. Change Management als eigenständige Unternehmensdisziplin entwickelt.
Change Management wird definiert als ein Prozess des Sich-Anpassens. Dies beinhaltet die Lenkung und Steuerung von tiefgreifenden Veränderungspro- zessen in Betrieben. Change Management erfordert Denken in Prozessen, nicht in Strukturen. Veränderungsprozesse in Unternehmen zu initiieren und erfolgreich umzusetzen, entscheidet zunehmend über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens.
Eine wesentliche Aufgabe hinsichtlich dieser Herausforderungen ist es, zu analysieren, wo der Betrieb steht bzw. wie er sich verändern muss, um die- sen erfolgreich begegnen zu können. Die Analyse steht zu Beginn eines Ver- änderungsprozesses. Wie der weitere Ablauf optimalerweise aussieht, kann nur schwer definiert werden.
Mögliche folgende Schritte können sein:
1. Definition der Vision und strategischen Ziele.
2. Bedarfsanalyse.
3. Analyse der Stärken und Schwächen sowie Untersuchung der Rah- menbedingungen.
4. Konzeptionierung von Maßnahmen.
5. Realisierung der Maßnahmen und Stabilisierung der Ergebnisse.
6. Kontrolle der Maßnahmen und gegebenenfalls Verbesserungsmaß- nahmen.